N° 1864

        ——

        ASSEMBLÉE NATIONALE

CONSTITUTION DU 4 OCTOBRE 1958

ONZIÈME LÉGISLATURE

Enregistré à la Présidence de l'Assemblée nationale le 14 octobre 1999.

AVIS

PRÉSENTÉ

      AU NOM DE LA COMMISSION DE LA DÉFENSE NATIONALE ET DES FORCES ARMÉES (1) , SUR LE PROJET DE loi de finances pour 2000 (n° 1805)

      TOME XI

COMPTES SPÉCIAUX DU TRÉSOR

PAR M. Loïc BOUVARD,

Député.

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(1) La composition de cette commission figure au verso de la présente page.

                      Voir les numéros : 1861 (annexe n° 40)

        Lois de finances.

        La commission de la défense nationale et des forces armées est composée de :

        M. Paul Quilès, président ; MM. Didier Boulaud, Arthur Paecht, Jean-Claude Sandrier,
        vice-présidents
         ; MM. Robert Gaïa,
        Pierre Lellouche, Mme Martine Lignières-Cassou, secrétaires ; MM. Jean-Marc Ayrault, Jacques Baumel, Jean-Louis Bernard, André Berthol, Jean-Yves Besselat, Bernard Birsinger, Jacques Blanc, Jean-Marie Bockel, Loïc Bouvard, Jean-Pierre Braine, Philippe Briand, Jean Briane, Antoine Carré, Bernard Cazeneuve, Gérard Charasse, Guy-Michel Chauveau, Alain Clary, Charles Cova, Michel Dasseux, Jean-Louis Debré, François Deluga, Claude Desbons, Philippe Douste-Blazy, Jean-Pierre Dupont, François Fillon, Christian Franqueville, Yves Fromion, Yann Galut, René Galy-Dejean, Roland Garrigues, Henri de Gastines, Bernard Grasset, Elie Hoarau, François Hollande, Jean-Noël Kerdraon, François Lamy, Claude Lanfranca, Jean-Yves Le Drian, Georges Lemoine, François Liberti, Jean-Pierre Marché, Franck Marlin, Jean Marsaudon, Christian Martin, Guy Menut, Gilbert Meyer, Michel Meylan, Jean Michel, Charles Miossec, Alain Moyne-Bressand, Jean-Claude Perez, Robert Poujade, Michel Sainte-Marie, Bernard Seux, Guy Teissier, André Vauchez, Emile Vernaudon, Jean-Claude Viollet, Michel Voisin, Aloyse Warhouver, Pierre-André Wiltzer, Kofi Yamgnane.

      INTRODUCTION 5

      I. — LES COMPTES SPÉCIAUX DU TRÉSOR QUI CONCERNENT LA DÉFENSE RECOUVRENT DES ENJEUX INDUSTRIELS, FINANCIERS ET STRATÉGIQUES DIVERS 7

      A. LES CRÉDITS BUDGÉTAIRES DES COMPTES DE COMMERCE DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE ÉVOLUENT DE FAÇON TRÈS DIFFÉRENTE 7

        1. Les moyens concernant les subsistances militaires (compte 904-01) régressent de façon significative 10

        2. Les crédits relatifs aux exploitations industrielles des ateliers aéronautiques de l’État (compte 904-03) baissent de façon sensible 11

        3. Les volumes budgétaires concernant la DCN (compte 904-05) subissent une diminution assez faible malgré une baisse d’activité inquiétante 12

        4. Les dotations budgétaires des approvisionnements des armées en produits pétroliers (compte 904-20) sont en croissance 15

      B. LE COMPTE D’AFFECTATION SPÉCIALE REFLÈTE LA POLITIQUE INDUSTRIELLE DE L’ÉTAT DANS LE DOMAINE DE L’ARMEMENT 15

        1. Le compte 902-24 est le support principal mais non exclusif des recompositions du capital public des industries d’armement 16

          a) les recettes de la privatisation d’Aérospatiale-Matra ont transité par ce compte 16

          b) Les évolutions de la participation de l’État dans le capital de Thomson-CSF ne sont pas retranscrites sur ce compte 17

        2. Les dotations en capital à Giat Industries sont également prélevées sur ce compte 18

      II. — LES RÉFORMES EN COURS DES SERVICES INDUSTRIELS DE L’ÉTAT ET DU SECTEUR PUBLIC DE L’ARMEMENT DIVERGENT MALGRÉ DES ENJEUX SIMILAIRES 21

      A. LA PRIVATISATION PEUT ÊTRE MISE AU SERVICE DES RESTRUCTURATIONS INDUSTRIELLES COMME L’ILLUSTRE L’EXEMPLE D’AÉROSPATIALE-MATRA 21

        1. Cette démarche répond à une véritable stratégie industrielle 22

          a) La fusion Aérospatiale-Matra a rassemblé certains pans d’un secteur industriel auparavant morcelé 22

          b) Cette restructuration industrielle nationale s’inscrit résolument dans une perspective européenne 24

        2. Aérospatiale a-t-elle été appréciée à sa juste valeur ? 27

          a) Le montage financier de la fusion entre Aérospatiale et Matra Hautes Technologies est complexe 27

          b) L’évaluation d’Aérospatiale s’est faite dans un contexte défavorable à la société nationale 28

      B. LA TRANSFORMATION DU SYSTÈME DE GESTION DE LA DCN NE SUFFIT PAS À ASSURER SON AVENIR 30

        1. Le fonctionnement de la DCN reste entravé par de sérieux handicaps 30

        2. La réorganisation interne amorcée à la DCN lui permettra de faire face à certaines de ses difficultés 32

          a) La réorganisation interne conduite depuis un an doit être poursuivie 32

          b) Le « plan d’entreprise » adopté en 1999 vise à favoriser une évolution du mode de fonctionnement de la DCN 34

        3. La transformation de la DCN en service à compétence nationale, annoncée le 12 mai 1999, se révèle insuffisante face aux enjeux 36

          a) La transformation de la DCN en service à compétence nationale ne déserre que faiblement le carcan statutaire 36

          b) Le régime juridique de compte de commerce ne permet pas de répondre à l’urgence d’alliances industrielles nécessaires 37

          c) Un changement de statut de la DCN apparaît non seulement indispensable mais également possible 39

          d) Le statut d’établissement public industriel et commercial (EPIC) est une réponse inadaptée aux défis qui s’adressent à la DCN 40

          e) Le statut de société nationale avec ouverture du capital est un objectif qu’il faut chercher à atteindre rapidement 41

      CONCLUSION 43

      EXAMEN EN COMMISSION 45

      ANNEXES 52

      ANNEXE I : DÉPENSES, RECETTES ET SOLDE DES COMPTES DE COMMERCE DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE EN 1998 53

      ANNEXE II : BUDGETS VOTÉS ET RÉALISATIONS DES COMPTES DE COMMERCE DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE 54

        MESDAMES, MESSIEURS,

        Les mécanismes financiers qui régissent les services industriels et commerciaux du ministère de la Défense et les procédures qui permettent aux crédits votés par le Parlement de devenir des ressources de comptes de commerce ou des apports en capital, sont d’une grande complexité. La présentation d’un avis sur les comptes spéciaux du trésor par la Commission de la Défense a pour finalité d’en étudier les mécanismes et d’en apprécier les conséquences pour la Défense.

*

* *

        Un an après la décision de la Commission de la Défense d’étudier dans un premier rapport (n°1114) ce domaine particulièrement technique, votre rapporteur tient à souligner à nouveau la difficulté de son exercice, du fait du caractère largement dérogatoire des règles qui régissent les comptes spéciaux du trésor par rapport aux principes budgétaires classiques. Ces comptes dérogent aux principes d’unité et d’universalité, les articles 23 à 29 de l’ordonnance organique du 2 janvier 1959 permettant de rapprocher certaines recettes de certaines dépenses afin de mieux suivre le déroulement d’opérations précises. De plus, ils contournent le principe d’annualité car leur solde peut être reporté d’année en année.

        Les quatre comptes de commerce gérés par le ministère de la Défense constituent, cette année encore, l’essentiel du présent avis. Les comptes 904-01 « Subsistances militaires » et 904-20 « Approvisionnement des armées en produits pétroliers » s’inscrivent dans le processus de la professionnalisation des armées. Le compte 904-03 « Exploitations industrielles des ateliers aéronautiques de l’État » a fait l’objet de réformes internes dignes d’intérêt. Le compte 904-05 « Direction des Constructions Navales » retiendra plus que les autres notre attention, du fait des adaptations statutaires annoncées par le Gouvernement et de l’urgence d’alliances indispensables que cette administration n’est pas en mesure de nouer.

        La pertinence du statut de compte de commerce pour des activités confrontées à une internationalisation croissante est une nouvelle fois en cause. Dans son référé du 17 octobre 1990, la Cour des Comptes avait relevé les contradictions de ce cadre budgétaire avec la gestion d’activités industrielles de grande ampleur. Peut-on persister à croire que la Direction des Constructions Navales et, dans une moindre mesure, le Service de la Maintenance Aéronautique sont en mesure, à statut constant, de s’adapter aux contraintes stratégiques et industrielles actuelles ? Il est permis d’en douter.

        Quel contraste entre une réforme de la DCN qui ne déserre pas son étau statutaire, et la restructuration audacieuse du secteur aéronautique national par la fusion d’Aérospatiale et de Matra Hautes Technologies en un groupe privatisé ! Comment ne pas comparer ces deux faces d’une même politique industrielle ?

        Le compte d’affectation spéciale 902-24, relatif aux « produits de cessions de titres, parts et droits de sociétés », géré par le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie entre dans le champ du présent avis. D’un strict point de vue patrimonial, il convient également d’apprécier les modalités financières de la création d’Aérospatiale-Matra.

*

        Votre rapporteur examinera donc des problèmes aussi essentiels que l’avenir de la construction navale militaire en France, le processus de recomposition de l’industrie aéronautique nationale ou les difficultés de Giat Industries. Après avoir présenté le cadre budgétaire des différents comptes spéciaux du trésor intervenant dans le domaine de la Défense, le présent avis s’intéressera aux réformes du secteur public de l’armement et des services industriels de l’État liés à la Défense. Soulignant les contraintes que fait peser le statut de compte de commerce sur la modernisation et l’adaptation de la DCN, il tentera d’identifier les conditions de survie de cette dernière dans un environnement en pleine mutation.

*

        * *

        I. — LES COMPTES SPÉCIAUX DU TRÉSOR QUI CONCERNENT LA DÉFENSE RECOUVRENT DES ENJEUX INDUSTRIELS, FINANCIERS ET STRATÉGIQUES DIVERS

        Deux catégories de comptes spéciaux du trésor intéressent le ministère de la Défense. Le compte d’affectation spéciale 902-24 géré par le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie s’y rattache au même titre que les quatre comptes de commerce qui concernent directement des activités liées à la Défense nationale.

        L’examen des comptes spéciaux du trésor permet de présenter un aperçu global de la situation du secteur français de l’armement.

          A. LES CRÉDITS BUDGÉTAIRES DES COMPTES DE COMMERCE DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE ÉVOLUENT DE FAÇON TRÈS DIFFÉRENTE

        L’ordonnance organique du 2 janvier 1959 dispose que les comptes de commerce retracent « des opérations de caractère industriel ou commercial effectuées à titre accessoire par les services publics de l’État ». Les services non dotés d’une personnalité juridique propre peuvent ainsi exercer des activités pour lesquelles les règles habituelles du droit budgétaire et de la comptabilité publique ne sont pas adaptées.

        Le régime juridique des comptes de commerce prévoit les dérogations suivantes aux principes classiques qui régissent les finances publiques :

        — présenter un découvert en fin d’exercice, sous réserve d’une autorisation préalable du Parlement, comme ce fut le cas en 1999 pour les comptes 904-01 « subsistances militaires » et 904-20 « approvisionnement des armées en produits pétroliers » qui ont reçu respectivement une autorisation de découvert de 50 et 300 millions de francs ;

        — déroger au principe d’annualité budgétaire, leur solde (qu’il soit positif ou négatif) pouvant être reporté à l’exercice suivant ;

        — appliquer le principe de l’unité de compte, le compte étant
        ainsi alimenté indistinctement par les différents chapitres budgétaires, contrairement à la règle de spécialité des crédits ;

        — établir des résultats annuels selon les règles du plan comptable général (article 26 de l’ordonnance organique de 1959), cette obligation favorisant le contrôle du Parlement, de la Cour des Comptes et des ministères gestionnaires.

        Ces éléments de réelle souplesse comptable ont conduit à choisir le statut de compte de commerce pour la gestion de nombreuses activités industrielles et commerciales rattachées au ministère de la Défense qui gérait, en 1999, quatre des dix comptes de commerce encore existants.

        Le projet de loi de finances pour 2000 envisage un montant de dépenses nettes d’environ 15,9 milliards de francs pour les comptes
        n° 904-01, 904-03, 904-05 et 904-20, soit 8,45 % des dépenses du ministère de la Défense.

        TROIS DES QUATRE COMPTES DE COMMERCE DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE RÉGRESSENT DE 1999 À 2000 ; SEUL LE COMPTE « APPROVISIONNEMENT EN PRODUITS PÉTROLIERS » EST EN PROGRESSION.

      (en millions de francs)

      Comptes de commerce
      gérés par le ministère de la Défense

      Recettes - Dépenses

      Évolution en %
      1999 - 2000

       

      Loi de Finances Initiale
      pour 1999

      Projet de Loi de Finances pour 2000

       

      904-01 Subsistances militaires

      670

      520

      - 22,4

      904-03 Exploitations industrielles
      des ateliers aéronautiques militaires

      1 740

      1 628

      - 6,4

      904-05 Constructions navales
      de la marine militaire

      11 624

      11 350

      - 2,4

      904-20 Approvisionnements
      des armées en produits pétroliers

      2 200

      2 380

      + 8,2

      TOTAL CATEGORIE

      16 234

      15 878

      - 2,2

        Les comptes de commerce 904-01, 904-03, 904-05 et 904-20 recouvrent des réalités très diverses tant pour leur domaine d’activité, que pour les modalités de leur fonctionnement et les masses financières qu’ils gèrent.

      PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DU STATUT
      DE COMPTE DE COMMERCE

      I. — Mise en place des crédits

      · Autorisations d’engagement générées par les commandes reçues des clients.

      · Crédits de paiement constituant les ressources de trésorerie.

          Les emprunts étant interdits et les découverts limités (loi de finances), les financements de compte s’effectuent par avances et acomptes sur commande.

      II. — Avantages

      · Non assujettissement à certains principes budgétaires :

              – annualité ;

              – spécialité (les crédits sont affectés à des opérations) ;

              – non-affectation (toutes les recettes compensent toutes les dépenses).

          · Non assujettissement aux contraintes de la nomenclature d’exécution budgétaire.

      · Ordonnateur principal délégué : le gestionnaire du compte.

      III. — Obligations

      · Respect du principe d’antériorité : toute dépense doit être autorisée.

          · Respect des règles de finances publiques (séparation de l’ordonnateur et du comptable).

      · Assujettissement aux taxes foncières et professionnelles.

          · Tenue de la comptabilité générale par la présentation de documents de synthèse et d’un rapport annuel de gestion.

      · Comptabilité analytique organisée autour de l’axe « produit-activité-client ».

      IV. — Limites

      · Financement :

              – interdiction de recourir à l’emprunt ;

              – interdiction de recourir au découvert pour la DCN et le SMA.

      · Autofinancement restreint.

      · Personnels :

              – interdiction de licencier et/ou embaucher (du fait de la gestion des effectifs budgétaires) ;

              – interdiction de rémunérer directement le personnel.

          · Activités non budgétaires : interdiction, sauf dérogation, de financer des études ou prototypes pour la DCN et le SMA.

            1. Les moyens concernant les subsistances militaires (compte 904-01) régressent de façon significative

        Le compte de commerce 904-01 « subsistances militaires » a été créé par la loi du 26 août 1943. Géré par le commissariat de l’armée de Terre, il retrace l’achat, le conditionnement, le stockage et la cession aux corps de troupe et autres parties prenantes relevant du ministère de la Défense et des départements approvisionnés par celui-ci, de toutes les denrées ou matières nécessaires aux services des vivres, des fourrages, du chauffage et de l’éclairage.

        Le régime juridique de compte de commerce se justifie dans ce cas. Il donne au Commissariat de l’armée de Terre la souplesse et l’efficacité indispensables à l’entretien d’un stock de denrées périssables. Il permet donc de réaliser très rapidement des suppléments d’approvisionnements nécessaires aux opérations extérieures et en temps de crise. L’effort de réduction de ses coûts de fonctionnement a été poursuivi en 1999 et maintenu pour 2000. Il vise à favoriser une meilleure gestion interne du compte sans que le statut ne soit remis en cause. Cette modernisation de sa gestion doit être poursuivie.

        Le compte 904-01 reçoit, en recettes, le produit des cessions effectuées aux divers corps de troupe ou organismes consommateurs. Il supporte, en dépense, le prix d’achat des denrées et différentes matières relevant de son objet, le remboursement au budget général des dépenses de personnel et les frais généraux du service.

        En 1999, les prévisions de recettes et de dépenses de ce compte étaient évaluées à 670 millions de francs. Le projet de loi de finances initiale pour l’année 2000 envisage une réduction de 150 millions, correspondant à une baisse d’activité de 22,4 % qui affecte principalement la ligne budgétaire des vivres. La diminution des effectifs en personnels appelés résultant de la professionnalisation et le transfert des approvisionnements des forces stationnées outre-mer sur l’économat de l’armée expliquent cette baisse.

            2. Les crédits relatifs aux exploitations industrielles des ateliers aéronautiques de l’État (compte 904-03) baissent de façon sensible

        Créé par la loi du 30 décembre 1952, ce compte retrace les recettes et les dépenses afférentes aux réparations, modifications, fabrications et prestations diverses effectuées sur des matériels aériens par les ateliers industriels de l’aéronautique de l’État et les produits des aliénations et transferts d’affectation de biens immobiliers et des aliénations et cessions de biens mobiliers affectés à l’exploitation de ces ateliers.

        La loi de finances initiale pour 1999 avait prévu un niveau de recettes et de dépenses de 1 740 millions de francs. Le projet de budget pour l’année 2000 s’établit à 1 628 millions de francs, soit une baisse de 6,4 % qui résulte essentiellement de la diminution des prestations à l’armée de l’Air (- 2,9 %) et à l’Aéronavale (- 15,15 %). Toutefois, le plan de charge du service de la maintenance aéronautique (SMA) reste relativement stable.

L’ACTIVITÉ DU SMA NE CONNAÎT PAS DE FLUCTUATION MAJEURE DEPUIS 1996

      (en millions d’heures)

       

      1996
      (réalisé)

      1997
      (réalisé)

      1998
      (réalisé)

      1999
      (estimé)

      2000
      (prévu)

      AIA Bordeaux

      0,982

      0,947

      0,979

      0,983

      0,896

      AIA Clermont-Ferrand

      1,224

      1,155

      1,288

      1,325

      1,227

      AIA Cuers Pierrefeu

      0,916

      0,947

      0,919

      0,989

      0,957

      Total

      3,122

      3,049

      3,186

      3,297

      3,080

        Ce service évolue dans un environnement concurrentiel. Aussi doit-il être compétitif. La part de marché qu’il détient dans les différentes activités militaires de la maintenance aéronautique varie de 20 % dans le domaine des équipements, à 60 % pour les moteurs et 45 % pour la maintenance des cellules d’aéronefs. Son chiffre d’affaires s’établit à 1 721 millions de francs et ses effectifs s’élèvent à 3 445 personnes.

        Pour préserver l’équilibre comptable et financier du SMA, plusieurs réformes ont été initiées :

        — plan stratégique, en 1997, fixant des objectifs annuels retranscrits dans le budget prévisionnel et établissant une diversification par les exportations qui ne peuvent cependant excéder 15 % du chiffre d’affaires sur les cinq ans à venir ; ce modèle de planification budgétaire semble pertinent ;

        — contractualisation des rapports entre les clients et le fournisseur sur l’ensemble des équipements, globalisation des autorisations d’engagement et adoption d’une comptabilité analytique ; grâce à cette démarche, le SMA est parvenu à maîtriser ses contraintes de gestion en 1999.

            3. Les volumes budgétaires concernant la DCN (compte 904-05) subissent une diminution assez faible malgré une baisse d’activité inquiétante

        Le compte de commerce n° 904-5 « Constructions navales de la marine militaire » a été créé par la loi de finances initiale pour 1968. Toutefois, la loi de finances initiale pour 1998 en a extrait les activités étatiques de la DCN (planification, expertise, suivi des programmes essentiellement).

        Ce compte est crédité, en recettes, du produit des cessions de matériels et de constructions navales aux services clients, du montant des réparations, prestations de services, études et recherches effectuées pour leur compte et du produit des ventes de biens mobiliers et immobiliers affectés à l’exploitation du service des constructions navales.

        Il supporte, en dépenses, le coût des achats de matières premières, outillages et matériels consommables ou utilisables, le règlement des commandes de fabrications, de constructions et de réparations navales placées dans l’industrie, le coût de renouvellement des immobilisations, les frais de fonctionnement du service, les versements au titre des activités d’exportation (prévus par l’article 62 de la loi de finances pour 1979) et les remboursements des dépenses de personnel au budget général.

        Pour permettre une meilleure lisibilité des relations entre le compte de commerce de la DCN et le budget de la Défense, le projet de loi de finances pour l’année 2000 définit une nouvelle nomenclature budgétaire, ce dont votre rapporteur se félicite.

        Désormais, chaque ligne de recettes du compte de commerce correspond, sauf exceptions, à un chapitre budgétaire.

      Nomenclature
      CST

      Intitulés

      Chapitres et articles budgétaires

      Ligne 1

      Espace, Construction des systèmes d’information et de communication

      51.61 art. 35.36.67

      Ligne 2

      Constructions d’ouvrages relatifs aux forces nucléaires

      51.71 art. 31.32.70

      Ligne 3

      Équipements de la flotte

      53.81 art. 62.63.66.67.68.69.71.73

      Ligne 4

      Ouvrages d’infrastructure

      54.41 art. 57

      Ligne 5

      Soutien des forces

      55.11 art. 31.37

      Ligne 6

      Adaptation des structures industrielles

      55.11 art. 38

      Ligne 7

      Opération d’entretien programmé des matériels

      55.21 art. 33

         

      34.05 art. 30

         

      34.20 art. 31.32

      Ligne 8

      Cessions aux administrations (y compris le ministère de la Défense)

       

      Ligne 9

      Cessions extérieures aux administrations (clients français et étrangers)

       

      Ligne 10

      Recettes diverses ou accidentelles

       

        Pour les dépenses, la nomenclature est à présent identique à celle déjà utilisée par la comptabilité publique.

      Chapitre 1

      Achats de matières et prestations de services directs

      Chapitre 2

      Services extérieurs

      Chapitre 3

      Autres services extérieurs

      Chapitre 4

      Impôts, taxes et versements assimilés

      Chapitre 5

      Charges de personnel

      Chapitre 6

      Autres dépenses de gestion courante

      Chapitre 7

      Charges financières

      Chapitre 8

      Dépenses exceptionnelles

      Chapitre 9

      Renouvellement des immobilisations

      Chapitre 10

      Versement au budget général

        Les recettes et les dépenses ont été estimées par la loi de finances pour 1999 à 11 624 millions de francs ; elles devraient connaître une diminution assez faible selon les prévisions du projet de budget pour 2000, à 11 350 millions de francs.

        Toutefois, le plan de charge des constructions neuves passe de 5,1 à 4,1 millions d’heures de travail. Cette diminution d’activité significative de 18,4 % devrait poser de sérieux problèmes à certains établissements tels que celui de Brest. L’entretien de la flotte, la diversification et les exportations baissent également de façon très sensible (de 7,1 à 4,6 millions d’heures de travail pour les activités liées à l’exportation) et les recettes qui y sont liées devraient diminuer de 160 millions de francs par rapport aux prévisions de 1999.

LE PLAN DE CHARGE PRÉVISIONNEL DE LA DCN DIMINUE DE FAÇON DRASTIQUE DEPUIS QUATRE ANS

      (en millions d’heures)

      Activité

      1993

      1994

      1995

      1996

      1997

      1998

      1999

      2000

      2001

      Etudes et constructions neuves

      12,6

      11,4

      10,9

      10,3

      9,5

      7,2

      5,1

      4,1

      4,4

      Entretien

      9

      8,7

      8,5

      8,8

      8,6

      6,0

      6,3

      6,1

      6,4

      Export et divers

      3,8

      4,7

      4,5

      4,9

      4

      5,4

      7,1

      4,6

      3,9

      Total

      25,4

      24,8

      23,9

      24

      22,1

      18,6

      18,5

      14,8

      14,7

        Cette évolution affecte plus particulièrement le volume des achats de matières et des prestations de services directes. Le financement des mesures de dégagement des cadres à 52 ans maintient les charges de personnel à un niveau stable alors même que la diminution des effectifs se poursuit.

            4. Les dotations budgétaires des approvisionnements des armées en produits pétroliers (compte 904-20) sont en croissance

        Le compte de commerce 904-20 « approvisionnements des armées en produits pétroliers » a été créé par la loi du 20 décembre 1984. Il a pour objet de retracer, en recettes, les cessions de produits pétroliers, les revenus de l’exploitation de l’oléoduc Donges-Metz, et les recettes diverses. En dépenses, il identifie l’achat des produits pétroliers, le remboursement des frais engagés par le budget de la Défense pour des cessions à des gouvernements étrangers, et les charges d’exploitation de l’oléoduc Donges-Metz.

        Le projet de loi de finances pour l’année 2000 prévoit une croissance de 8,1 % des crédits affectés à ce compte, leur montant passant de 2 200 à 2 380 millions de francs l’an prochain, ce qui s’explique par l’augmentation des approvisionnements en produits pétroliers induite par la participation française à la KFOR, déployée au Kosovo.

        Le compte de commerce s’est révélé bien adapté pour isoler et retracer les opérations du Service des Essences des Armées (SEA), dont le volume est directement affecté par les fluctuations imprévisibles des cours du baril et du dollar. Ce régime juridique a également démontré sa pertinence en facilitant le rôle de leader logistique de la France lors des opérations extérieures des forces armées françaises et étrangères, comme c’est le cas pour la KFOR au Kosovo.

        Une transformation de ce compte de commerce n’apparaît pas souhaitable, quand bien même l’internationalisation de l’activité du SEA est susceptible de s’accentuer.

          B. LE COMPTE D’AFFECTATION SPÉCIALE REFLÈTE LA POLITIQUE INDUSTRIELLE DE L’ÉTAT DANS LE DOMAINE DE L’ARMEMENT

        A la différence du compte de commerce, qui vise à permettre l’affectation des recettes aux dépenses et la compensation entre différents chapitres budgétaires, le compte d’affectation spéciale a pour unique objet de déroger au principe de non-affectation des recettes aux dépenses. Il est doté de crédits limitatifs et ne dispose pas d’une autorisation de découvert, même s’il existe quelques comptes d’affectation spéciale qui retracent des opérations à caractère temporaire.

        Le compte 902-24 a été créé par la loi de finances pour 1993. Son champ a été élargi par la loi de finances pour 1997 aux opérations autrefois imputées au compte 904-09 « Gestion de titres du secteur public et apports et avances aux entreprises publiques ». Reflétant la politique industrielle de l’État dans le domaine de l’armement, il retrace :

        — en recettes, le produit des ventes par l’Etat de titres, parts ou droits de sociétés ;

        — en dépenses, les dotations en capital, les avances d’actionnaire et autres apports aux établissements et entreprises publics, les dépenses relatives aux ventes de titres, de parts ou de droits de sociétés.

        Les flux constatés sur ce compte indiquent bien quelles sont les priorités de l’État pour l’industrie de l’armement. Celles-ci répondent à des considérations financières et ont une finalité stratégique.

            1. Le compte 902-24 est le support principal mais non exclusif des recompositions du capital public des industries d’armement

        Le ministère de la Défense est concerné de manière indirecte par ce compte qu’il ne gère pas. Le produit des cessions de participations, de titres et de droits de l’actionnaire public dans le secteur de l’armement y est affecté.

        Toutefois, la recomposition des participations de l’Etat dans les entreprises du secteur de l’armement ne transite pas nécessairement par le compte 902-24, comme l’atteste l’annonce de transferts croisés entre l’État et Alcatel de leurs participations dans Thomson-CSF et Framatome.

            a) les recettes de la privatisation d’Aérospatiale-Matra ont transité par ce compte

        La privatisation d’Aérospatiale-Matra a conduit l’Etat à vendre 19,3 % du capital du nouveau groupe dont 10 % détenus directement par le Consortium de réalisation (CDR), établissement public chargé de gérer les actifs sortis du Crédit Lyonnais. La cession des participations publiques a été réalisée de la façon suivante :

        — 8,6 % du capital réservés à des investisseurs institutionnels, sous la forme d’un placement garanti par un syndicat bancaire (PGG) aux prix de 128,57 francs par action ;

        — 8,4 % du capital mis en vente par procédure d’offre à prix ferme à des investisseurs individuels, au prix de 125,94 francs par action ;

        — 1,55 % du capital attribués à Lagardère SCA, au prix de 135,84 francs par action ;

        — 1,87 % du capital vendus aux salariés d’Aérospatiale, à un prix de 125,57 francs par action ;

        — 0,43 % du capital cédés, au prix de 125,94 francs l’action, à un fonds commun de placement d’entreprise réservé aux salariés de Matra Hautes Technologies.

        Au terme de l’opération, le montant des recettes nettes enregistrées au 30 août 1999 sur le compte 902-24 s’élevait à 9 439 millions de francs. Après déduction du reversement au profit de CDR participations, la recette nette de la privatisation d’Aérospatiale-Matra s’établit à 4 616 millions de francs pour l’État. Ce montant n’a pas été affecté au secteur public de l’armement, mais à divers besoins des entreprises publiques en capitaux (Réseau Ferré de France essentiellement).

            b) Les évolutions de la participation de l’État dans le capital de Thomson-CSF ne sont pas retranscrites sur ce compte

        A l’occasion de la privatisation de Thomson-CSF en 1998, aucune recette n’a été enregistrée en faveur de l’État sur le compte d’affectation spéciale 902-24. Le capital de l’entreprise a alors été recomposé au profit des groupes privés Alcatel (16,36 %) et Dassault Industries (6 %) en contrepartie de l’apport par ces derniers à Thomson-CSF d’actifs industriels visant à en renforcer la compétence dans le secteur de l’électronique de défense.

        Afin de constituer un grand pôle d’électronique professionnelle et de défense autour de Thomson-CSF, le Gouvernement a annoncé, le 29 juillet 1999, son intention de renforcer la position d’Alcatel dans le capital de l’entreprise. Les modalités de cette augmentation de la participation d’Alcatel viennent d’être définitivement fixées. Selon l’accord du 5 novembre 1999, Alcatel portera son niveau de participation à 25,3 % du capital de Thomson-CSF et se désengagera simultanément de Framatome en faveur de la Cogema, c’est-à-dire du secteur public. L’opération permettra à Thomson-CSF de nouer des alliances européennes et internationales, par ouverture de son actionnariat.

        Ces deux recompositions du capital éviteront à l’État et à Alcatel de mobiliser des ressources financières ou budgétaires. Ces échanges de participations ne devraient pas être réalisés avant la fin du premier semestre de l’an 2000 ni transiter par le compte 902-24.

            2. Les dotations en capital à Giat Industries sont également prélevées sur ce compte

        Les besoins en capital des entreprises publiques et assimilées sont estimés à 32 milliards de francs sur les années 1999 et 2000. Ils concernent notamment Giat Industries.

        Dix ans après le transfert des activités du compte de commerce « Groupement industriel des armements terrestres » (GIAT) à la société nationale Giat Industries, la situation de cet industriel semble toujours préoccupante.

        Selon les comptes de Giat Industries pour l’exercice 1998, son chiffre d’affaires s’élève à 7,2 milliards de francs contre 6,7 milliards en 1997 et ses pertes nettes atteignent 874 millions de francs contre un déficit de 2,85 milliards un an plus tôt. Mais ces chiffres ne traduisent pas une amélioration de la situation du groupe public d’armement. La hausse de quelque 500 millions de son chiffre d’affaires est due à une accélération des livraisons de chars Leclerc aux Émirats arabes unis. La réduction des pertes s’explique par l’absence de provisions aussi conséquentes que celles décidées en 1997 pour financer le plan stratégique, économique et social.

        Les tableaux ci après permettent de cerner l’ampleur des difficultés de Giat Industries par rapport à d’autres entreprises du secteur de l’armement, sachant que certaines d’entre-elles comme la Snecma ou la SNPE ont également l’État pour actionnaire quasi-exclusif.

BIEN QU’AYANT RÉDUIT SES EFFECTIFS DE PLUS D’UN TIERS, GIAT INDUSTRIES ACCUMULE LES PERTES

       

      1990

      1991

      1992

      1993

      1994

      1995

      1996

      1997

      1998

      Évolution des effectifs

      15 272

      17 850

      16 791

      17 112

      16 400

      16 358

      14 951

      10 937

      10 000

      Évolution des capitaux propres (en millions de F)

      2 652

      2 219

      1 675

      616

      - 2 378

      - 12 743

      - 10 977

      - 7 881

      *

      Évolution des investissements (en millions de F)

      -

      319

      555

      348

      848

      510

      270

      594

      *

      * Ces informations n’ont pas été fournies à votre rapporteur, les comptes 1998 n’étant pas alors arrêtés définitivement

L’ABSENCE DE RENTABILITÉ DE GIAT INDUSTRIES
EST INQUIÉTANTE

       

      Thomson
      CSF*

      Aérospatiale

      Snecma

      SNPE

      Giat
      Industries

      Résultat net/chiffre d’affaires 1998

      - 3,75 %

      2 %

      6 %

      1,8 %

      - 42,2 %**

      * Thomson-CSF a été privatisée durant l’été 1998
      ** Sur la base des comptes 1997

        Le montant total des recapitalisations opérées en faveur de Giat Industries depuis sa création s’élève à ce jour à 11,75 milliards de francs répartis comme suit :

        — 3,753 milliards de francs de dotations en capital en 1996, soit 37,5 millions de francs inscrits en dépense du compte d’affectation spéciale 902-24 et 3,716 milliards de francs provenant du chapitre 54-90 du budget des charges communes ;

        — 3,7 milliards de francs de dotations en capital en 1997, intégralement inscrits en dépense du compte 902-24 ;

        — 4,3 milliards de francs d’avances d’actionnaire en 1998.

        Aucun transfert de fonds publics n’a été réalisé en faveur de Giat Industries au titre de 1999. Toutefois, l’État devra poursuivre les recapitalisations dans les années à venir car les besoins prévisibles atteignent 7 milliards de francs. En effet, la loi fait obligation à l’actionnaire de reconstituer la moitié du capital social dans les deux ans après la prise de connaissance des pertes. Or, les provisions représentent actuellement 14,6 milliards de francs au total, soit 8,6 milliards pour couvrir les pertes sur les contrats émirati (7,6 milliards) et turc (700 millions), 3 milliards au titre du plan de retour à l’équilibre et 3 milliards au titre du plan stratégique et social.

        Ces indicateurs reflètent une situation très inquiétante qui n’est pas uniquement imputable à l’insuffisante capitalisation initiale de la société Giat Industries par l’État. Le choix d’une stratégie industrielle axée autour de la production d’un char de combat dont les spécificités ne correspondent peut-être plus autant que par le passé aux nécessités des forces européennes a indiscutablement pesé sur les perspectives d’avenir de Giat Industries. Parallèlement, l’État actionnaire n’a pas ouvert le capital de la société nationale aux industriels européens du secteur, conduisant cette dernière à un isolement de plus en plus manifeste dans un contexte de restructuration complète autour de Krauss Maffei et Wegmann d’un côté ainsi que de Vickers et Mowag de l’autre.

        Incontestablement, Giat industries a besoin de nouveaux apports financiers. Cette entreprise publique nécessite également des alliances. Dans les deux cas, il incombe à l’État de prendre ses responsabilités d’actionnaire exclusif.

      L’INDUSTRIE D’ARMEMENT TERRESTRE EN EUROPE, AUJOURD’HUI MORCELÉE,
      S’ENGAGE DANS DES RESTRUCTURATIONS

      A la différence des Etats-Unis, dont l’homogénéité du marché a permis très tôt un regroupement des acteurs industriels de l’armement terrestre, l’Europe présente un paysage industriel encore très morcelé.

      Dans le domaine des blindés, aux Etats-Unis, deux industriels, General Dynamics et United Defense, réalisent un chiffre d’affaires de plus de 11 milliards de francs, tandis que l’Europe compte une dizaine d’intervenants dont les chiffres d’affaires dans le secteur de l’armement terrestre varient de 7,2 milliards de francs pour le premier (Giat Industries) à environ 500 millions de francs pour les plus petits (le Suisse Mowag et l’Autrichien Steyr).

      Dans le secteur des munitions, les Etats-Unis disposent également de deux grands industriels, Alliant et Primex, avec chacun une activité d’environ 2 milliards de francs. L’Europe compte encore une vingtaine d’acteurs dont les chiffres d’affaires varient de 2 milliards de francs pour le plus important (Royal Ordnance) à quelques centaines de millions de francs pour ceux de plus petite dimension.

      Des rapprochements sont cependant en cours :

      — dans le domaine des blindés, il est vraisemblable que les deux principaux constructeurs allemands, Krauss Maffei et Wegmann s’allieront. Deux des trois compétiteurs britanniques, Vickers Defense System, GKN Defence et Alvis, devraient également fusionner dans les années à venir ;

      — sur le marché des munitions, le morcellement excessif entre Giat Industries, Rheinmetall et Royal Ordnance conduira nécessairement à un partenariat qui pourrait prendre la forme d’un groupement d’intérêt économique dans les domaines de la recherche et développement, de la maîtrise d’œuvre et de la commercialisation.

        II. — LES RÉFORMES EN COURS DES SERVICES INDUSTRIELS DE L’ÉTAT ET DU SECTEUR PUBLIC DE L’ARMEMENT DIVERGENT MALGRÉ DES ENJEUX SIMILAIRES

        L’environnement des industries françaises de l’armement évolue rapidement. Le secteur public et les services industriels de l’État n’échappent pas à cette tendance. Or, les adaptations encouragées par la puissance publique divergent selon les domaines concernés.

        Le secteur de l’aéronautique de défense a fait l’objet d’une restructuration industrielle importante marquée par le rapprochement d’Aérospatiale et de Matra Hautes Technologies au prix d’un désengagement partiel de l’État du capital d’Aérospatiale-Matra, puis par la fusion du nouveau groupe Aérospatiale-Matra avec DASA, annoncée le 14 octobre 1999. L’objectif est de favoriser l’émergence d’un groupe européen capable de rivaliser avec ses concurrents américains et de regrouper l’essentiel des activités européennes de l’aéronautique et l’espace de défense.

        A l’inverse, le secteur de la construction navale militaire est marqué par l’isolement de la DCN qui connaît de nombreuses difficultés. L’État cherche à la réformer, sans toutefois faire preuve d’autant d’audace.

        Aérospatiale, société de capitaux présente sur des marchés porteurs, diffère complètement de la DCN, administration d’État dont le plan de charge dépend des commandes de la Marine nationale. En dépit d’ambitions identiques pour maintenir une compétence nationale dans l’un et l’autre cas, le Gouvernement a retenu des stratégies opposées. Pourquoi les choix effectués pour les arsenaux de la DCN tranchent-ils autant avec ceux qui concernent le secteur de l’aéronautique de défense ? Cette différence de traitement se justifie-t-elle ?

          A. LA PRIVATISATION PEUT ÊTRE MISE AU SERVICE DES RESTRUCTURATIONS INDUSTRIELLES COMME L’ILLUSTRE L’EXEMPLE D’AÉROSPATIALE-MATRA

        Annoncée le 22 juillet 1998 et réalisée le 11 juin 1999, la fusion entre Aérospatiale et Matra Hautes Technologies s’inscrit dans un contexte de fusions industrielles majeures en Europe : British Aerospace (BAe) avec Marconi Electronic Systems puis DASA et CASA.

        Le regroupement d’Aérospatiale et de Matra Hautes Technologies a permis de rassembler et de renforcer les compétences françaises dans les domaines de l’aéronautique, l’espace et la défense.

        La privatisation de cet ensemble, requise par le groupe Lagardère, a également favorisé quatre mois plus tard une fusion avec DASA, donnant ainsi naissance au premier grand groupe européen de défense transnational.

        Mais les intérêts de l’État ont-ils été suffisamment préservés à l’occasion de l’estimation d’Aérospatiale ?

            1. Cette démarche répond à une véritable stratégie industrielle

        Le 9 décembre 1997, les chefs d’États et de gouvernements allemand, britannique et français avaient appelé de leurs vœux la naissance d’une industrie aéronautique européenne, civile et militaire. La création d’Aérospatiale-Matra s’inscrit dans cette dynamique.

            a) La fusion Aérospatiale-Matra a rassemblé certains pans d’un secteur industriel auparavant morcelé

        Au printemps 1998, l’industrie aéronautique française de défense était encore très dispersée, tandis que ses acteurs (Thomson-CSF, Aérospatiale, Matra Hautes Technologies, Dassault) occupaient des positions de premier plan sur tous les segments du marché. Les industries allemande et britannique étaient alors concentrées autour de deux pôles importants (BAe et DASA) qui négociaient de surcroît une fusion pouvant conduire au contrôle d’Airbus par DASA et à la maîtrise de l’industrie aéronautique européenne de défense par BAe. Ce rapprochement germano-britannique ne s’est toutefois pas concrétisé, BAe ayant privilégié la protection de son marché domestique par le rachat de Marconi, cédé par le groupe GEC.

        Face à ce danger réel d’une marginalisation de l’industrie aéronautique française, la direction d’Aérospatiale s’est vue confier par le Gouvernement la mission de nouer des partenariats stratégiques, l’hypothèse d’une ouverture du capital n’étant officiellement pas exclue.

        Dans un premier temps, seul le rapprochement des branches « missiles » de Lagardère SCA et d’Aérospatiale avait été envisagé par les pouvoirs publics. Mais en définitive, les groupes concernés ont proposé la fusion pure et simple de Matra Hautes Technologies avec Aérospatiale.

        Sur le plan stratégique, il s’agit incontestablement d’une excellente opération puisqu’elle donne naissance au seul groupe européen présent sur tous les segments du marché aérospatial civil et militaire. Son chiffre d’affaires le place au cinquième rang mondial du secteur, derrière Boeing, Lockheed Martin, BAe Marconi et Raytheon Hughes.

LES ACTIVITÉS REGROUPÉES D’AÉROSPATIALE ET DE MATRA HAUTES TECHNOLOGIES* RÉVÈLENT LE POIDS INDUSTRIEL CIVIL ET MILITAIRE DU NOUVEAU GROUPE

*(Sur la base de la globalisation des chiffres d’affaires des deux entreprises en 1998)

        Cette fusion présente des atouts industriels indéniables en raison de la complémentarité des entreprises concernées :

        — constitution d’un pôle missilier européen de rang mondial ;

        — équilibre entre activités civiles (65 % du chiffre d’affaires) et militaires (35 %), susceptible de prémunir le nouveau groupe contre les variations cycliques des deux marchés ;

        — effet de taille renforçant l’assise commerciale et financière de l’ensemble ;

        — effet multiplicateur sur les capacités de recherche et développement.

            b) Cette restructuration industrielle nationale s’inscrit résolument dans une perspective européenne

        La création d’Aérospatiale-Matra a renforcé les perspectives de partenariats stratégiques européens. Les deux composantes du groupe avaient développé des coopérations étrangères et des alliances internationales structurantes bien avant de s’unir. Des liens étroits et productifs avaient été tissés depuis plus de trente ans avec les Allemands, les Britanniques, les Espagnols et les Italiens. 85 % du chiffre d’affaires consolidé du nouveau groupe, soit 80,6 milliards de francs en 1998, est aujourd’hui réalisé en coopération par des sociétés européennes telles que Airbus Industrie, ATR, Ariane, Euromissile, EMDG, Eurocopter, Matra Marconi Space ou encore Matra BAe Dynamics.

        Le rapprochement de Matra Hautes Technologies avec Aérospatiale a déjà eu deux conséquences stratégiques immédiates pour l’Europe de la Défense :

        — regrouper l’essentiel des capacités européennes de production de missiles autour de Matra-BAe Dynamics (MBD). Cette entité, en cours de fusion avec la branche d’Alenia Marconi Systems dédiée aux missiles et que l’Allemand LFK et le Suédois SAAB ont vocation à rejoindre, se place au second rang mondial du secteur, derrière Raytheon. Son potentiel de croissance paraît significatif, car 60 % du marché européen (soit 30 % du budget du Pentagone) est actuellement contrôlé par les industriels américains. Thomson-CSF, électronicien et concepteur de systèmes, coopère avec cet ensemble dans le programme ASTER ;

        — concentrer les compétences européennes dans le domaine des satellites autour de Matra Marconi Space (MMS). Cette filiale commune à Matra Hautes Technologies et Marconi Electronic Systems a vocation à regrouper au sein de l’entité Astrium, outre les satellites de MMS, les activités spatiales de DASA et d’Alénia. Les activités de conception des lanceurs et des missiles balistiques d’Aérospatiale restent sous l’unique contrôle d’Aérospatiale-Matra.

        Le poids d’Aérospatiale-Matra lui a en outre permis de s’imposer, dès juin 1999, comme un interlocuteur valable pour d’éventuelles alliances et de profiter du fait que BAe ait renoncé à fusionner avec DASA pour racheter Marconi Electronic Systems.

        La société EADS (European Aeronautic Defense and Space Company), qui verra le jour en 2000, est le résultat d’une fusion à parité entre Aérospatiale-Matra et DASA, tant en termes d’actionnariat que de management. Selon l’annonce du 14 octobre 1999, l’État ainsi que Lagardère SCA et quelques investisseurs institutionnels français détiendront la moitié du capital d’une holding de contrôle de droit néerlandais, tandis que Daimler Chrysler (propriétaire exclusif de DASA) en détiendra l’autre moitié. En définitive, 30 % du capital de la société EADS seront réservés à Daimler Chrysler et 30 % seront attribués à l’ensemble des actionnaires de référence d’Aérospatiale-Matra, le reste des titres (40 %) étant cédé en bourse.

    LES INTÉRÊTS DE L’ÉTAT SONT PRÉSERVÉS DANS LA STRUCTURE DÉFINITIVE DU CAPITAL D’EADS

        Dans cette transaction, L’État français obtient des avantages certains : une participation au capital de EADS de 15 % environ et un triple droit de veto au sujet des alliances stratégiques, des augmentations de capital et des restructurations industrielles.

LA FUTURE SOCIÉTÉ EADS APPARAÎT DÉJÀ COMME UNE ENTREPRISE D’ARMEMENT MAJEURE*

            *(Sur la base d’un regroupement des activités d’Aérospatiale-Matra et de DASA pour 1998)

        La fusion de DASA avec Aérospatiale-Matra donnera naissance au troisième industriel mondial d’aéronautique, de défense et d’espace, réalisant un chiffre d’affaires de 138 milliards de francs pour un effectif de 88 500 personnes.

            2. Aérospatiale a-t-elle été appréciée à sa juste valeur ?

        Selon les termes de l’accord intervenu le 15 février 1999 entre l’État et l’actionnaire de référence de Matra Hautes Technologies, la société Lagardère SCA a été investie du rôle de « partenaire stratégique privilégié » et de premier actionnaire privé d’Aérospatiale-Matra. L’État a conservé des prérogatives certaines dans le domaine stratégique, mais qu’en est-il de ses intérêts patrimoniaux ?

            a) Le montage financier de la fusion entre Aérospatiale et Matra Hautes Technologies est complexe

        La fusion entre Aérospatiale et Matra Hautes Technologies a donné lieu à plusieurs opérations de transferts de participations en capital et de ventes sur le marché boursier.

        Le 30 décembre 1998, l’État a cédé à Aérospatiale sa participation de 45,76 % dans le capital de Dassault Aviation contre des titres Aérospatiale émis par voie d’augmentation du capital. Parallèlement, il a racheté les actions Aérospatiale détenues par CDR Participations pour un montant de 5,182 milliards de francs.

        Le Gouvernement et le groupe Lagardère ont pu alors définir les termes de la fusion proprement dite.

        Selon l’accord et le pacte d’actionnaires qu’ils ont conclu le 15 février 1999, l’État et Lagardère SCA se sont réciproquement accordés des garanties. Ces dispositions s’appliquent tant que l’État et Lagardère SCA détiennent chacun plus de 20 % des droits de vote au sein du groupe Aérospatiale-Matra.

        L’arrêté du 25 mars 1999 a attribué à Lagardère SCA 31,5 % du capital d’Aérospatiale-Matra (en échange de l’apport de l’intégralité de ses actions Matra Hautes Technologies), augmentés d’un complément de 1,55 % du capital du nouveau groupe (estimés forfaitairement à 850 millions de francs). Lagardère SCA a obtenu que les décisions essentielles recueillent l’accord de chacun des deux actionnaires majeurs. L’État s’est engagé à lui permettre de maintenir sa position de premier actionnaire privé et à lui céder ses actions si sa participation descendait en-dessous de 20 % du capital du groupe.

        Pour sa part, l’État conserve une action spécifique ou « golden share » lui donnant trois prérogatives : contrôler l’évolution du capital pour protéger les intérêts de la défense nationale, surveiller les opérations ayant trait aux actifs d’importance stratégique, nommer un représentant au conseil de surveillance de l’entreprise. Ces dispositions apparaissent donc équitables pour l’une et l’autre des parties et relativisent les interrogations qui pouvaient se faire jour au sujet de l’aspect patrimonial de la privatisation d’Aérospatiale-Matra.

            b) L’évaluation d’Aérospatiale s’est faite dans un contexte défavorable à la société nationale

        Les évaluations respectives d’Aérospatiale et de Matra Hautes Technologies ont déterminé le poids de la participation de Lagardère SCA dans le capital d’Aérospatiale-Matra. Le nouveau groupe a été introduit en bourse pour un montant de 55 milliards de francs environ. Compte tenu de la valorisation de Matra Hautes Technologies à 16,9 milliards de francs sur la base du cours boursier de Lagardère SCA au 30 juin 1998 (29,4 milliards environ), on peut en déduire que l’estimation retenue pour Aérospatiale n’a pas excédé 40 milliards de francs. Ce chiffre parait faible au regard des quelque 70 milliards de francs déboursés par BAe pour racheter Marconi Electronic Systems (dont le chiffre d’affaires est près de deux fois inférieur à celui d’Aérospatiale).

        La valorisation des actifs de Lagardère SCA a été réalisée selon leur niveau boursier, dans une conjoncture de haut de cycle. Aérospatiale, en revanche, a été estimée au moment de son redressement, sans tenir compte des contraintes liées à son statut d’entreprise publique, ni de sa sous-capitalisation. Cette appréciation nominale n’a donc pas tenu compte du potentiel de l’entreprise.

        La négociation relative à l’évaluation d’Aérospatiale a été affectée par la présentation de ses comptes pour 1998. Or, les résultats comptables d’une entreprise aéronautique sont susceptibles de varier fortement d’une année à l’autre. Entre 1997 et 1998, ceux d’Aérospatiale ont diminué de 1 078 à 409 millions de francs en dépit d’une augmentation du chiffre d’affaires.

        Le rapport de M. Yvon Collin au nom de la Commission des Finances du Sénat souligne que « les facteurs de variation des résultats de l’entreprise entre 1997 et 1998 sont étroitement liés à des événements exceptionnels dont la récurrence semble établie, du moins sur courte période et pour certains d’entre eux ». À cet égard, il semble nécessaire de préciser que :

        — la révision des méthodes comptables du consortium Airbus afin d’anticiper un éventuel retournement de conjoncture sur le marché mondial de l’aviation civile s’est traduite par des provisions supplémentaires de 650 millions de francs, amputant d’autant les résultats d’Aérospatiale. L’ampleur de ces provisions peut à bon droit susciter quelques interrogations ;

        — l’accroissement mécanique des charges de recherche et développement, à la suite de la décision des pouvoirs publics d’augmenter de 622 millions de francs les remboursements par Aérospatiale des avances consenties par l’État au titre des premiers programmes Airbus, a pénalisé un peu plus les comptes de l’entreprise ;

        — la prise en considération du risque de change encouru par Aérospatiale au titre de son activité Airbus (qui se caractérise par un flux de dépenses principalement en francs et un flux de recettes en dollars) a conduit les deux parties à fixer à 2 milliards de francs la correction à apporter à l’estimation d’Aérospatiale.

        Enfin, le transfert à l’État sans contrepartie des 3,9 % du capital de Thomson-CSF qu’Aérospatiale possédait, s’est traduit par une dépréciation objective de l’entreprise de l’ordre de 1,3 à 1,5 milliards de francs.

        Dans son avis du 20 mai 1999, la Commission des participations et des transferts n’a pas contesté la prise en considération des difficultés financières d’Aérospatiale en 1998 pour aboutir à son estimation. On ne saurait donc porter de jugement de valeur sur ce point.

        Toutefois, les chiffres retenus ont vraisemblablement conduit le groupe Aérospatiale-Matra et l’État à concéder par la suite à DASA la parité dans la répartition du capital de EADS et de son management.

          B. LA TRANSFORMATION DU SYSTÈME DE GESTION DE LA DCN NE SUFFIT PAS À ASSURER SON AVENIR

        La création du compte de commerce « Constructions navales de la marine militaire » par la loi de finances pour 1968 répondait au souci d’assurer à la Direction des constructions navales (DCN) une souplesse de gestion conforme à ses activités industrielles. Depuis plusieurs années, le compte n°904-05 n’assume plus cette vocation. Et pourtant, le choix politique de privilégier le maintien du statut budgétaire de la DCN tout en lui donnant des moyens de gestion semblables à ceux d’une entreprise a constamment prévalu.

        Le plan « gestion DCN 2000 » et le plan d’entreprise de 1999 procèdent de cette logique en combinant des méthodes nouvelles à des réductions successives de 25 % puis 30 % des effectifs afin d’adapter le format de la Direction à son plan de charge. La réforme initiée cette année par le Gouvernement ne remet en cause ni les règles de gestion qui empêchent la DCN de développer une véritable stratégie commerciale, ni son statut qui interdit toute alliance structurante dans un contexte qui relève pourtant de l’urgence. Réduites à quelque 9 milliards de francs par an dans un avenir proche contre près de 20 milliards de francs au début de la décennie, les seules commandes nationales ne peuvent plus permettre à la DCN de maintenir l’ensemble de ses compétences, la totalité de ses métiers et ses sept sites industriels.

        Contrastant radicalement avec la démarche poursuivie pour Aérospatiale alors que les enjeux sont similaires, il est à craindre que cette réforme ne puisse aboutir aux effets attendus.

            1. Le fonctionnement de la DCN reste entravé par de sérieux handicaps

        Des problèmes structurels ont déjà été mis en exergue dans l’avis de l’année précédente. Mais l’activité et le développement de la DCN sont surtout entravés par la pesanteur des procédures administratives et juridiques.

        Le recours à l’assistance technique, c’est-à-dire le prêt de personnels qualifiés par des sociétés privées, est passible de peines pénales car il constitue un délit de marchandage. La DCN éprouve donc des difficultés à recruter les personnels techniques dont elle a besoin. A titre d’exemple, DCN Ingénierie Sud ne peut mener de front les études pour le sous-marin à propulsion classique destiné à l’exportation (Scorpène) et le sous-marin d’attaque futur (Barracuda).

        L’application rigoureuse du livre II du code des marchés publics est également source de blocages. Le formalisme de ces règles empêche une gestion rationnelle des achats. De plus, la mise en concurrence des sous-traitants pour chaque réalisation rend impossible le maintien de liens de long terme avec la sous-traitance. Dans la négociation de contrats à l’exportation, la DCN n’est pas à même de donner des garanties d’achats en fournitures auprès des entreprises du pays client dès la signature du contrat (via DCN International), ce que ses concurrents peuvent aisément faire. Pour preuve, la DCN a été évincée du marché des corvettes de l’Afrique du Sud, Thyssen, ayant proposé d’implanter dans ce pays une aciérie représentant un investissement de sept à huit fois le montant du contrat. Cette situation pourrait hélas se renouveler à l’occasion de la négociation du contrat des sous-marins portugais, dans laquelle des compensations industrielles (offset) ont été demandées par les autorités locales.

        La diversification des activités de la DCN se heurte aussi aux règles du code des marchés publics, comme l’attestent les difficultés rencontrées à Brest dans la construction des deux plates-formes pétrolières SFX, réalisée à perte pour le compte de filiales du groupe Schlumberger.

        Pour contourner ces règles, la DCN a parfois été amenée à adopter des solutions contestables. Ainsi, s’agissant des achats, certaines commandes ont été passées par DCN International (société de droit privé) pour le compte de la DCN. Dans le cas d’un marché de tôleries pour la construction des plates-formes pétrolières SFX, il a fallu recourir à un arbitrage du Premier ministre lui-même afin de surmonter l’avis défavorable de la Commission spécialisée des marchés.

        La Cour des Comptes a récemment relevé ces écarts et le Contrôleur général des armées a critiqué la DCN.

        Plusieurs membres de la DGA, le Contrôleur général des armées et la Commission centrale des marchés ont proposé de transposer à la DCN les règles de la directive européenne du 14 juin 1993, applicable aux opérateurs de réseaux. Les mesures qu’ils préconisaient étaient les suivantes :

        — possibilité de choisir librement entre la procédure d’appel d’offres et la procédure du marché négocié après mise en concurrence, alors que le code réserve à un nombre limité de situations le recours à ce type de procédure ;

        — élargissement des cas où la procédure du marché négocié sans mise en concurrence est admise ;

        — capacité de réserver un certain volume de commandes aux compensations industrielles dans les marchés passés à l’exportation ;

        — possibilité d’utiliser un système de qualification des fournisseurs permettant d’éviter un appel à candidatures pour chaque contrat.

        De telles innovations pourraient être introduites dans la prochaine réforme du code des marchés publics, d’autant que les services du Premier Ministre ont donné leur aval en 1996. Mais, il semble que le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie y soit peu disposé ; cette attitude constitue une réelle source d’inquiétude quant à l’avenir de la DCN.

            2. La réorganisation interne amorcée à la DCN lui permettra de faire face à certaines de ses difficultés

        La DCN exerce une activité à caractère industriel dans un cadre concurrentiel. Elle doit donc gérer ses activités comme une entreprise industrielle, c’est-à-dire adapter ses règles comptables et sa gestion sur le modèle de celles en vigueur au sein des entreprises. La Direction en est consciente, qui a élaboré puis commencé à mettre en œuvre un « plan d’entreprise ». Si cette démarche ne garantit pas à elle seule l’avenir de la DCN, elle est indispensable pour sa modernisation.

            a) La réorganisation interne conduite depuis un an doit être poursuivie

        Un certain nombre de mesures importantes ont été prises, en application du plan « gestion DCN 2000 ». Cet effort doit être souligné et encouragé car il constitue l’amorce d’un changement des comportements par la réorganisation des structures. La DCN s’engage sur une voie aussi ambitieuse qu’indispensable : l’acquisition progressive d’une culture d’entreprise.

        D’ores et déjà, beaucoup a été fait grâce à la mobilisation des personnels et de leur encadrement :

        — la réduction des effectifs place la DCN dans une situation raisonnable par rapport à son volume d’activité. Les mesures de dégagement des personnels à 52 ans ne posent pas de problèmes particuliers, sauf dans les domaines nécessitant l’expérience des employés ;

        — la contractualisation des rapports de la DCN avec ses clients se poursuit conformément à l’échéancier prévu. Depuis 1998, le coût n’est plus constaté ex post mais fixé sur la base d’un devis. Le système de facturation est à présent opérationnel, y compris pour l’entretien de la flotte. Ceci n’exclut pas les problèmes de gestion du solde d’affaires passées qu’il faudra bien apurer ;

        — la mise en place du nouveau système de gestion par Andersen Consulting et la DCN, commencée le 4 octobre 1999 sur les sites de Brest et Lorient, entre dans sa phase d’expérimentation. Sa généralisation à l’ensemble des établissements de la DCN interviendra progressivement d’ici à l’automne 2000. Le premier exercice certifié de la DCN devrait être celui de l’année 2001 ;

        — plusieurs actions d’accompagnement ont été engagées : regroupement de tous les services achats locaux sous la responsabilité de la direction centrale de la DCN (afin de séparer la ligne achat de la ligne prescription) ; rapprochement de l’ingénierie des établissements par une déconcentration de cette dernière sur Lorient, Brest et Cherbourg (ce qui se traduit par une diminution de moitié des coûts et des délais) ; rédaction d’une instruction administrative sur les devis afin de sécuriser les référentiels de coûts en tirant les leçons des dérapages du projet SFX ;

        — un inventaire patrimonial des comptes est aussi en cours. Un appel d’offres a été lancé auprès de consultants qui auront pour tâche d’élaborer un bilan d’ouverture permettant à la DCN de disposer dès 2001 d’un système patrimonial fiable ;

        — la spécialisation des sites se poursuit, sur la base des premières conclusions des groupes de travail chargés de réfléchir sur ce point ;

        — enfin, les activités liées à la diversification font l’objet d’une réorientation salutaire, à travers la constitution d’une cellule chargée de redéfinir la stratégie et d’assurer le suivi des produits (actuellement au nombre de soixante-dix environ). La construction de plates-formes off-shore resterait donc une activité épisodique.

        Bien qu’elle demeure une administration centrale, la DCN fournit d’importants efforts d’adaptation en vue de répondre de façon plus optimale à sa vocation industrielle. Ainsi, les constructions neuves ont été certifiées ISO 9001 en mai 1999. Un audit a récemment donné un avis positif pour les systèmes de combat, ce qui laisse envisager leur certification prochaine. Le maintien en condition opérationnelle de la flotte devrait être également certifié ISO 9001 dans le courant de l’année 2000.

            b) Le « plan d’entreprise » adopté en 1999 vise à favoriser une évolution du mode de fonctionnement de la DCN

        A la demande du Ministre de la Défense, le Directeur des constructions navales, M. Rodolphe Greif, a présenté en décembre 1998 un plan d’entreprise fixant les actions de redressement sur lesquelles il estime que la DCN doit s’engager ainsi que les actions d’accompagnement relevant des autorités gouvernementales dont l’objectif est d’améliorer la situation de la DCN dans la durée.

        Dans le cadre du statut de compte de commerce, ce plan s’articule autour de deux ambitions :

          (1) les « conditions internes » du redressement, se présentent comme un véritable projet comptable et financier doublé d’une réorganisation industrielle d’ampleur

        La démarche initiée en 1999 constitue un bouleversement des principes de gestion à partir duquel la DCN doit acquérir une culture, sinon les réflexes, d’une entreprise industrielle et commerciale. Le plan d’entreprise identifie les actions susceptibles de lever les contraintes industrielles de la DCN dans un statut inchangé :

        — renforcement de l’efficacité et de la cohérence des fonctions transversales (comptabilité, finances, ressources humaines, achats, action commerciale) ;

        — accroissement des synergies entre les principales activités (construction neuve, systèmes de combat, maintien en condition opérationnelle) ;

        — spécialisation des établissements dans les métiers stratégiques et intensification de la sous-traitance des autres activités.

        Pour parvenir à un système de gestion conforme à celui des entreprises, la Direction envisage également de mettre en œuvre une gestion économique des projets, d’attribuer des objectifs de gestion à son encadrement, de mettre en évidence les coûts et de mesurer les performances aux différents niveaux de segmentation. Ces objectifs supposent un engagement des personnels ainsi qu’une rupture avec les pratiques antérieures qui ont parfois conduit à des dérives, notamment sur le site de Toulon.

        D’autres mesures vont plus loin, qui concernent l’organisation industrielle de la DCN. Une véritable refonte de sa structure est préconisée autour de la décentralisation de l’ingénierie à Brest et de la création de deux annexes à Lorient et Cherbourg. La spécialisation des établissements en trois branches industrielles a été mise en œuvre par les arrêtés du 26 octobre 1999. Les constructions neuves seront désormais réalisées sur les sites de Cherbourg, Lorient, Indret, et Ingénierie constructions neuves (centres Normandie et Bretagne). Les systèmes de combat seront conçus à Ruelle, ainsi que dans les centres DCN-Ingénierie Sud (Toulon et Saint Tropez) et le centre informatique opérationnel de Brest. Le maintien en condition opérationnelle des bâtiments de la Marine restera dans les établissements de Brest, Toulon, et Papeete.

        Le plan d’entreprise envisage de réduire encore les effectifs par mesures d’âge et suppressions de postes. La gestion des ressources humaines est redéfinie à partir de trois priorités : diminution du nombre des catégories d’ouvriers (au nombre de vingt-sept en 1999) ; diversification du recrutement interne des techniciens ; rénovation du management de la DCN.

          (2) les « conditions externes » du redressement ont trait aux ajustements indispensables du mode de fonctionnement du compte de commerce.

        Pour positionner la DCN sur le marché de la construction navale, le plan d’entreprise préconise l’adoption d’une charte de gestion qui repose sur des principes élémentaires pour toute entreprise mais difficiles à mettre en œuvre au sein d’un service de l’État ayant toujours fonctionné comme une administration.

        Ÿ La contractualisation à prix forfaitaire de toutes les activités de la DCN concerne les rapports de cette dernière avec le service des programmes navals (SPN), ce qui est relativement nouveau ; elle requiert une facturation préalable, fonction à laquelle les personnels de la DCN n’ont pas été sensibilisés auparavant et présente l’avantage de rendre les autorisations d’engagement disponibles dès la signature du contrat.

        Ÿ L’identification d’un résultat pouvant être utilisé pour autofinancer les investissements et les études de la DCN doit permettre de responsabiliser les effectifs. Il s’agit d’une rupture importante avec les méthodes de développement actuelles, l’article 81 de la loi de finances pour 1968 n’autorisant la DCN à autofinancer ses investissements que dans la limite du montant de ses amortissements augmenté du produit des aliénations et cessions des immobilisations périmées.

        Ÿ La globalisation des résultats des contrats permet de couvrir les charges de sous-activité ou de suréquipement ainsi que les pertes à fins d’affaires, ce qui constitue une amélioration notable des conditions de pilotage économique du service.

        Cette deuxième ambition du plan d’entreprise suppose un allégement des contraintes administratives (essentiellement l’aménagement des règles du code des marchés publics) et la poursuite d’une stratégie d’exportation et de diversification (seule capable de pallier les fluctuations du plan de charge).

        Pour autant que le statut de compte de commerce ne sera pas changé — et tel semble être le cas — , le redressement de la DCN impose donc plusieurs réajustements statutaires importants.

            3. La transformation de la DCN en service à compétence nationale, annoncée le 12 mai 1999, se révèle insuffisante face aux enjeux

        En décidant d’organiser la DCN en service à compétence nationale le Gouvernement a fait le choix d’accompagner les mesures de modernisation interne sans rompre avec le régime juridique de compte de commerce. Ce compromis s’avère insatisfaisant.

            a) La transformation de la DCN en service à compétence nationale ne déserre que faiblement le carcan statutaire

        Le service à compétence nationale est une forme d’organisation administrative distincte de l’administration centrale et des services déconcentrés. Aux termes de l’article premier du décret du 9 mai 1997 qui en précise les conditions de création et d’organisation, « les services à compétence nationale peuvent se voir confier des fonctions de gestion, d’études techniques ou de formation, des activités de production de biens ou de prestation de services, ainsi que toute autre mission à caractère opérationnel, présentant un caractère national et correspondant aux attributions du Ministre sous l’autorité duquel ils sont placés ». Ils sont créés soit par décret en Conseil d’État s’ils sont rattachés directement à un Ministre, soit par arrêté interministériel s’ils sont rattachés à un Directeur d’administration centrale.

        Certes, la DCN répond aux critères du décret de 1997. Ses missions présentent un caractère national et ne peuvent être déconcentrées ; elle produit des biens d’équipement et nécessite une visibilité et une lisibilité que son statut d’administration centrale n’a pas favorisé jusqu’à présent. Sa transformation en service à compétence nationale avait déjà été envisagée lors de la préparation de la réforme de la DGA, et il est étonnant que ce qui fut considéré alors comme insuffisant pour améliorer sa situation soit présenté aujourd’hui comme un prélude à son redressement.

        Mais le statut de service à compétence nationale n’apporte pas de grandes modifications par rapport à l’actuelle situation de la DCN (le décret doit intervenir à la fin de 1999). Le seul apport de la réforme annoncée le 12 mai dernier est un changement de l’organisation administrative. La transformation n’apporte pas de modification des règles de gestion et le statut des personnels n’est pas remis en cause. Il s’agit d’une clarification des rôles, et non d’une modification du cadre juridique.

        Le régime budgétaire de compte de commerce perdure à travers l’organisation de la DCN en service à compétence nationale. De ce fait, les handicaps que ce dernier fait peser sur la DCN demeurent. De l’aveu des interlocuteurs de votre rapporteur, il est à craindre que ces changements soient insuffisants pour l’essor et l’avenir de la DCN.

            b) Le régime juridique de compte de commerce ne permet pas de répondre à l’urgence d’alliances industrielles nécessaires

        Cette situation est d’autant plus inquiétante que la DCN est marginalisée sur les principaux créneaux du marché de l’armement naval :

        — dans le secteur de la construction de sous-marins, Kockums Naval Systems a été absorbé par Howaldtswerke Deutsche Werfte (HDW) le 23 septembre 1999, alors qu’un groupement d’intérêt économique avait été noué avec la DCN au milieu de l’année 1999. Par ailleurs, HDW mène des consultations en vue de prendre le contrôle des chantiers navals espagnols de Bazan à l’occasion de leur privatisation en 2001 (ce qui fermerait le marché espagnol au Scorpène). Seule une acquisition de ces chantiers par Thomson-CSF dans la perspective d’un rapprochement avec la DCN permettrait d’éviter cette issue fâcheuse ;

        — dans le domaine des bâtiments de surface, Blohm und Voss et BAe-Marconi (issu de la fusion de GEC-Marine avec Marconi Electronic System) constituent de sérieux concurrents qui, pour couvrir les risques des contrats d’exportation, disposent d’une surface financière sans commune mesure avec celle de DCN International. Considérée comme une administration susceptible de recevoir des subventions publiques et de fausser la concurrence, la DCN se trouve parfois écartée de certains marchés pour lesquels elle dispose du savoir-faire nécessaire. C’est ce qui s’est produit dans le cas du renouvellement des porte-aéronefs britanniques par deux porte-avions ;

        — s’agissant de la production de torpilles, la DCN risque de ne pas pouvoir continuer sa coopération avec l’Italien Wass dans la conception de torpilles légères, l’actionnaire principal de ce dernier, Alénia, envisageant de le rapprocher de BAe.

        Face à ces concentrations industrielles, la DCN, qui n’a pas de personnalité juridique propre, n’est pas en mesure de constituer le maillon fédérateur de la construction navale militaire française, même si DCN International est à même de constituer des filiales de droit privé comme l’illustre la société par actions simplifiée MOSC, créée pour le contrat SAWARI II par Thomson-CSF (49 %) et DCN International (51 % du capital). Un rapprochement plus approfondi avait été envisagé, qui aurait permis à la DCN de s’adosser à un industriel de référence et de s’ouvrir de nouveaux marchés.

        Cette option a peu de chances d’être généralisée car le ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie n’y semble pas favorable, comme en témoignent les difficultés avec lesquelles il a accepté l’arrêté interministériel de création de MOSC.

            c) Un changement de statut de la DCN apparaît non seulement indispensable mais également possible

        Le changement de statut de la DCN paraît inéluctable pour assurer la pérennité des arsenaux français. Il est possible d’envisager dès à présent une réforme statutaire plus profonde qui n’entrerait en vigueur qu’à l’horizon 2000-2001. En effet, à cette date :

        — le système de gestion de la DCN aura été modernisé dans le cadre du plan « gestion DCN 2000 », permettant au nouveau statut d’être opérationnel et efficace dès l’entrée en vigueur de la loi transformant le compte de commerce ;

        — le format des effectifs sera stabilisé à un niveau d’environ 13 000 personnes, garantissant la motivation des personnels et leur adhésion au projet d’entreprise ;

        — les exportations, les carénages de sous marins nucléaires et la construction d’un ou plusieurs nouveaux transports de chalands de débarquement assureront un niveau satisfaisant d’activité.

        Il eût donc été préférable d’anticiper ce contexte pour permettre à la DCN de devenir un industriel à part entière en engageant une réflexion sur le statut le mieux à même de lui permettre de rester un acteur européen important de la construction navale militaire.

        DEUX STATUTS PEUVENT REMPLACER
        LE SERVICE À COMPÉTENCE NATIONALE

        Chacun des deux statuts porte la marque d’une époque. Ainsi, longtemps support juridique classique de l’entreprise publique, le recours à l’établissement public industriel et commercial (EPIC) ne fait plus recette aujourd’hui, au contraire du statut de société nationale qui a connu une grande notoriété dans les années quatre-vingts.

        L’EPIC procure trois avantages par rapport à la situation actuelle de la DCN : l’existence d’une personnalité juridique propre, une autonomie financière et un patrimoine propre. Il s’accompagne en outre généralement d’une mise à l’écart des règles de la comptabilité publique.

        La société nationale, quant à elle, est une société anonyme dont l’Etat est l’actionnaire principal. Elle permet aux organismes qui choisissent ce statut d’être dotés d’un capital social, au contraire de l’EPIC, et de nouer des alliances de long terme par une ouverture de l’actionnariat.

            d) Le statut d’établissement public industriel et commercial (EPIC) est une réponse inadaptée aux défis qui s’adressent à la DCN

        Le statut d’EPIC est souvent assimilé à l’étape préparatoire d’une transformation en société de capitaux, publique ou privatisée. Le professeur Jean Philippe Colson note ainsi que « bon nombre d’éléments d’actifs du secteur public industriel (…) ont subi des transformations juridiques les faisant successivement passer du statut de régie à celui d’établissement public, puis de société anonyme ». Il cite notamment le cas de la Régie des tabacs et allumettes, devenue établissement industriel et commercial en 1959, puis société nationale sous le nom de SEITA avec les lois du 2 juillet 1980 et du 13 juillet 1984, avant d’être privatisée en application de la loi du 27 décembre 1994.

        Présentant certains avantages, le statut d’établissement public industriel et commercial pouvait être envisagé pour la DCN, avec pour effets bénéfiques :

        — l’adoption des règles de la comptabilité commerciale, donnant plus de souplesse et d’autonomie de gestion à la DCN ;

        — l’affranchissement des règles du code des marchés publics ;

        — l’appel à l’emprunt et la mise à disposition de lignes de trésorerie, le patrimoine de la DCN restant propriété inaliénable de l’État ;

        — des embauches selon les règles du droit du travail. Les statuts des personnels employés avant la réforme n’auraient pas nécessairement été remis en cause, la jurisprudence montrant que diverses solutions intermédiaires entre le régime des conventions collectives et le statut des fonctionnaires sont possibles ;

        — la création de filiales pour nouer des alliances et des partenariats sectoriels dans la limite de la capacité de la DCN à apporter des dotations en capital suffisantes à ses filiales ;

        — la normalisation des relations entre la DCN et DCN International, cette dernière devenant une filiale dédiée au commerce international.

        Nécessitant une procédure législative relativement lourde, cette transformation en EPIC n’aurait pas pu être effective avant dix huit mois alors même qu’elle n’est pas une fin en soi. La DCN doit pouvoir nouer des alliances industrielles de long terme dès que possible. Un tel statut n’est donc pas une réponse adaptée à ses besoins.

            e) Le statut de société nationale avec ouverture du capital est un objectif qu’il faut chercher à atteindre rapidement

        Soumis à l’ensemble des règles du droit commercial, le statut de société nationale disposant d’un capital social offre tous les avantages déjà mentionnés pour l’EPIC auxquels s’ajoute la possibilité de conclure des alliances industrielles au niveau de la société mère. Ce point est déterminant pour la DCN dans la mesure où l’ensemble de ses partenaires nationaux ou européens souhaitent intégrer plus avant les activités déjà mises en commun.

        Le statut de société nationale permettrait d’inscrire la DCN dans une logique économique et européenne, tout en respectant le particularisme social de l’entreprise. La reconnaissance de la personnalité juridique garantirait une autonomie administrative et gestionnaire par rapport à l’État, permettant ainsi de rompre l’isolement industriel de la DCN. La constitution d’un capital social contraindrait la société nationale à suivre les usages commerciaux, sous réserve que la dotation en capital soit suffisante.

        Pour réussir, cette réforme implique qu’un certain nombre de conditions soient remplies. En effet, le précédent du GIAT a révélé des enseignements dont il serait nécessaire de tenir compte pour la DCN.

        La transformation de la DCN en société nationale n’est envisageable que si les cinq conditions mises en exergue par le rapport Conze en 1996 sont remplies ou sur le point de l’être, à savoir : un diagnostic précis de la situation prévisionnelle, une résorption concertée des sureffectifs, l’homogénéité des statuts des personnels, une autonomie de gestion et un esprit d’entreprise. La mise en œuvre du plan d’entreprise rend cette hypothèse accessible.

        L’adhésion d’une majorité des personnels à un tel projet est évidemment indispensable. Une concertation préalable pourrait être initiée dans le cadre d’une négociation sur l’aménagement du temps de travail. Pour éviter que la réforme ne suscite une opposition insurmontable, l’État devrait s’engager à maintenir un niveau minimum de plan de charge sans remettre en cause les statuts des personnels en place.

        Présentée comme une réponse aux difficultés de la DCN et comme un moyen d’en assurer un avenir plus dynamique, la transformation de son statut en société nationale aurait de grandes chances d’être acceptée.

        Il est également nécessaire pour la DCN de préparer des alliances et des partenariats structurels. Sa transformation en société nationale ne pouvant être effective avant plusieurs années, ce laps de temps pourrait être mis à profit pour favoriser des rapprochements avec des industriels nationaux réunissant une capacité commerciale et une puissance financière attractives pour des chantiers navals étrangers encore indépendants. Un groupement d’intérêt économique pourrait être envisagé, qui regrouperait autour de la DCN plusieurs acteurs nationaux et européens de la construction navale (à l’image d’Airbus dans le domaine aéronautique) auxquels serait associé un partenaire financier, tel que la SOFRANTEM.

CONCLUSION

        Ce deuxième avis budgétaire de la Commission permet à l’Assemblée nationale d’exercer un contrôle plus étroit sur les comptes spéciaux du trésor relatifs à la Défense. En 1999, des réformes majeures ont en effet concerné aussi bien le secteur public de l’armement que les services industriels de l’Etat intervenant dans ce domaine.

        L’examen du compte d’affectation spéciale 902-24 a donné à votre rapporteur la possibilité de mesurer la dimension stratégique de la fusion d’Aérospatiale avec Matra Hautes Technologies et d’apprécier l’aspect patrimonial de la privatisation du nouveau groupe. Le contraste entre le volontarisme affiché par le Gouvernement, soulignant le caractère européen de l’opération, et l’isolement dans lequel il semble laisser la DCN et Giat Industries est apparu saisissant, même si leurs situations n’offrent incontestablement pas les mêmes perspectives de dynamisme que celle d’Aérospatiale.

        L’analyse détaillée des comptes de commerce a conduit à mesurer l’intérêt de ce régime juridique spécifique pour des services à vocation industrielle soumis à une contrainte budgétaire et à un besoin d’alliances internationales. Les réponses sont diverses et plus ou moins déterminantes selon les comptes de commerce. La DCN a retenu tout particulièrement notre attention car l’annonce de sa transformation en service à compétence nationale ne résout pas les problèmes auxquels elle se trouve confrontée.

        Minimisant l’effet des démarches de modernisation du système de gestion de la DCN, le maintien d’un statut inchangé apparaît d’autant plus contestable qu’il l’empêche de nouer des alliances nationales et internationales et la marginalise. Un statut de société nationale nous apparaît donc être la solution appropriée.

        Votre rapporteur souhaite que le Gouvernement envisage sérieusement cette hypothèse.

EXAMEN EN COMMISSION

        La Commission de la Défense s’est réunie le 9 novembre 1999, sous la présidence de M. Paul Quilès, Président, pour examiner les articles 45, 46, 48 et 50 du projet de loi de finances pour 2000 relatifs aux comptes spéciaux du Trésor, sur le rapport de M. Loïc Bouvard, rapporteur pour avis.

        M. Loïc Bouvard a considéré qu’un an seulement après le premier avis budgétaire de la Commission de la Défense sur les comptes spéciaux du Trésor relatifs à la Défense nationale, le contrôle parlementaire en la matière s’avérait plus que jamais pertinent puisque d’importantes réformes avaient concerné en 1999 les entreprises publiques et les services industriels de l’Etat du secteur de l’armement.

        S’attachant à définir le champ de son rapport, le rapporteur pour avis a précisé que la notion de compte spécial du Trésor recouvrait aussi bien les quatre comptes de commerce du ministère de la Défense retraçant les opérations industrielles et commerciales des services de l’Etat que le compte d’affectation spéciale 902-24 qui concerne plus précisément les entreprises publiques de l’armement.

        Il en a alors décrit les caractéristiques en rappelant tout d’abord leurs règles dérogatoires par rapport aux principes classiques du droit budgétaire.

        Il a ensuite fait observer que ces différents comptes recouvraient des réalités diverses, ce qu’illustraient les équilibres prévus par le projet de loi de finances pour 2000.

        Rappelant que les quatre comptes de commerce gérés par le ministère de la Défense ont pour objet de retracer « les opérations de caractère industriel ou commercial effectuées à titre accessoire par les services publics de l’Etat », aux termes de l’article 26 de l’ordonnance du 2 janvier 1959 portant loi organique relative aux lois de finances, il a remarqué que les activités de la DCN ne correspondent pas à cette définition, ainsi que l’avait souligné la Cour des Comptes.

        Il a alors présenté les grandes lignes de l’évolution des comptes de commerce gérés par le ministère de la Défense dans le projet de loi de finances pour 2000 par rapport à la loi de finances pour 1999 :

        — la baisse, du fait de la professionnalisation des armées, de 22,4 % à 520 millions de francs pour 2000 des dotations du compte 904-01 « subsistances militaires », géré par le Commissariat de l’armée de Terre afin d’assurer entre autres les opérations d’achats de vivres et de matériaux nécessaires au chauffage et à l’éclairage ;

        — la réduction, de 6,4 % des crédits (1,63 milliard de francs pour 2000) du compte 904-03 « exploitations industrielles des ateliers aéronautiques de l’Etat », géré au sein de la DGA par le service de la maintenance aéronautique, dont le volume des prestations à l’armée de l’Air et à l’Aéronavale est en recul ;

        — la diminution de 2,4 % du montant des crédits du compte 904-05 « constructions navales de la marine militaire » qui retrace les opérations industrielles de la DCN et qui, avec un volume d’affaires prévu de 11,35 milliards de francs pour l’année 2000, demeure de loin le compte de commerce de la Défense aux enjeux industriels, sociaux et financiers les plus importants ;

        — enfin, en raison des opérations extérieures, l’accroissement de 8,2 % des dotations (2,38 milliards de francs pour 2000) du compte 904-20 « approvisionnement des armées en produits pétroliers », qui est géré par le service des essences des armées.

        M. Loïc Bouvard a ensuite abordé les opérations retracées par le compte 902-24 du ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie, qui gère les participations de l’Etat dans le secteur public. Il a souligné que ce compte retraçait notamment les dotations en capital des entreprises publiques de l’armement, telles que Giat Industries, même si cette société nationale n’avait encore fait l’objet d’aucun versement au titre de 1999, ainsi que le produit des cessions de titres, parts ou droits de l’Etat actionnaire. Développant ce dernier aspect, il a précisé que la privatisation d’Aérospatiale en juin 1999, après sa fusion avec Matra Hautes Technologies, s’était traduite par une recette nette pour l’Etat de 4,6 milliards de francs environ.

        Le rapporteur pour avis a alors considéré qu’une question essentielle se posait : dans quelle mesure et sous quelles conditions la modernisation du secteur public de l’armement est-elle compatible avec sa gestion soit en compte de commerce, soit en société à capitaux d’Etat ?

        Il a fait valoir que cette question lui paraissait d’autant plus importante que le Gouvernement y avait apporté des réponses contradictoires en optant pour la privatisation d’Aérospatiale dans le but de favoriser son rapprochement avec Matra Hautes Technologies puis DASA alors que, dans le même temps, la DCN, confrontée à des enjeux stratégiques similaires, conservait un statut handicapant que son organisation en « service à compétence nationale » n’améliorait pas.

        Estimant que, dans le premier cas, la réforme engagée avait répondu à un enjeu stratégique clé puisque la privatisation d’Aérospatiale avait permis de lui adjoindre les actifs de Matra Hautes Technologies, il s’est félicité que le nouveau groupe ainsi créé se soit rapidement imposé comme un acteur majeur de l’aéronautique et de l’espace, ce qui lui avait permis d’engager des négociations avec DASA en vue d’une seconde étape, européenne cette fois. Estimant que l’annonce, le 14 octobre dernier, de la création de l’entité EADS, numéro trois mondial du secteur, était l’heureux aboutissement de ce processus, il s’est montré satisfait des conditions de la fusion d’Aérospatiale avec Matra Hautes Technologies, considérant qu’elles avaient créé des opportunités de fusion avec DASA et poussé Daimler Chrysler à concéder à l’Etat français une part substantielle du capital de EADS ainsi qu’un droit de veto sur les alliances structurelles, l’évolution du capital et les restructurations du nouveau groupe. Il en a déduit que les interrogations relatives à l’aspect patrimonial de ces opérations s’en trouvaient relativisées, tout en considérant que l’Etat avait dû accepter une solution financièrement avantageuse pour Lagardère SCA.

        Il a ensuite regretté le contraste entre ce volontarisme méritoire du Gouvernement dans le domaine des restructurations de l’industrie aéronautique et le manque d’ambitions d’une réforme de la DCN ne desserrant que faiblement son carcan statutaire. Il a estimé qu’à l’heure où l’avenir de la construction navale militaire se décidait en Europe et dans la mesure où l’organisation de la DCN en « service à compétence nationale » ne lui permettrait vraisemblablement pas de participer pleinement au processus de restructuration européenne du secteur, il était nécessaire de réfléchir dès à présent aux statuts alternatifs à celui de service d’Etat géré en compte de commerce. Il a précisé que sa démarche s’appuyait sur deux interrogations :

        — en quoi la réforme annoncée par le ministre de la Défense le 12 mai 1999 est-elle insuffisante ?

        — comment faire évoluer le statut de la DCN ?

        Abordant le choix gouvernemental d’organisation de la DCN en service à compétence nationale, il a indiqué que sa conséquence la plus évidente était de dissocier la DCN de la DGA. Constatant que le statut de service d’Etat géré en compte de commerce demeurerait sans qu’aucune des mesures de simplification administrative demandées dans le plan d’entreprise soumis au ministre de la Défense fin 1998 ne soit acquise, il a estimé que cette situation aurait des conséquences fâcheuses. Il a relevé en premier lieu que la DCN restait obligée d’appliquer à la lettre le code des marchés publics qui imposait un formalisme contraire à la bonne exécution des contrats à l’exportation, quand il n’en empêchait pas tout simplement la conclusion en rendant impossible toute compensation industrielle. Il a fait observer en deuxième lieu que la DCN ne disposait pas de la personnalité juridique lui permettant de nouer des alliances structurelles, ce qui la désavantageait considérablement comme l’illustrait la récente fusion de Kockums Naval Systems, avec qui elle avait pourtant créé un groupement d’intérêt économique en mai 1999, avec les chantiers HDW, dans le secteur de la construction de sous-marins. Il a estimé que ce constat de marginalisation était d’autant plus préoccupant que, si le statu quo actuel était maintenu, la privatisation de Bazan en 2001 s’effectuerait probablement, elle aussi, au détriment de la DCN.

        Le rapporteur pour avis en a déduit que la question n’est pas de savoir s’il fallait changer le statut de la DCN, mais jusqu’où le réformer. Il a alors présenté les deux options possibles : d’une part, le statut d’établissement public industriel et commercial qui autoriserait notamment la filialisation des activités, l’affranchissement des règles du code des marchés publics et le recours à l’emprunt, et, d’autre part, la société nationale qui, en plus des avantages de l’établissement public industriel et commercial, doterait la DCN d’un capital social. Devant l’urgence de la situation, la seconde hypothèse lui a semblé préférable sur les plans industriel et commercial.

        Il a ajouté qu’elle n’était pas irréaliste car, à la charnière des années 2000-2001, moment auquel une réforme législative de ce type pourrait être mise en œuvre, la modernisation du fonctionnement interne de la DCN par le plan « gestion DCN 2000 » et par la charte de gestion tout juste signée aura porté ses fruits. Conjuguée à une reprise d’activité (NTCD, carénages de sous-marins nucléaires, frégates Horizon) et à une résorption des sureffectifs, cette modernisation devrait créer les conditions favorables au succès d’une réforme statutaire. Il a également souligné que les personnels de la DCN s’attendaient à des réformes et craignaient davantage les demi-mesures que les remises en question. Il a alors estimé que, dans l’hypothèse où la DCN deviendrait une société nationale, le législateur pourrait préserver une partie des statuts en vigueur tout en veillant à maintenir une certaine cohérence dans la gestion des ressources humaines. L’Etat devrait sans doute garantir un minimum de plan de charge pour assurer la transition et faire ainsi en sorte que la DCN n’éprouve pas les mêmes difficultés que Giat Industries lors de sa transformation en société nationale.

        Concluant son intervention, il a indiqué qu’il était conduit à porter un jugement nuancé aussi bien sur la pertinence que sur le mode de fonctionnement des comptes spéciaux du Trésor. S’agissant du compte d’affectation spéciale 902-24, il a exprimé son adhésion à la dimension stratégique de la privatisation d’Aérospatiale. Par contre, il a tenu à renouveler son souhait de voir la société nationale Giat Industries plus autonome et, pourquoi pas, liée à un partenaire européen susceptible d’en préserver la compétence tels que Mowag ou Vickers Defense Systems. S’agissant des services gérés en quatre comptes de commerce, il a constaté que ce régime juridique restait adapté pour trois d’entre eux mais non pour la DCN dont l’actuelle réforme était insuffisante pour en assurer l’essor et l’avenir. Se prononçant en faveur de sa transformation en société nationale, il a souhaité que le Gouvernement envisage sérieusement cette option.

        Il a alors invité la Commission de la Défense à donner un avis défavorable à l’adoption des articles du projet de loi de finances relatifs aux comptes spéciaux du Trésor.

        Le Président Paul Quilès a fait observer que le débat sur le statut de la DCN avait été entamé à l’occasion de l’examen, sur le rapport de M. Jean-Yves Le Drian, des crédits de la Marine pour 2000 mais que ce dernier avait proposé à la Commission d’émettre un avis favorable à leur adoption, tout en souhaitant une réforme profonde des constructions navales militaires.

        Saluant la clarté de l’exposé du rapporteur pour avis, M. Jean-Louis Bernard a estimé que les arguments très pertinents avancés par M. Loïc Bouvard montraient les insuffisances du statut actuel de la DCN. Il a jugé que la modification statutaire qu’il proposait était raisonnable et rationnelle, et qu’elle devait pouvoir être opérée en accord avec les personnels, dans la mesure où elle permettrait, par l’instauration d’un système plus souple, de rendre la DCN plus performante, chaque année qui passe donnant le sentiment croissant que son devenir débouchait sur une impasse.

        M. Jean Briane s’est déclaré surpris de la diminution importante des ressources affectées au compte des subsistances militaires.

        M. Guy-Michel Chauveau s’est interrogé sur l’évolution des effectifs de personnels civils de la DCN, rappelant que la loi de programmation militaire prévoyait le transfert d’une partie d’entre eux vers les armées mais qu’à l’heure actuelle celles-ci, qui ne bénéficiaient pas de la totalité des affectations prévues, souffraient d’un déficit de postes civils. Il a jugé que les difficultés liées aux problèmes de mobilité ne suffisaient pas à expliquer l’importance de ce déficit.

        S’agissant de la réforme de la DCN, il a considéré que l’action du Gouvernement s’inscrivait dans une dynamique qu’il a qualifiée de souple, tout en admettant que les arguments développés par les uns et par les autres sur la réforme de ce service étaient solides. Il a rappelé qu’au-delà des divergences d’appréciation, chacun souhaitait la réorganisation de la DCN et une implication croissante d’autres partenaires industriels dans son développement. Faut-il attendre que ce secteur retrouve son équilibre pour mener à bien des unions et des alliances avec d’autres entreprises ? Telle n’est sans doute pas la voie à suivre, comme le montre l’exemple de l’industrie aéronautique et spatiale dont les restructurations ont été menées à bien sans qu’aient été au préalable redéfinis les points d’équilibre du secteur concernant notamment la présence de l’Etat. Pour l’heure, M. Guy-Michel Chauveau a insisté sur la nécessité de mener effectivement à bien les réformes engagées.

        Le rapporteur pour avis a apporté les précisions suivantes :

        — la raison principale de la diminution des ressources affectées au compte des subsistances militaires réside dans la professionnalisation des armées, la réduction des effectifs entraînant une baisse de la consommation en produits courants ;

        — son plaidoyer en faveur d’une transformation plus rapide et plus profonde du statut de la DCN n’est nullement lié à un attachement dogmatique aux privatisations, qui sont d’ailleurs faites dès lors que l’intérêt national est en jeu. Seul le risque de voir la DCN, qui est un outil technique remarquable, marginalisée en Europe, conduit le rapporteur à faire ces propositions. Il s’agit là d’un risque grave, comme l’indiquent les pertes très sensibles réalisées sur les marchés passés avec des pays étrangers, qui s’élèvent à 2,5 milliards de francs au total pour les contrats conclus avec le Pakistan, sur le sous-marin Agosta, avec le Chili, sur le sous-marin Scorpène, et avec l’Arabie saoudite pour la modernisation de ses frégates. Alors que la France a réussi à jouer un rôle majeur dans le domaine de l’aéronautique et de l’espace, il ne faudrait pas que la DCN, enserrée dans son statut, soit la spectatrice d’une recomposition dans laquelle elle n’aurait pas de place significative. La réforme très prudente menée par le Gouvernement ne va pas assez loin au regard de cet enjeu. Or, il importe d’agir rapidement, en raison notamment des délais de mise en œuvre d’un changement de statut ;

        — il n’est pas question d’envisager une réforme de la DCN sans prise en compte de la situation des personnels. Cette question fait d’ailleurs partie des cinq conditions préalables à toute réforme de la DCN énumérées par le rapport Conze ;

        — la DCN est passée d’un effectif de 22 609 personnes en 1994 à 16 303 en 1999 et devrait compter en 2002 13 000 à 14 000 personnes. Cette résorption prend en compte la baisse du plan de charge ;

        — les réformes engagées, à savoir le plan de gestion DCN 2000 et le plan d’entreprise, devront être effectivement menées à bien. Certains effets bénéfiques de ces réformes, telle que l’action conduite sur les recommandations du cabinet Arthur Andersen Consulting, se font déjà sentir. Toutefois, ce n’est pas parce que les réformes engagées ne sont pas achevées qu’il n’est pas possible de les infléchir. Il ne s’agit pas d’attaquer la DCN, ni de revenir sur des erreurs de gestion qui appartiennent au passé. Actuellement, la direction de la DCN mène d’ailleurs un travail considérable pour redresser la situation du service. Cependant, si l’on veut que la DCN augmente ses parts de marché à l’exportation et noue de véritables alliances industrielles, les regroupements et les débuts des réformes qui s’opèrent seront insuffisants pour lui permettre de constituer l’un des pôles autour desquels l’activité européenne en matière de construction navale militaire pourra s’organiser.

        La Commission de la Défense a alors donné un avis favorable à l’adoption des articles 45, 46, 48 et 50 du projet de loi de finances pour 2000 relatifs aux comptes spéciaux du Trésor, les membres du groupe UDF votant contre.

ANNEXES

ANNEXE I

DÉPENSES, RECETTES ET SOLDE DES COMPTES DE COMMERCE*
DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE EN 1998

      (en millions de francs)

       

      Solde de trésorerie
      au 01/01/1998

      Dépenses
      nettes

      Evolution
      1998/1997
      (en %)

      Recettes
      nettes

      Evolution 1998/1997
      (en %)

      Solde de trésorerie
      au 31/12/98

      Compte 904-01
      Subsistances militaires

      207,02

      564,98

      - 25,0

      707,42

      - 6,16

      349,45

      Compte 904-03
      Exploitation industrielle des ateliers aéronautiques de l’Etat

      405,8

      2 952,02

      + 81,9

      3 150,13

      + 65,65

      601,93

      Compte 904-05
      Construction navale de la Marine militaire

      401,1

      12 512,32

      - 24,07

      13 757,89

      - 17,45

      1 189

      Compte 904-20
      Approvisionnement des armées en produits pétroliers

      - 89,07

      3 823,75

      + 72,48

      3 872,03

      + 62,4

      - 40,79

      Total

      924,85

      19 853,07

      - 5,79

      21 487,47

      - 0,01

      2 099,59

      * Source : Compte général de l’administration des Finances rendu pour l’année 1998, Direction générale de la comptabilité publique

ANNEXE II

BUDGETS VOTES ET RÉALISATIONS DES COMPTES DE COMMERCE DU MINISTÈRE DE LA DÉFENSE

        Les tableaux ci-après retracent les budgets votés et les réalisations des comptes de commerce de la Défense de 1996 à 1998, les budgets votés en 1999 et les prévisions du projet de loi de finances pour 2000.

        COMPTE N° 904-01
        SUBSISTANCES MILITAIRES

      (en francs)

       

      1996

      1997

      1998

      1999

      2000

       

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations*

      Evaluation

      Recettes

      785 000 000

      918 101 372

      800 000 000

      753 887 551

      710 000 000

      707 416 031

      670 000 000

      390 052 211,5

      520 000 000

      Ligne n° 1 : vivres

      780 350 000

      914 734 632

      795 900 000

      751 365 006

      707 900 000

      704 043 645

      667 390 000

      388 615 594

      517 650 000

      Ligne n° 2 : fourrages

      4 500 000

      3 073 873

      4 000 000

      2 092 936

      2 000 000

      1 776 150

      2 000 000

      1 157 567,5

      2 000 000

      Ligne n° 3 : combustibles

      50 000

      27 251

      30 000

      9 298

      30 000

      15 201

      10 000

      12 750

      0

      Ligne n° 4 : exploitations

      100 000

      265 616

      70 000

      420 311

      70 000

      1 581 035

      600.000

      266 300

      350 000

      Dépenses

      785 000 000

      948 298 017

      800 000 000

      753 342 453

      710 000 000

      564 981 439

      670 000 000

      309 339 713,9

      520 000 000

      Chapitre 01 : vivres

      780 350 000

      902 583 438

      750 760 000

      713 507 599

      668 960 000

      543 776 294

      641 067 000

      288 445 931,7

      491 077 000

      Chapitre 02 : fourrages

      4 500 000

      2 028 872

      4 200 000

      1 561 747

      2 000 000

      2 095 051

      2 000 000

      1 365 587,2

      2 000 000

      Chapitre 03 : combustibles

      50 000

      0

      40 000

      0

      40 000

      0

      10 000

      0

      0

      Chapitre 05 : exploitations

      100 000

      43 685 708

      45 000 000

      38 273 107

      39 000 000

      19 110 093

      26 923 000

      19 528 195,1

      26 923 000

                         

      Découvert autorisé

      100 000 000

       

      50 000 000

       

      50 000 000

       

      50 000 000

       

      50 000 000

      Solde au 31.12.N

       

      207 559 315

       

      217 696 641

       

      349 453 539

       

      ND

       

*Au 31 août 1999

COMPTE N° 904-03
EXPLOITATIONS INDUSTRIELLES DES ATELIERS AÉRONAUTIQUES

      (en francs)

       

      1996

      1997

      1998

      1999

      2000

       

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations*

      Evaluation

      Recettes

      1 880 000 000

      1 563 551 399

      1 750 000 000

      1 901 674 363

      1 710 000 000

      1 742 218 944

      1 740 000 000

      1 258 329 952

      1 628 000 000

      Ligne n° 1 : Cessions à l’Armée de l’air

      1 100 000 000

      983 029 769

      1 020 000 000

      989 216 748

      1 010 000 000

      804 070 152

      1 025 000 000

      815 658 230

      995 000 000

      Ligne n° 2 : Cessions à l’aéronavale

      550 000 000

      446 290 236

      505 000 000

      654 114 869

      510 000 000

      647 786 586

      495 000 000

      334 480 345

      420 000 000

      Ligne n° 3 :Cessions à l’ALAT

      50 000 000

      34 911 252

      45 000 000

      77 425 667

      45 000 000

      72 000 618

      45 000 000

      12 423 130

      42 000 000

      Ligne n° 4 : Cessions à la DGA

      110 000 000

      53 531 861

      110 000 000

      81 456 116

      50 000 000

      67 695 218

      50 000 000

      21 396 920

      46 000 000

      Ligne n°5 : Cessions à d’autres directions ou services du ministère de la défense

      0

      98 000

       

      472 000

      1 000 000

      1 574 000

      1 000 000

      10 960

      1 000 000

      Ligne n° 6 : Cession à des départements ministériels hors ministère de la défense

      0

      1 669 000

       

      2 165 000

      2 000 000

      1 720 000

      2 000 000

      33 000

      2 000 000

      Ligne n° 7: Ventes à des clients français hors départements ministériels

      60 000 000

      38 528 120

      60 000 000

      61 129 486

      30 000 000

      109 469 529

      110 000 000

      59 594 862

      110 000 000

      Ligne n° 8 : Ventes à des clients étrangers

      1 000 000

      33 940

      1 000 000

      6 678 447

      55 000 000

      4 916 497

      5 000 000

      2 506 368

      50 000 000

      Ligne n° 9: Recettes diverses ou exceptionnelles

      9 000 000

      5 459 221

      9 000 000

      29 016 030

      7 000 000

      32 986 344

      7 000 000

      12 226 137

      7 000 000

      Dépenses

      1 880 000 000

      1 649 338 145

      1 750 000 000

      1 623 088 975

      1 710 000 000

      1 544 108 711

      174 000 000

      1 082 408 202

      1 628 000 000

      Chapitre 01 : Achats de matières premières et fournitures, rechange et sous-traitance

      716 000 000

      518 699 679

      630 000 000

      519 397 352

      563 000 000

      426 270 975

      540 000 000

      241 119 799

      450 000 000

      Chapitre 02 : Services extérieurs

      116 000 000

      107 646 289

      119 000 000

      99 662 500

      121 000 000

      102 119 003

      117 000 000

      57 238 763

      101 000 000

      Chapitre 03 : Autres services extérieurs

      56 000 000

      48 825 299

      55 000 000

      40 909 433

      55 000 000

      51 860 684

      57 000 000

      31 087 501

      49 000 000

      Chapitre 04 : Impôts et taxes

      50 000 000

      64 091 611

      61 000 000

      49 866 043

      65 000 000

      59 048 446

      63 000 000

      23 570 920

      60 000 000

      Chapitre 05 : Personnel

      755 000 000

      778 121 552

      730 000 000

      808 217 070

      784 000 000

      837 514 048

      840 000 000

      670 128 744

      845 000 000

      Chapitre 06 : Autres dépenses de gestion courante

      5 000 000

      0

      0

       

      0

      413 777

      0

      149 005

      0

      Chapitre 07 : Intérêts moratoires et différences de change

      2 000 000

      1 036 304

      0

      1 603 615

      1 000 000

      252 631

      1 000 000

      60 157

      1 000 000

      Chapitre 08 : Dépenses exceptionnelles

       

      276 135

      0

      2 782 462

      1 000 000

      702 696

      0

      660 431

      0

      Chapitre 09 : Renouvellement des immobilisations

      180 000 000

      130 641 276

      155 000 000

      100 650 500

      120 000 000

      65 926 451

      122 000 000

      58 392 882

      122 000 000

      Découvert autorisé

      0

       

      0

       

      0

       

      0

       

      0

      Solde au 31.12.N

       

      125 240 243

       

      403 825 631

       

      601 935 864

       

      ND

       

      * Au 31 août 1999

COMPTE N° 904-05

        CONSTRUCTIONS NAVALES DE LA MARINE MILITAIRE (Recettes)

      (en millions de francs)

       

      1996

      1997

      1998

      1999

      2000

       

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations*

      Evaluation

      Recettes

      18 534

      15 965

      18 094

      16 667

      11 100

      13 301

      11 624

      7 710

      11 350

      Ligne n° 1 : Constructions neuves de la flotte

      10 850

      8 552

      10 824

      8 953

      6 540

      7 107

      5 833

      4 556

       

      Ligne n° 2 : Constructions aéronautiques

      33

      15

      30

      30

      30

      12

      10

      3

       

      Ligne n° 3 :Constructions d’ouvrages divers

      50

      43

      65

      29

      60

      167

      70

      0

       

      Ligne n° 4 : Confections de munitions

      510

      288

      401

      385

      300

      158

      113

      51

       

      Ligne n°5 : Etudes diverses

      1 550

      1 030

      1 160

      1 143

      470

      408

      435

      123

       

      Ligne n° 6 : Equipement militaire

      241

      166

      192

      208

      150

      127

      116

      9

       

      Ligne n° 7 : Entretien des navires et matériels militaires

      70

      94

      70

      48

      50

      83

      85

      24

       

      Ligne n° 8 : Entretien de la flotte

      3 050

      3 030

      3 022

      2 936

      1 700

      2 263

      2 422

      1 853

       

      Ligne n° 9 : Entretien des matériels aériens

      0

      0

      0

      0

      0

      0

      0

      0

       

      Ligne n° 10 : Entretien des munitions

      280

      276

      280

      255

      140

      247

      200

      201

       

      Ligne n° 11 : Cessions aux administrations

      400

      360

      400

      556

      360

      1 052

      300

      138

       

      Ligne n° 12 : Cessions extérieures aux administrations :

               

      0

           

      - à clients étrangers

      850

      1 452

      1 150

      1 793

      1 300

      1289

      2 040

      740

       

      - à clients français

      500

      568

      350

      278

      200

      257

           

      Ligne n° 13 : Recettes diverses ou accidentelles

      150

      91

      150

      53

      10

      131

       

      12

       

      Ligne n° 21 : Opérations relatives à l’Espace et à la construction des
      systèmes d’information et de la communication (nouvelle)

                     

      100

      Ligne n° 22 : Constructions d’ouvrages relatifs aux forces nucléaires
      (nouvelles)

                     

      3 040

      Ligne n° 23 : Equipement de la flotte (nouvelle)

                     

      1 720

      Ligne n° 24 : Ouvrages d’infrastructure (nouvelle)

                     

      200

      Ligne n° 25 : Opérations relatives au soutien des forces (nouvelle)

                     

      280

      Ligne n° 26 : Adaptation des structures industrielles (nouvelle)

                     

      870

      Ligne n° 27 : Opérations d’entretien programmé des matériels (nouvelle)

                     

      2 900

      Ligne n° 28 : Cessions aux administrations autres (nouvelle)

                     

      310

      Ligne n° 29 : Cessions extérieures aux administrations, à clients étrangers et à clients français (nouvelle)

                     

      1 880

      Ligne n° 30 : Recettes diverses ou accidentelles (nouvelle)

                     

      50

      * Au 31 août 1999

        COMPTE N° 904-05

        CONSTRUCTIONS NAVALES DE LA MARINE MILITAIRE (Dépenses)

       

      1996

      1997

      1998

      1999

      2000

       

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations*

      Evaluation

      Dépenses

      18 534

      16 285

      18 094

      16 480

      11 100

      12 512

      11 624

      7 352

      11 350

      Chapitre 01 : Achats de matières et prestations de services directes

      10 700

      7 881

      10 573

      9 728

      5 500

      5 852

      5 534

      2 990

       

      Chapitre 02 : Charges de personnel

      5 120

      5 268

      5 070

      5 228

      4 450

      4 879

      4 900

      3 617

       

      Chapitre 03 : Impôts, taxes et versements assimilés

      180

      13

      180

      227

      180

      417

      200

      9

       

      Chapitre 04 : Autres charges externes

      1 769

      2 404

      1 606

      900

      700

      856

      700

      454

       

      Chapitre 05 : Autres charges de gestion courante

             

      0

      0

      0

      0

       

      Chapitre 06 : Frais de gestion

             

      0

      0

      0

      0

       

      Chapitre 07 : Renouvellement des immobilisations

      750

      649

      650

      344

      270

      411

      290

      260

       

      Chapitre 08 : Versement au budget général au titre des activités d’exportation

             

      0

      0

      0

      0

       

      Chapitre 09 : Dépenses diverses ou accidentelles

      15

      70

      15

      53

      0

      97

      0

      22

       

      Chapitre 11 : Achats de matières et prestations de services directs (nouveau)

                     

      4 646

      Chapitre 12 Services extérieurs (nouveau)

                     

      379

      Chapitre 13 : Autres services extérieurs (nouveau)

                     

      885

      Chapitre 14 : Impôts, taxes et versements assimilé (nouveau)s

                     

      210

      Chapitre 15 : Charges de personnel (nouveau)

                     

      4 840

      Chapitre 16 : Autres dépenses de gestion courante (nouveau)

                     

      8

      Chapitre 17 : Dépenses exceptionnelles (nouveau)

                     

      32

      Chapitre 18 : Renouvellement des immobilisations (nouveau)

                     

      350

      Chapitre 19 : Versement au budget général (nouveau)

                     

      Découvert autorisé

      0

       

      0

       

      0

       

      0

       

      0

      Solde au 31.12.N

       

      213

       

      400

       

      1 189

       

      ND

       

      * Au 31 août 1999

        COMPTE N° 904-20

APPROVISIONNEMENT DES ARMÉES EN PRODUITS PÉTROLIERS

      (en francs)

       

      1996

      1997

      1998

      1999

      2000

       

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations

      Budget voté

      Réalisations*

      Evaluation

      Recettes

      2 450 000 000

      2 221 134 725

      2 350 000 000

      2 384 129 162

      2 350 000 000

      2 270 706 356

      2 200 000 000

      1 299 114 328

      2 380 000 000

      Ligne n° 1 : Cessions de produits pétroliers aux clients relevant du ministère
      de la défense

      2 280 000 000

      2 075 658 057

      2 180 000 000

      2 247 678 510

      2 180 000 000

      2 150 634 915

      1 980 000 000

      1 214 786 789

      2 050 000 000

      Ligne n° 2 : Cessions de produits aux autres clients

      120 000 000

      124 560 164

      120 000 000

      112 013 729

      120 000 000

      103 057 194

      170 000 000

      75 848 668

      300 000 000

      Ligne n° 3 : Versement du Trésor américain
      (exploitation du système d’oléoducs DONGES-METZ)

       


      883 537

         


      0

      0

      0

      0

       

      Ligne n° 4 : Produits de l’exploitation civile de l’oléoduc DONGES-METZ

       

      7 160 108

       

      7 027 718

      0

      6 507 784

      0

      3 158 804

       

      Ligne n°5 : Recettes diverses

      50 000 000

      12 872 859

      50 000 000

      17 409 205

      50 000 000

      10 506 463

      50 000 000

      5 320 067

      30 000 000

      Dépenses

      2 450 000 000

      2 237 893 613

      2 350 000 000

      2 216 876 981

      2 350 000 000

      2 222 422 982

      2 200 000 000

      1 218 098 257

      2 380 000 000

      CHAPITRE 60 : Approvisionnement de produits pétroliers

                       

      Art.10 : Produits pétroliers distribués par le SEA

      1 850 000 000

      1 757 971 017

      1 750 000 000

      1 728 673 494

      1 750 000 000

      1 710 723 014

      1 700 000 000

      934 930 242

      1 864 000 000

      Art. 20 : Produits pétroliers distribués par le secteur civil

      550 000 000

      430 107 220

      550 000 000

      439 961 045

      550 000 000

      459 940 330

      450 000 000

      239 137 398

      466 000 000

      CHAPITRE 61 : Utilisation du système d’oléoduc DONGES-METZ
      (dépenses ordinaires)

                       

          Art. 10 :Opérations intéressant la France

       

      6 715 699

       

      8 011 656

       

      8 536 389

       

      1 371 100

       

          Art. 20 : Opérations intéressant les Etats-Unis d’Amérique

       

      378 090

                   

      CHAPITRE 62 : Remboursement au budget général de la défense de
      certaines dépenses liées à la livraison de produits pétroliers

      50 000 000

      42 714 512

      50 000 000

      40 230 676

      50 000 000

      43 223 249

      50 000 000

      42 659 517

      50 000 000

      CHAPITRE 68 : Utilisation du système d’oléoducs DONGES-METZ
      (dépenses en capital)

                       

          Art. 10 : Opérations intéressant la France

       

      7 075

       

      110

               

          Art. 20 : Opérations intéressant les Etats-Unis d’Amérique

                       

      Découvert autorisé

      300 000 000

       

      300 000 000

       

      300 000 000

       

      300 000 000

       

      300 000 000

      Solde au 31.12.N

       

      - 256 326 262

       

      - 89 074 081

       

      - 40 790 707

       

      ND

       

      * Au 31 août 1999

        N°1864-11. - Avis de M. Loïc Bouvard, au nom de la commission de la Défense, sur le projet de loi de finances pour 2000. - Comptes spéciaux du trésor

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© Assemblée nationale

M. Yvon Collin, l’industrie aéronautique européenne ou l’impératif de l’union, 1999, p.148

Jean Philippe COLSON, Droit public économique, LGDJ, 1995.