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La séance est ouverte à onze heures quarante-cinq.

Sous la présidence de M. Emmanuel Mandon, la commission d’enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs a auditionné M. Philippe Salle, président-directeur général d’Atos.

M. le président Emmanuel Mandon. Je salue, en notre nom à tous, le président-directeur général d’Atos, M. Philippe Salle, qui est à la tête du groupe depuis le 1er février 2025.

Atos est une grande entreprise française bien connue, leader européen dans un certain nombre de domaines. Ses activités vont de la cybersécurité au pilotage des centrales nucléaires, en passant par les logiciels militaires critiques.

Si on se souvient de sa période de forte croissance, on sait aussi qu’Atos a été confrontée à une succession de difficultés sérieuses, notamment depuis 2021, et que sa dette est désormais colossale. Une procédure de sauvegarde accélérée a été ouverte en décembre 2024, afin notamment de permettre à l’entreprise de réduire sa dette et de sécuriser ses liquidités.

La restructuration du groupe a permis d’éviter sa liquidation, mais au prix d’un changement radical de gouvernance, d’un recentrage sur les activités stratégiques essentielles et, malheureusement, d’un plan de licenciement. Le 31 mars, l’État a acquis l’intégralité du capital de la société Bull, une filiale du groupe Atos qui regroupe ses activités de conception et de fabrication de supercalculateurs et de serveurs à hautes performances. Les autres activités industrielles demeurent au sein du groupe Atos.

Le plan de sauvegarde accélérée a suscité de très fortes inquiétudes, notamment en raison des perspectives négatives qu’il dessine pour l’emploi et du risque de transfert de savoirs hors de nos frontières. Autre point d’inquiétude : la holding qui sert de cadre financier aux activités subsistantes d’Atos a son siège social aux Pays-Bas et des raisons fiscales liées aux exigences des créanciers seraient à l’origine de ce choix. Cela ne manque pas d’interpeller, dans la mesure où Atos a bénéficié d’un prêt de l’État, négocié avec le comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri).

Je vous rappelle que l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires impose aux personnes auditionnées par une commission d’enquête de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Philippe Salle prête serment.)

M. Philippe Salle, président-directeur général d’Atos. J’ai été nommé président-directeur général (PDG) d’Atos, il y a un peu plus de quatorze mois (1er février 2025), dans un contexte extrêmement difficile. Vous le savez : le groupe est passé tout près du précipice financier et il a dû faire face à des difficultés très graves, largement documentées par la presse et par un rapport du Sénat (S. Primas, J. Darras, F. Gay et T. Meignen, Rapport d’information sur la situation et l’avenir du groupe Atos, 568, 30 avril 2024).

Je citerai quelques-uns des diagnostics posés : « taux de marge opérationnel dégradé », « course à la taille menant à un portefeuille de contrats insuffisamment rentable », « complexité organisationnelle », « manque d’intégration de nombreuses acquisitions, sans réelles synergies », « retard sur certaines transitions technologiques comme le cloud », « instabilité managériale et stratégique » et, pour finir, « endettement abyssal ».

Les équipes ont, bien sûr, été très traumatisées – c’est tout à fait normal. Je veux d’ailleurs saluer ici leur travail, leur sérieux, leur excellence et leur attachement profond à l’entreprise, ce que démontre le maintien du taux de turnover à un niveau faible (de l’ordre de 13 % ou 14 %), un taux plus bas que celui de la concurrence. Nos principales ressources sont nos talents humains. Nous investissons dans leur développement afin de tirer la croissance de demain.

Cela fait presque trente ans que j’occupe des fonctions de président-directeur général. J’ai exercé ces fonctions successivement chez Vediorbis, Geoservices, Altran, Elior, Viridien et Emeria. Je suis une personne d’action, totalement dédiée au redressement et au développement d’une entreprise.

Concernant Atos, malgré les défis nombreux, voire le péril dans lequel se trouvait l’entreprise, j’ai exprimé l’année dernière devant les sénatrices et les sénateurs ma confiance dans l’existence d’une voie de qualité et d’excellence. Je crois qu’à cette heure, nous avons remis le groupe sur ce chemin : la priorité n’est clairement pas de nous encombrer du passé, mais de nous tourner vers l’avenir. En une douzaine de mois, toutes les équipes et tous les talents d’Atos ont travaillé d’arrache-pied et sont restés concentrés sur le redressement.

Atos fait partie de l’histoire industrielle de la France. Le groupe est issu du rapprochement, à la fin des années quatre-vingt-dix, des activités de services d’un groupe industriel (Axime) et de la société française Sligos. Depuis sa création, le groupe s’est développé autour de trois grands métiers : l’infogérance et les services managés ; l’intégration de systèmes et les services numériques ; les activités de calcul de haute performance, big data et cybersécurité, au sein de Bull.

Le groupe Atos reste un acteur international majeur de la transformation digitale. Il opère dans soixante pays, avec environ soixante mille collaborateurs. Ses activités sont désormais organisées autour de deux « marques » complémentaires : Atos pour les services numériques et Eviden pour les produits et systèmes critiques. Je rappelle que le groupe est coté sur le marché d’Euronext Paris.

Atos fait partie du patrimoine économique et scientifique national. C’est un fleuron français et européen et, je le dis solennellement, nous avons la ferme intention qu’il le reste. La perspective d’une vente à la découpe n’existe pas, contrairement à ce que j’entends sans cesse. Il en va de la souveraineté et de la crédibilité technologique du continent, ainsi que de la prospérité économique de la France et de l’Europe face à des concurrents américains, indiens ou chinois, dans un contexte géopolitique de plus en plus brutal.

Cette histoire fait bien entendu partie des éléments qui ont guidé mon choix de rejoindre le groupe, tout comme le fait qu’Atos soit une « pépite » française, qui dispose d’actifs technologiques, de talents et d’un rôle clé pour des clients dans les secteurs publics et privés. Il fallait un pilotage de redressement.

Mon engagement et ma détermination à relever la société s’inscrivent dans le temps long. J’ai présenté au marché et aux actionnaires mon plan de redressement et de transformation, que j’ai nommé « Genesis » – j’y reviendrai. Je m’engage personnellement dans ce plan, puisque j’ai investi mon propre argent dans l’entreprise – je détiens 1,5 % de son capital.

Pour Atos, l’horizon s’éclaircit enfin et nous pouvons désormais dire qu’Atos est sortie de l’ornière. Sortir de l’ornière, cela signifie d’abord stabiliser l’entreprise, qu’il s’agisse de ses liquidités, de sa gouvernance, de sa discipline commerciale ou de l’amélioration progressive de sa profitabilité. Nous avons tiré certains enseignements des très graves difficultés qu’a connues le groupe. Nous nous efforçons de réduire la complexité, de renforcer la gouvernance des grands programmes et de remettre de la discipline dans les livraisons de contrats signés. Le retour à la croissance est un objectif : ce devra être une croissance rentable et soutenable, non une croissance à faible marge.

Il y a eu deux temps dans le redressement. Tout d’abord, la restructuration financière de fin 2024 a été un passage obligé pour donner au groupe les moyens de son redressement opérationnel. Sans elle, Atos risquait une rupture de liquidités et une désorganisation majeure. Elle a permis de réduire le risque immédiat, de redéfinir une structure de dette et de recapitaliser l’entreprise, au prix, certes, d’une dilution importante des actionnaires historiques.

À la suite de cette restructuration financière, la configuration du capital d’Atos a en effet été profondément modifiée, avec l’entrée au capital de créanciers, d’investisseurs ou de créanciers-investisseurs, dans le cadre de la conversion de la dette en actions. Certains d’entre eux sont encore présents, alors que d’autres sont déjà partis : sans eux, Atos n’existerait plus ; ce sont les seuls qui ont voulu prendre un risque. Aucun d’entre eux ne dispose de prérogatives particulières dans la gouvernance du groupe. Atos entretient avec eux un dialogue constructif, comme avec l’ensemble des actionnaires.

Je souligne au passage que tous les établissements bancaires français m’ont fermé la porte. Certes, ils ont perdu de l’argent avec Atos, mais Atos n’est pas la seule société avec laquelle ils en aient perdu dans notre pays… Actuellement, c’est donc une banque anglaise qui assure la paye des salariés français. Elle fait d’ailleurs partie des acteurs qui ont cru au redressement d’Atos.

Pour moi, la restructuration de 2024 constituait non pas une fin, mais un point de départ. C’est pour cela que je suis arrivé à ce poste. Désormais, la création de valeur dépend de l’exécution opérationnelle, de la stabilisation du chiffre d’affaires et du retour durable à la génération de cash-flow.

Nous avons publié, le mois dernier, nos résultats pour 2025. Certes, notre chiffre d’affaires (8 milliards d’euros [Md€]), s’est contracté de 14 %, mais ce chiffre est aussi lié aux efforts colossaux de restructuration de l’entreprise qui ont été fournis. Le groupe a dû se séparer de presque vingt mille personnes dans le monde en un an, sur les quatre-vingt mille environ qu’il comptait en 2024. Cela s’est fait par des cessions d’actifs, la fermeture de nos activités dans certains pays, l’arrêt de certains contrats, parfois des plans de départ. À la suite des difficultés passées, beaucoup de clients ont mis fin à leurs contrats de peur qu’Atos disparaisse. Nous avons subi tous ces dégagements entre 2023 et 2024 et la performance en 2025 n’est que la conséquence de ce mouvement de dégagements.

Je retiens surtout que nous avons doublé notre résultat opérationnel, qui est passé de 170 millions d’euros (M€) à 350 M€. Notre marge opérationnelle est désormais de 4,4 % – c’est toujours trop bas.

Nous nous fixons également pour objectif d’être comparables à nos grands concurrents. La restructuration a permis, dans un second temps, de se projeter dans le futur. C’est le sens du plan que j’ai appelé « Genesis » et qui porte sur une période assez courte (2025-2028). À ce jour, 88 % du plan est exécuté. Nous avons ainsi reconstitué une base de coûts saine, ce qui nous servira dès 2026, en adéquation avec nos objectifs industriels.

Ainsi, la plupart des trois mille clients que nous accompagnons sont désormais rassurés et nous pouvons nous projeter dans la phase de rebond du groupe, qui surviendra très certainement au deuxième semestre de cette année. À compter de 2027 s’ouvrira un chapitre d’accélération du développement.

Avec l’entreprise et, bien sûr, le comité exécutif, nous avons fait trois grands paris. Le premier porte sur ce qu’on appelle, dans le monde de l’intelligence artificielle (IA), les « studios d’agentique » (agentic studios), dont les process combinent le travail des humains et celui des agents. De tels outils permettront de simplifier et d’accélérer considérablement le développement de logiciels – en la matière, ils permettent de faire en neuf mois un travail qui, autrement, en demanderait dix-huit. Nous visons une hausse de productivité et de qualité, non une substitution brute. L’enjeu est de faire évoluer les métiers vers davantage de conception, d’architecture, de sécurité et de validation. Nous avons donc créé un écosystème de partenariats et avons lancé nos studios dans quatre grands pays (États-Unis, Angleterre, France et Allemagne).

Le deuxième pari concerne la cybersécurité, domaine dont nous sommes leader en Europe. Nous la développons suivant deux axes : les produits et technologies de protection des identités, des données et des infrastructures critiques, avec Eviden ; les services managés et le conseil pour améliorer en permanence la cyber-résilience, avec Atos. Faire la différence dans ces domaines est, en général, une question de confiance, de conformité et d’intégration de bout en bout.

L’IA renforce autant l’attaque que la défense. Notre stratégie est d’industrialiser la détection-réponse, tout en renforçant la sécurité. La cybersécurité évoluera en deux vagues : d’abord, avec des agents qui permettront des attaques plus automatiques, puis avec l’informatique quantique, qui, entre 2030 et 2040, augmentera encore la rapidité des attaques. Notre rôle est de mettre en place des pare-feu pour y faire face. Toutes les données et les interactions des projets dont nous nous saisissons sont complètement protégées de l’extérieur. Nous avons également conclu des partenariats avec des centres de données privés, garantissant ainsi un environnement complètement hermétique pour les entreprises.

Le dernier pari, consubstantiel au deuxième, est de donner une dimension souveraine aux solutions que nous proposons. Notre but est que les données stockées soient toujours accessibles, c'est-à-dire que les accès à celles-ci ne puissent être entravés par un acteur extérieur mal intentionné.

Je réaffirme mon total engagement au service du redressement et du développement du groupe Atos. Le rebond est, je le pense, pour bientôt. Nous renouerons avec la croissance prochainement.

À la suite de votre invitation, je souhaite exposer une proposition plus générale – ou plutôt réitérer une proposition que nous formulons de longue date, afin de soutenir la croissance des entreprises françaises et européennes : celle d’instaurer la préférence française et européenne pour les grands contrats d’intérêt stratégique – je ne demande pas une telle préférence pour tous les contrats.

Cette idée semblait avoir le vent en poupe, mais nous avons appris, il n’y a pas très longtemps, que la Banque centrale européenne avait décidé de confier son plus gros marché d’infogérance à une société américaine (DXC). Alors qu’Atos n’aurait pas le droit de faire une offre de services à la banque centrale américaine et encore moins à la banque de Chine, l’inverse est possible. Il y a les grands discours… et il y a les faits.

Si nous n’instaurons pas systématiquement cette préférence française et européenne, nous ne nous en sortirons pas face à nos concurrents américains et chinois qui, la plupart du temps, font du dumping et la souveraineté restera un vain mot.

Si vous voulez aider Atos, aider ses salariés et sauver des emplois, il faut nous aider à gagner des clients sur le marché domestique et que les organismes d’État ou paraétatiques passent des commandes aux entreprises françaises et européennes. Pour être fort au niveau mondial, il faut d’abord être fort sur le marché domestique.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Les travaux de notre commission d’enquête portent sur les fonds prédateurs. En la matière, le cas d’Atos est un cas d’école en France et, sans doute, dans le monde. Alors qu’il s’agit d’un énorme actif stratégique, qui garantit la souveraineté numérique de la France, il est passé entre les mains de fonds spéculatifs depuis la fin 2024. De mon point de vue, que beaucoup de parlementaires partagent, c’est une catastrophe pour l’avenir de notre pays. Il reste à comprendre comment une telle catastrophe a pu se produire et si l’on peut encore faire quelque chose.

Notre première question est : qui décide, chez Atos ? L’équipe, les dirigeants, les cadres, à partir d’un projet industriel de long terme, ou les créanciers, ces fonds étrangers spéculatifs qui sont basés en Hollande dans une double holding et qui n’ont pour but que de se faire rembourser leurs créances et de maximiser leurs rendements financiers, au détriment des activités militaires sensibles de la France, du nucléaire ou des services du quotidien des Français, de la carte Vitale aux principaux sites publics ?

Quel rôle ont joué l’État et les gouvernements successifs ? Comme vous êtes le PDG actuel, nous voulons vous interroger sur tout ce qui s’est passé depuis le fameux plan social – pardon, le « plan de sauvegarde » – de fin 2024, même si vous êtes arrivé juste après. Comment ce plan a-t-il pu être ficelé, puis validé et comment est-il géré ? Évidemment, il ne s’agira pas ici de refaire les travaux de la mission d’information sénatoriale de 2024, d’autant que, depuis, nous sommes entrés dans une autre dimension.

Actuellement, les décisions stratégiques majeures de l’entreprise nécessitent-elles l’accord des créanciers actionnaires, notamment des quatre fonds anglais, hollandais et américains qui détiennent à peu près un tiers du capital ? Parmi les décisions qui déterminent l’avenir de l’entreprise, lesquelles dépendent de ces fonds ?

M. Philippe Salle. Comme dans toute entreprise, celui qui décide, c’est le PDG. Et je ne crois pas être à la solde de qui que ce soit – je pense que ce n’est pas non plus le cas des autres acteurs de l’entreprise.

Comme toute entreprise cotée, Atos est dotée d’un conseil d’administration, que je convoque pour débattre des grandes décisions – actuellement, nous nous réunissons à un rythme mensuel. Le conseil d’administration vote les décisions qui sont proposées par le PDG – c’est-à-dire moi-même.

Aucun actionnaire n’interfère dans aucune décision ou dans quoi que ce soit. Toutes ces allégations ne servent qu’à alimenter du « bad buzz » sur Atos : c’est complètement faux. Vous avez en face de vous le décisionnaire, qui, évidemment, en réfère au conseil d’administration.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous êtes sous serment. Après avoir mené un audit en juin 2025, la direction générale de l’armement (DGA) a demandé que toutes les activités militaires d’Atos soient rassemblées au sein d’Avantix. Un email a été envoyé à tout le personnel pour le lui annoncer. Et puis plus rien.

Depuis, nous avons appris que les créanciers avaient refusé le regroupement au sein d’Avantix d’activités militaires sensibles pour la France. Le confirmez-vous ? Pourquoi n’avez-vous pas procédé à ce regroupement, allant ainsi contre l’avis de la DGA ?

M. Philippe Salle. Oui, je suis sous serment et je dis la vérité. Je suis désolé, mais il s’agit, là encore, de fausses informations. Quand les banques prêtent, elles demandent une caution – si vous empruntez pour acheter un appartement, je suis à peu près sûr que ce sera le cas. De même, lors de la restructuration de 2024, les nouveaux prêteurs, ceux qui nous ont aidés à faire face à environ 3 Md€ de dette, ont demandé une sorte de caution. C’est pour cette raison qu’une double société a été créée en Hollande. Ce choix n’a strictement rien à voir avec de l’évasion fiscale, contrairement à ce que j’ai entendu dire de nombreuses fois.

Certains actifs sont concernés par cette caution, d’autres ne le sont pas. Je ne peux commenter ici les décisions que la DGA m’a demandé de prendre, car cela relève du secret – si vous avez besoin du détail, je pourrai vous transmettre les documents par écrit. Disons simplement que la DGA a effectivement demandé que certains contrats passent à Avantix. Or faire passer des contrats d’une société sous caution à une société qui ne l’est pas pose des questions techniques. Nos créanciers n’ont strictement rien à voir avec cela, ils ne sont même pas au courant. Simplement, nous devons respecter un accord qui date de 2024. C’est en cours.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Confirmez-vous bien que les créanciers-actionnaires n’ont eu aucun poids dans la décision de ne pas regrouper les actifs sensibles dans Avantix, qu’ils n’ont rien à voir avec elle et qu’ils n’ont pas cherché à agir en ce sens ?

M. Philippe Salle. Oui, je vous le confirme.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Venons-en à la double holding qui permet de placer sous caution, auprès de fonds étrangers, certains actifs d’Atos, malgré leur caractère extrêmement sensible et leur importance pour la souveraineté de la France. Pourquoi cette holding a-t-elle son siège aux Pays-Bas et non en France ?

M. Philippe Salle. Je n’étais pas là quand cette holding a été créée. S’il le faut, je ferai de nouveau une note écrite pour vous expliquer, mais, de ce que je comprends, il s’agit d’un choix très classique – Atos n’est pas la première entreprise qui met des sociétés hollandaises en caution.

Par ailleurs, il faut bien comprendre que les rôles d’actionnaire et de créancier n’ont strictement rien à voir l’un avec l’autre : l’actionnaire détient des parts d’une société, le créancier en détient des dettes. Il se trouve que certains des créanciers d’Atos sont également actionnaires, mais il s’agit d’une minorité. Les doubles holdings ont pour seul objectif de s’adresser aux créanciers – c'est-à-dire à ceux qui détiennent la dette de l’entreprise.

En 2024, il fallait lever 3 Md€ de dette. Une partie de la dette a été convertie en capital ; nous avons également levé une nouvelle dette. Les nouveaux créanciers d’Atos ont demandé des garanties, tout simplement.

Pourquoi la double holding est-elle hollandaise et non française ? Je n’ai pas la réponse. Je vous ferai préparer une réponse écrite par mes équipes.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Sous serment, vous indiquez donc ne pas pouvoir préciser pourquoi cette double holding a son siège aux Pays-Bas. C’est bien ça ?

M. Philippe Salle. Je ne me suis pas occupé de la restructuration financière et je n’y ai pas été impliqué. Je ne suis arrivé qu’en octobre 2024, en tant que président du conseil d’administration. Mon objectif est désormais de m’occuper de la gestion opérationnelle de la société.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je reformule ma question : de votre point de vue, avec toutes les informations que vous avez – vous êtes quand même PDG de la boîte et c’est un élément extrêmement important pour cette boîte, qui compte soixante et-un mille salariés, – pourquoi cette holding a-t-elle son siège aux Pays-Bas et non en France ?

M. Philippe Salle. Je n’ai pas de point de vue là-dessus. De ce que je comprends, c’est une question très technique, de documentation bancaire : nous vous répondrons. Mais pourquoi c’est en Hollande plutôt qu’en France (ou dans un autre pays), je n’en ai aucune idée.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous dites donc, sous serment, que vous ne savez pas pourquoi c’est aux Pays-Bas.

M. Philippe Salle. Oui, sous serment, je vous dis que je ne sais pas pourquoi c’est aux Pays-Bas.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je pense qu’à peu près tout le monde le sait, sauf vous. Il est quand même étonnant que le PDG d’Atos n’ait pas de réponse, alors que tout le monde, experts compris, partage le même point de vue.

Les quatre premiers actionnaires d’Atos (Melqart Asset Management, Tresidor Investment Management, D.E. Shaw & Co et ING Bank) sont des fonds spéculatifs. Ils possèdent près de 30 % du capital du groupe. Étant donné la dilution de l’actionnariat d’Atos, cela leur permet au moins d’agir sur l’entreprise, d’avoir la main sur un certain nombre de décisions.

Je vous demande de préciser ce que vous savez sur eux. Qui sont les investisseurs derrière ces fonds qui détiennent une grande partie d’Atos ?

M. Philippe Salle. ING n’est pas un fonds, mais une banque. Cette société n’a strictement rien à voir avec un fonds.

Lors de la restructuration, elle nous a prêté de l’argent et elle est encore actionnaire. Elle fait partie des banques européennes qui ont fait confiance à Atos – je rappelle que cela n’a pas été le cas des banques françaises.

Quant aux trois fonds, ils ont tous un site internet. Pour ma part, je ne sais pas qui en sont les actionnaires, je n’en ai même aucune idée. Vous savez très bien que l’objectif de ces fonds est de lever de l’argent et d’investir dans des actifs.

Au passage, je ne sais pas ce qu’est un fonds « spéculatif ». Pour ma part, je parle de fonds « d’investissement » : certains se focalisent sur des situations de retournement, comme celle qu’a connue Atos ; d’autres se concentrent sur des sociétés en croissance. Chacun a sa spécificité.

Ces fonds sont actionnaires parce qu’ils ont participé à la restructuration financière, pour deux d’entre eux (D.E. Shaw et Tresidor). Comme pour tous les autres actionnaires, je vois leurs représentants quand ils demandent à être vus – en général, c’est en fonction des résultats que nous publions. Ils n’ont aucune autre interférence, aujourd’hui, dans les décisions de l’entreprise.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous dites sous serment qu’ils n’ont aucun poids dans les décisions, mais un procès-verbal du comité social et économique (CSE) d’Atos indique que la direction a déclaré que les créanciers n’étaient pas d’accord avec le regroupement des activités militaires sensibles dans Avantix. Confirmez-vous cette information ?

M. Philippe Salle. Vous revenez sur ce sujet. Nous respectons une documentation bancaire qui a été signée en 2024, lorsqu’une partie de la dette a été transformée en capital et qu’une nouvelle dette a été levée. Je n’étais, alors, pas directeur général.

Certains des créanciers ont déjà revendu leur dette. Vous savez très bien que les banques françaises qui détenaient une partie de la dette d’Atos l’ont revendue, tout comme d’autres créanciers…

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Sur le marché secondaire…

M. Philippe Salle. Exactement. Ainsi, certains acteurs qui détenaient notre dette en décembre 2024 ont disparu, après l’avoir revendue.

Nous nous adressons à un pool bancaire, tout simplement. Nous n’avons d’ailleurs pas de vision à 100 % sur la détention de la dette d’Atos – ce serait quasiment impossible, parce que les titres ont été vendus, puis revendus, que ce soit par de grands ou de petits porteurs.

Nous respectons la documentation bancaire, c’est tout. Aucun créancier ne vient nous expliquer ce que nous avons, ou n’avons pas, le droit de faire. Je le répète sous serment.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. C’est contradictoire avec le PV du CSE que j’ai cité, où vous mentionnez le désaccord des créanciers et où vous en faites état comme d’une raison. Je me permets donc de dire qu’il y a une contradiction entre les faits dont nous disposons et ce que vous dites sous serment.

Par ailleurs, si j’ai envie de revenir sur un sujet, j’y reviens. Cela ne sert donc à rien de faire la remarque, je reviendrai sur ce sujet autant que je peux et que je veux. Vos réponses nous interrogent, car elles contredisent les faits dont nous disposons…

M. Philippe Salle. Si je peux juste ajouter quelque chose, madame la rapporteure…

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je termine d’abord.

Peut-être ne savez-vous pas ce qu’est un fonds spéculatif. Nous, nous en avons une petite idée et faisons la différence entre un fonds et une banque.

Je voudrais comprendre quels sommes remontent actuellement aux fonds, aux banques, aux créanciers, qu’ils soient actionnaires ou non. Si mes informations sont bonnes, les intérêts qui leur remonteront chaque année jusqu’en 2028-2029 s’élèvent à 200 M€ et plusieurs milliards d’euros de dette devront être remboursés à cette échéance.

M. Philippe Salle. De nouveau, je pense qu’il y a de la confusion sur beaucoup de chiffres. Je vais donc vous donner la vérité.

Nous avons des créanciers, qui ne sont pas forcément actionnaires et détiennent la dette d’Atos. Parmi ces créanciers, on compte, outre des fonds, plusieurs banques.

Nous avons un peu plus de 3 Md€ d’euros de dette. Une partie est constituée de Payments-in-kind (PIK), c’est-à-dire des emprunts dont les intérêts sont capitalisés, ce qui augmente l’encours de la dette. Nous évitons ainsi de payer des intérêts maintenant.

J’entends parfois dire qu’Atos est confrontée à un « mur de dettes » : ce n’est pas le cas. Toute société est confrontée à des dettes, avec des échéances qui sont parfois renégociées. Notre première échéance est pour décembre 2029 – nous avons le temps ; la deuxième, pour décembre 2030 ; la troisième, pour décembre 2032.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quelles sont les sommes, à chacune de ces échéances ?

M. Philippe Salle. Pour l’échéance de 2029, il s’agit d’obligations de dette senior de premier rang, dite First-Lien (1L), pour 1,1 Md€ ; pour 2030, il s’agit d’obligations de dette intermédiaire, dite First-and-a-half Lien (1,5L), pour un montant de l’ordre de 1,6 Md€ ; pour 2032, il s’agit d’obligations de second rang (Second Lien, 2L), pour un montant de l’ordre de 350 M€ à 400 M€.

Ce n’est pas un mur de dettes. Dans toute société, à mesure que les dettes arrivent à échéance – et cette échéance peut être de cinq, six, sept ou huit ans, cela dépend, – de nouvelles dettes sont négociées et cela ne pose aucun problème.

Pour savoir quels intérêts nous versons sur cette dette, il suffit de consulter les comptes consolidés de l’entreprise : 300 M€ d’intérêts sont inscrits dans le compte de résultat, dont environ 100 M€ sont capitalisés dans le bilan. Cela veut dire que je paye chaque année un peu moins de 200 M€ en cash aux créanciers au titre des intérêts.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Venons-en aux activités sensibles d’Atos. Les représentants des salariés vous ont demandé une cartographie des services publics assurés par le groupe.

La leur avez-vous transmise et est-elle publique ? Pouvez-vous la mettre à la disposition de notre commission d’enquête ? Nos travaux ont précisément pour objet les fonds prédateurs, particulièrement ceux qui visent des activités sensibles pour la France.

M. Philippe Salle. En l’état, je ne sais pas. Ces éléments relèvent du secret des affaires, ils font apparaître de nombreux noms de clients que je ne peux évidemment pas divulguer à l’oral. En revanche, ce que nous pourrons vous donner par écrit, nous vous le donnerons, il n’y a aucun problème.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je vais poser la question simplement : savez-vous si vous avez refusé de transmettre aux syndicats la cartographie des services publics qu’ils demandaient ?

M. Philippe Salle. Je suis le PDG du groupe et non de sa filiale française. À ce titre, je n’assiste pas aux réunions des instances françaises. Je n’en ai donc aucune idée et je ne peux pas vous répondre.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Quoi qu’il en soit, nous vous demanderons, dans le cadre du questionnaire, de nous transmettre la cartographie de ces services publics. N’êtes-vous pas non plus en mesure de m’indiquer quel pourcentage de la production d’Atos concerne le secteur public et parapublic ?

M. Philippe Salle. Cela, je peux en revanche vous l’indiquer, madame la rapporteure. Au niveau mondial, nous avons une sphère « Secteur public et défense », qui agrège ces deux domaines. Elle représente 30 % de notre chiffre d’affaires global et environ 40 % pour ce qui concerne nos activités en France.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. J’en reviens à la situation économique du groupe : 200 M€ de remboursements annuels et des échéances de 1,1 Md€, 1,6 Md€ et 400 M€, soit plus de 3 Md€ de dettes à honorer d’ici 2032, j’appelle ça un « mur de dettes ». Manifestement, vous êtes l’un des seuls à ne pas employer ce terme. Chacun peut avoir sa conception, mais, pour moi, c’est un mur de dettes, en plus d’un mur de versements d’intérêts.

Comment expliquez-vous que la marge opérationnelle du groupe ne soit que de 4,4 %, alors que vos concurrents directs, qui présentent des profils similaires, affichent des marges à deux chiffres ?

M. Philippe Salle. S’agissant de la dette, il ne faut pas s’arrêter à la dette brute, il faut aussi examiner la trésorerie : nous disposons de 1,4 Md€ de cash. La dette nette s’élevait à 1,8 Md€ l’année dernière ; si l’on déduit les quelque 200 M€ récupérés sur Bull, elle se situe désormais plutôt aux alentours de 1,6 Md€. Il y a certes de la dette, mais il y a aussi du cash : il ne faut donc pas s’inquiéter.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Comment expliquez-vous que votre marge opérationnelle plafonne à 4,4 %, quand celles de tous vos concurrents directs, sur des segments similaires, atteignent des niveaux à deux chiffres ?

M. Philippe Salle. Vous avez tout à fait raison de le souligner. À mon arrivée, c’est-à-dire en 2024, la marge opérationnelle était à 2 % ; d’ailleurs, entre 2021 et 2024, elle a toujours oscillé entre 2 % et 4 %. C’est tout l’enjeu du plan de redressement d’Atos : nous ne pouvons pas rester durablement en deçà des performances de nos concurrents, j’en suis bien conscient.

La plupart des acteurs mondiaux affichent des marges supérieures à 10 %, tandis que les acteurs européens se situent généralement entre 9 % et 10 %. C’est l’objet du plan Genesis : revenir à un niveau de marge comparable à celui de nos concurrents.

Je tiens aussi à rappeler à votre commission que, pour être indépendant, il faut être fort, donc produire du cash et être maître de ses décisions. Ce n’est pas le cas d’Atos : notre cash-flow a été négatif en 2025. Notre priorité, c’est donc de redresser l’entreprise pour dégager du cash dès 2026. Certes, la marge reste faible, mais elle a déjà doublé. Nous avons d’ores et déjà indiqué au marché que nous clôturerions l’exercice avec une marge d’environ 7 %.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Même si vous n’étiez pas PDG à l’époque, j’aimerais que vous nous indiquiez, d’après les informations dont vous disposez, dans quelles conditions le choix de lancer un plan de sauvegarde a été fait en 2024. Savez-vous quelles instances publiques ont eu connaissance de cette décision ou y ont été partie prenante, de près ou de loin ? Les services de Bercy, en particulier, ont-ils été associés ou informés d’une quelconque façon ?

Ensuite, existe-t-il des obligations ou des engagements, de quelque nature que ce soit, qui pèseraient sur les actionnaires d’Atos au titre du plan de sauvegarde ?

M. Philippe Salle. Ma réponse risque de vous décevoir, car je n’étais pas chez Atos à cette époque. Je dirigeais alors une société dans le secteur immobilier et j’avoue ne pas avoir suivi les développements de ce dossier.

Je ne sais donc pas ce qui s’est passé en 2024, je n’en ai aucune idée. J’ai pris connaissance de certains éléments en lisant la presse, mais je ne saurais vous exposer le détail des opérations ni quels étaient les objectifs de l’État et du Ciri. Je sais simplement que les pouvoirs publics se sont montrés très actifs pour trouver une solution.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Le plan de sauvegarde comporte des engagements et des contraintes vis-à-vis des actionnaires et des créanciers, n’est-ce pas ? Par conséquent, contrairement à ce que vous dites, vous n’êtes pas parfaitement libre de toutes vos décisions.

Au-delà de ce cadre, existe-t-il un quelconque engagement ou une quelconque contrainte qui pèserait sur les décisions prises par l’entreprise et qui protégerait soit l’emploi, soit les activités stratégiques ? En l’occurrence, l’État a-t-il posé des conditions à Atos, aux créanciers ou aux actionnaires au moment de l’élaboration de ce plan de sauvegarde ?

M. Philippe Salle. Il n’y a absolument aucune autre contrainte que la documentation bancaire relative à la dette, c’est la seule qui s’impose à moi. En dehors de cela, il n’existe aucune obligation et je demeure, avec le conseil d’administration, maître des décisions.

Vous faites peut-être référence à la clause prévoyant que, en cas de cession d’actifs, une partie du produit de la vente doit être affectée au remboursement de la dette. Sur ce point, vous avez parfaitement raison. Un test doit d’ailleurs être effectué au cours de l’année 2026, en vue d’un remboursement qui pourrait intervenir au 1er janvier 2027. Mais c’est l’unique obligation : la documentation bancaire stipule simplement qu’une fraction du produit des cessions doit être utilisée pour désendetter l’entreprise. C’est la seule contrainte qui pèse sur moi.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Pourquoi la vente de Worldgrid ? Même si vous n’étiez pas encore PDG à l’époque, quel est votre point de vue sur cette vente intervenue en décembre 2024 ? Je rappelle que cette entité assurait, entre autres, le pilotage des centrales nucléaires et qu’elle représentait 30 % du chiffre d’affaires, ainsi qu’une part prépondérante des bénéfices, de la branche Eviden – je ne parle pas ici de l’ensemble du groupe Atos, évidemment.

M. Philippe Salle. N’étant pas en poste à cette époque, ce n’est donc pas moi qui ai pris cette décision. J’imagine qu’elle l’a été pour dégager de l’argent frais et ainsi faire face au « mur de dettes » (comme vous dites) qui existait en 2024. Était-ce une décision pertinente ? Je ne sais pas. Elle a certainement été arrêtée en concertation avec le conseil d’administration et il ne m’appartient pas de la commenter.

C’était toutefois un très bel actif – je suis totalement d’accord avec vous. Si j’avais eu le choix, je ne pense pas que je m’en serais séparé. Mais la vente était actée quand je suis arrivé. Cela dit, Worldgrid a rejoint une autre société qui est aussi une très belle entreprise française : elle est entre de bonnes mains.

Par ailleurs, cet actif ne représentait qu’un peu plus de 200 M€ au sein d’un groupe dont le chiffre d’affaires avoisinait les 8 Md€ : cela correspondait à moins de 3 % de l’activité globale du groupe et à près de 20 % de nos revenus en France.

J’ajoute que cette activité était historiquement rattachée à Atos et non à Eviden, puisqu’elle relève davantage du pôle Services, côté nucléaire.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous ne semblez pas au courant de grand-chose – ou alors vous éludez… C’est une technique courante.

J’en viens à une décision qui vous concerne directement, puisqu’elle a été prise durant votre mandat : la vente de Bull à l’État, par l’intermédiaire de l’Agence des participations de l’État (APE), pour un montant de 410 M€.

La documentation financière prévoit l’obligation de rembourser les créanciers lors d’une telle opération. Dès lors, sur ces 410 M€, quelle somme a effectivement été reversée aux créanciers ?

M. Philippe Salle. Je peux vous répondre précisément, ayant personnellement mené les négociations dès mon arrivée en 2024, puis en 2025, jusqu’à la signature finale qui a eu lieu le 31 mars dernier.

Le prix réel de l’opération s’élève à 404 M€, structuré en trois tranches : un versement initial de 300 M€, complété par deux earn-outs liés aux performances de 2025 et 2026. À ce jour, nous n’avons perçu que la première tranche de 300 M€. Ce montant brut correspond à ce que l’on appelle le « prix de l’actif », dont il faut ensuite déduire les montants qui sont au bilan, c’est-à-dire les provisions et les pensions, soit environ 50 M€. En net, nous avons ainsi encaissé aux alentours de 250 M€. Enfin, il faut encore soustraire les frais de carve-out nécessaires pour séparer Bull du reste du groupe : ils s’élèvent à environ 50 M€. Au total, le groupe Atos n’a récupéré qu’un montant net de 200 M€ au titre de cette première tranche.

Vous avez raison sur un point : conformément à la documentation bancaire, une partie de ce produit de cession devra effectivement servir au remboursement des créances.

Comme je vous l’ai dit, un test sera effectué courant 2026 pour un remboursement au 1er janvier 2027. Pour l’heure, nous n’avons rien remboursé.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. À combien s’élève le montant net total qui aura été reçu par le groupe ?

M. Philippe Salle. Il devrait se situer aux alentours de 200 M€.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Une dernière question que nous posons systématiquement : pouvez-vous nous indiquer votre rémunération de 2025 – part fixe, part variable et montant global – liée à vos activités pour Atos ?

M. Philippe Salle. Toutes ces informations sont publiques. Ma rémunération fixe s’élève à 1,2 M€ par an. Pour l’exercice 2025, ayant pris mes fonctions au 1er février, je n’ai touché que 1,1 M€. Quant à la part variable, elle est fixée à 1,2 M€ pour un objectif atteint à 100 %. Je ne l’ai pas encore perçue pour 2025 : elle ne sera versée qu’en mai 2026, sous réserve de l’approbation de l’assemblée générale. Ma rémunération annuelle de référence se répartit donc de la façon suivante : 1,2 M€ de fixe, 1,2 M€ de bonus.

M. Thibaut Monnier (RN). Monsieur le président, le député que je suis n’est pas venu vous donner des leçons d’économie politique. Je suis moi-même, comme vous, entrepreneur de l’immobilier et je soutiens l’initiative privée. Je ne fais pas la guerre à la finance et ne considère pas non plus que tous les maux de nos entreprises en difficulté proviennent des Leveraged Buy-Out (LBO) ou des fonds de retournement. Cependant, je tiens à rappeler que les fonds « vautours », comme leur nom l’indique, sont avant tout des nécrophages qui pratiquent l’équarrissage financier d’entreprises anémiées par un environnement économique, fiscal et réglementaire dégradé.

Atos n’est pas une entreprise comme une autre : c’est le blason de la souveraineté numérique de la France ; c’est un fleuron stratégique, destiné à sanctuariser la protection des données critiques, qu’elles soient bancaires ou issues des administrations publiques et parapubliques ; c’est le cœur battant du calcul intensif et des services critiques, si vital pour l’autonomie stratégique de nos armées et de notre base industrielle et technologique de défense.

Vous comprenez donc que votre audition devant la représentation nationale soit salutaire, car elle doit permettre d’évaluer si les déboires d’Atos sont derrière nous ou restent, comme je le crains, devant nous. Après une chute de 1,6 Md€ du chiffre d’affaires et la suppression de près de vingt mille emplois, vous avez imposé, non sans verve, un récit de combat et présenté l’année 2026 comme celle de la reconquête.

On aimerait vous croire sur parole. Malheureusement, vous avez déjà dû déchanter, puisque le rebond annoncé, qui devait avoir lieu dès le début de cette année, est repoussé au second semestre 2026. Il me semble que vous êtes sous le contrôle de fonds spéculatifs qui n’ont jamais recapitalisé le groupe. Votre ratio book-to-bill est trop faible. Quant à votre pari sur l’intelligence artificielle, avec la création d’un studio d’agents IA, il apparaît davantage comme un axe de repositionnement que comme un véritable relais de croissance. Enfin, votre filiale Syntel vient d’être condamnée à verser 237 M€ à l’américain TriZetto. Ce sont autant d’indicateurs qui semblent malheureusement contrarier votre stratégie.

Par ailleurs, dans un environnement économique aussi concurrentiel que celui des services numériques, j’ai toujours du mal à comprendre comment vous pouvez balayer l’enjeu pourtant vital du quantique, au point de banaliser la cession des supercalculateurs Bull à l’État.

Comment peut-on promettre une véritable reprise d’exploitation et une cohérence technologique sans la maîtrise du calcul intensif ? Inversement, comment l’État peut-il s’engager à préserver un actif aussi stratégique sans bénéficier de la crédibilité commerciale d’une entreprise comme Atos ?

M. Philippe Salle. Cela n’engage que moi… mais je pense que Bull est mieux dans les mains de l’État que dans celles d’Atos. Les activités de calcul intensif, comme vous dites, sont, certes, connexes aux secteurs des services et du logiciel dans lesquels opèrent, respectivement, Atos et Eviden, mais elles exigent aussi beaucoup de dépenses d’investissement (Capital expenditure, Capex). Il me semble donc qu’Atos n’est pas le meilleur actionnaire pour cet actif. Je reste convaincu que, sous l’égide de l’APE, Bull pourra se développer bien mieux qu’il ne l’a fait au sein de notre groupe.

De notre côté, nous utilisons la puissance du calcul intensif, mais nous sommes agnostiques quant au matériel : peu importe qu’il s’agisse d’ordinateurs Bull ou HP. Nous utilisons cette puissance, qu’elle soit souveraine ou non, selon les besoins de nos clients. J’ai presque envie de dire que cette cession ne change rien pour Atos : nous continuons d’exploiter cette ressource en la localisant en Europe, pour nos clients européens, et aux États-Unis, pour nos clients américains.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). Je suis tout de même étonnée que vous soyez si peu au courant de ce qui s’est passé avant votre arrivée en matière de pilotage de la boîte. Je ne vois pas comment on peut prendre la direction d’une entité de cette nature sans avoir une idée assez précise des événements qui ont précédé. C’est d’autant plus vrai que vous nous avez indiqué venir de l’immobilier. En somme, qui êtes-vous ? Quel est le rapport entre une activité immobilière et une activité industrielle aussi spécifique, stratégique et sensible que celle d’Atos ? J’aimerais que vous puissiez m’expliquer cela.

Votre rémunération est très élevée – je dirais même, du point de vue de la plupart des Français, incroyablement, inimaginablement élevée. Je ne vous en fais pas le reproche, mais il faut que vous ayez conscience de ce que de telles sommes représentent. Pour ma part, j’aimerais savoir comment se calcule la part variable de votre rémunération : en d’autres termes, qu’attend-on de vous pour que vous puissiez bénéficier de ce bonus de 1,2 M€ ?

Ma troisième question a trait à vos relations avec le CSE. De quelle nature sont-elles ? Sont-elles tendues ? Existe-t-il au sein de cette instance un débat de fond sur la transparence des décisions et sur leurs motivations ? En résumé, comment s’articule le dialogue social, mais aussi stratégique (si tant est qu’il existe), engagé avec les salariés par l’intermédiaire du CSE, dans le cadre de ses prérogatives ?

M. Philippe Salle. Je me permets tout d’abord de vous rappeler que je suis ingénieur de formation, plus précisément ingénieur logiciel. J’ai fait du développement et je codais à l’âge de quinze ans. Je pense donc que je connais un petit peu les métiers d’Atos… Au passage, j’ai d’ailleurs travaillé pendant quatre ans chez Accenture, où j’ai développé plusieurs logiciels, notamment pour les Jeux olympiques de 1992.

Par ailleurs, je suis convaincu qu’un patron peut exercer dans différents domaines. Il n’est pas nécessaire d’être issu d’un secteur spécifique pour y être performant : ma carrière l’a prouvé. Ma vision est simple : toute société peut être redressée. Je l’ai mise en application à plusieurs reprises au cours de ma vie professionnelle, dans des secteurs variés. C’est pourquoi je ne m’attarde pas sur le passé : non, je n’ai pas passé des heures à essayer de comprendre ce qui a pu advenir. Ce que j’observe, c’est qu’il y a un actif, un marché et des clients et ce que je pense, c’est qu’Atos a toutes les chances de se redresser après les années tumultueuses qu’elle a traversées, particulièrement 2023 et 2024.

Concernant la part variable de ma rémunération, je vous renvoie au document d’enregistrement universel (Universal registration document, URD) de l’entreprise, qui détaille précisément les modalités de son calcul. Elle repose sur des critères tant quantitatifs que qualitatifs : résultat, cash-flow et chiffre d’affaires ; critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG) ; taux de turn-over des trois mille principaux cadres du groupe – le « top 3 000 ». Ces critères sont publics, détaillés et consultables sur notre site internet : ils répondent parfaitement à votre question.

Quant au CSE, je rappelle que je suis le patron d’Atos au niveau mondial. Le groupe étant présent dans soixante pays, chaque entité nationale dispose de son propre CSE . Je n’interfère pas dans les affaires des différents pays, qu’il s’agisse de l’Allemagne, de l’Angleterre ou de la France. À mon niveau, les échanges se font au sein du comité de groupe européen, auquel je participe deux fois par an pour exposer la stratégie du groupe et répondre à des questions. C’est donc à cette échelle que se situe mon action.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Je voudrais d’abord réagir à votre réponse sur la puissance de calcul. Vous vous dites « agnostique » en la matière : c’est une position possible à tenir pour une entreprise, mais vous êtes avant tout prestataire de l’État.

La question du volume financier et du nombre de contrats qui vous lient à la puissance publique a été posée et j’espère que nous obtiendrons une réponse précise. Mais dans la mesure où vous traitez d’innombrables données relatives à la vie de la société française, au fonctionnement de l’État, à l’identité de nos concitoyens et à leur vie privée, j’aimerais savoir si l’État se montre, lui aussi, « agnostique » lorsqu’il passe un contrat avec vous. Quels critères vous impose-t-il pour garantir la sécurité et la souveraineté des technologies que vous employez ? C’est ma première question.

Quant à la deuxième, je précise d’emblée qu’elle ne concerne pas le passé stricto sensu. Il est vrai que vous arrivez relativement tard dans cette histoire de la dette d’Atos. Mais je rejoins ma collègue Élisa Martin : vous aviez sans doute besoin de connaître un peu le passé de cette entreprise pour poser un diagnostic, notamment pour vous prononcer sur la plus-value (ou l’avantage compétitif) que représentait le caractère intégré du groupe. J’aimerais donc vous entendre plus précisément sur ce point. La restructuration de la dette et la réorganisation des filiales sont des sujets cruciaux ; or nous ignorons, à ce jour, combien de filiales compte Atos et quels sont leurs secteurs d’activité respectifs. C’est d’ailleurs l’un de nos problèmes principaux : nous peinons à savoir ce que fait réellement Atos.

Ma troisième question a trait aux montants versés chaque année aux cabinets de conseil et d’avocats. Quelle part ces dépenses occupent-elles encore dans le bilan d’Atos ? Nous avons vu, par le passé, que ces frais s’élevaient à au moins 1 Md€, soit 20 % de la dette elle-même, pour financer des conseils qui n’ont même pas toujours été pris en compte.

Par exemple, le projet de scission du groupe auquel vous avez renoncé, sans doute à raison, a tout de même dû faire l’objet de travaux préparatoires, ce qui a abouti à rémunérer des conseils « à vide ». J’aimerais donc savoir ce qu’il en est.

Ma dernière question est la suivante : quels sont, nommément, vos interlocuteurs au sein de l’État ? Avec quelles personnes traitez-vous régulièrement de l’avenir d’Atos ? Nous avons été estomaqués d’apprendre, tout à l’heure, que les organisations syndicales n’avaient pas été reçues par Bercy depuis deux ans. Qui, au sein de l’État, gère concrètement le dossier Atos ?

M. Philippe Salle. S’agissant d’abord des contrats, vous savez que l’État, lorsqu’il lance un appel d’offres public, fixe des critères très précis sur de nombreux sujets. Atos satisfait à tous ces critères. Ensuite, c’est notre expérience, mais aussi notre positionnement tarifaire, qui font que nous remportons ou non l’appel d’offres. Je précise que l’hébergement de données pour les acteurs étatiques, en France comme à l’étranger, est une activité distincte de nos prestations de services. Tout est rigoureusement vérifié et, lorsqu’il s’agit de données régaliennes, l’État exerce un contrôle étroit sur la manière dont nous opérons ces centres de données.

Concernant votre deuxième question, la première mesure que j’ai prise à mon arrivée a été de mettre un terme au projet de scission. Je partage votre analyse : c’était une très mauvaise décision stratégique. Elle a pu être motivée par des raisons que j’ignore, puisqu’elle a été actée entre 2022 et 2023, mais je reste convaincu que la taille d’une entreprise compte énormément : deux entités de 4 Md€ n’ont pas la même « force de frappe » qu’une seule de 8 Md€. C’est pourquoi j’ai immédiatement stoppé ce processus qui a coûté très cher à l’entreprise.

S’agissant des conseils, je vous le dis nettement : prendre des conseils extérieurs, très peu pour moi. J’y ai tout de même consenti pour m’épauler sur le plan stratégique, ainsi que sur le projet Genesis. L’année dernière, nous avons dépensé environ 15 M€ en conseil pour ces deux chantiers ; cette année, nous devrions plutôt nous situer autour de 5 M€. J’ai, en général, peu de consultants autour de moi, car nous disposons de toutes les compétences requises en interne. Quant aux dépenses passées, vous n’ignorez pas qu’elles font l’objet d’enquêtes de la part du parquet national financier (PNF) et de l’Autorité des marchés financiers (AMF). Je ne peux pas commenter des procédures en cours, il nous faut attendre d’en connaître les conclusions.

Vous m’avez enfin interrogé sur mes interlocuteurs au sein de l’État. Je rencontre régulièrement différents ministres, dont certains sont nos donneurs d’ordres – je précise d’emblée que ces échanges ne portent jamais sur des appels d’offres en cours, car c’est formellement interdit. J’ai ainsi rencontré le ministre de l’économie, ainsi que celui de la fonction publique, afin de leur expliquer ce qu’est Atos et, surtout, de les rassurer. L’État, au même titre que certains clients internationaux, a manifesté de vives inquiétudes quant à la pérennité du groupe : beaucoup se demandaient si Atos existerait encore dans les mois suivants. Mon rôle est alors celui d’un ambassadeur : j’ai parcouru le monde entier pour rassurer tous nos grands clients et j’agis de même avec les États. À titre d’information, j’ai également rencontré des membres du gouvernement du Royaume-Uni, puisque nous gérons de très gros contrats avec la puissance publique britannique.

M. le président Emmanuel Mandon. J’ai cru comprendre que vous aviez pris une participation personnelle de l’ordre de 9 M€ dans le capital d’Atos en 2024.

Pouvez-vous nous dire à quelle date vous avez pris cette première position et si vous l’avez renforcée depuis ?

Vous semblez très déterminé quant à la solidité du plan de redressement du groupe. On serait tenté de dire que vous aimez vraiment le risque : s’engager dans une telle opération de retournement demande une conviction profonde.

M. Philippe Salle. Ma première prise de position date du 18 décembre 2024, lors de l’augmentation de capital liée à la restructuration financière du groupe : j’y ai alors injecté 9 M€. Je me suis ensuite renforcé en investissant 2 M€ supplémentaires en 2025. Au total, j’ai donc mobilisé 11 M€ pour acquérir un peu plus de trois cent mille actions, ce qui représente 1,5 % du capital de la société.

Effectivement, j’aime le risque et mon parcours en témoigne. Ce n’est pas la première fois que je redresse un actif : ce fut le cas quand j’ai pris la tête de VediorBis en décembre 2002, de Geoservices en 2007 et d’Altran en 2011. Cela fait plus de vingt-sept ans que je suis PDG de sociétés, dans différents secteurs. Ma conviction, c’est qu’il n’y a pas de mauvais actifs : il faut simplement aligner les forces d’une entreprise sur la réalité du marché.

Lorsque j’ai été sollicité pour prendre la tête d’Atos en 2024, c’est le goût du challenge qui a dicté mon choix. Je ne cherchais pas un poste, car j’étais alors très bien établi chez Emeria et Foncia. J’ai simplement considéré qu’Atos était un très beau dossier auquel je pouvais, du fait de mon expérience en matière de redressement de sociétés, apporter ma contribution.

Je ne peux évidemment pas vous certifier à 100 % que c’est fini. C’est un marathon, nous sommes dans la deuxième année d’un plan qui dure quatre ans. Je pense que nous avons fait un très grand pas en 2025 et que la société va rebondir, je suis très confiant à ce sujet. Mais il ne faut pas être naïf : la blessure a été très profonde en 2024, beaucoup de mes clients ont coupé les contrats, pensant qu’Atos allait disparaître. Revenir auprès d’eux ne se fait pas en un an, hélas – j’aurais adoré qu’il en fût autrement, mais je n’y suis pas arrivé.

Nous voyons plutôt le rebond au second semestre 2026. Je ne pense pas avoir jamais dit qu’il aurait lieu au premier semestre, ni au premier trimestre. J’ai toujours dit que l’objectif de l’année 2026 serait de retrouver de la croissance organique et c’est ce que nous visons, pour le troisième trimestre.

M. Thibaut Monnier (RN). En tant que PDG, vous êtes chargé d’appliquer le plan de sauvegarde accélérée (PSA). Avez-vous observé des anomalies dans l’exécution de celui-ci ?

M. Philippe Salle. Tout s’est cristallisé en décembre 2024. Je suis toujours en procédure de sauvegarde et, pour en sortir, il faut que je rembourse les dettes. Nous rendons compte au tribunal, au fur et à mesure, des décisions liées au plan pour lesquelles nous sommes tenus de le faire : notre direction juridique s’en occupe.

Je suis venu avec la vision d’un industriel. Ce qui m’intéresse, c’est de voir comment je suis capable de remonter la pente avec un actif, ses forces et ses faiblesses, sur un marché donné. C’est l’objet du plan Genesis présenté au marché en mai 2025.

Il faudra, pour sortir de la procédure de sauvegarde, que nous refinancions nos dettes.

Avoir de la dette, ce n’est pas un tabou, toutes les entreprises de la terre en ont (sauf peut-être certaines, qui sont extrêmement bénéficiaires). L’un de nos objectifs sera donc de refinancer, c’est-à-dire de contracter une nouvelle dette qui remboursera l’ancienne. En faisant cela, nous sortirons du PSA.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous dites que votre seule contrainte, vis-à-vis de vos créanciers, est de leur verser un remboursement au moment où vous vendez un actif. Si je comprends bien, ils ont tout intérêt à ce que vous vendiez un maximum d’actifs !

J’ai lu le plan de sauvegarde. Or ce qui est imposé au groupe Atos, c’est non seulement la double holding, le remboursement anticipé, un fonds de roulement de 650 M€ au minimum, un ratio d’endettement fixe dès juin 2027 et 200 M€ par an à rembourser… mais aussi une commission de risque de 3,5 % du montant des garanties émises, payable d’avance par trimestre. Qu’est-ce que cela signifie concrètement pour Atos ?

M. Philippe Salle. Je ne sais pas ce que c’est. On ne rembourse pas à 3,5 %.

Il est normal, si nous vendons des actifs et augmentons notre cash, que les créanciers demandent, à un moment, que ce cash rembourse une partie de la dette : je ne vois là rien de choquant. Cela fait partie de la documentation bancaire que je respecterai, c’est évident. En revanche, cela ne me force pas à vendre : personne ne me met une épée dans les reins en m’expliquant qu’il faut que je vende tel ou tel actif. Le seul actif que j’ai vendu depuis que je suis arrivé est Bull et, je le redis, je pense qu’il est mieux dans les mains de l’APE que dans celles d’Atos. Il n’y a aucun autre actif vendu. J’ai juste simplifié le périmètre : nous avons vendu nos actifs en Amérique latine, pour des montants très faibles – c’est d’ailleurs plus un sujet de simplification que de vente d’actifs.

Le seuil de 650 M€ est classique dans une documentation bancaire. Il s’agit de garder un minimum de cash, sinon on va faire des bêtises. Je pense que le montant nécessaire est moindre aujourd’hui, car nous avons beaucoup travaillé sur ce qu’on appelle le « cash trap » – dans certains des soixante pays où nous sommes implantés, comme l’Inde, une partie de notre cash est bloqué car il est difficile de le faire « remonter ». Notre rôle, avec le directeur financier, consiste à faire encore diminuer ce montant.

Enfin, toute documentation bancaire donne des ratios d’endettement maximaux, dont nous sommes très loin ; il n’y a donc pas de sujet particulier à ce titre. Ce ratio sera diminué cette année et, de nouveau, l’année prochaine.

S’agissant de la commission de 3,5 %, je vous répondrai par écrit, avec mes équipes, car je ne sais pas ce que c’est. Je ne vois même pas ce que nous payons, je ne vois pas le déboursement de cash correspondant.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Vous comprendrez mon étonnement, voire mon inquiétude. Il s’agit de quelques lignes copiées-collées du document d’enregistrement universel de 2024. Vous me répondez que vous ne savez pas ce qu’est cette commission et que vous ne connaissez pas son implication concrète pour une entreprise de soixante-et-un mille salariés, qui est absolument stratégique pour la France. C’est assez perturbant.

Y a-t-il d’autres cessions envisagées de la part d’Atos ? Avez-vous prévu une évolution – pour être très claire, une réduction – du nombre d’emplois dans les semaines et les mois à venir ?

M. Philippe Salle. Il n’y a pas d’autre cession prévue que les actifs en Amérique latine, annoncée en décembre dernier et dont le closing interviendra fin avril. Il n’y a pas de cessions supplémentaires planifiées en 2026 et en 2027.

Je pense que le périmètre est désormais le bon. Notre objectif, maintenant, est de l’utiliser pour rebondir ; c’est ce que nous cherchons à faire.

Il en va de même pour les réductions d’effectifs : je pense que nous avons fini l’exercice. Nous avons fait un très gros travail courant 2025. Dans le plan Genesis, il y a encore des sorties prévues en 2026, dans d’autres pays que la France, mais elles ont été actées en 2025. Nous sommes simplement en train d’exécuter ce programme.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avez-vous demandé des garanties de continuité à vos actionnaires majoritaires, en votre qualité de mandataire social ?

M. Philippe Salle. Je ne sais pas ce qu’est une « garantie de continuité ». La réponse est donc négative.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Je ne vais pas vous l’expliquer maintenant, mais je suis assez étonnée que le PDG d’Atos ne sache pas ce qu’est une garantie de continuité ! Encore une fois, cela m’inquiète : nous ne sommes pas en train de parler d’une petite PME privée, mais d’une entreprise stratégique pour la France, pour la défense nationale, pour le nucléaire, pour notre souveraineté numérique et pour tous les services numériques que nous utilisons au quotidien. Je le dis pour que ceux qui nous écoutent comprennent bien ce dont nous parlons.

Depuis une heure, vous nous dites que vous n’êtes pas au courant de grand-chose et vous affirmez, sous serment, découvrir des choses dont, comme la plupart des journalistes spécialisés, nous sommes tous informés. Vous comprendrez que cela nous inquiète beaucoup. Soit vous éludez, soit il y a, vous concernant, un énorme problème de compétence et de connaissances.

J’espère que vous saurez répondre aux questions suivantes. Avez-vous des relations avec le Gouvernement depuis que vous êtes PDG d’Atos ?

M. Philippe Salle. Comme je vous l’ai dit, je vois de temps en temps certains ministres, tout simplement pour bien leur expliquer ce qu’est Atos : rien de particulier. Je vois aussi mes grands clients, comme le patron de la DGA et ceux de grandes entreprises publiques telles qu’EDF.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Avec une holding en Hollande ayant pour objectif non la pérennité de l’entreprise, mais le remboursement des créances, comment les activités stratégiques de défense d’Atos sont-elles protégées ?

M. Philippe Salle. L’État détient toujours une action spécifique (golden share), même depuis la cession de Bull. Elle protège tous les actifs dits « sensibles ». Si un actionnaire, quel qu’il soit, dépasse le seuil de 10 % du capital d’Atos, l’État a le droit de demander que certains actifs soient protégés : cela peut prendre plusieurs formes, par exemple une cession.

Mme Élisa Martin (LFI-NFP). L’entreprise tire sa force d’avoir des activités allant de la conception d’un logiciel, par exemple, à sa mise en œuvre opérationnelle.

Son intégrité est donc un sujet déterminant, stratégique même, à tous points de vue. Est-ce, selon vous, un atout à préserver ou est-ce sans importance ? Peut-être n’y avez-vous pas réfléchi ?

M. Philippe Salle. Mon objectif est de préserver l’intégrité du groupe, dans le cadre d’un périmètre désormais connu.

Un groupe comme Atos, ce sont surtout des salariés ; notre richesse, ce sont nos ingénieurs. Mon objectif est, bien sûr, de développer leurs compétences. Les technologies du passé ne sont pas celles du futur. Notre rôle est d’adapter et de former nos salariés aux nouvelles technologies qui sont en train d’arriver, pour servir nos clients. L’intégrité est là, j’en suis bien conscient. Et nous sommes bien d’accord avec le fait que l’objectif, maintenant, c’est de garder ce groupe tel qu’il est aujourd’hui et de le développer.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Notre rapporteure ayant évoqué vos relations avec l’État, je me permets de suggérer au président Mandon de vous demander l’agenda de vos rencontres avec les autorités. Cela pourrait être pertinent.

L’État a probablement réclamé la vente de Bull, puisqu’il s’en est porté acquéreur. Mais vous pourriez aussi en avoir pris l’initiative, dans la mesure où vous considérez que l’avenir de Bull n’était pas au sein d’Atos. Qui donc a réclamé cette vente ou a été à son initiative ? L’État a-t-il réclamé la vente d’autres actifs ? L’a-t-il obtenue (ou pas) et, si oui, selon quel calendrier ?

M. Philippe Salle. Oui, c’est l’État qui a été demandeur de la vente Bull. De toute façon, il n’y avait qu’un acheteur. Je n’aurais pas lancé un processus de vente, ça n’aurait eu strictement aucun sens… outre le fait que je suis français et que je sais ce que sont les souverainetés française et européenne. Pour moi, Bull devait être soit chez nous, soit au sein de l’État. Et c’est bien l’État qui a souhaité avoir cet actif.

La réponse à la deuxième question est également affirmative : l’État m’a demandé de procéder à la vente de deux autres actifs, qui se trouvent dans Eviden. J’ai refusé, parce que je pense qu’ils sont très bien chez Atos et que nous sommes capables de les développer. De toute façon, avec la golden share, l’État est protégé. L’idée est que certains actifs sensibles doivent être développés au sein d’Atos Group : c’est mon rôle en tant que PDG. Et je ne peux pas les céder à n’importe qui, de toute façon : l’État aurait un droit de regard si, un jour, une telle cession devait être envisagée… mais cela n’est pas prévu.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). En quoi ces actifs consistent-ils ? Et allons au bout du raisonnement : que serait-il advenu si vous aviez accepté de les vendre ?

M. Philippe Salle. Ce ne sont pas de gros actifs. L’un est Mission-Critical Systems (MCS), qui fait à peu près 200 M€ de chiffre d’affaires. Il travaille pour l’armée française, mais aussi pour les armées suisse, allemande, etc. L’État français n’est pas son seul client. L’autre actif (Trustway) correspond à une partie de notre activité dans le domaine des produits de cybersécurité : il réalise une vingtaine de millions d’euros de chiffre d’affaires.

Ce sont deux actifs sur lesquels l’État est très regardant, ce qui me semble tout à fait normal. Ils sont protégés : ils ne peuvent pas être vendus au premier acheteur venu. Ils ne le seront jamais et, s’ils devaient l’être, l’État aura de toute façon un droit de regard.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Vous avez signalé tout à l’heure que les créanciers avaient déjà revendu une partie de leurs créances. Avez-vous une idée du volume déjà revendu ?

M. Philippe Salle. Absolument pas, c’est bien tout le problème : il est plus facile d’identifier les actionnaires que les créanciers. Nous avions une dette de 3,05 Md€ d’euros en décembre 2024, qui a augmenté d’une centaine de millions d’euros environ en décembre 2025 (puisqu’une partie est capitalisée). Je suis incapable de vous dire aujourd’hui qui détient cette dette. Je connais certains détenteurs, mais, quant à savoir si je peux vous donner 100 % de la liste des détenteurs des créances d’Atos, la réponse est non.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). La concentration de ces créances entre certaines mains met-elle en danger le groupe ?

M. Philippe Salle. Les plus gros créanciers détiennent aux alentours de 200 M€, je crois : il n’y a pas de concentration.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Et il n’y a aucune possibilité qu’une coalition de créanciers décide de mettre en danger le groupe ?

M. Philippe Salle. Ces créanciers pourraient jouer un rôle si je ne rembourse pas les intérêts ou si je ne rembourse pas la dette à terme. Mais, pour l’instant, tel n’est pas le sujet, puisque nous payons nos intérêts tous les ans. Et, comme je vous l’ai dit, la dette sera renégociée avant fin 2029.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Et c’est la renégociation de la dette qui conditionne l’obtention de votre bonus, n’est-ce pas ?

M. Philippe Salle. Pas tout à fait, mais vous avez raison sur un point. Mon bonus est lié à l’activité, année par année. Il se trouve que j’ai un bonus exceptionnel lié effectivement au refinancement, si je refinance en 2026 ou en 2027.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Excusez-moi, je ne suis pas un grand capitaliste. Que signifie concrètement « si je refinance en 2026 ou en 2027 » ?

M. Philippe Salle. Vous savez que nous avons trois dettes classées 1L, 1,5L et 2L. Si Atos refinance la 1L et la 1,5L en 2026, j’ai une prime ; si Atos refinance la 1L et la 1,5L en 2027, j’ai une prime ; et si elle refinance en 2028, je n’ai rien. La prime est liée simplement au timing de refinancement des deux premières tranches, qui doit avoir lieu dans la même année, mais pas forcément de façon concomitante.

Si, par exemple, nous refinançons la 1L cette année – ce qui est l’un de nos premiers objectifs – sans refinancer la 1,5L, les primes ne s’appliqueront pas. Il faut vraiment que je refinance les deux tranches.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Si je suis un peu cynique, je dis qu’Atos a un horizon de vie à trois ans. Après, vous n’êtes plus financièrement intéressé à la cause…

M. Philippe Salle. Cela n’a rien à voir. Si je suis actionnaire, ce qui m’intéresse, c’est de savoir quelle est la bonne dette en face de l’entreprise. Il se trouve que, de toute façon, les dettes ont des dates-limites : fin 2029, fin 2030 et fin 2032.

Comme dans toute société, on se donne en général pour horizon un an d’avance, au maximum : si la limite est fin 2029, il faut qu’on refinance la dette avant fin 2028, c’est-à-dire dans le courant de l’année.

C’est une décision du conseil d’administration, ce n’est pas la mienne, ce n’est pas moi qui dis soudainement : « Tiens, je vais refinancer maintenant, à n’importe quel taux. » Tout sera examiné et voté par un conseil d’administration qui me contrôle. Nous verrons quel est le bon moment, quels sont les taux et si cela a du sens pour l’entreprise, tout simplement.

M. Aurélien Saintoul (LFI-NFP). Avez-vous une idée de ce que représentait la dette d’Atos dans le bilan des entreprises, en particulier des fonds, qui en sont aujourd’hui actionnaires ?

M. Philippe Salle. Non, je ne sais pas. Comme je vous l’ai dit, le plus gros porteur est aux alentours de 200 M€. Compte tenu du fait que certains des fonds créanciers gèrent probablement plusieurs milliards d’euros d’actifs, ce poids ne doit pas être considérable.

Mme Aurélie Trouvé, rapporteure. Lorsque je vous ai demandé comment assurer la préservation des activités sensibles avec une holding en Hollande, vous avez expliqué que l’État pouvait demander la protection d’une telle activité dès lors qu’un actionnaire dépassait 10 % du capital. Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Le board l’obtient-il systématiquement ? Qu’entendez-vous par « droit de regard » de l’État ?

M. Philippe Salle. L’État veut se protéger d’une offre publique d’achat sur Atos, tout simplement. Si un actionnaire, quel qu’il soit, dépassait 10 % du capital, cela activerait la golden share. Concrètement, cela signifierait que certains actifs et contrats, très précisément listés, ne pourraient alors pas rester dans Atos.

Donc, si demain un groupe étranger veut mettre la main sur Atos et dépasse les 10 %, l’État a la capacité de protéger certains actifs. Personnellement, je trouve cela très bien.

Cette golden share a une durée assez longue, de l’ordre de trente ou quarante ans.

M. le président Emmanuel Mandon. Nous arrivons au terme de cette audition. Nous sommes évidemment preneurs des contributions complémentaires que vous avez annoncées et de vos réponses écrites aux questions que nous vous avons fait parvenir.

La séance s’achève à treize heures dix.

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Membres présents ou excusés

Commission d’enquête sur la prédation des capacités productives françaises par les fonds spéculatifs

Réunion du vendredi 17 avril 2026 à 11 h 45

Présents. – Mme Alix Fruchon, M. Emmanuel Mandon, Mme Elisa Martin, M. Thibaut Monnier, M. Aurélien Saintoul, Mme Aurélie Trouvé.

Excusés. – Mme Émilie Bonnivard.