—  1  —

N° 897 rect.

______

ASSEMBLÉE   NATIONALE

CONSTITUTION DU 4 OCTOBRE 1958

QUINZIÈME LÉGISLATURE

 

Enregistré à la Présidence de l'Assemblée nationale le xx xxxxx xxxx

RAPPORT

FAIT

AU NOM DE LA COMMISSION D’ENQUÊTE ([1]) chargée d’examiner les décisions de l’État en matière de politique industrielle, au regard des fusions d’entreprises intervenues récemment, notamment dans les cas d’Alstom, d’Alcatel et de STX,
ainsi que les moyens susceptibles de protéger nos fleurons industriels nationaux
dans un contexte commercial mondialisé

ET PRÉSENTÉ PAR

M. Olivier MARLEIX, Président,

 

et

 

M. Guillaume KASBARIAN, Rapporteur,

 

Députés.

 

——

 

 

TOME II

COMPTES RENDUS DES AUDITIONS

 

La commission d’enquête chargée d’examiner les décisions de l’État en matière de politique industrielle, au regard des fusions d’entreprises intervenues récemment, notamment dans les cas d’Alstom, d’Alcatel et de STX, ainsi que les moyens susceptibles de protéger nos fleurons industriels nationaux dans un contexte commercial mondialisé est composée de : M. Olivier Marleix, président ; M. Guillaume Kasbarian, rapporteur ; M. Bruno Duvergé, M. Daniel Fasquelle, Mme Laure de La Raudière et Mme Natalia Pouzyreff, vice-présidents ; Mme Marie-Noëlle Battistel, Mme Dominique David, M. Bastien Lachaud et M. Fabien Roussel, secrétaires ; M. Damien Adam, Mme Delphine Batho, Mme Aude Bono-Vandorme, M. Éric Bothorel, M. Ian Boucard, Mme Anne-Laure Cattelot, Mme Michèle Crouzet, M. Julien Dive, Mme Audrey Dufeu Schubert, Mme Sarah El Haïry, M. Éric Girardin, Mme Olga Givernet, Mme Stéphanie Kerbarh, M. Loïc Kervran, M. Roland Lescure, M. Hervé Pellois, M. Frédéric Reiss, M. Jean-Bernard Sempastous, M. Denis Sommer et M. Michel Zumkeller, membres.

 

 

 

 

 


—  1  —

SOMMAIRE

___

Pages

1. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de M. Claude Mandart, délégué syndical central CFE-CGC d’Alstom France, de M. Jean-Louis Profizi, secrétaire CFE-CGC du comité central d’entreprise Alstom Transport, de M. Gérard Mardiné, secrétaire national CFECGC, de M. Patrick de Cara, délégué syndical CFDT de l’établissement Oméga de SaintOuen d’Alstom Transport, de M. Laurent Desgeorge, délégué syndical central CFDT d’Alstom Transport et secrétaire de l’Inter CFDT Alstom, de M. Philippe Pillot, délégué syndical central FO d’Alstom Transport, de M. Vincent Jozwiak, représentant FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport et délégué de l’établissement de Petite-Forêt (près de Valenciennes), de M. Charles Menet, représentant syndical FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport, de M. Hervé Fillhardt, délégué syndical FO du site de Reichshoffen, de M. Fabrice Cotrel délégué syndical FO du site de La Rochelle/Aytré, de M. Boris Amoroz, délégué syndical CGT d’Alstom Omega, et de M. Stéphane Flégeau, secrétaire général adjoint et animateur du collectif « industrie » de la Fédération CGT des travailleurs de la métallurgie.

2. Audition de M. Claude Josserand, délégué syndical CGT, de M. Olivier Marcé, délégué syndical CFE-CGC, et de M. Pascal Guihéneuf, délégué syndical CFDT de NOKIA FRANCE.

3. Audition, sous forme de table ronde, de représentants des organisations syndicales représentatives de STX : Mme Frédérique Journe, représentant syndical CFDT au Comité d’entreprise (CE), M. Jean-Pierre Guellec, élu titulaire CFDT au CE, M. Christophe Morel, élu titulaire CE, représentant du CE au conseil d'administration, délégué syndical CFDT, M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC, M. Gérard Mardiné, secrétaire national (économie/industrie) CFE-CGC, M. Renan Francastel, chargé d’études économiques à la confédération CFE-CGC, M. Sébastien Benoit, secrétaire général du syndicat ouvrier CGT et M. Sébastien Hupin, délégué syndical UFICT CGT, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis de la section FO

4. Audition, sous forme de table ronde, des organisations syndicales représentatives et des représentants syndicaux de General Electric, avec la participation de : M. Karim Matoug, observateur syndical CGT au comité de groupe France,  Mme Rosa Mendès, membre CGT de l’intersyndicale GE Hydro, de M. Laurent Santoire, délégué syndical central CGT d’Alstom power systèmes, M. Yvan Kouskoff, secrétaire adjoint de l’inter CFDT et secrétaire adjoint au comité de groupe France, M. Jean-Bernard HARNAY, délégué CFDT au Comité Groupe France GE, M. François Trinquet, délégué syndical CFDT d’établissement et membre titulaire du comité central de l’entreprise Alstom Power systems SAS et de Mme Nadine Boux, observatrice syndicale CFECGC au comité de groupe France et membre de l’intersyndicale GE Hydro.

5. Audition, à huis clos, de représentants syndicaux d’ALCATEL Submarine Networks (ASN) avec la participation de M. Bryan Fackeure, délégué syndical central CFDT, de M. Christophe Fabre, secrétaire CFDT du comité central d’entreprise CCE, de M. David Dufournet, délégué syndical CFDT ASN, de M. Augustin Bourguignat, secrétaire confédéral CFDT en charge des politiques industrielles et de la recherche, de Mme Sophie Étienne, déléguée syndicale CFE-CGC ASN, de M. Olivier Marcé, représentant syndical CFE CGC du Groupe ALU, de M. Lionel Weens, délégué syndical CFE-CGC ASN, de M. Stéphane Lorgnier, CGT et de M. Gilles Rommelaere, délégué syndical central CGT ASN.

6. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Michel Quatrepoint, journaliste indépendant et de M. Pascal Gateaud, rédacteur en chef à l’Usine Nouvelle.

7. Audition, ouverte à la presse, de M. Arnaud Montebourg, ancien Ministre

8. Audition, ouverte à la presse, de Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et de M. Jérome Pécresse, président-directeur général de General Electric Energies renouvelables

9. Audition, ouverte à la presse, de M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom, de M. Philippe Delleur, vice-président affaires publiques, de Mme Emmanuelle Chatelain, vice-présidente communication et de M. Damien Cabarrus, responsable affaires publiques France

10. Audition, ouverte à la presse, de M. Thierry Boisnon, président, de M. Loic Le Grouiec, directeur des ressources humaines, et de M. Marc Charrière, directeur des relations institutionnelles de NOKIA France

11. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Bernard Lévy, président-directeur général, et de M. Dominique Minière, directeur exécutif groupe en charge de la direction du parc nucléaire et thermique d’EDF

12. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de M. Élie Cohen, directeur de recherche au Centre national de la recherche scientifique (CNRS) et de M. Pierre Veltz, sociologue et économiste

13. Audition, à huis-clos partiel, de Mme Valérie Liang-Champrenault, chef du bureau Multicom 2 « Investissements et règles dans le commerce international » et de M. Romain Chambre, chef du bureau Multicom 3 « Lutte contre la criminalité et sanctions internationales », accompagnés par Mme Muriel Lacoue-Labarthe, sous-directrice « politique commerciale et des investissements » au sein du service des affaires multilatérales et du développement de la Direction générale du Trésor

14. Audition, ouverte à la presse, de M. Régis Turrini, secrétaire général de SFR et ancien directeur de l’Agence des participations de l’État

15. Audition, à huis-clos partiel, de M. Pascal Faure, directeur général à la Direction générale des entreprises (DGE)

16. Audition, ouverte à la presse, de M. Nicolas Dufourcq, directeur général de Bpifrance

17. Audition, ouverte à la presse, de M. Bruno Bézard, managing partager de Cathay Capital private Equity, ancien directeur général de la Direction générale du Trésor

18. Audition, ouverte à la presse, de Mme Claude Revel, ancienne déléguée interministérielle à l’intelligence économique (D2IE)

19. Audition, ouverte à la presse, de M. David Azéma, associé de Perella Weinberg Partners (PWP), ancien directeur général de l’Agence des participations (APE)

20. Audition, ouverte à la presse, de M. Mathias Audit, professeur à l'École de droit de la Sorbonne (Université de Paris 1) et de M. Pascal Dupeyrat, représentant d’intérêts au Cabinet RELIANS Consulting, auteur du « Guide des investissements dans les secteurs stratégiques »

21. Audition, à huis-clos, de M. Arnaud Montebourg, ancien ministre

22. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Baptiste Carpentier, commissaire à l’information stratégique et à la sécurité économique

23. Audition, à huis-clos, de M. Laurent Castaing, directeur général de STX France

24. Audition, à huis-clos, de M. le général Jean-François Hogard, directeur du renseignement et de la sécurité de la défense

25. Audition, ouverte à la presse, de Mme Amandine Duquesne, auditeur conseil, et de M. Fouad Benseddik, directeur des méthodes et des relations institutionnelles de Vigeo Eiris

26. Audition, sous forme de table ronde sur le thème de l’«Intelligence économique », ouverte à la presse, de M. Alain Juillet, président de l'Académie de l’Intelligence économique, et de M. Éric Delbecque, chef du pôle intelligence économique de l'Institut pour la formation des élus territoriaux (IFET)

27. Audition, à huis-clos, de M. Nicolas Niemtchinow, directeur de la stratégie à la Direction générale de la sécurité extérieure (DGSE)

28. Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de Maître Astrid Mignon Colombet et de Maître Laurent Cohen-Tanugi, avocats au Barreau de Paris

29. Audition, ouverte à la presse, de M. Charles Duchaine, directeur de l’Agence française anticorruption (AFA)

30. Audition, ouverte à la presse, de M. Christophe Lecourtier, directeur général de Business France, accompagné de M. Antoine Gambard, directeur adjoint des investissements de Business France

31. Audition, ouverte à la presse, de M. Martin Bouygues, président-directeur général du groupe Bouygues, accompagné de M. Philippe Marien, directeur général délégué, de M. Jean-François Guillemin, secrétaire général et de M. Pierre Auberger, directeur de la communication

32. Audition, ouverte à la presse, de M. Martin Vial, commissaire aux participations de l'État, directeur général de l’Agence des participations de l’État

33. Audition, ouverte à la presse, de M. Pierre Laporte, ancien cadre d’Alstom « Grid » et de GE Medical Systems France, et de M. Bruno Vigogne, ancien responsable de la compliance d’Alstom Power et directeur des enquêtes internes d’Alstom

34. Audition, ouverte à la presse, de M. Hakim El Karoui, ancien associé, et de M. Romain Lucazeau, principal au sein du cabinet Roland Berger

35. Audition, ouverte à la presse, de M. Nicolas Lioliakis et de M. Laurent Dumarest, Partners au bureau de Paris d’A.T. Kearney

36. Audition, ouverte à la presse, de M. Christophe Baud-Berthier, directeur des enquêtes et statistiques sectorielles de la Banque de France

37. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Yves Le Drian, ministre de l'Europe et des affaires étrangères

38. Audition, ouverte à la presse, de M. Michel Sapin, ancien ministre

39. Audition, ouverte à la presse, de Mme Clara Gaymard, cofondatrice du fonds de dotation « Raise » et ancienne présidente de la filiale française du groupe américain General Electric (GE)

40. Audition, ouverte à la presse, de M. David de Rothschild, président de Rothschild & Co, M. Grégoire Chertok et M. Nicolas Bonnault, associés gérants, et Mme Caroline Nico, directrice de la communication

41. Audition, à huis-clos, de M. Laurent Nunez, directeur général de la sécurité intérieure, et de M. Jean-Philippe Couture, sous-directeur de la Direction générale de la sécurité intérieure (DGSI)

42. Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Pierre Floris, délégué interministériel, et de M. Marc Glita, délégué interministériel adjoint aux restructurations d’entreprises

43. Audition, à huis-clos, de M. Hervé Guillou, président-directeur général, et de M. Fabien Menant, directeur des affaires publiques et européennes de Naval Group

44. Audition, à huis-clos, de M. Denis Ranque, président du Board d’Airbus, et de M. John Harrison, Group General Counsel

45. Table ronde, ouverte à la presse, sur le financement de l’économie, avec la participation de M. François Perret, directeur général de Pacte PME ; Mme Marie-Anne Barbat-Layani, directrice générale, M. Nicolas Bodilis-Reguer, directeur des affaires institutionnelles, et M. Pierre Bocquet, directeur du département banque de détail de la Fédération bancaire française (FBF) ; M. Bernard Cohen-Hadad, président de la commission « financement », et M. Jean-Lou Blachier, vice-président délégué de la Confédération des petites et moyennes entreprises (CPME) ; Mme Marie-Noëlle Duval, déléguée générale de Medef Accélérateur, M. Jules Guillaud, chargé de mission à la direction des affaires publiques du Mouvement des entreprises de France (MEDEF), et M. Jean-Philippe Girard, président de l’Association nationale des industries alimentaires (ANIA) ; Mme Colette Neuville, présidente-fondatrice de l'Association de défense des actionnaires minoritaires

46. Audition, ouverte à la presse, de M. Keith Carr, directeur juridique du Groupe LafargeHolcim, ancien cadre d’Alstom et de General Electric

47. Audition, ouverte à la presse, de M. Patrick Kron, président de Truffle Capital, ancien président-directeur général d’Alstom, de M. Olivier Labesse, de l’agence de communication DGM et de M. Robert Luskin, avocat américain, assistés de M. Hughes Schmitt, de l’agence DGM.

48. Audition, à huis-clos, de Mme Florence Parly, ministre des Armées

49. Audition, ouverte à la presse, de M. Bruno Le Maire, ministre de l’Économie et des finances


—  1  —

1.    Audition, sous forme de table ronde, ouverte à la presse, de M. Claude Mandart, délégué syndical central CFE-CGC d’Alstom France, de M. Jean-Louis Profizi, secrétaire CFE-CGC du comité central d’entreprise Alstom Transport, de M. Gérard Mardiné, secrétaire national CFE‑CGC, de M. Patrick de Cara, délégué syndical CFDT de l’établissement Oméga de Saint‑Ouen d’Alstom Transport, de M. Laurent Desgeorge, délégué syndical central CFDT d’Alstom Transport et secrétaire de l’Inter CFDT Alstom, de M. Philippe Pillot, délégué syndical central FO d’Alstom Transport, de M. Vincent Jozwiak, représentant FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport et délégué de l’établissement de Petite-Forêt (près de Valenciennes), de M. Charles Menet, représentant syndical FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport, de M. Hervé Fillhardt, délégué syndical FO du site de Reichshoffen, de M. Fabrice Cotrel délégué syndical FO du site de La Rochelle/Aytré, de M. Boris Amoroz, délégué syndical CGT d’Alstom Omega, et de M. Stéphane Flégeau, secrétaire général adjoint et animateur du collectif « industrie » de la Fédération CGT des travailleurs de la métallurgie.

(Séance du mercredi 29 novembre 2017)

La séance est ouverte à dix-sept heures.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous accueillons cet après-midi les représentants des syndicats représentatifs d’Alstom Transport avec lesquels nous allons aborder un dossier brûlant qui illustre bien l’actualité de nos travaux.

En 2014, Alstom a cédé à General Electric (GE) sa branche énergie. Le ministre du redressement productif de l’époque, que la commission d’enquête auditionnera dans quelques jours, s’était opposé à cette vente, privilégiait alors une solution européenne avec Siemens, à la fois sur l’énergie et sur les transports.

Son successeur, qui a accordé in fine l’autorisation d’investissement, la justifiait dans un communiqué de presse du 5 novembre 2014 par la possibilité ainsi offerte à Alstom de constituer « un champion français et européen dans le secteur des transports ». Or, un peu plus de deux années plus tard, Alstom, recentré sur ses activités ferroviaires, est appelé à rejoindre Siemens au terme d’un accord qui permettra à Siemens de devenir majoritaire du nouvel ensemble dans quatre ans.

L’objectif défendu par l’actuel Gouvernement est de créer ainsi un constructeur européen disposant d’une offre globale et d’une taille critique auquel il reviendra de contrer la concurrence internationale qui s’est aussi réorganisée, notamment avec l’émergence du chinois China Railway Construction Corporation (CRRC), et dans une moindre mesure pour faire face à d’autres constructeurs comme le canadien Bombardier, présent sur notre territoire, ce qui n’est pas non plus sans faire débat, ou encore Mitsubishi, groupe japonais puissant qui entretient de longue date des liens d’affaires avec Siemens.

L’opération est présentée comme constitutive d’un « mariage entre égaux », Alstom et Siemens réalisant effectivement des chiffres d’affaires comparables dans le secteur ferroviaire : un peu plus de 7 milliards d’euros chacun, avec toutefois un léger avantage pour Siemens.

Force est de constater que les deux entreprises ont aujourd’hui des offres de produits distinctes, mais destinées à des marchés qui se recoupent. De même, leur appareil de production va nécessairement faire apparaître des redondances entre les différents sites. Siemens est depuis très longtemps présent en France, et s’est notamment renforcé en 1996 avec le rachat de Matra Transport, et a obtenu de nombreux marchés, notamment ceux de l’automatisation de lignes du métro parisien. L’entreprise Siemens entend également être un acteur majeur de la création et de l’extension des lignes du Grand Paris.

À l’inverse, Alstom est présent en Allemagne, où il vise particulièrement des marchés de trains régionaux, avec notamment son usine de Salzgitter en Basse-Saxe, l’un de ses plus importants sites de production. Ce site est polyvalent, contrairement aux sites français du groupe, presque tous spécialisés dans un type de produit.

Notre rencontre d’aujourd’hui doit permettre aux organisations syndicales d’exprimer en toute liberté leur opinion sur l’opération annoncée.

À ce jour, quels ont été les résultats de vos rencontres avec le Gouvernement ? Où en est la concertation avec votre direction ? Que savez-vous du projet industriel qui guide cette fusion ?

S’agissant de l’emploi et de l’offre de produits, quelles sont vos remarques et vos craintes ?

Concernant la recherche et développement, l’opération projetée pourrait-elle être lourde de conséquences, avec par exemple l’abandon de certains programmes ?

Plus généralement, constate-t-on dès à présent un climat d’attentisme dans vos entreprises où beaucoup de choses seraient en quelque sorte « gelées », y compris en matière d’investissements, jusqu’à l’aboutissement de l’opération de fusion ?

Cette rencontre doit aussi permettre à la commission d’aborder les conséquences de l’opération antérieure avec General Electric, à laquelle la plupart d’entre vous ont assisté au titre d’Alstom. À ce sujet, quel bilan dressez-vous de la situation ? La promesse de création de 1 000 emplois constitue-t-elle seulement une justification parmi d’autres ? Peut-on considérer aujourd’hui qu’elle est sérieusement mise en cause par un repreneur qui vient de décider de profondes restructurations de ses activités au niveau mondial ?

Il s’agit là de s’interroger sur la réelle portée des lettres d’engagement qui sont arrêtées dans le cadre de ces fusions et sur la base desquelles les ministres de l’économie sont amenés à prendre leur décision d’autorisation d’investissement dans notre pays.

Messieurs, je vais d’abord donner la parole à chacune de vos organisations qui disposera de huit à dix minutes pour faire un bref exposé liminaire. Puis les membres de la commission d’enquête qui le souhaitent pourront poser des questions.

Mais auparavant, conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relative aux commissions d’enquête, je vais demander à chacun d’entre vous de prêter le serment de dire toute la vérité, rien que la vérité.

(MM. Claude Mandart, Jean-Louis Profizi, Gérard Mardiné, Boris Amoroz, Stéphane Flégeau, Philippe Pillot, Vincent Jozwiak, Charles Menet, Hervé Fillhardt, Fabrice Cotrel, Patrick de Cara et Laurent Desgeorge prêtent successivement serment.)

M. Claude Mandart, délégué syndical central de la Confédération française de l’encadrement-Confédération générale des cadres (CFE-CGC) Alstom France. L’histoire entre Siemens et Alstom est en quelque sorte une tragédie qui s’est jouée en trois actes.

L’acte I remonte à 2003-2004 alors qu’Alstom était au bord du gouffre. Siemens s’était déjà manifesté pour reprendre au meilleur coût les activités d’Alstom. Les velléités de Siemens avaient été contrées à l’époque par le plan Sarkozy et Patrick Kron.

L’acte II remonte à 2014 lorsque le président Kron a décidé de céder les activités « Energie » de General Electric et que l’État est allé chercher en catastrophe Siemens pour qu’il les reprenne, associé à Mitsubishi. En contrepartie, Siemens se proposait d’apporter une partie de ses activités ferroviaires, non les plus « juteuses » mais les moins intéressantes pour Alstom, c’est-à-dire les locomotives et la très grande vitesse, en conservant l’activité signalisation notamment, la plus profitable. À la suite de cette cession, Alstom est devenu ce qu’on appelle un pure player dans le ferroviaire. Nous avions déjà fait part de notre inquiétude à notre président-directeur général, M. Henri Poupart-Lafarge, en lui demandant si, en se recentrant sur le ferroviaire, Alstom ne risquait pas de devenir trop petit par rapport à ses principaux concurrents, Siemens, Hitachi, Bombardier, rattachés à des conglomérats. À l’époque, celui-ci avait balayé d’un revers de main notre interrogation : avec 30 000 salariés, un chiffre d’affaires de 10 milliards et un carnet de commandes de près de 20 milliards, la chose était impensable… À ceci près qu’entre-temps, tout le monde a parlé avec tout le monde, comme on dit chez nous : Siemens avec Bombardier, Alstom avec Bombardier… Tant et si bien que les discussions entre Siemens et Bombardier ont finalement fait sortir du bois Alstom, dont la direction a fini par prendre peur que ces discussions n’aboutissent, ce qui aurait extrêmement fragilisé Alstom sur le marché européen et mondial qui, pour le coup, serait vraiment devenu trop petit. Des discussions se sont donc engagées entre Alstom et Siemens pour aboutir au projet qui nous est présenté aujourd’hui, ce qui se comprend d’ailleurs, la mariée Alstom restant tout de même beaucoup plus séduisante du point de vue financier que la mariée Bombardier !

L’acte III a été la présentation de ce projet. Aucune information n’ayant fait l’objet de fuites, autant vous dire que ce fut la douche froide pour les salariés qui vivent toujours très mal ce genre de situation : ils assistaient au sort ultime de feu la Compagnie générale d’électricité, qui à l’époque englobait Alcatel, cédé à Nokia – on sait ce qu’il en reste –, les Chantiers de l’Atlantique, cédés aux Coréens puis aux Italiens, enfin l’énergie, cédée aux Américains de GE. Et pour finir, dernière un projet présenté comme un mariage d’égaux à égaux, il s’agit en réalité de vendre la branche ferroviaire d’Alstom à Siemens, puisque Siemens sera actionnaire majoritaire et que le groupe Siemens-Alstom sera consolidé dans les comptes de Siemens. Au point que l’État a engagé des discussions avec Siemens préalablement à la communication publique de ce projet, pour obtenir les garanties nécessaires et suffisantes en préalable à la réalisation de cette opération conformément au décret Montebourg : la preuve en est qu’il s’agit bel et bien de la cession d’une activité stratégique détenue par une société française à un groupe étranger – européen certes, mais qui n’entre pas moins dans le cadre du décret Montebourg.

On a beaucoup entendu parler de cet accord. Il y a encore deux jours, nous avons rencontré à Bercy, Aloïs Kirchner, le conseiller « industrie » du ministre de l’économie : on nous a expliqué que cet accord était couvert par le secret des affaires entre l’État et Siemens et qu’il contenait des garanties en termes de maintien d’emplois sur les sites tant français qu’allemands : aucun départ contraint, maintien des implantations industrielles, autrement dit aucune fermeture de sites pendant les quatre années – fin 2018 à début 2023 – qui suivront la réalisation de l’opération, et maintien du niveau de recherche et développement (R&D)… Autant d’engagements qui nous laissent plus que dubitatifs : en 2014, General Electric s’était de la même façon engagé à créer 1 000 emplois nets en France avec une contrepartie une éventuelle sanction de 50 000 euros par emploi manquant en 2018… Pour l’heure, à en croire les chiffres qui circulent, il en manque 590 ! Et une pénalité de 50 000 euros, ce n’est même pas que le coût d’un emploi pour General Electric ! Autant dire que ce genre de garantie ne vaut pas grand-chose.

Force est de constater que le pouvoir économique est désormais beaucoup plus puissant que le pouvoir politique. C’est pourquoi la crainte des salariés d’Alstom est complètement légitime et justifiée. On a beau jeu de dire que ces deux entreprises sont complémentaires : nous le sommes peut-être dans certaines zones géographiques, mais sur certains produits, nous sommes en choc frontal – il n’est qu’à voir le projet Grand Paris, où Siemens et Alstom ont tous les deux répondu à l’appel d’offres sur la signalisation.

Ce genre d’opération a un intérêt évident, celui de dégager des synergies. Au niveau des achats et de la recherche et développement, par exemple, les ajustements permettrait de dégager 470 millions d’euros, nous dit-on ; mais à chaque fois qu’il y a eu rapprochement de grands groupes, les synergies se sont toujours traduites à un moment ou à un autre par des réductions d’emplois. Malgré les garanties que contiendrait cet accord secret – autant dire que nos informations sont super-limitées –, nous sommes très inquiets en ce qui concerne l’emploi.

L’État devait-il rester au capital ? Pour nous, cela permettrait de garantir une certaine stabilité et un certain contrôle de la stratégie. Mais quand on a posé la question au ministre Bruno Le Maire à Belfort, il a répondu qu’il préférait peser sur la commande publique que d’avoir un siège d’administrateur qui fasse un peu marionnette. Encore faut-il que les commandes publiques se traduisent par de l’emploi en France ! Or, la situation financière actuelle de la SNCF est telle qu’elle fait peser dans ses appels d’offres des contraintes si fortes en termes de coûts que cela force ses fournisseurs comme Alstom à délocaliser – et probablement plus que nécessaire – dans des pays à bas coûts : une partie des produits sera fabriquée en Chine, par exemple les moteurs du RER NG.

Comment contrecarrer ce projet de rapprochement capitalistique ? Car on ne saurait parler de projet industriel : lorsque nous posons la question à la direction d’Alstom, ce sera dans un deuxième temps : il faut d’abord avoir le feu vert pour monter cette opération, ensuite seulement on réfléchira au projet industriel. Ce dont il est question dans l’immédiat, c’est d’un versement de 1,8 milliard de dividendes exceptionnels aux actionnaires… C’est dommage de dilapider tout cet argent qui serait bien utile en termes de R&D et d’investissement ! C’est pourtant le nerf de la guerre. C’est par l’innovation qu’on se démarquera de la concurrence chinoise. Or l’innovation coûte très cher et ne peut être financée que par nos fonds propres. Dilapider 1,8 milliard de fonds propres au profit des actionnaires, on marche sur la tête !

L’une des meilleures façons de se prémunir contre la concurrence déséquilibrée des pays asiatiques – il faut appeler un chat un chat – serait de fixer une vraie clause de réciprocité par rapport à ces pays, autrement dire construire ce fameux Buy European Act. S’ils veulent vendre chez nous, il faut qu’ils créent de l’emploi en Europe.

M. Boris Amoroz, délégué syndical de la Confédération générale du travail (CGT) chez Alstom Omega. Le 20 septembre, au cours du comité central d’entreprise (CCE) ordinaire, la direction d’Alstom n’avait aucune annonce particulière à faire. Deux jours plus tard, le vendredi 22 septembre, elle confirmait à la presse qu’un rapprochement était en cours de discussion avec Siemens… Et le 26 septembre, elle réunissait le conseil d’administration pour lui faire entériner le plan de donation à Siemens des activités « Transport » d’Alstom, c’est-à-dire le dernier morceau d’Alstom – ex-CGE, ex-GEC-Alsthom !

Une fois de plus, comme en 2014, les représentants des salariés et des organisations syndicales ont été sciemment tenus à l’écart, alors que les directions d’Alstom et de Siemens collaborent sur ce sujet depuis de nombreux mois, en lien avec les gouvernements allemand et français. Malgré une demande exprimée par l’intersyndicale, nous n’avons d’ailleurs toujours pas eu de rencontre avec le ministre Bruno Le Maire sur le sujet particulier de l’absorption d’Alstom par Siemens.

Comme l’a dit M. Mandart, nous demandons toujours à avoir connaissance de l’accord conclu entre Siemens et le Gouvernement français qui protégerait, nous dit-on, les sites français et allemand pour quatre ans après la fin du closing. Nous avons vu, avec le cas d’Alstom Power passé chez General Electric, qu’il faut bien lire les petites lignes aux conditions du style « sauf changement des conditions économiques » ou encore « sous pénalité d’une sanction de x euros par poste supprimé », pénalité qu’il est ensuite facile de provisionner. Certains signaux récents nous inquiètent déjà : la fermeture du site de Preston en Angleterre, la fermeture des activités hardware dans l’établissement de signalisation à Rochester aux États-Unis, ou bien la filialisation de l’activité bus électriques jusqu’alors développée par NTL, à Duppigheim, en Alsace, qui sera séparée en deux sociétés.

En 2014 la CGT estimait que le groupe Alstom n’était pas à vendre ; à l’époque, le PDG arguait que le groupe avait un lourd endettement et qu’il n’avait plus les moyens financiers pour la branche énergie. Aujourd’hui, c’est l’argument de la concurrence chinoise qui justifie l’opération de fusion capitalistique avec Siemens dans les médias, en accord avec le Gouvernement – M. Kirchner nous l’a redit avant-hier. Mais l’entreprise chinoise d’État CRRC, qui restera de toute façon plus grosse, n’est pas, selon nous, le premier concurrent d’Alstom : ce sont plutôt aujourd’hui des petits constructeurs qui grappillent des parts de marché.

Alstom est aujourd’hui un groupe solide, avec une capitalisation boursière de 7,9 milliards d’euros, un chiffre d’affaires annuel de 7 milliards d’euros, un carnet de commandes important, qui représente cinq ans d’activité – il n’est, à notre connaissance, que de deux ans pour Siemens Mobility –, une trésorerie de 2 milliards d’euros, un résultat opérationnel au 31 mars 2017 de 5,8 %, dépassant celui attendu à 5,5 %. À ces atouts, il convient d’ajouter des compétences et savoir-faire reconnus dans le monde entier dans les différentes activités du secteur ferroviaire. Aucun problème technologique ou industriel majeur ne met aujourd’hui en difficulté la pérennité de l’entreprise ; nous n’avons pas de situation similaire aux turbines ABB défectueuses achetées par Alstom, ou bien de non-réalisation technique de contrats majeurs comme Ansalo-Breda l’a connu avec ses IC4 ou son Fyra avant d’être racheté par Hitachi. Dans ces conditions, nous attendons toujours de la direction une explication plausible à cette vente qui reste à nos yeux incompréhensible.

La donation d’Alstom à Siemens n’est qu’une opération financière et capitalistique au profit des actionnaires à qui l’on promet 1,8 milliard d’euros. C’est d’ailleurs ce que nous a précisé la direction lors du CCE extraordinaire du 31 octobre 2017 : les aspects industriels, technologiques, de stratégie industrielle et de R&D ne seront abordés qu’après le closing.

En 2014, le PDG de l’époque nous parlait de co-entreprises avec General Electric à parts égales. On voit bien ce qu’il en est : c’était un rachat avec prise de contrôle totale. Cette année, c’est un mariage que le PDG nous vend : la division Mobility de Siemens serait autant absorbée par Alstom qu’Alstom serait absorbé par Siemens. Le montage capitalistique est pourtant clair : Alstom-Siemens devient purement et simplement la filiale ferroviaire à plus de 50 % du groupe Siemens ! Comme le ridicule ne tue pas, on veut nous démontrer qu’il s’agit d’un bon mariage : le siège serait basé en Île-de-France… mais il peut très bien se résumer à un bureau pour M. Poupart-Lafarge avec une boîte aux lettres et un secrétariat. La cotation de l’action serait effectuée à la Bourse de Paris, ce qui ne change pas grand-chose pour l’activité réelle – ou l’actionnariat d’ailleurs. Le PDG serait maintenu ; cela fait au moins un employé assuré de conserver son poste (Sourires)… Enfin, il y aurait des administrateurs indépendants français, mais minoritaires, nommés par cooptation, Siemens gardant la majorité absolue des sièges.

Et la dot, me direz-vous ? Pour Alstom, elle est lourde. Afin que les actionnaires d’Alstom acceptent de vendre leurs actions, 1,8 milliard de dividendes leur seront offerts, dont 500 millions au principal actionnaire Bouygues, financés par Alstom. En trois ans, les actionnaires d’Alstom auront reçu 5 milliards d’euros, dont 1,5 milliard pour Bouygues, Siemens s’appropriant les 2 milliards de trésorerie d’Alstom…

Quels seront les avantages pour Siemens ? Cela aussi mérite d’être examiné. En transférant ses activités « matériels roulants » et « signalisation » pour une valeur de 18 milliards d’euros, Siemens ne sort aucun cash et deviendrait majoritaire dans la nouvelle société. Cette opération élimine un de ses concurrents, lui ouvre un marché public porteur, en France – avec le plus grand investissement européen actuel, celui du Grand Paris Express, et un financement public estimé de 37 milliards d’euros d’ici à 2025 –, mais aussi dans le monde avec des implantations importantes en Europe, en Asie, aux Amériques, en Afrique, qui manquent à Siemens Mobility, resté très concentré sur l’Allemagne et l’Autriche, sans oublier l’accès à des technologies, des brevets et des compétences reconnues. L’absorption des activités et des marchés de signalisation permettrait à Siemens de devenir de loin le leader mondial dans ce domaine, de contrôler une grande part des compétences mondiales. Il est d’ailleurs prévu de placer le siège de l’activité signalisation du groupe à Berlin. Au risque de fragiliser l’emploi, la maîtrise technologique avec la vente des brevets, la pérennité des sites avec un impact sur l’ensemble du tissu industriel dans cette filière ferroviaire considérée en 2014 comme stratégique pour la France !

Ainsi, pour la CGT, ce n’est pas une opération de fusion qui est la meilleure solution pour le redéveloppement de la filière ferroviaire en France et en Europe. Au-delà d’Alstom et de Siemens en France, c’est un réseau d’entreprises et environ 64 000 emplois qui sont aussi concernés.

Nous sommes dans une filière qui a été déclarée d’excellence par l’État et qui a besoin d’investissements, de renforcer son appareil productif, qui a aussi besoin de renforcer les compétences et de renouveler ses effectifs. Alstom investit à l’étranger, mais certaines pyramides des âges chez Alstom en France sont critiquement vieillissantes, s’agissant notamment des effectifs d’ouvriers et de techniciens qui, excusez-moi du peu, savent quand même fabriquer les trains ou leurs composants.

Il ne faut pas non plus perdre de vue que 70 % à 80 % environ de la valeur ajoutée est produite par les sous-traitants, les fournisseurs. Une énorme part d’ailleurs est réalisée à l’étranger, en interne. Nous pressurons nos fournisseurs – nos concurrents font de même d’ailleurs – au point quelquefois de les mettre en péril. Certains, en situation déjà fragile, ont déjà fait faillite à cause d’impayés. On maximise les pourcentages d’achat sur les low cost countries, les pays à bas coûts, sans pour autant que les équipements produits soient forcément au final moins chers à qualité équivalente. Et l’on se retrouve avec des équipementiers, comme Saira Seats à Saint-Étienne, un des deux fabricants de sièges français avec Compin, mis au bord de la faillite, et finalement rachetés par KTK, un grand équipementier ferroviaire chinois ; l’entreprise réalise un travail de qualité et a déjà annoncé l’extension de l’usine et l’installation de nouvelles machines à Saint-Étienne…

Pour la CGT, l’abandon d’un fleuron industriel comme Alstom n’est pas acceptable ; c’est un contresens au regard des défis du transport des passagers et du fret nécessaires pour répondre aux questions environnementales et sociales. La CGT s’oppose à cette opération qui favorise les actionnaires et vassalise l’avenir industriel. Le Gouvernement est responsable, avec les dirigeants d’Alstom, de ce scandale qui, nous le pensons, mérite un débat national. À cet égard, nous remercions l’Assemblée nationale d’avoir créé une commission d’enquête qui inclut ce sujet. Rappelons d’ailleurs que la quasi-totalité des commandes dans le secteur ferroviaire sont des commandes publiques.

Ce que nous proposons, dans l’optique de renforcer ce fleuron industriel national et européen qu’est Alstom, mais aussi la filière, c’est ce que nous pourrions appeler un plan B
– encore un, me direz-vous… Celui-ci a en tout cas pour avantage de proposer une vision industrielle, une stratégie, là où le projet de donation d’Alstom à Siemens se contente d’aborder des aspects purement financiers et capitalistiques. Il s’articule en cinq axes.

Premièrement, l’État rachèterait les actions de Bouygues, qui cherche à se retirer du capital. Il deviendrait ainsi un actionnaire stable et de référence.

Deuxièmement, un groupement d’intérêt économique (GIE) serait créé entre Alstom et Siemens dans un premier temps, voire avec Bombardier et l’espagnol Construcciones y Auxiliar de Ferrocarriles (CAF), présent à Bagnères-de-Bigorre. Ce GIE, de dimension européenne, serait adossé à un plan de développement de projets innovants, permettant un saut technologique et la relance des formations et des emplois qualifiés autour d’un plan d’investissements partagés et de recherche en commun. Chaque société s’y inscrirait dans un cadre stratégique sur plusieurs années, qui sera axé sur la coopération et non sur la rentabilité financière à court terme. Cela permettrait – et c’est essentiel – aux fournisseurs, aux équipementiers, ainsi qu’aux petites et moyennes entreprises de pouvoir s’impliquer dans un écosystème maîtrisé par l’ensemble de la filière, chaque société gardant la maîtrise de sa gestion sociale et commerciale.

Troisièmement, l’échelon européen et les gouvernements nationaux s’engageraient pour définir un plan d’aménagement du réseau de transport ferroviaire, tant pour les passagers que pour le fret. Des éléments existent déjà, par exemple avec les corridors européens, qu’il faut absolument développer. Cela pourrait s’articuler avec la création d’un pôle public européen des opérateurs du transport ferroviaire.

Quatrièmement, un plan définirait les besoins futurs avec les différents acteurs
– opérateurs, autorités de transports ou constructeurs –, dans les différents domaines, qu’il s’agisse du TGV, du fret, des grandes lignes ou de l’interrégional, au niveau des mégapoles comme de l’urbain, ainsi qu’à court, moyen et long termes. Les prévisions de l’Union des industries ferroviaires européennes (UNIFE) soulignent que la majorité de la croissance de l’activité dans les années à venir concernera l’Europe de l’Ouest, en particulier la France.

Cinquièmement enfin, des Assises du ferroviaire seraient organisées en France, et un plan stratégique pour le développement des capacités industrielles et du transport serait lancé, en lien avec la COP23 qui vient de se tenir à Bonn. Une vision industrielle, d’emploi, d’investissement, de recherche en faveur de projets innovants est donc absolument nécessaire pour les besoins futurs dans le cadre de la transition écologique et énergétique.

M. Philippe Pillot, délégué syndical central FO d’Alstom Transport. Nous sommes réunis dans une sorte de commission de suivi du dossier Alstom. Il s’agit probablement de la dernière étape, qui marque la fin du démantèlement du groupe, avec le rapprochement de son ultime branche, celle du  ferroviaire, avec celle de Siemens. On a beau habiller ce mariage comme on veut, mais c’est bel et bien une véritable annexion de notre industrie ferroviaire. Il s’agit certes de former un groupe qui pèsera face à la concurrence, notamment chinoise ; le marché ferroviaire se porte bien, mais il s’agit de commandes publiques liées non seulement à une volonté politique, mais aussi à des moyens financiers à mettre en œuvre – et ils ne seront pas forcément légion.

Ce rapprochement aura des conséquences. Le Gouvernement a obtenu des engagements de Siemens ; mais ceux-ci sont mal connus et en tout état de cause limités dans le temps. Le maintien des effectifs et des sites est loin d’être garanti après le closing et les quatre années qui suivront. Avant le closing, il se passera des choses, comme c’est déjà le cas tous les jours dans le groupe : baisse des effectifs au niveau de la production comme de la conception, délocalisations liées aux demandes des clients mais également pour répondre à des contraintes de compétitivité – ou plutôt de rentabilité.

Le rapprochement avec Siemens apporte une nouvelle touche à un tableau déjà bien noir. L’opération est de nature purement financière. Les 470 millions d’euros de synergies semblent liés à un calcul purement mathématique : si l’on additionne les chiffres d’affaires d’Alstom et de Siemens, on obtient 15,3 milliards d’euros, et si l’on ajoute 2 % de croissance dans les quatre années qui viennent, on arrive à 16,7 milliards. La marge d’Alstom est aujourd’hui de 5,8 %, contre 10,1 % pour Siemens. Le rapprochement des deux entités ne vise pas à ce qu’il baisse et l’on peut penser que Siemens espère bien rester à un rendement de 10 %. Or 10 % sur 16,7 milliards, cela donne une marge de 1,67 milliard, contre 1,2 milliard aujourd’hui. Et la différence correspond précisément aux 470 millions d’euros prévus… Est-ce un pur hasard ? Je ne le pense pas. En tout cas, on a bien du mal à nous expliquer comment on arrivera à gagner 470 millions en synergies.

Le projet industriel n’existe pas : il est à construire et nous devrons veiller à ce qu’il profite également aux établissements français. Malheureusement, la stratégie d’Alstom consiste à se développer mondialement, au détriment de sa base historique en France. Les investissements à l’étranger seront-ils couronnés de succès ? Le cas de l’énergie a été un cuisant échec pour Alstom et M. Kron. La direction s’emploie aujourd’hui à charger les sites étrangers afin de les maintenir, quitte à partiellement délocaliser jusqu’aux commandes françaises. La part purement française diminue, y compris au niveau de nos fournisseurs. La filière dans son ensemble souffre. Si nous traversons une période d’étiage en termes de commandes, elle avait été identifiée depuis longtemps par la Fédération des industries ferroviaires (FIF) et relayée au niveau du comité stratégique de la filière. Des problèmes de charge frappent les entreprises et les établissements spécialisés, les uns après les autres : chômage partiel à Valenciennes, projet de fermeture du site de Belfort, qui ne vous a pas échappé, et compactage des sites, c’est-à-dire réduction de l’espace industriel.

De plus, les commandes tardent : le RER NG a enfin été attribué, avec beaucoup de retard. Il devait prendre la relève du MI 09, qui avait été avancé pour le plan de relance de Nicolas Sarkozy. Le site de Valenciennes souffre, avec du chômage partiel. Des contraintes pèsent sur le TGV du futur, qui prend du retard et est désormais annoncé pour 2022. Le site de Belfort aura bien du mal à boucher le trou entre les commandes actuelles et le TGV du futur, si nous le gagnons.

Les trains d’équilibre du territoire sont en route : l’appel d’offres est lancé, mais il n’est pas encore garanti qu’Alstom et le site de Reichshoffen en bénéficieront. Le Grand Paris sera peut-être « boosté » par les Jeux olympiques mais, si l’on n’y prend garde, nos sites ne seront peut-être plus en mesure de fournir au moment où les commandes arriveront : c’était la crainte exprimée par l’Union des industries et métiers de la métallurgie (UIMM) après son enquête sur l’avenir de la filière. Il convient donc de se battre tous ensemble pour gagner ces commandes et pour que notre industrie ferroviaire redémarre. La Commission européenne doit y mettre du sien : le Buy European Act doit voir le jour, avec un effet miroir pour ceux qui nous imposent des contraintes : ils doivent être soumis aux mêmes obligations s’ils veulent vendre chez nous.

Siemens va donc prendre le contrôle d’Alstom sans débourser un euro. C’est finalement General Electric (GE) qui paiera l’addition : les 8 euros par action seront payés grâce à la vente des joint-ventures (JV) avec GE, ce qui pose également la question de leur survie. Le contrôle de l’État sur cette opération doit permettre de faire en sorte que notre industrie y trouve son compte.

M. Laurent Desgeorge, délégué syndical central CFDT d’Alstom Transport et secrétaire de l’inter-CFDT Alstom. Beaucoup a déjà été dit par mes collègues et je ne ferai pas un exposé très long. Il est désormais clair que le groupe Siemens prend la main sur le groupe Alstom ; Alstom, c’est fini si l’on attend les bras croisés !

Trois personnes ont joué un rôle très important dans le démantèlement d’Alstom depuis vingt ans. D’abord, M. Bilger a racheté à ABB les turbines à gaz GT24 et GT26 en 2000 : il en est résulté six longues années marquées par 4 milliards d’euros de pertes concernant ces turbines, ce qui a été très dur pour Alstom qui s’est retrouvé sous l’eau. Il a ensuite été très difficile pour le Gouvernement français de rétablir la situation du groupe. Avec Bouygues, Nicolas Sarkozy a monté un plan assez compliqué, qui a été accepté par la Commission européenne, mais le président Kron a poussé son cocorico un peu trop fort : le groupe a enregistré des chiffres pharaoniques entre 2009 et 2011 avant de subir une très forte dégringolade, avec une affaire de corruption qui a vraiment plombé Alstom Énergie.

D’Alstom, il reste aujourd’hui le transport, ainsi que trois grandes activités : le Grid, le Renewable, qui pourraient être rapatriés chez Alstom en totalité ou non – cela ne semble pas être l’option envisagée par l’État aujourd’hui – et la GEAST, qui travaille pour le nucléaire. L’État y est resté et a bien conscience qu’il faut faire quelque chose. Le put, c’est-à-dire la possibilité pour Alstom de revendre ses parts de JV à GE, est normalement ouvert en septembre 2019, et non 2018. C’est une contrainte pour Henri Poupart-Lafarge, notre président-directeur général, qui ne sait pas trop comment s’y prendre. L’État travaille sur la question : il va certainement essayer de capitaliser sur les 20 % restants de cette JV. Je pense qu’EDF et Areva seront de la partie pour « lâcher ce morceau », si je puis dire, vis-à-vis de Siemens : on a bien compris que l’État allemand se désengage du nucléaire, alors que la France continue quand même.

La filière ferroviaire va connaître un sérieux vague à l’âme. Les commandes tardent toujours, elles sont reculées de jour en jour et même d’année en année. Du coup, les industries françaises ont un gros souci devant elles, aussi bien dans la production d’énergie que sur la partie ferroviaire. Je précise d’ailleurs qu’il y a près de 80 000 personnes travaillant dans 184 autres sociétés dans le domaine strictement ferroviaire – il s’agit de petites et moyennes entreprises, des PME liées à de grands groupes tels que Bombardier, Alstom et Siemens. Ce montage avec Siemens conduit à un ralentissement terrible sur les commandes – et il peut être mondial. Quand on crée de grands groupes par voie de fusion, les clients deviennent tout de suite très frileux : ils attendent que l’opération soit réalisée avant de voir si les commandes peuvent être passées. Il faut donc faire très attention.

Le marché français est aujourd’hui porteur pour le ferroviaire : c’est le principal marché, même si le reste de l’Europe de l’Ouest est également porteur. Ailleurs dans le monde, on est beaucoup plus contraint à faire de la production locale, ce qui peut être une cause de difficultés pour les sites français.

Siemens a organisé un comité central d’entreprise (CCE) en France il y a deux jours. Quelques éléments ont ainsi été fournis : « L’effectif global devait en principe demeurer inchangé pour au moins quatre ans, sauf en cas d’évolution significative de l’environnement économique… » Cela veut tout dire : si l’on change quoi que ce soit dans les contrats, tout passe à la balayette, un peu comme avec GE aujourd’hui. ! « Cela s’appliquerait également aux innovations et donc aux effectifs de départements R&D » : c’est une crainte supplémentaire, la R&D peut aussi connaître un sérieux vague à l’âme. « Ils demeureraient pour au moins quatre ans aussi à un niveau comparable, voire supérieur, pour la R&D ». Je pense qu’ils ne savent trop où ils vont avec ce bateau-là, cela me semble vraiment dangereux. « Durant une période de quatre ans à compter du closing – autrement dit, en fait, dans à peu près un an – aucune rupture de contrat de travail fondée sur des motifs économiques impérieux ne serait notifiée et les sites actuels de Siemens et d’Alstom en France – là, on parle bien de nous – et en Allemagne ne feront l’objet d’aucune modification significative quant à leur scope d’activité actuel, sous réserve de conditions en matière des droits de concurrence ». Traduction : si une atteinte à la concurrence est décelée en application de la logique antitrust, des branches pourront être coupées et rachetées par d’autres groupes – italiens, anglais ou autres – donc avec tous les risques qui en découleront pour l’emploi.

M. Patrick de Cara, délégué syndical au siège social d’Alstom (Saint-Ouen) et représentant CFDT au comité stratégique de la filière ferroviaire. En complément des propos de mon camarade Laurent Desgeorge, je saisis l’occasion qui m’est offerte par cette commission d’enquête pour évoquer la stratégie industrielle.

La filière ferroviaire a de grandes incertitudes sur sa pérennité du fait du rapprochement entre Alstom et Siemens. Et je ne parle pas seulement des salariés d’Alstom, mais aussi ceux des sous-traitants. Il faut savoir qu’un salarié d’Alstom – et nous sommes environ 9 000 en France – en fait travailler trois autres dans notre pays. Nous savons qu’il y aura de grandes échéances ferroviaires vers 2022 : le TGV du futur ; le RER NG, en consortium entre Bombardier et Alstom, qui ne prendra vraiment son essor sur le plan de la production qu’à partir des années 2020 ; tous les projets d’infrastructures du Grand Paris ; le remplacement des trains Corail – c’est le fameux marché des trains d’équilibre du territoire (TET) ; le renouvellement de la flotte du métropolitain de Paris ; mais aussi tous les projets annexes qui sont liés aux Jeux olympiques de 2024. Qui peut nous dire qu’Alstom sera en mesure d’assurer la production pour tous ces marchés ? Constatant que l’effectif des opérateurs-ouvriers est en train de se réduire comme peau de chagrin, nous avons peur de ne pas pouvoir répondre à la demande, le moment venu.

J’en viens au rapprochement entre Alstom et Siemens. Nous avons effectivement été reçus par M. Aloïs Kirchner et nous avons alors appris qu’il existe un contrat entre l’État et Siemens, de même qu’il en existe un entre l’État et Alstom. Nous avons appris, par ailleurs, grâce au comité de groupe européen, qu’il existe un contrat entre Siemens et IG Metall, principal syndicat allemand. Sans paraphraser ce qu’a dit Claude Mandart, on disait auparavant que tout le monde parle avec tout le monde, mais aujourd’hui tout le monde passe des contrats avec tout le monde … Notre inquiétude est claire : ces trois contrats vont-ils dans le même sens ? Qui peut nous répondre là-dessus ? Nous avons interrogé le conseiller en charge de l’industrie auprès du ministre de l’économie, mais nous n’avons pas eu de réponse satisfaisante en ce qui concerne le contrat entre l’État et Siemens.

Pour ce qui est de celui conclu entre l’État et Alstom, nous avons deux certitudes : aucune fermeture de site et aucun départ contraint. Mais que se passe-t-il si l’on applique ces deux éléments du contrat au contexte de Belfort ? Le site a pu être maintenu il y a un an, grâce à une mobilisation syndicale et à des engagements de l’État, mais ceux-ci n’ont été tenus qu’en partie : les TGV ont effectivement été commandés, il y aura un appel d’offres pour les 20 locomotives de secours – et nous ferons tout pour le gagner – mais on n’a pas vu la couleur des six fameux TGV italiens. L’objectif était de donner suffisamment de charge pour que le site puisse attendre le TGV du futur.

Pour d’autres raisons, la SNCF est en train de revoir son projet économique sur la grande vitesse, de sorte que les premières commandes du TGV du futur, attendues pour cette année, n’arriveront peut-être que l’année prochaine. En tout cas, la commande est retardée. Cela signifie que le creux de charge va réapparaître : nous pensons qu’il se produira fin 2019. Que se passera-t-il alors ? L’établissement de Belfort fait à la fois du service, ce qui occupe environ 100 personnes, et produit des motrices et des locomotives – soit 400 emplois. Avec l’accord entre Alstom et l’État, on ne fermera pas le site, mais il sera recentré sur le service et l’on proposera un plan de départs volontaires pour les 400 personnes qui fabriquent le matériel roulant et les locomotives.

Jusqu’à la preuve du contraire, l’engagement entre Alstom et l’État ne permet pas d’écarter cette perspective. Or, autant il est difficile de construire un savoir-faire, autant il peut disparaître facilement. Un savoir-faire d’un siècle peut être perdu en deux ans.

Cette affaire entre Alstom et Siemens ne sécurise pas du tout le site de Belfort, mais je pourrais aussi parler de La Rochelle. Ce site vit aussi du TGV et connaîtra également un creux de charge à la fin de l’année 2019. La situation sera même pire qu’à Belfort il y a un an, où la présence des deux représentants de l’État au conseil d’administration nous a aidés. Avec le soutien du Président de la République, un espoir a été donné à Belfort. Cette fois-ci, nous ne pourrons plus compter sur la présence de l’État. Le ministre de l’économie déclare qu’il préfère être maître d’œuvre des commandes publiques plutôt que d’avoir un strapontin ; mais si Alstom gagne ces commandes, personne ne peut nous assurer qu’elles seront exécutées en France. Au-delà de Belfort, je pourrais vous donner d’autres exemples concernant d’autres sites.

M. le président Olivier Marleix. Merci, Messieurs, pour ces interventions tout à la fois précises et concises.

Si je comprends bien, les documents qui vous ont été remis par la direction lors du comité central d’entreprise du 31 octobre dernier sont assez peu explicites quant à la stratégie industrielle et aux moyens de dégager les quelque 400 millions d’euros de synergies. Je présume qu’ils sont soumis à des engagements de confidentialité, mais nous demanderons ces éléments à qui de droit.

M. Jean-Louis Profizi, secrétaire du comité central d’entreprise Alstom Transport France (CFE-CGC). Le processus de consultation se poursuit. À ce stade, nous avons engagé des expertises pour analyser les documents qui nous ont été soumis. Le seul élément sur lequel nous avons à nous prononcer au niveau du CCE est le projet de fusion, sans que le projet industriel soit encore analysé. Les travaux en la matière sont totalement confidentiels, voire astucieusement présentés comme étant presque illégaux : du coup, on n’en parle pas …

M. le président Olivier Marleix. J’ai trois questions à vous poser avant de céder la parole au rapporteur et aux autres membres de la commission d’enquête.

À la suite de la cession de la branche énergie de GE, les syndicats ont-ils instauré une structure commune de suivi ? Un travail de partage a-t-il lieu, notamment sur ce qui se produit actuellement dans les trois joint-ventures créées entre GE et Alstom ? Comment cela se déroule-t-il ? Avez-vous des informations, notamment sur l’engagement de 1 000 emplois à créer par GE ? Existe-t-il un retour sur ce point ?

J’en viens à la vente de la branche « Signalisation » de GE à Alstom, contre 800 millions d’euros, ce qui correspondait à l’un des quatre engagements conclus par GE et Alstom avec le gouvernement de l’époque. Comment cela se passe-t-il ? Quid, en particulier, de l’accord de partenariat technique et commercial qui devait être mis en place ? Les objectifs ont-ils été tenus ?

Enfin, quelle est votre analyse des points forts et des points faibles d’Alstom et de Siemens sur les différentes gammes de produits – tramways, métros, trains à grande vitesse ? Entre le TGV et l’ICE, qui gagnera en somme ? Le TGV du futur est-il l’ICE allemand ?

M. Claude Mandart (CFE-CGC) Nous avons gardé des liens avec nos collègues des organisations syndicales de GE, même si c’est toujours un peu difficile : loin des yeux, loin du cœur… Ils ont vécu un post-closing particulièrement difficile, notamment dans la branche « Renouvelables ».

En ce qui concerne les trois JV, il n’y a pas de soucis particuliers sur la partie « Grid », c’est-à-dire les réseaux électriques intelligents : nous n’avons pas trop d’échos négatifs. S’agissant de la branche GEAST, à savoir les turbines à vapeur et le nucléaire, des collègues de Belfort ont évoqué au téléphone, il n’y a pas très longtemps, leur charge de production : ils avaient à nouveau un certain nombre de programmes à rentrer. Il était question de quatre ou cinq turbines, qui allaient alimenter la production sur quelques années. Ils n’avaient donc pas non plus d’alertes particulières à signaler, même s’ils ne savaient pas vraiment comment l’activité de Belfort allait s’intégrer dans le plan de réduction d’effectifs annoncé par Siemens depuis quelques semaines. Sur l’activité « Renouvelables » – les éoliennes et l’hydraulique –, il y a en revanche un réel problème. Sans revenir sur toute l’histoire de nos collègues de Grenoble, c’est un immense gâchis. Il est bien question de créations d’emploi sur le site de Cherbourg, pour fabriquer des pales d’éoliennes, mais on est loin du tableau magnifique que l’on nous avait vendu au départ. Le meilleur exemple en est que le nouveau patron de GE est en train de taper sur son prédécesseur, Jeff Immelt, en l’accusant d’avoir acheté une fortune ce qui ne vaut finalement pas grand-chose… Cela résume tout.

Quant à l’activité « Signalisation » que GE nous a cédée, c’était finalement un cadeau empoisonné : entre le prix payé et la valeur réelle, la perte est de 124 millions d’euros. Le retour sur investissement ne se fera pas avant plusieurs dizaines d’années.

Enfin, plus personne n’ose parler d’alliance mondiale du ferroviaire, y compris chez Alstom, sous peine de faire rigoler… Une seule chose semble avoir un côté positif : le contrat Amtrak. Vous savez que nous avons gagné un contrat important sur une liaison ferroviaire à grande vitesse – ce n’est pas vraiment du TGV. On dit que ce contrat a été emporté avec le support commercial de GE…

Henri Poupart-Lafarge nous a dit hier, en comité de groupe « France », qu’Alstom était en conflit avec GE sur la partie « Signalling »que nous avons rachetée.

Au total, si l’on tire un grand trait pour faire l’addition, General Electric n’est pas content de ce qu’il a acheté à Alstom et Alstom n’est pas particulièrement ravi de ce qu’il a acheté à GE… Le bilan n’est donc pas très favorable.

M. Laurent Desgeorge (CFDT). Le contrat Amtrak faisait partie du deal de l’époque. Je ne crois pas du tout à l’alliance entre le ferroviaire américain et le ferroviaire français, en l’occurrence Alstom. En fait, ce contrat Amtrak, qui est incontestablement un beau contrat, n’est qu’un one shot : on peut penser qu’il n’y en aura pas d’autres. Ce sera le dernier, soyons clairs !

M. Vincent Jozwiak, représentant FO au comité central d’entreprise d’Alstom Transport SA (établissement de Petite-Forêt). Un rappel très important : avant même l’annonce de l’opération entre Siemens et Alstom, un droit d’alerte a été exercé à l’unanimité, tous syndicats confondus, au sein du comité central d’entreprise d’Alstom Transport en France. Il y avait déjà de graves inquiétudes sur le ferroviaire en général et sur les sites français. Cette nouvelle opération n’arrange rien, bien au contraire, elle ne fait qu’aggraver nos inquiétudes. Vous aurez d’ailleurs remarqué que toutes nos interventions vont dans le même sens ; c’est un signe qui ne trompe pas.

M. Boris Amoroz (CGT). Chaque entreprise a, dans sa gamme de produits, ses points forts et ses points faibles. Nous sommes tous ici ingénieurs, ouvriers, techniciens et nous connaissons nos produits, même si nous ne connaissons pas forcément tous ceux de nos concurrents. Alstom fabrique de très bons métros et de très bons tramways ; Siemens aussi. Il nous arrive de rencontrer des difficultés techniques ; chez Siemens également – la mise en service de nouvelles locomotives en Belgique a par exemple connu un retard de plusieurs années. Quoi qu’il en soit, nous avons de très bons produits, des techniciens très compétents, des outils efficaces et nos productions sont parmi les meilleures du monde, qu’il s’agisse de la signalisation, de la maintenance – une activité importante pour nous – ou encore des activités d’infrastructures et d’électrification, et des différentes gammes de matériels roulants.

L’ICE et le TGV visent à répondre à peu près au même marché mais se distinguent par des différences notables. La conception même du train diffère : le TGV d’Alstom repose sur un système articulé entre deux motrices, intrinsèquement plus sûr en cas de déraillement, tandis que dans l’ICE, qui n’a pas de locomotive, la motorisation est répartie dans les bogies de plusieurs véhicules, ce qui induit d’autres contraintes ; par ailleurs, il y a deux fois plus de bogies par voiture : or les bogies représentent 20 % à 25 % de la masse du train, et grosso modo environ 20 % de son prix. Je crois savoir que les ICE vendus à Eurostar créent des soucis de maintenance. Et je vous laisse le soin de demander à Siemens ou aux cheminots pourquoi Siemens a récupéré les activités de maintenance sur l’Eurostar : il semblerait que l’entretien des trains pose problème.

En clair, nous avons de très bons produits. La question tient à nos capacités de production et à l’existence de compétences et d’outils nous permettant de répondre aux délais – y compris d’approvisionnement – et aux exigences de qualité.

S’agissant de la signalisation et de General Electric, la direction a fait des annonces au sujet de la dépréciation. Nous avons repris certaines activités très spécifiques intéressantes de GE Signalisation, concernant les trains de mines par exemple. Dans l’ensemble, cependant, les équipes et les activités de signalisation ont été totalement intégrées dans les activités TIS (Transport information solution) d’Alstom.

Enfin, pour ce qui concerne l’activité hydroélectrique, General Electric semble déterminé à faire en sorte que la joint-venture de Grenoble ait une rentabilité à très court terme, alors que certains produits n’ont qu’une rentabilité à plus long terme, ce qui ne semble pas convenir à GE.

M. Jean-Louis Profizi (CFE-CGC). En termes fonctionnels, les gammes de produits concurrentes se ressemblent ; c’est le mode de fabrication qui permet ou non d’emporter un marché. Alstom, par exemple, remporte la plupart des marchés pour lesquels le client demande que la fabrication soit effectuée sur son territoire, qu’il s’agisse de locomotives produites en Inde ou de trains grande vitesse produits aux États-Unis. La signalisation nous pose davantage de problèmes, car nous n’avons pas un rapport d’égal à égal avec Siemens – dont nous ressentons la forte supériorité dans ce domaine – qui permettrait des arbitrages à tête reposée. J’ignore si cela permettra la survie les solutions innovantes françaises que nous avons conçues ; on peut s’en inquiéter.

Le mécanisme de consultation que nous utilisons prévoit le recours à des experts, mais nous peinons à nous situer par rapport à Siemens en raison des difficultés intrinsèques que nous avons à obtenir des informations relatives à ce qui reste toujours pour l’instant un concurrent.

Quant au droit d’alerte économique, il existe toujours. Nous avions demandé une expertise spécifique sur les établissements d’Ornans et de Valenciennes et sur le site de signalisation à Saint-Ouen, chacun d’entre eux se trouvant en tandem avec une concurrence interne ou externe, tantôt à Katowice, tantôt à Bangalore, qui remettait en cause la pérennité du taux de conception et de fabrication en France. C’est une promesse de stabilité que nous n’avons jamais réussi à obtenir.

M. Patrick de Cara (CFDT) En réponse à la question de M. Marleix, je rappelle qu’Alstom possède certes des usines d’intégrateurs qui fabriquent des trains et des TGV, voire des métros, mais aussi des sites de composants. Ainsi, le site d’Ornans fabrique des moteurs ; il ne compte plus que 300 employés contre quasiment le double il y a deux ou trois ans. Le site du Creusot fabrique des bogies, celui de Tarbes produit des blocs de traction et celui de Petit-Quevilly des transformateurs. J’appelle votre attention sur le fait que Siemens, en revanche, possède à Nuremberg un site unique qui englobe tout le secteur de la traction, à savoir les activités qui, en France, sont réparties entre Ornans, Tarbes et Petit-Quevilly.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je remercie tous les intervenants de nous apporter un précieux éclairage technique sur le sujet. Je remercie également M. Desgeorge d’avoir rappelé que la question de la stratégie d’Alstom ne date pas d’hier comme dans d’autres secteurs industriels : ce sont des décisions prises il y a une vingtaine d’années qui ont conduit à la situation actuelle. À chaque annonce de commandes publiques ou autres, on entend des cocoricos, on veut nous faire croire que l’avenir est sauf et le problème de la performance économique, de la concurrence mondiale et de la compétitivité de l’entreprise réglé ; malheureusement, il n’en est rien.

Ma première question a trait à la concurrence. Il va de soi qu’une entreprise industrielle n’est pas seule sur le marché mondial. Alstom a un chiffre d’affaires de 7 milliards d’euros ; celui du chinois CRRC atteint 28 milliards. Selon vous, quel peut être le pouvoir commercial d’une entreprise, au niveau mondial, lorsque son chiffre d’affaires ne dépasse pas le quart de celui de son principal concurrent ?

Ma deuxième question a trait aux quatre engagements pris concernant l’opération : Siemens sera coté en France et cette entreprise dirigée par un Français, le siège mondial et la direction de l’activité matériels roulants seront situés en France, l’emploi en France sera maintenu pendant quatre ans, et le ministre de l’économie prendra la direction du futur comité national de suivi. Que représentent ces engagements pour vous ?

Autrement dit, connaissez-vous d’autres entreprises industrielles stratégiques pour lesquelles un tel niveau d’engagement peut être maintenu pendant quatre ans ? Comme M. de Cara l’a fait remarquer, un savoir-faire se construit en un siècle mais peut être supprimé en un an – plusieurs entreprises en apportent la preuve : BlackBerry, Kodak, Fujifilm et d’autres. Dans l’économie industrielle globale d’aujourd’hui, sommes-nous capables de garantir le maintien de l’emploi pendant quatre ans, voire plus, dans beaucoup de secteurs ?

Ma troisième question porte sur le plan B de M. Amoroz, sur la nationalisation. L’actionnariat de l’État apporte-t-il selon vous la garantie que l’entreprise aura un carnet de commandes plus rempli que si l’État n’était pas actionnaire ?

Enfin, sur cette même question mais dans une perspective plus large si l’on exclut la question de la nationalisation, aurait-il fallu, selon vous, envisager d’autres solutions alternatives – un plan C ou D – et, le cas échéant, lesquelles ?

M. Laurent Desgeorge. Un mot sur le plan C pour le cas où l’État ne monterait pas au capital de l’entreprise. Alstom a encore la main sur la coentreprise « Renewable Energy ». Or la stratégie « Énergie » est actuellement plutôt malmenée par des choix assez flous, en particulier dans le secteur éolien offshore. Nous détenons 49 % de cette coentreprise, GE en détenant 51 % ; si l’État demandait à Alstom de la racheter, il entrerait dans son capital, ce qui pourrait être une piste intelligente. Or, ce n’est pas ce que l’État a annoncé. Au contraire, il a choisi, comme pour Alstom « Grid », de lâcher l’entreprise à GE et de faire un put en septembre – alors qu’un call est possible entre le 1er et le 31 mai.

Il faut donc tordre le cou à l’État pour lui faire comprendre que la bonne solution consisterait à calmer le jeu, à mettre au point une stratégie pour le secteur énergétique de l’entreprise en France – dans le cadre du démantèlement et du ralentissement programmé de la production d’énergie nucléaire, question un peu compliquée sur laquelle Nicolas Hulot peine à donner son plan. Lorsque GE a récupéré l’activité des énergies renouvelables d’Alstom, le site de Cherbourg était en début de construction ; aujourd’hui, ce site peut produire des pales d’éoliennes, mais qui aura la main sur la gouvernance de cette activité ? Si ce sont les Américains, je ne suis pas certain qu’ils accepteront d’être aux ordres de l’État français pour fournir l’éolien offshore.

M. Patrick de Cara. Pour répondre à la question de Monsieur le rapporteur sur les engagements, je reprendrai un tweet officiel de la CFDT datant d’un mois : « Promettre de ne fermer aucun site Alstom en France pendant quatre ans, c’est bien ; avoir un plan de charge durant ces quatre ans, c’est mieux ». Autrement dit, nous en appelons à l’État-stratège pour considérer que la filière ferroviaire est à même de relever le défi de la transition écologique, et qu’il faut la maintenir. Et s’il y a des décrochages, qu’il fasse de son mieux pour les combler afin que nous continuions d’exister. Voilà pour les engagements.

M. Claude Mandart. En réalité, l’existence d’un comité de suivi ne présente aucun intérêt s’il ne s’agit que de compter les morts ! Ce qu’il faut, c’est garantir la charge de travail. Le secteur ferroviaire, en France en tout cas, vit principalement de la commande publique, qu’elle provienne de l’État ou des collectivités locales. Il faut un État-stratège dont l’approche ne se réduise pas à tout ou rien. Le renouvellement de la flotte de TGV, par exemple, se planifie à long terme. La SNCF n’a pas un besoin immédiat de renouveler sa flotte mais à l’évidence, ce besoin apparaîtra dans les cinq à dix années à venir. Tout cela se planifie. On ne peut pas dire aux ouvriers des chaînes de production, comme cela s’est fait à Valenciennes, que la demande connaîtra un creux pendant deux ans avant de reprendre. Pendant ces deux années, il faut pourtant payer les salaires, maintenir les compétences, combler les départs en retraite. Lorsque le tsunami des besoins surgira, serons-nous encore capables de produire ? Nous sommes très inquiets sur ce point.

Si l’objet du comité de suivi ne consiste qu’à se réunir autour d’une table à Bercy, ce n’est pas intéressant. Ce qu’il faut, c’est une stratégie de planification de la charge – c’est l’intérêt de l’État.

La deuxième question du rapporteur est très intéressante. Je la traduis ainsi : connaissez-vous beaucoup d’activités, nous demande-t-il, pour lesquelles une visibilité sur quatre ans peut être garantie en termes d’emploi et de maintien de l’implantation industrielle ? Il est vrai qu’il y en a peu, mais je ne crois pas que les organisations syndicales – ou tout du moins la CFE-CGC – auraient été jusqu’à demander une garantie d’emploi pendant quatre ans : ce sont les patrons d’Alstom et de Siemens qui ont d’emblée avancé cette garantie, et nous avons naturellement rebondi et l’avons reprise, même avec toutes les réserves qu’elle peut susciter. Mais ce ne sont pas les organisations syndicales qui l’avaient mise sur la table.

Pourquoi ce délai de quatre ans ? Nous avons posé la question hier à Henri Poupart-Lafarge. Ce délai, nous a-t-il répondu, n’est pas sorti d’un chapeau mais, compte tenu de la longueur des cycles ferroviaires, il laisse le temps de conclure un cycle pour digérer le rapprochement de l’activité d’Alstom avec celle de Siemens afin d’échafauder une stratégie ferroviaire de long terme. Autrement dit, les deux activités cohabiteront – et il est vrai qu’il ne se passera rien ou presque le 1er janvier 2019, puisque l’une et l’autre entreprises, même dirigées par un patron commun, continueront de vendre. Au bout d’un certain temps, en revanche, des choses se mettront en place. Pour l’instant, on nous l’a dit clairement, il n’y a pas de stratégie industrielle. Elle reste à construire – d’où la difficulté pour les organisations syndicales de se positionner, comme on le leur demande, et pour que la Commission européenne exerce son contrôle antitrust, alors même qu’il n’existerait aucun plan industriel. En clair, ce délai de quatre ans correspond au temps de digestion économique de l’activité ferroviaire.

M. Hervé Fillhardt (FO). Permettez-moi d’apporter une précision importante, puisque l’on parle beaucoup de la garantie de maintien des sites et de l’emploi pendant quatre ans. Ce délai court à compter du closing, mais que se passera-t-il d’ici là ? Nous n’avons aucune garantie là non plus. D’après nos informations, IG Metall aurait obtenu des garanties de Siemens et de l’État allemand mais nous, non. Sur mon site de Reichshoffen, qui appartenait à De Dietrich avant sa reprise par Alstom en 1998, on nous avait mis en demeure de supprimer 222 emplois, faute de quoi la reprise serait annulée. Pourquoi n’en irait-il pas de même ici ? Aucune garantie n’est donnée.

Pour ce qui est des futures commandes publiques dont parlait M. Mandart, nous avons appris ce matin en comité d’entreprise que l’appel d’offres concernant les trains d’équilibre du territoire (TET) est retardé de trois mois. Je me suis engagé à dire la vérité ; je vais donc la dire, même si j’ai promis à mon directeur de n’en rien faire (Sourires) : le prochain appel d’offres public relatif aux TET est attribué à une offre dans laquelle la chaudronnerie sera intégralement réalisée à Katowice, en Pologne… Il est inconcevable que la puissance publique choisisse un marché qui prévoit le transfert de toute la chaudronnerie vers la Pologne – sachant par ailleurs que les Polonais ne nous ont jamais commandé le moindre matériel ! Cela devient insupportable.

M. Fabien Roussel. Je tiens avant toute chose à saluer le choix de la présidence et du rapporteur d’ouvrir les travaux de notre mission en auditionnant les responsables syndicaux pour se pencher sur l’avenir de la filière ferroviaire : ce choix dicté par l’actualité est révélateur. Je me félicite également des propos introductifs tenus par l’ensemble des représentants syndicaux et de leur sens des responsabilités, puisqu’ils se préoccupent de l’avenir de la filière bien au-delà des quatre années couvertes par un accord jugé financier, de fait court-termiste et dépourvu de projet industriel.

J’ai bien noté leurs inquiétudes concernant l’outil de production et les savoir-faire. Cette filière a un avenir, et il est important que les responsables syndicaux portent un regard de cette nature sur cette industrie.

Cette filière d’avenir tient une place de premier plan dans notre pays : elle emploie 84 000 personnes. Je suis député du Valenciennois, qui accueille non seulement le site de Petite-Forêt mais aussi celui de Bombardier. Le secteur ferroviaire emploie 10 000 personnes dans le département, qu’il irrigue jusque dans sa partie méridionale où Mme Anne-Laure Cattelot est élue.

Il est indispensable d’envisager l’avenir de ce secteur au-delà du délai de quatre ans, compte tenu des enjeux majeurs qui nous attendent : le Grand Paris, les trains d’équilibre du territoire mais aussi le Plan fret lancé en 2009 et prévu jusqu’en 2020, qui doit mobiliser des masses considérables d’argent public – il faudra d’ailleurs sérieusement s’interroger sur son état d’avancement, car le fret continue à plonger alors qu’il devrait, au contraire, se développer. À l’échelle européenne, le plan « Transports 2050 » prévoit des engagements
– notamment financiers – de l’Union européenne en vue d’investir dans le développement du transport de marchandises et de voyageurs. Autant de points d’appui qui mettent en relief l’intérêt de cette filière.

Quelle pertinence y a-t-il selon vous à bâtir un « Airbus du rail » qui intégrerait non seulement les industriels implantés en Europe, mais aussi les États et l’Union européenne, étant donné les enjeux climatiques, écologiques, en matière de transports ? J’ai également pris note du plan B mais, au-delà de la nationalisation, vous semble-t-il possible d’imaginer la création, dans un esprit de coopération, d’un « Airbus du rail » associant le secteur privé et la puissance publique ?

Ma deuxième question porte sur la commande publique. La filière ferroviaire est stratégique parce qu’elle vit pour l’essentiel de la commande publique des collectivités et des États. Le consortium Alstom-Bombardier s’est engagé, pour le Grand Paris, à produire les rames en France. Mais comment être sûr que ces engagements seront tenus ? J’entends les craintes de délocalisation de la production à Katowice, et pour des études en Inde. L’engagement a été pris d’attribuer la commande aux sites d’Ornans, de Tarbes et du Creusot, mais n’existe-t-il pas un risque qu’on y fabrique seulement les modèles pour ensuite délocaliser la production en série dans les pays à bas coûts ? Comment s’assurer de la localisation de la commande publique ? Les règles européennes interdisent malheureusement d’inscrire la localisation dans les appels d’offres, alors que d’autres pays comme les États-Unis ou l’Afrique du Sud le font. On peut souhaiter changer l’Europe sur ce point, mais, en attendant, comment fait-on ? D’autres commandes importantes suivront, qu’il s’agisse des trains d’équilibre du territoire, du RER MING (matériel interconnecté de nouvelle génération), du MI-19. Le chantier du Grand Paris représente une commande publique de l’ordre de 5 à 6 milliards d’euros dans les dix prochaines années. Comment faire en sorte, dans le cadre de la fusion entre Alstom et Siemens, qu’Alstom et Bombardier soient toujours dans la course ? N’existe-t-il pas un risque que Bombardier soit exclu des appels d’offres à venir ?

M. Stéphane Flégeau (CGT). Est-il pertinent de bâtir un « Airbus du rail » ? Le besoin de transport est une réalité en France et en Europe, et relève à la fois d’un enjeu d’aménagement du territoire et d’un enjeu environnemental. L’intérêt de promouvoir la coopération plutôt que la concurrence est donc évident. Il faut donner du sens à l’expression de « politique industrielle », qui est l’objet de votre commission d’enquête. Si nous sommes aujourd’hui auditionnés sur la situation d’Alstom, c’est précisément parce qu’il ne s’agit pas de politique industrielle mais d’une logique financière, comme l’illustrent les dividendes versés très rapidement par Alstom. Il nous appartient à tous de maintenir et développer le socle industriel qui existe en France, avec ses retombées en matière d’aménagement du territoire et d’emploi.

La coopération européenne est évidemment pertinente, mais existe-t-il un pouvoir politique réellement capable d’imposer la prise en compte de la logique industrielle, et de reprendre la main via la commande publique ? Des engagements ont été pris concernant les différents appels d’offres. L’attribution des marchés publics ne pourrait-elle pas reposer aussi sur des critères environnementaux, afin de déterminer le lieu de production ? Si la politique industrielle française doit se borner à développer des préséries et des prototypes servant de vitrine sans les asseoir sur une production industrielle, qui seule permettra de poursuivre l’activité de R&D et de garantir la pérennité de l’entreprise, on ne répondra en rien aux enjeux qui se présentent. La question principale est donc la suivante : comment le politique reprend-il la main et peut-il contrôler l’utilisation de l’argent public, dans l’intérêt des salariés, des citoyens et de l’aménagement du territoire, faute de quoi nous nous retrouverons dans une situation catastrophique, de jour en jour plus menaçante ?

M. Claude Mandart. Il est vital de gérer la coopération entre grands industriels européens au niveau des États. C’est ce qui se fait déjà pour les grands appels d’offres : pour le RER NG, Alstom s’est rapproché de Bombardier ; nous avons déjà travaillé avec Siemens pour équiper en signalisation certaines de leurs locomotives. Cela se fait très bien, mais sans intervention de l’État.

Pour faire prendre la mayonnaise, il faut deux choses au niveau européen : une prise de conscience des États pour orchestrer cette coopération ; et la réelle mise en place d’un Buy European Act. En alliant ces deux ingrédients, l’« Airbus du rail » fonctionnera.

Mme Natalia Pouzyreff. Nous sentons se dégager des points de convergence sur la vision d’une politique industrielle ; que vous le vouliez ou non vous avez parlé de coopération et d’un « Airbus du rail ». Vous avez dit qu’Alstom avait de beaux produits et Siemens aussi ; c’est une grande fierté que tous les salariés, aussi bien ceux d’Alstom que ceux de Siemens, peuvent partager.

Cela nous amène à la question des marchés. Pourriez-vous développer la vision que vous en avez, notamment à l’international ? Sachant la concurrence qui fait rage dans la filière ferroviaire, la présence d’un concurrent chinois, le manque d’ouverture du marché américain, pensez-vous que le seul marché européen soit suffisant pour alimenter Alstom et Siemens ? Ou confirmez-vous qu’une coopération des deux entreprises améliorera leur efficacité sur ce marché ?

Et qu’en est-il sur les marchés intérieurs ? Certains sites de production français sont en concurrence avec des sites à l’étranger. Pensez-vous qu’un rapprochement d’Alstom et Siemens soit bénéfique à cet égard ?

M. Laurent Desgeorge. En fait, de marchés américains, il n’y en a qu’un seul, et je crois bien que ce sera le dernier. Dans le deal passé avec General Electric, il était prévu d’ouvrir un peu la porte pour permettre à Alstom de décrocher des contrats aux États-Unis. Il y a donc eu ce contrat, mais on en restera là.

Sur le marché des trains, Alstom est assez bien implanté dans le monde entier, parce que nous faisons du « clé en main » complet, alors que Siemens propose plutôt des composants et des logiques fonctionnelles. La contrepartie est que les clients du monde entier réclament de plus en plus souvent que l’assemblage et la fabrication soient réalisés localement. C’est le cas en Inde et en Chine, et il en va de même pour tous les nouveaux projets. Alstom est assez combatif sur ces marchés, justement parce qu’il offre des solutions « clé en main ».

Alstom est organisé en sept régions pour l’implantation, le commerce et l’analyse des marchés. Une de ces régions est la France : ce n’est pas rien, cela signifie que le marché français est très important pour Alstom. De son côté, Siemens n’est pas du tout organisé en régions, mais plutôt par fonctions et composants. Notre directeur général nous a expliqué que ces organisations étaient assez fondamentalement différentes. Nous avons officiellement demandé à Henri Poupart-Lafarge, normalement appelé à devenir le grand patron de Siemens-Alstom, de maintenir l’organisation en régions plutôt qu’en composants purs, sinon nous nous retrouverons en concurrence frontale, composant par composant.

M. Vincent Jozwiak (FO). Les commandes sont cycliques : certaines périodes sont très bonnes pour l’exportation, d’autres sont meilleures pour le marché domestique. Comme l’énergie, le secteur ferroviaire a toujours été cyclique. C’est d’ailleurs pour cette raison que la plupart des grands groupes industriels internationaux n’ont pas qu’une seule activité : General Electric, par exemple, n’est pas pure player. C’est un élément à prendre en compte, car même si, en reprenant la partie transport de Siemens, nous serons deux fois plus gros, notre activité n’en restera pas moins une mono-activité centrée sur le transport, au sens large du terme.

Concernant la concurrence, notamment face au géant chinois, la différence ne tient pas uniquement à la taille du chiffre d’affaires. Nous en revenons au Buy European Act : Siemens, Alstom et Bombardier sont des groupes internationaux. Je travaille dans l’établissement de Petite-Forêt, près de Valenciennes. Supposons que nous y inventions une solution qui permet de gagner 15 % de temps pour la réalisation d’un métro, et que nous la brevetons, qui peut croire que la direction d’Alstom va se contenter d’appliquer cette découverte dans notre seul établissement ? Elle la déclinera partout, dans toutes ses usines, y compris celles situées en Chine.

L’innovation est donc indispensable, mais ce n’est pas la solution qui va miraculeusement régler tous les problèmes. La distorsion de concurrence, car il faut appeler un chat un chat, est inévitable. Les Chinois sont peu présents pour le moment, mais ils vont vite arriver. Nous ne jouons pas à armes égales : les Chinois sont soutenus par l’État, ce qui n’est pas possible en Europe. C’est un vrai problème. Nous sommes dans un combat à deux gladiateurs, dont l’un a un bouclier et une épée, et l’autre n’a qu’une épée. Il y a dix ou quinze ans, notre épée était deux fois plus longue que celle du Chinois, alors nous arrivions encore à tenir la route. Mais depuis, nous avons perdu cet avantage, et notre adversaire a toujours son bouclier et nous pas… Et nous ne savons pas en quoi l’opération entre Siemens et Alstom permettra de résoudre le problème.

M. Daniel Fasquelle. Je partage votre constat, j’ai tiré la sonnette d’alarme ici, à l’Assemblée nationale, car il était évident que ce qui se préparait était la disparition programmée d’Alstom : d’abord Alstom Énergie, puis Alstom Transport. Nous voyons qu’Alstom Transport ne restera pas seul, contrairement à la petite chanson que nous a été chantée à l’époque. Il y a donc une vaste opération de propagande gouvernementale pour faire avaler aux Français une grosse pilule. Nous étions malheureusement trop peu nombreux, avec trop peu de moyens, pour leur ouvrir les yeux. Mais je suis heureux que cette commission d’enquête permette enfin de faire éclater la vérité.

Je n’ai toujours pas de réponse à mes questions. Pourquoi avoir vendu Alstom, d’abord à GE, puis à Siemens ? Ces entreprises étaient viables, elles n’étaient pas en grande difficulté et il n’y avait aucune urgence à vendre Alstom aux Américains. N’y avait-il pas une autre solution française et européenne à imaginer ? Les Coréens du Sud ou les Allemands construisent des conglomérats pour éviter ce qui arrive aujourd’hui à Alstom, pensez-vous qu’il y avait d’autres solutions françaises ?

Je voudrais également savoir ce qui s’est passé aux États-Unis. Y a-t-il eu une opération de déstabilisation de l’entreprise à partir de ce pays ? Avez-vous des nouvelles de ce cadre d’Alstom emprisonné aux États-Unis ? Personne ne parle de son cas, qui est pourtant dramatique, et tout le monde semble s’en moquer. C’est un véritable scandale. !

Et quel a été le rôle des pouvoirs publics, des ministres de l’économie successifs et de l’Agence des participations de l’État ? Y a-t-il faillite de l’État, en plus d’une déstabilisation venue d’Amérique ? Peut-être que des gens ont gagné beaucoup d’argent au passage et avaient des intérêts à ce que cette opération se fasse, en se moquant complètement de l’entreprise et de l’emploi industriel en France.

Ne manque-t-il pas une vraie politique industrielle, en France et en Europe, où nous avons trop le culte de la concurrence, et pas suffisamment celui de la défense de nos intérêts ?

M. Hervé Pellois. Vous nous avez parlé de stratégie industrielle, mais souvent en vous recentrant sur le marché français. C’est logique, mais dans un groupe aussi important que le vôtre, nous avons un peu de mal à tout ramener à ce seul niveau. J’imagine que si des matériels fabriqués en France sont montés en Pologne, il y a forcément des échanges – en tout cas, dans mon esprit…

Je voudrais avoir votre avis sur la concurrence chinoise, que vous avez présentée comme un prétexte. Mais la Chine, nous a-t-on dit, a une organisation qui lui permet de mieux défendre ses marchés que nous. Les choses peuvent aussi évoluer avec le temps ; nous savons que les gouvernements européens n’apprécient pas beaucoup la manière de faire des Chinois sur ce point. Jugez-vous qu’il s’agisse là d’une concurrence sérieuse, capable d’intervenir sur tous vos marchés ?

M. Loïc Kervran. Je souhaitais revenir sur la notion d’entreprise stratégique, en y associant celle d’intérêts fondamentaux de l’État, protégée par l’article L. 410-1 du code pénal. Pourriez-vous nous aider à cerner ces notions, évoquées par vous ainsi que certains de mes collègues ?

Très précisément, quels éléments font selon vous d’Alstom une entreprise stratégique ? L’argument de la commande publique ne me paraît pas totalement satisfaisant. D’autres éléments ont été évoqués : on a parlé de brevets, de la remise en cause potentielle de l’intégralité d’une filière, de potentiel scientifique et économique. Quels points font d’Alstom une entreprise stratégique ?

M. Patrick de Cara. La France a accueilli la COP21, et nous avons vu qu’il y avait vraiment un projet de transition écologique. Le ferroviaire pourra répondre à ce défi de la transition écologique. C’est pour nous un des arguments qui font d’Alstom une entreprise stratégique.

M. Laurent Desgeorge. Nos amis chinois sont effectivement majoritaires sur leur territoire et aucun concurrent ne peut entrer en Chine. En revanche, ils commencent à pénétrer en Europe, par la petite porte de Škoda. Mais cela ne me fait pas peur tout de suite. Nous restons assez protégés en France grâce à l’État. Les Chinois ont leur marché, nous Européens avons le nôtre. Nous devons effectivement nous armer et trouver un moyen européen pour faire un Airbus du ferroviaire, mais c’est difficile, l’espoir est si mince… (Sourires.). En tout cas, c’est compliqué.

Au point de départ, le groupe Alstom était un agglomérat de plusieurs productions diversifiées : les paquebots à Saint-Nazaire, la câblerie avec les Câbles de Lyon, les Câbles de Lens, l’association avec Nexans… Cela aboutit à un groupe totalement étalé dans d’autres sociétés : les agglomérats, et avec eux les centres d’intérêt, sont partis ailleurs.

En pensant aux groupes Péchiney, Arcelor, Lafarge, PSA, Alstom Énergie puis Alstom Transport, on refermait une tombe en voulant récupérer ses sous, c’est tout à fait cela : tout le monde s’en va avec son petit paquet. Tout cela me semble dangereux, il n’y a pas de stratégie en France sur l’énergie. L’État reste les bras ballants, je ne le trouve pas pertinent sur le sujet. Cela part un peu dans tous les sens, sans réelle continuité en matière de projets.

M. Boris Amoroz. La filière ferroviaire est essentielle pour les besoins de transport de marchandises, qui organisent notre activité et les populations. Ces activités, autour d’Alstom et d’autres entreprises de la filière ferroviaire, doivent à cet égard être considérées comme stratégiques, sans parler de tous les enjeux liés à la transition écologique : s’il n’y a plus de ferroviaire en France, nous aurons de gros problèmes pour organiser nos déplacements, à plus forte raison si nous voulons les rendre plus propres.

Pour ce qui est de la stratégie industrielle, la question ne se pose pas uniquement pour la France, mais au niveau du monde entier.

Je pense effectivement que la concurrence chinoise est aujourd’hui un prétexte. En Europe, ce n’est pas à eux que nous avons le plus affaire. Dans le reste du monde, c’est un concurrent comme un autre, comme les Coréens, les Indiens ; et Alstom fait de bonnes choses et remporte souvent des contrats face à eux. C’est un concurrent comme un autre, qui bénéficie certes des moyens financiers importants – la question mérite du reste d’être soulevée, celle des moyens financiers qu’on laisse à l’activité pour fonctionner, et pas uniquement pour engranger de l’argent afin de payer des dividendes ou des agios. CRRC a des moyens financiers que les entreprises privées n’ont pas. Les 5 milliards d’euros sortis d’Alstom pour rémunérer les actionnaires sont autant de moins pour financer notre activité. J’y vois surtout la faillite de la gestion d’une activité en France.

Alstom est implanté dans le monde depuis très longtemps : c’est précisément ce que cherche Siemens. Et depuis nos sites français ou européens, nous avons obtenu des contrats dans le monde entier. Nous sommes complètement orientés vers le marché européen et international.

Votre rapporteur demandait quel peut être le pouvoir commercial quand on représente un quart du chiffre d’affaires d’un concurrent ; mais après fusion, nous n’atteindrons guère que la moitié de son chiffre d’affaires. Et nous avons de nombreux concurrents beaucoup plus petits mais commercialement très forts, qui ont de bons produits et de bons tarifs. Le pouvoir commercial n’est pas qu’une question de taille.

S’agissant des dividendes, l’intérêt de l’État-actionnaire n’est pas seulement de remplir le carnet de commandes, de toute manière, les besoins sont énormes, en France et en Europe. L’intérêt de l’État actionnaire est de disposer d’un actionnaire stable et de longue durée.

M. Gérard Mardiné. Je réponds sur les alternatives possibles. Il n’a échappé à personne qu’Airbus a noué un partenariat avec Siemens pour commencer à mettre de l’électrique dans la propulsion des avions, pour des questions de transition écologique. Le rail et le transport aérien en Europe obéissent à une logique de complémentarité en fonction des distances. Malheureusement, on cède trop souvent à des effets de mode, sans considérer suffisamment le long terme, en particulier à un engouement pour les pure players, lié au fait que l’actionnariat des grands groupes est souvent constitué par des fonds d’investissement qui n’ont qu’un seul souci : y voir plus clair. C’est ainsi que l’on se sépare d’activités, fussent-elles rentables, ce qui permet au passage de récupérer les dividendes dont parlaient mes collègues.

Autre effet de mode, la spécialisation des usines. Mais spécialiser les usines n’est intéressant économiquement que si l’on sait les charger à 100 % sur la durée. Si une usine est chargée à 95 %, il vaut mieux qu’elle ne soit pas trop spécialisée pour permettre des ajustements – c’est également l’avantage quand un groupe a une activité diversifiée.

Et les transferts d’innovations sont dramatiques. Nous avons des salariés performants qui innovent, et ces innovations vont directement être exploitées dans des usines à bas coûts qui n’ont pas les mêmes contraintes en termes d’environnement. Il faut instituer un capital de savoir-faire collectif d’une entité, et négocier dans les entreprises – on sait que la négociation d’entreprise est en vogue – une période d’utilisation exclusive de ces innovations avant de les transférer dans d’autres sites. Ce serait gagnant-gagnant, car les gens seraient ainsi encouragés à innover.

Mme Anne-Laure Cattelot. Vous évoquiez les commandes de trains d’équilibre du territoire (TET), qui auraient un retard de trois mois. Pourriez-vous préciser de quelles commandes il s’agit, sachant que l’État a donné des garanties sur les nouvelles commandes à venir, en lien avec les régions concernées, Normandie et Hauts-de-France ?

La commande de quinze rames de TGV Euroduplex pour les faire rouler sur une ligne intercités entre Bordeaux et Marseille, moyennant un coût de 500 millions d’euros, au motif de fournir de l’activité à un site, et peut-être aussi à cause une planification insuffisamment optimale, montre à quel point on arrive au bout de la logique d’une entreprise qui fonctionne presque exclusivement avec la commande publique. Quoi qu’il en soit, on incite la SNCF à passer des commandes dont elle n’avait pas forcément besoin pour assurer la pérennité d’un site.

Vous avez parlé de la R&D, en disant que tout fonctionnait assez bien. J’ai en tête le cas du métro de Lille, où le système de pilote automatique pose des problèmes. Alstom est en contentieux avec la métropole de Lille, avec des pénalités à la clé. Le système de métro lillois ayant été créé par Siemens; peut-on espérer que, du fait de la fusion, la solution technologique au problème, sera trouvée ?

Mme Dominique David. J’ai compris que vous étiez plutôt favorable à un Airbus du ferroviaire. Vous avez évoqué une coopération avec Bombardier sur un marché important, mais Bombardier n’est pas une entreprise européenne. On me pardonnera ma naïveté, mais une coopération pérenne avec Siemens me semble aller davantage dans le sens d’un Airbus du ferroviaire qu’une coopération avec Bombardier…

Vous avez fait état d’une pyramide des âges vieillissante. Autrement dit, des compétences aujourd’hui présentes dans l’entreprise risquent d’y avoir disparu demain. Mais le rapprochement avec Siemens n’est-il pas précisément un moyen d’anticiper cette évolution ?

M. Frédéric Reiss. Je voudrais souligner le grand sens des responsabilités des organisations syndicales d’Alstom. Je le constate aujourd’hui et régulièrement sur le terrain, à Reichshoffen.

S’agissant de l’État-actionnaire, vous dites que l’économique a pris le pas sur le politique. Qu’attendez-vous exactement du ministre de l’économie, qui a dit qu’il prendrait la présidence d’un comité de suivi de ces opérations ?

Certes, l’appel d’offres des TET prend du retard, mais nous avions la possibilité d’utiliser un contrat-cadre qui aurait permis d’apporter des réponses quasi immédiates. Aujourd’hui, on se retrouve avec un dossier qui traîne et soulève beaucoup de questions.

M. Denis Sommer. Je suis impressionné par le sens des responsabilités qui domine chez les représentants syndicaux que nous recevons aujourd’hui.

L’internationalisation des activités d’Alstom ne prête pour moi pas à débat : elle fait pratiquement partie des gènes des salariés d’Alstom et a contribué à assurer la croissance du groupe. Mais si l’on peut imaginer que de nouvelles bases industrielles soient installées dans certains pays en développement quand il s’agit de conquérir des marchés, il est plus difficile d’accepter que ces usines deviennent en fait des bases arrière pour fabriquer des éléments ou des ensembles qui seront envoyés en France, y compris pour servir des marchés financés par de l’argent public. Il faut impérativement s’interroger sur une telle pratique qui finit par mettre en grave difficulté les unités industrielles installées en France, voire en Europe, d’autant que la question des mobilités va devenir de plus en plus prégnante dans le monde, et en particulier en Asie et en Afrique : en 2020, la population mondiale sera répartie de manière à peu près égale entre les zones urbaines et les zones rurales ; et par la suite, le mouvement va s’accélérer, au point que les zones urbaines représenteront les deux tiers de la population mondiale en 2 050. Les marchés liés à la mobilité sont donc appelés à se développer de manière considérable ; nous avons donc besoin des bases industrielles fortes sur notre territoire.

Nous devons aussi innover. Lorsque nous avons reçu M. Henri Poupart-Lafarge à la commission des affaires économiques, je l’ai interrogé sur l’hydrogène, à dessein : l’électrification des lignes est une opération très coûteuse. Il vaut parfois mieux choisir de moderniser l’outil de mobilité lui-même plutôt que les infrastructures. Nous serions bien incapables de financer la reconstruction de l’ensemble du réseau comme nos anciens ont su le faire… Dans les pays où la mobilité va se développer, le pari ne portera pas tant sur les réseaux – je ne parle pas des rails, et encore – que sur le vecteur « énergie ». C’est pourquoi la question de l’hydrogène mérite vraiment d’être posée ; c’est ce que font les Allemands parce que leur réseau ferroviaire semble en mauvais état et que l’utilisation de l’hydrogène pourrait répondre à leurs besoins. La France et d’autres marchés pourraient aussi être concernés. Quel est votre avis sur ce sujet ?

M. Laurent Desgeorge. Tout d’abord, je voudrais revenir sur le cas de Frédéric Pierucci, incarcéré aux États-Unis. Après avoir déjà purgé quatorze mois de détention préventive, il vient de repartir pour quatorze mois en prison après son jugement. Rappelons que Patrick Kron l’a licencié pour abandon de poste au moment où il était incarcéré… Ce n’était pas très sympathique de la part d’Alstom à l’égard de son super-vendeur de chaudières électriques !

M. le président Olivier Marleix. Patrick Kron avait même refusé de financer sa défense au motif qu’il avait plaidé coupable, ce que le groupe a fini par faire lui-même… Pour l’information de tous les membres de la commission, j’indique que j’ai écrit cet après-midi même au Président de la République pour appeler son attention sur situation de Monsieur Pierucci. J’ai demandé que l’on fasse au moins jouer des clauses d’un traité entre la France et États-Unis pour qu’il puisse purger sa peine en France et se rapprocher de sa famille.

M. Patrick de Cara. Je rassure Mme la députée Cattelot au sujet des quinze rames que la SNCF a commandées récemment à Belfort : elles rouleront bien sur la ligne à grande vitesse Atlantique et non sur la ligne Bordeaux-Marseille.

Je voudrais ensuite répéter que la compétence est le fruit d’un savoir-faire qui n’est pas forcément transposable. À Belfort, les opérateurs travaillent sur les chaînes de père en fils ; il s’est ainsi créé un savoir transgénérationnel qui n’est pas transférable. Les motrices de TGV fabriquées à Belfort sont totalement différentes des technologies développées par Siemens pour l’ICE.

Vous avez mis l’accent sur un point crucial pour la filière : les opérateurs sont assez âgés ; ils font valoir leur droit à la retraite, et nous le respectons : en tant que syndicalistes, nous signons des accords pour qu’ils partent dans de bonnes conditions. Mais il faut aussi que l’entreprise joue le jeu et qu’elle remplace les partants par des jeunes, et des jeunes du terroir. C’est comme ça qu’on s’en sortira.

Pour vous donner une image révélatrice de l’ouverture à la concurrence, je vais nous comparer à la SNCF : contrairement aux usines, les rails ne peuvent pas être délocalisés. Il en va de même pour les compétences : cela ne se déplace pas comme des machines.

M. Philippe Pillot. Nous pourrons vous envoyer une version actualisée du petit mémoire que nous avions réalisé, il y a trois ou quatre ans, au moment de la commission sur le ferroviaire. Nous l’avons remis à jour ; il contient des réponses à certaines de vos questions. Le marché est mondial, mais n’oublions pas que l’Europe représente en plus 50 %, dont la moitié concerne le matériel roulant. Ce n’est pas un hasard si Siemens, Bombardier et Alstom sont en Europe.

Mme Dominique David. Bombardier est un groupe canadien !

M. Philippe Pillot. Sa base transport est essentiellement en Europe. Et cela n’empêche pas de coopérer et d’essayer de répondre à tous les marchés.

Construire un Airbus du ferroviaire ? Nous sommes déjà un Airbus du ferroviaire : le groupe Alstom est implanté dans quasiment tous les pays d’Europe. Comment y sommes-nous parvenus ? N’oublions pas que, historiquement, chaque pays avait son champion national, ses voies avec leur gabarit propre, ses tensions électriques spécifiques. Chacun fabriquait son propre produit sans pouvoir exporter ni importer. Pour contourner le problème, Alstom a acheté des tas de trucs, en Italie et ailleurs : on se plaint d’être acheté par Siemens mais n’oublions pas qu’Alstom a aussi racheté beaucoup d’entreprises. Pour ma part, je suis un ancien de la CEM-Oerlikon. Ceux qui ont un peu de mémoire savent que nous étions suisses à l’origine. Loin d’être un long fleuve tranquille, c’est une composition qui se crée au fil du temps. Le mouvement va certainement se poursuivre.

Pourquoi le ferroviaire est-il un secteur stratégique ? Je vous retourne la question : pourquoi ne le serait-il pas, contrairement à l’automobile ou d’autres secteurs ? Qui dit stratégie dit vision, définition d’une politique puis d’un plan d’action. Pour moi, qui ai assisté à ses réunions, le comité stratégique de la filière ferroviaire a failli. Les constructeurs n’osent rien dire parce qu’ils ont leurs clients en face d’eux et qu’ils n’osent pas trop les mettre devant le fait accompli… Alors ils font le dos rond. Résultat : nous avons une activité en dents de scie, ce qui n’était pas le cas dans le passé. Allez sur Wikipédia et regardez l’évolution des commandes de matériel à Paris ou dans les régions, vous verrez qu’il y avait une continuité. Tout le monde avait du travail. On se le partageait, certes, mais tout le monde en avait. Par la suite, nous avons été mis en concurrence. Et puis nous avons observé des phénomènes liés aux élections des uns des autres. Des appels d’offres ont été lancés plus ou moins tardivement, ce qui s’est traduit pour nous par une activité en dent de scie. À partir de là, que fait l’industrie ? Elle se met à l’étiage. Du coup, on vit avec des intérimaires, des prestataires, de la sous-traitance, voire de la fabrication dans des pays à bas coûts. C’est un tout.

Le TET, est un nouveau produit. Il était possible de reprendre les contrats-cadres : Bombardier est d’ailleurs sur les rangs et le Syndicat des transports d’Île-de-France (STIF) va lui passer de nombreuses commandes, de même qu’Alstom avec le Régiolis. La plupart des commandes de trains régionaux ont été jusqu’à présent passées par ces contrats-cadres ; reste une trentaine de rames, pour lesquelles le coût de l’appel d’offres sera quasiment aussi élevé que celui de la fabrication des trains ! C’est une histoire un peu folle : on va dépenser de l’argent pour développer un produit alors que des équivalents existent !

M. Vincent Jozwiak. Pour répondre à Mme Cattelot concernant le métro de Lille, je signale que c’est Matra, une entreprise française, qui avait initialement développé cette activité rachetée ensuite par Siemens.

M. Boris Amoroz. Les propos tenus par M. Sommer sont très intéressants et ils permettent de comprendre en partie ce qui se passe chez nous. Dans le cas du métro de Lille, un nouveau produit, Alstom voulait organiser un maximum de transferts de compétences et de paquets travail vers de nouveaux sites à l’étranger – en particulier à Bangalore – qui ne possédaient pas forcément le savoir-faire et les compétences. Conséquence : le site responsable se retrouve à corriger au lieu de réaliser.

La problématique évoquée par M. Sommer est importante pour nous mais ne vous inquiétez pas pour le métro de Lille : dans l’industrie ferroviaire, il y a parfois des ratés et des retards mais l’équipement finira par être mis en service. Le constructeur devra payer des pénalités, vous pourrez en parler avec la direction. Les difficultés rencontrées sur ce chantier sont très regrettables, j’en suis conscient. Il faut donner aux employés concernés – ceux de TIS Saint-Ouen – les moyens et le temps de faire leur travail, plutôt que de chercher à réduire les effectifs en ayant d’autres projets en tête. Cela dit, ce n’est pas ce projet qui poussera Alstom à la faillite.

Pour en revenir au cas de l’ancien cadre emprisonné aux États-Unis, je reprendrais les termes employés par le représentant de mon syndicat au moment où l’affaire a éclaté : cette entreprise, depuis pas mal d’années, donne dans la gabegie financière. Les milliards d’euros distribués dans la corruption seraient mieux employés dans l’investissement. Des richesses produites par l’entreprise sont dilapidées. Si nous renforçons les compétences et les capacités de production en France, nous pourrons assurer la commande publique.

Mme Natalia Pouzyreff. Quand vous dites que vous allez accéder à la commande publique, vous partez de l’hypothèse qu’il n’y a pas de concurrence en Europe. Or il y a bien trois groupes en concurrence : Alstom, Siemens et Bombardier.

M. Boris Amoroz. Et beaucoup d’autres comme Škoda, Talgo, CAF, Thales, etc.

Mme Natalia Pouzyreff. Vous faites fi de la concurrence ?

M. Boris Amoroz. Non, bien entendu, mais nous avons les moyens d’y répondre. Alstom France remporte des contrats tous les jours. Nous savons évoluer dans le jeu de la concurrence.

Donner Alstom à Siemens, ce n’est pas faire l’« Airbus du rail ». Le projet qu’on nous vend aujourd’hui n’est rien d’autre qu’une absorption capitalistique. Dans le plan B que j’ai décrit tout à l’heure, nous proposons une association d’entreprises, la création de groupements d’intérêt (GIE) qui permettront de développer de nouvelles choses : des éléments à l’hydrogène, d’autres automatismes à une époque où le numérique devient un enjeu essentiel. Lors du comité d’entreprise qui s’est tenu hier, on nous a annoncé la création d’une usine numérique – les digital factories, c’est le truc à la mode – pour Alstom en Inde où ça coûte moins cher.

Il faut renforcer ce secteur stratégique d’excellence pour l’innovation, notamment en France. Notre secteur d’activité est l’un des rares à bénéficier d’une grande visibilité, comme le rappelle l’Union des industries ferroviaires européennes (UNIFE) dans son rapport. Nous avons une visibilité sur plusieurs années ; le carnet de commandes d’Alstom lui assure cinq ans d’activité, ce qui permet de relativiser les engagements pris pour les quatre années à venir.

M. Claude Mandart. Je partage totalement les propos tenus par mes collègues. S’agissant du métro de Lille, je connais assez bien le sujet : je travaille indirectement sur ce projet, dans l’établissement qui développe cette nouvelle solution très innovante mais qui nécessite plus de temps et de ressources que ce qui avait été initialement prévu.

Or le marché de l’emploi dans le domaine du ferroviaire est extrêmement tendu, notamment en région parisienne. Systra, la Société du Grand Paris, Siemens et Alstom se piquent mutuellement les ressources. Il y a quelques jours, nous avons appris que notre direction accordera un bonus de 1 500 euros à qui pourra coopter une personne ayant les compétences qui nous manquent. Autrement dit, si je ramène un candidat de l’extérieur dont les compétences correspondent à un emploi ouvert, je vais toucher une prime de 1 500 euros… Il y a un réel déficit de compétences.

L’association avec Siemens va-t-elle permettent de régler les difficultés que nous rencontrons à Lille ? Je ne le pense pas. Ce rapprochement est-il un moyen de préparer la gestion de la pyramide des âges ? Comme le soulignait Jean-Louis Profizi, Siemens ne nous donne aucune information, d’où notre difficulté à émettre un avis sur ce projet de fusion. Les experts nommés par le comité d’entreprise européen ont accès aux informations fournies par Alstom, ce qui ne présente pas beaucoup d’intérêt pour nous, puisque nous les avons déjà. En revanche, nous aimerions avoir des informations sur Siemens : leur portefeuille de produits, la charge et la pyramide des âges de leurs sites… Si nous avions ces données, nous pourrions les rapprocher de celles d’Alstom et avoir une idée de l’ensemble pour être capables de nous projeter dans l’avenir. Mais pour l’instant, nous ne disposons que de la moitié des informations.

S’agissant des TET, je considère moi aussi que la situation est parfaitement ubuesque. Le Régiolis d’Alstom ou les trains de Bombardier pouvaient, moyennant quelques adaptations, répondre au besoin. Nous sommes en train de répondre à un appel d’offres qui va nous coûter plus cher que la production des trains ! Chez Alstom, j’ai entendu des directeurs se demander si cela en valait la peine. Déjà que nous avons du mal à gagner de l’argent sur nos contrats, voilà qu’on va perdre de l’argent avant même d’avoir commencé !

M. Sommer a posé une question sur la pile à hydrogène. Alstom a développé un train propre, le iLint, qui fonctionne avec une pile à hydrogène. Il a été présenté – et vendu – sur les marchés allemand et scandinave. Nous sommes vraiment à la pointe de l’innovation technologique dans ce domaine. Nous avons d’ores et déjà une solution industrielle à proposer.

M. le président Olivier Marleix. Nous en venons aux deux dernières questions.

M. Bastien Lachaud. La SNCF a récemment commandé plus de quarante-quatre locomotives allemandes plutôt que de s’adresser à Alstom. Y a-t-il d’autres raisons que son alliance avec la Deutsche Bahn ou l’application de directives européennes ?

Votre entreprise est stratégique, notamment parce qu’il faut privilégier le rail à la route dans le domaine du transport de marchandises. Avez-vous estimé le nombre de locomotives nécessaires à ce transfert si la puissance publique avançait dans cette direction ? Quelle en serait la traduction en termes de nombre de commandes pour Alstom ?

Vous nous avez expliqué qu’une bonne partie des 6 milliards d’euros de bénéfices réalisés au cours des dix dernières années et des 4 milliards issus de la vente de la filière énergie – que l’on ne peut que regretter – est partie dans les poches des actionnaires. Cela ne révèle-t-il pas un problème de direction et de gestion, qui pourrait légitimer une nationalisation afin de garantir la bonne gestion d’une entreprise stratégique, comme le Gouvernement l’a fait pour STX ?

Lors de la vente à General Electric de la filière énergie d’Alstom, le groupe Siemens avait été envisagé comme un acquéreur alternatif. À l’époque, d’aucuns avaient expliqué que cela provoquerait une saignée sociale terrible parce que les usines d’Alstom et de Siemens étaient proches, que les compétences étaient similaires dans les deux groupes. En quoi la situation actuelle diffère-t-elle de celle qui prévalait en 2014 ?

M. Damien Adam. Vous avez tous entendu qu’un Buy European Act permettait de résoudre les problèmes d’Alstom. Le Président de la République et le ministre de l’économie s’intéressent d’ailleurs à ce type de législation et ils ont bien l’intention de faire évoluer les choses dans ce sens. Cependant, il ne faut pas tout attendre de ce type de mesure et s’empêcher d’envisager d’autres analyses et solutions.

On a tendance à accuser l’État de tous les maux. Quand une entreprise est au bord de la liquidation, on lui reproche d’avoir failli ; quand il anticipe une situation de potentielle faillite à long terme, on lui reproche de s’y prendre trop tôt pour intervenir ! Avec Alstom, nous sommes exactement dans ce cas. En ce moment, le groupe se porte plutôt bien : le carnet de commandes assure l’activité pendant cinq ans ; le géant chinois CRRC n’est pas encore présent sur le marché européen. Mais une fois qu’il aura les coudées suffisamment franches pour venir en Europe, il nous piquera des parts de marché. Il faut donc anticiper : Alstom doit être assez compétitif et innovant pour gagner des marchés même quand le géant chinois sera là.

Monsieur Amoroz, vous pensez que ce géant chinois est moins à craindre que les petits acteurs qui sont présents chez nous. Pouvez-vous nous donner des exemples d’entreprises directement concurrentes d’Alstom en dehors de CRRC ?

De l’intérieur, comment évaluez-vous la capacité du nouveau groupe Alstom-Siemens à préparer les prochaines innovations dans le domaine du transport collectif, que ce soit dans l’urbain, le train ou la signalisation ? On peut penser que la fusion va faire émerger un géant européen capable de décrocher des marchés, qu’il faudra ensuite répartir entre les différentes unités de production en Allemagne, en France et ailleurs.

En France, nous avons un savoir-faire particulièrement précieux. Pour ma part, j’ai eu l’occasion de visiter l’usine de Petit-Quevilly qui fabrique les transformateurs ; j’y ai découvert un savoir-faire extraordinaire. Les salariés font un travail d’orfèvre, quasiment du sur-mesure. C’est cela qui permettra à Alstom-Siemens d’être un grand groupe mondial, cet Airbus du ferroviaire capable de gagner des parts de marché et de survivre à long terme. Compte tenu des compétences des salariés d’Alstom, mais également de ceux de Siemens, pensez-vous que nous avons les capacités d’être suffisamment innovants à l’avenir ?

M. Patrick de Cara. Nous ne décelons actuellement aucune volonté réelle et manifeste des pouvoirs publics de développer le fret ferroviaire en France. Vous êtes bien placés pour connaître les travaux entrepris il y a deux ans par le ministre Alain Vidalies, auquel je rends hommage. Ils avaient donné lieu à des propositions réellement intéressantes pour développer le fret.

Malheureusement, monsieur Lachaud, la France est très loin d’exploiter son potentiel de fret ferroviaire. Les chiffres sont sans appel : nous ne dépassons pas 32 milliards de tonnes-kilomètres alors que l’Allemagne atteint 114 milliards de tonnes-kilomètres. Cela représente un manque à gagner de 40 à 50 locomotives et de plusieurs centaines de wagons par an, sans compter la maintenance associée dont aurait pu profiter le site de Belfort qui, après les difficultés de l’an passé, n’a pas encore retrouvé la sérénité.

M. Philippe Pillot. Pourquoi Akiem a-t-elle acheté des locomotives allemandes ? On se pose la question et on avait dénoncé l’opération à l’époque. L’usine de Belfort marche sur deux jambes : elle fabrique des motrices pour les TGV, mais aussi des locomotives. Sans fret, pas de locomotive, donc moins de moteurs, et toute la chaîne en souffre.

Bien sûr, tout le monde a accès à la commande publique. CAF est installé à Besançon, à vingt-cinq kilomètres du site d’Ornans où Alstom fabrique les moteurs. Même si Alstom a vendu son tramway Citadis à quasiment toutes les villes de France, CAF est parvenu à vendre le sien à la ville de Besançon. CAF a fait le choix de rester un groupe européen après avoir tenté de se développer sur le plan mondial. Stadler mène un peu la même politique. Alstom mise sur la mondialisation : on essaie d’être partout et de proposer un produit de A à Z : les voies, le matériel roulant, la signalisation, la maintenance. L’opérateur n’a plus qu’à s’occuper des voyageurs, ce qui n’est d’ailleurs pas une mince affaire quand on veut assurer un service de qualité.

Autre sujet important : la digitalisation. On ne peut pas multiplier les voies. Si le fret ferroviaire a du mal à circuler en France, c’est parce qu’on a fait des voies à grande vitesse. Le TGV roule bien dessus, mais si l’on y met des trains de marchandises, ça va forcément beaucoup moins bien … Et faire avancer des trains de fret à la vitesse des TGV, je n’y crois pas non plus. Le nombre de voies étant limité, un des enjeux serait d’y faire circuler les trains le plus près possible les uns des autres, à deux ou trois minutes d’intervalle, en essayant de les faire se causer entre eux.

À cela s’ajoute le fait que les opérateurs cherchent à se marier alors qu’ils étaient jusqu’à présent plutôt spécialisés : la RATP s’occupait des métros et la SNCF des grandes lignes. Aujourd’hui, tout cela doit fonctionner ensemble – c’est ce qu’Alstom envisage de proposer. Nos collègues de Siemens n’ont pas forcément osé aller jusque-là ; à croire M. Poupart-Lafarge, ils sont un peu inquiets et se demandent si nous ne sommes pas aventurés un peu trop loin. L’avenir nous le dira.

M. Boris Amoroz. Quelles sont les raisons qui ont amené la SNCF à choisir les quarante-quatre locomotives pour Akiem ? C’est une bonne question, qu’il faudra poser à la SNCF.

Il est toutefois intéressant de constater qu’en même temps, aux mêmes dates, le site de Belfort a vendu des locomotives de manœuvre, sur des systèmes équivalents, pour les chemins de fer suisses. Ces derniers ont d’ailleurs insisté pour qu’Alstom fabrique ces locomotives sur le site de Belfort, ce qui leur garantit un bon niveau de qualité et facilite leur gestion, Belfort n’étant pas très loin de la Suisse. Tout cela a été évalué.

Autour du fret, les besoins sont énormes. Les données de l’Union des industries européennes ferroviaires comme les chiffres cités par Monsieur de Cara sur l’Europe, en général, et sur la France, en particulier, en attestent : nous sommes un des pays où la part du fret ferroviaire dans le transport de marchandises est la plus faible – mis à part ceux où il n’y a pas de rails, comme Malte … Dans le point 4 de notre plan B, nous proposons de définir les besoins futurs, en termes de quantité, de qualité et de caractéristiques, avec tous les accords, les acteurs, à court, moyen et long terme. C’est là-dessus qu’il faut travailler. Et nous savons que ces besoins sont considérables.

Nous sommes d’accord, le Buy European Act n’est pas la solution. Même s’il peut être intéressant, il ne suffira pas : il posera des conditions pour l’Europe, pas pour la France. Nous ne disons pas qu’il faille protéger à tout prix de marché français ; il faut protéger un peu tous les pays. Mais nous soutenons que nous avons les capacités requises, pour peu qu’on nous en donne les moyens, qu’on cesse de se contenter d’extraire de l’argent, à condition d’avoir de l’ambition, de renforcer nos compétences et notre outil industriel.

À Belfort, la découpeuse laser a trente ans et prend feu tous les six mois : elle est à bout de souffle. Dans certaines usines, il pleut à l’intérieur des ateliers : on y travaille avec des gants sous des parapluies ou des bâches ! Malgré tout, il en sort les derniers modèles de métros pour la RATP, des motrices TGV qui vont à 350 kilomètres à l’heure. Nous sommes une des rares usines à savoir faire de telles choses. Et parfois il pleut dedans ou la découpeuse prend feu… Voilà quelle est la problématique à laquelle nous sommes confrontés en termes d’outil industriel, mais aussi d’ingénierie, en France, chez Alstom, et même dans l’ensemble de la filière.

L’État doit agir, effectivement. Mais il se défausse – c’est du moins l’impression qu’il donne : on laisse Alstom donner plein de sous aux actionnaires pour qu’ils soient d’accord et hop, tout passe à Siemens… L’État ne s’engage plus dans la gestion et n’aura plus de regard sur l’avenir de l’activité. Voilà pourquoi, dans les points 1, 2 et 3 de notre plan, nous appelons l’État à rester un véritable acteur, à donner des directives, à assurer des moyens, à contrôler et garder un regard sur l’ensemble.

Parmi les concurrents directs, je pourrais citer CAF, Talgo, Škoda, Stadler. Mais à l’inverse, on peut dire qu’Alstom vient concurrencer la SNCF sur ses activités de maintenance. Des technicentres de la SNCF ferment, et à la place, des centres Alstom ouvrent. C’est aussi le cas pour les composants : il existe d’autres fabricants de systèmes TCMS et de systèmes de traction, car le marché est assez ouvert – il suffit de reprendre les documents du FITF.

Tous, quasiment, sont des concurrents directs d’Alstom. C’est d’ailleurs pour cela que je pense qu’en passant par les GIE, on pourrait travailler, soit de manière globale, soit sur des sujets distincts, mais surtout travailler avec tout le monde, sans être dans l’affrontement, afin d’améliorer l’ensemble de notre système ferroviaire.

Quelles sont les capacités du futur géant ? On ne sait pas, vu qu’il n’y a rien : pas de stratégie industrielle, pas de stratégie de développement, pas d’innovation. En fait, on nous dira peut-être, dans quatre ans, qu’on arrête tout et qu’on ne vise que la rentabilité…

M. Damien Adam. Dans quatre ans ?

M. Boris Amoroz. Parfaitement. On pourrait nous dire dans quatre ans que les gens vieillissent, qu’on n’a plus les capacités, ni le temps. Mais pour avoir des capacités et innover, il faut arrêter de viser la rentabilité immédiate, il faut mettre des moyens et se laisser du temps.

Le week-end dernier, j’ai rencontré une maire adjointe de Petit Quevilly, qui a visité le site d’Alstom et elle aussi très impressionnée. Mais on peut dire la même chose de tous les sites Alstom, et de quasiment tous les sites du ferroviaire : tout ce qui s’y fait est très bien. Le site de Petit-Quevilly est un bon exemple : des compétences énormes, mais une grande inquiétude pour le futur. Il y a quelques années, il y avait 80 salariés. Il y a deux ans, ils étaient 60. Aujourd’hui, ils sont 40 ou 45…

M. Damien Adam. Mais non, ils sont en train de recruter !

M. Boris Amoroz. Je n’ai plus les chiffres exacts, il faudra vérifier. Je parlais des effectifs permanents : nous avons une vision sur les personnels mais ne disposons pas forcément les chiffres des intérimaires. Quoi qu’il en soit, augmenter l’intérim et diminuer les effectifs ne procède pas d’une vision à long terme…

M. Damien Adam. Vous savez très bien qu’une entreprise commence toujours par augmenter l’intérim avant de recruter des gens en CDI, en fonction de son carnet de commandes. L’usine est en phase de reprise ; elle commence par embaucher des intérimaires, et elle les mettra en CDI en interne, une fois qu’ils auront les compétences attendues.

M. Laurent Desgorge. La réalité est qu’aujourd’hui, le site de Petit-Quevilly a un carnet de commandes rempli à 100 %, voire au-delà. Un plan a été mis en place pour relancer l’embauche, ce qui est tout à fait normal : on commence par une prestation, puis par un intérim, et ensuite on embauche.

Mais sur d’autres sites, c’est l’inverse : on abaisse l’objectif de production à X moteurs, beaucoup moins qu’auparavant, et on réduit les effectifs en conséquence. Et ensuite, on a beau jeu de dire qu’il n’est pas possible d’en faire davantage… Dans l’histoire d’Alstom, c’est un peu là où le bât blesse.

M. Fabrice Cotrel. L’effectif de l’établissement d’Aytré en CDI Alstom a diminué
– ils étaient 1 347 en 2013, contre 1 070 aujourd’hui –, alors que le nombre des intérimaires a été maintenu.

M. Damien Adam. En phase de reprise, une entreprise commence toujours par recruter des intérimaires avant de recruter sur des contrats pérennes. Je ne parle pas de toutes les usines, mais de ce qui se fait en phase de reprise. Dans le secteur automobile, c’est bien comme cela que cela se passe.

M. Claude Mandart. Mes collègues ayant déjà répondu aux principales questions, je serai bref.

Au moment du rapprochement des activités ferroviaires de Siemens et d’Alstom en 2014-2015, j’avais parlé d’un risque de « bain de sang social ». Aujourd’hui, de toute évidence, nous bénéficions d’un répit de quatre ans. Cela étant, personne n’avait parlé de bain de sang social au moment de l’opération avec General Electric : or maintenant, on y est… Autant dire que nous sommes en droit de nous inquiéter pour les emplois une fois la période de garantie passée, si tant est que l’on puisse être confiant d’ici là.

Le chinois CRRC n’est pas encore présent, mais il faudra l’anticiper. Je suis tout à fait d’accord : il ne faut pas attendre que le ver soit dans le fruit pour traiter l’arbre. Il faut se préparer, d’autant que les prémices sont là : il n’est qu’à voir l’accord de partenariat commercial signé entre Thalès – qui est tout de même détenu en partie par l’État – et CRRC, pour la commercialisation de matériel roulant dans le cadre d’appels d’offres en matière de signalisation ferroviaire. Et cela reçoit le label de l’État français… On marche sur la tête !

Le rapprochement avec Siemens améliorera-t-il les capacités d’innovation d’Alstom ? Oui, certainement. Mais aujourd’hui, ces capacités d’innovation sont déjà là, notamment dans le domaine de la diversification : Alstom a présenté Aptis, un bus électrique développé – entièrement sur fonds propres – par notre filiale NTL New Translohr à Duppigheim. Ce bus est actuellement en essai à la RATP et chez Keolis, dans un certain nombre d’agglomérations un peu partout en France. Et sauf erreur de ma part, il a rencontré un franc succès il y a quelques semaines au salon Busworld de Courtrai, où il a même été primé. C’est un concept très novateur, pour lequel nous sommes vraiment partis d’une feuille blanche.

De fait, le transport collectif propre est un domaine sur lequel Alstom tient à se développer – tout à l’heure, nous avons parlé du train iLint et de la pile à hydrogène. Et il est évident qu’en mariant les capacités de Siemens avec celles d’Alstom, l’innovation y gagnera.

M. le président Olivier Marleix. Je remercie chacun d’entre vous pour les informations que vous nous avez données, et les préoccupations que vous avez exprimées. Cela alimentera les questions que nous ne manquerons pas de poser aux dirigeants d’entreprise et aux responsables politiques que nous auditionnerons.

La durée de vie de la commission d’enquête est limitée à six mois, c’est-à-dire jusqu’à la fin avril. Durant cette période, nous restons preneurs de tout élément d’information complémentaire que vous jugerez utile de porter à notre connaissance. N’hésitez pas.

 

La séance est levée à dix-neuf heures quarante.

 

————

 


2.    Audition de M. Claude Josserand, délégué syndical CGT, de M. Olivier Marcé, délégué syndical CFE-CGC, et de M. Pascal Guihéneuf, délégué syndical CFDT de NOKIA FRANCE.

(Séance du jeudi 30 novembre 2017)

La séance est ouverte à neuf heures.

La commission d’enquête auditionne, sous forme de table ronde, les représentants des organisations syndicales représentatives de Nokia : M. Claude Josserand, pour la CGT, M. Olivier Marcé, pour la CFE-CGC et M. Pascal Guihéneuf, pour la CFDT.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons ce matin les représentants des organisations syndicales de Nokia France. Cette entreprise a une longue histoire : elle est l’héritière d’Alcatel, qui a été l’une des filiales les plus performantes de la Compagnie générale d’électricité (CGE), aujourd’hui disparue.

Au cours des années soixante-dix et quatre-vingt, le secteur des télécommunications a bénéficié d’un fort soutien de l’État et de l’opérateur historique de l’époque, par le jeu de la commande publique et d’un volontarisme affirmé en matière de recherche et développement (R&D).

Aujourd’hui, le marché des télécommunications s’est mondialisé. Les grands équipementiers doivent faire face à une concurrence massive d’origine asiatique, principalement chinoise, le numéro un mondial étant désormais Huawei. Nokia est confrontée à cette difficulté, comme d’autres équipementiers historiques, le suédois Ericsson ou encore l’américain Cisco.

Mais ce qui singularise Nokia France est d’avoir subi plus d’une décennie de restructurations, résultant de révisions stratégiques successives. La fusion de 2006 entre Alcatel et l’américain Lucent s’est traduite par un échec ; les dirigeants de l’époque en portent personnellement une lourde responsabilité. Au cours de cette même année 2006, Siemens s’est d’ailleurs débarrassé de ses activités télécom auprès de Nokia, en créant une éphémère filiale Nokia Siemens Networks.

Depuis janvier 2016, Alcatel-Lucent n’existe plus : l’entreprise a été intégrée, après rachat, au groupe finlandais Nokia, dont elle est la filiale française. Elle ne représente d’ailleurs qu’un peu plus de 10 % des effectifs mondiaux de Nokia. Le ministre de l’économie de l’époque, qui a autorisé l’opération d’investissement, déclarait, comme pour la cession de l’activité « Énergie » d’Alstom à General Electric : « Cette opération va permettre de créer un champion européen dans le domaine des technologies de communication, et de se positionner au meilleur niveau de la compétition mondiale. »

Aux termes des engagements de reprise par Nokia, sa filiale française devait conserver sa position traditionnelle de leader pour la recherche et développement et l’innovation technologique. L’embauche de 500 ingénieurs était initialement prévue afin de conforter les pôles d’excellence des sites de Nozay, dans l’Essonne, et de Lannion dans les Côtes d’Armor.

Nokia prévoit aujourd’hui un nouveau plan social portant sur 600 emplois, mais la direction a toutefois réaffirmé sa volonté d’embaucher un nombre important de nouveaux ingénieurs. Beaucoup d’observateurs doutent qu’il lui soit possible de tenir cet engagement, et même de la volonté du groupe de le faire.

Ce PSE fait suite à un précédent PSE de 2014, intervenu avant la prise de contrôle par Nokia. Au total, Alcatel-Lucent puis Nokia France auront été l’objet de huit plans sociaux en dix ans…

Il s’avérait donc évidemment nécessaire pour la commission d’enquête de rencontrer rapidement les organisations syndicales. Nous leur demanderons si les engagements pris par Nokia, il y a à peine deux ans, leur paraissent tenables, notamment au regard de ses orientations stratégiques.

Nokia semble, en effet, vouloir spécialiser sa filiale française sur trois pôles principaux : le développement de la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets. Selon vos organisations, la politique de ressources humaines et les investissements en cours ou projetés sont-ils à la mesure d’une réelle ambition dans ces trois domaines ?

Je vous rappelle que les témoignages devant les commissions d’enquêtes se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Claude Josserand, M. Olivier Marcé et M. Pascal Guihéneuf prêtent successivement serment.)

M. Pascal Guihéneuf, délégué syndical pour la Confédération française démocratique du travail (CFDT). Nous travaillons en intersyndicale, nous avons préparé hier un texte commun que nous vous lirons à trois voix.

M. Claude Josserand, délégué syndical pour la Confédération générale du travail (CGT). Vous nous auditionnez sur ce que sont devenues les sociétés du fleuron technologique français Alcatel-Alsthom : c’est-à-dire Alcatel, Alstom, STX, auxquels s’ajoutent Nexans, pour l’activité câbles, et SAFT, deux sociétés qui, elles, existent toujours.

Ce groupe industriel diversifié avait fondé sa réussite sur une collaboration étroite avec ses clients, les grands services publics France Télécom, EDF et SNCF, et une R&D solide avec les laboratoires de Marcoussis. En 2000, Serge Tchuruk découpait le groupe en misant sur l’essor d’internet, ne conservant plus qu’Alcatel. Il a mis en pratique sa théorie d’entreprise sans usine ou « fabless » en fermant ou externalisant la quasi-totalité des usines ou des sites de production du groupe, des entreprises qui sont toutes fermées aujourd’hui. Mais l’éclatement de la bulle internet n’a pas permis d’atteindre les résultats escomptés, et la libéralisation des opérateurs télécom a entraîné une pression à la baisse sur les prix de vente des équipements des réseaux. Cette stratégie fabless n’a jamais été contestée par les pouvoirs publics ; elle a pourtant été généralisée dans de nombreux groupes, entraînant une baisse drastique des emplois industriels.

Durant ces années, le groupe Alcatel a procédé à des opérations de croissance externe avec de multiples achats de société aux États-Unis, sans obtenir les retombées économiques et technologiques attendues, à l’exception de la société Timetra. En 2002, Alcatel entre pour 50 % dans le capital de l’entreprise chinoise Shanghai Bell, signant le début d’une délocalisation toujours plus grande de nos savoir-faire. Dans le même temps, on a vu disparaître les entreprises CGCT, Matra-communication, TRT, et au niveau mondial, Lucent, Motorola et Nortel ont été en difficulté.

Avec les acquisitions, malheureusement, un et un ne font pas deux…

En 2006, Alcatel et l’américain Lucent fusionnent. En parallèle, Alcatel est poursuivi aux États-Unis pour des affaires de corruptions au Costa Rica qui altèrent l’image du groupe.

Les directions nous promettaient pourtant avec cette fusion de constituer le leader mondial des équipements de réseaux télécom, devant Ericsson et Nokia. La direction nous promettait qu’un et un feraient trois. Enfin, c’est ce que donnait la combinaison des chiffres d’affaires des deux groupes : le chiffre d’affaires d’Alcatel était de 9 milliards et celui de Lucent équivalent, ce qui donnait dans les prévisions des tableurs Excel de nos financiers un chiffre d’affaires combiné de 18 milliards, devançant ainsi celui d’Ericsson, qui avait absorbé Marconi, et celui de Nokia qui avait absorbé Siemens télécom – chacun à environ 16 milliards.

À la fin de l’année 2006, les effectifs mondiaux du groupe Alcatel étaient de 59 000 salariés, dont 15 800 en France et 9 000 en Asie. Ceux de Lucent étaient de 30 000, salariés, soit un effectif mondial combiné de 89 000 salariés. Dans la foulée, Alcatel-Lucent rachète la partie radio-mobile 3G de Nortel pour tenter de rattraper son retard dans cette génération de mobiles. Nortel avait la technologie mais pas de clients. Alcatel-Lucent avait les clients dans son portefeuille aux États-Unis sur la 2G-CDMA.

Mais l’addition théorique de chiffre d’affaires dans un tableur et conduire la fusion de deux groupes sont deux réalités différentes. Les salariés, qui constituent l’intelligence des entreprises, ne sont pas des simples machines à cash, mais des hommes et des femmes, avec des savoir-faire qui ne se transmettent pas et ne se fusionnent pas d’un coup de tableur. De plus, les ego de chefs nuisent à un travail collaboratif et encouragent plutôt la compétition à l’intérieur des groupes.

Après un échec des ventes sur la 3G, Alcatel-Lucent enregistre des succès aux États-Unis sur la 4G avec l’opérateur Verizon, mais les dettes de Lucent et les engagements envers les fonds de retraite de ses employés pèsent sur les comptes d’Alcatel-Lucent pendant de nombreuses années. En Chine, malgré un transfert considérable des activités et une montée en charge importante du nombre d’employés, le groupe dégage peu de bénéfices et ne peut pas les rapatrier : il reste environ 1 milliard d’euros bloqués en Chine. La formation des salariés en Chine et le transfert de technologies ont largement contribué à aider Huawei et ZTE – nos concurrents actuels – à se développer, au point de nous dépasser maintenant.

Fin 2008, le directeur général Ben Verwayen prend la direction du groupe ; il n’aurait jamais rencontré le gouvernement. En 2012, le groupe est en grande difficulté financière au point d’hypothéquer ses 29 000 brevets auprès de Goldman Sachs et du Crédit Suisse à la fin de l’année 2012 – ces brevets tomberaient alors dans les mains d’une société américaine. Dans le même temps, la gouvernance du groupe est devenue très majoritairement américaine.

Alerté par l’intersyndicale, le gouvernement Ayrault nous a rencontrés plusieurs fois et nous a assuré du suivi du dossier, en pesant sur les contrats d’Orange, mais a toujours refusé de recapitaliser le groupe Alcatel-Lucent via la Banque publique d’investissement ou le Fonds stratégique d’investissement, comme le demandaient la CGT et la CFE-CGC. Avec une action tombée à 1 euro, une recapitalisation du groupe à hauteur de 200 ou 300 millions d’euros aurait évité de contracter des emprunts à 8 %, et permis à l’État d’entrer à hauteur de 10 à 15 % dans le capital du groupe, pour y faire valoir les choix d’une véritable politique industrielle.

Le gouvernement s’est contenté de veiller à ce que les suppressions d’emplois se fassent de la meilleure manière possible. Seule la filiale de câbles sous-marins ASN, considérée comme stratégique, a retenu un peu plus l’attention

En 2013, le « dynamique » Michel Combes, appelé pour redresser l’entreprise, prépare en fait la disparition d’Alcatel-Lucent, dernier fournisseur français de matériel télécom, en le vendant à Nokia qui avait auparavant racheté la partie télécom de Siemens. Les plans de suppressions d’emplois toucheront très durement la France ; il fermera les sites d’Orvault-Nantes, Toulouse, Rennes, Ormes, Sophia-Antipolis, Vélizy, et Eu. Il vendra toutes les filiales possibles, dont Alcatel-Lucent Entreprise au chinois Huaxin. Au passage, pour ses deux ans de directeur général, il empochera une prime de départ de 8 millions d’euros !

Au final, de saignées en saignées dans l’emploi pour « sauvegarder l’entreprise »
– huit plans sociaux en dix ans – les effectifs sont passés de 89 000 à 50 000 dans le monde et de 15 800 à 5 500 en France, pendant que ceux d’Asie passaient de 9 000 à 17 000.

De N°1 théorique en 2006, Alcatel-Lucent est passé derrière le chinois Huawei et le suédois Ericsson. Et le groupe n’a jamais dégagé de bénéfices, hormis pour l’année 2015 précédant le rachat par Nokia, ni distribué de dividendes. Mais la charge croissante de sa dette a tout de même bien nourri les marchés financiers…

M. Pascal Guihéneuf (CFDT). En 2015, Nokia rachète Alcatel-Lucent avec la bénédiction de François Hollande et Emmanuel Macron. Lors des pourparlers de rachat, la direction du groupe et Emmanuel Macron, alors ministre de l’économie, annonçaient que c’était la meilleure solution pour garantir la pérennité de l’industrie des télécom en France, et des emplois afférents. Monsieur Macron déclarait : « Cette opération permettra de constituer un champion européen dans le domaine des technologies de communication […] et de se positionner au meilleur niveau de la compétition mondiale. »

Bien qu’écœurées de voir une entreprise plus que centenaire en arriver là, les organisations syndicales ne se sont pas opposées au rachat. Il devait permettre les investissements nécessaires à la recherche et au développement des produits et technologies futures – 5G, cybersécurité – et un élargissement du portefeuille clients.

Le même discours nous avait été tenu que dix ans plus tôt, lors de la fusion Alcatel-Lucent. Par l’addition des chiffres d’affaires, le nouveau Nokia devait devenir le N°1 mondial des fournisseurs de réseaux télécom. Huawei et Ericsson n’avaient qu’à bien se tenir ! Le rachat débute aussitôt par 1 milliard d’euros de « synergies », qui se traduisent essentiellement par des suppressions d’emplois en Europe de l’ouest.

Des engagements non tenus : le Gouvernement avait donné son aval au rachat d’Alcatel-Lucent par Nokia, avec un accord signé entre le PDG de Nokia et le ministre de l’économie d’alors, Emmanuel Macron. Nokia s’engageait à maintenir le niveau de l’emploi dans les cinq entreprises du futur groupe au niveau de celui de fin 2015, soit 5 500 personnes. En particulier, le niveau de l’emploi des deux principales filiales devait être maintenu à 4 200 salariés pendant au moins deux ans après le rachat, soit jusqu’en janvier 2018, parmi lesquels au moins 2 500 ingénieurs en R&D pendant deux années supplémentaires, à condition que le crédit impôt recherche soit maintenu. Nokia a perçu 65 millions d’euros de crédit impôt recherche en 2016.

Quatre mois après le rachat, en janvier 2016, Nokia annonçait un premier plan social de 400 emplois, justifié par la disparition du siège d’Alcatel-Lucent, mais surtout par la délocalisation des emplois français vers l’Europe de l’est. Pour garantir le niveau de l’emploi, la suppression de ces 400 postes d’ingénieurs et cadres dans les fonctions support
– avant‑vente, activités commerciales, installation des produits, maintenance, services généraux – devait être compensée par l’augmentation des effectifs dans la recherche et développement. Nokia n’a pas tenu ses engagements : les départs ont bien eu lieu, mais pas les embauches en R&D.

Début septembre 2017, l’intersyndicale CGT – CFDT – CFE-CGC a interpellé le Gouvernement et l’Élysée. D’autant que Nokia annonçait, début septembre, une nouvelle saignée de 600 emplois en France, de nouveau dans les fonctions support, alors que le plan de licenciements précédent n’est même pas terminé.

Pourtant, Nokia a distribué 4,4 milliards d’euros à ses actionnaires sous forme de dividendes et rachats d’actions. Sa trésorerie est très confortable et son résultat opérationnel en 2016 atteint 9 %. Dans ce nouveau PSE, le travail ne disparaît pas, mais les trois quarts des nouveaux emplois hautement qualifiés sont massivement délocalisés vers l’Europe de l’est – Hongrie, Roumanie, Pologne – et au Portugal. Les actions des salariés avec l’intersyndicale, par exemple le blocage de sites, ont à ce jour permis de sauver 44 postes sur les 597 suppressions d’emplois ; les négociations se poursuivent.

Mais outre les drames sociaux, ce PSE est une nouvelle perte de savoir pour notre pays. Ces licenciements délocalisent de l’emploi hautement qualifié. Le Gouvernement continue de suivre les engagements dans la R&D – suivi des embauches dans les filiales Alcatel-Lucent International (ALUI) et Bell Labs –, et en matière de stratégie, mais exclut d’intervenir pour les autres types de métiers dans les fonctions support. Nous attendons également des réponses sur la pérennité des sites de Lannion et Nozay et leurs emplois au-delà de 2020. Nous avons d’ailleurs eu une longue réunion de suivi hier soir avec la secrétaire d’État Delphine Gény-Stephann.

La vigilance et les engagements seuls ne suffisent pas. La preuve est faite que les accords de ce type, mis en avant dans la cession des turbines d’Alstom à General Electric (GE), puis maintenant des activités ferroviaires d’Alstom à Siemens, ne sont jamais respectés par ces groupes multinationaux. Le PSE 2018 de Nokia permet de conclure, a minima, que pour être respectés, les engagements signés par les multinationales doivent être très précisément chiffrés, planifiés et contraignants. Ils doivent être suivis avec la plus grande attention par les pouvoirs publics aidés d’experts et des représentants des salariés.

Les contreparties en cas de non-respect doivent être précisément définies. Mais ce ne restera jamais qu’un pis-aller qui ne peut constituer une politique industrielle ambitieuse pour l’emploi, les savoir-faire, le niveau technologique, pour les Français et leur souveraineté.

En laissant ces fleurons passer sous domination étrangère, la France perd la maîtrise des réseaux télécom, en particulier de leur sécurité. Elle perd aussi les brevets, clé majeure du développement des nouvelles technologies. Nous ne voyons d’ailleurs pas plus de politique cohérente au niveau européen sur la cybersécurité.

Nous avons besoin d’une véritable stratégie industrielle au niveau français et au niveau européen dans les domaines des télécoms, de la cybersécurité, des objets connectés, des réseaux de sécurité publique, afin de garantir la souveraineté de chaque État et le maintien du développement des emplois, en particulier en France.

Les télécommunications sont un sujet stratégique pour la France et l’Europe. Le Gouvernement ne peut rester simple spectateur des décisions du groupe Nokia, qui affecteront inévitablement toute la filière.

Pour garantir la sécurité des réseaux, nous avons également besoin de maîtriser la filière des composants avec des sociétés telles que ST Microelectronics, le hardware et le software. Cela n’est pas assuré par les montages capitalistiques des fusions-acquisitions. L’État doit agir.

Nous souhaitons vous faire part de quelques pistes pour le développement des télécom en France et en Europe. Les projets « Confiance numérique » de la « Nouvelle France Industrielle » et le développement des réseaux à très haut débit nous paraissent avancer trop lentement. En ce qui concerne le très haut débit, l’accès à un débit d’au moins 30 Mbits/seconde est prévu pour tous les Français, par la fibre ou la 4G, pour 2020-2022 ; mais il est d’ores et déjà prévu des dérogations autorisant des débits beaucoup plus faibles. Et la 5G prévoit des débits d’au moins 50 Mbits/seconde et un faible temps de réponse, et donc de nouvelles applications, à partir de 2018-2020. Le plan 2020-2022 nous semble donc déjà en retard d’une génération technologique. Il faut réfléchir avec les opérateurs à l’avancement commercial sur la 5G.

Que penseriez-vous d’un voyage Berlin-Madrid qui s’effectuerait partout en conduite autonome, sauf au beau milieu de la douce France ? Pour avancer, nous proposons un projet de réseau paneuropéen de 200 kilomètres de voies routières connectées, permettant l’autonomie des véhicules en toute sécurité, par exemple dans la région transfrontalière Allemagne-France-Luxembourg-Belgique-Suisse.

Profitons des vitrines « France 2023 » et « Paris 2024 » pour accélérer les applications de l’internet des objets autour de la 5G : nous proposons que soit financée très rapidement une plateforme 5G évolutive ouverte aux applications de toutes les start-up, écoles et universités ayant des idées pour 2024. Plus les idées sont avant-gardistes, plus elles sont recevables. Par ailleurs, des réseaux d’initiative publique sont en partie financés par l’État. Il est dommageable pour l’industrie française des télécom que les matériels choisis par les opérateurs soient entièrement chinois.

Le Cloud permettant l’implémentation des matériels et logiciels dans un lieu « hors contrôle », à la localisation non maîtrisée, la cybersécurité devient une nécessité urgente. L’Agence nationale de sécurité des systèmes d’information (ANSSI) travaille sur une mise à jour de la réglementation R-226, mais la sortie des obligations réglementaires doit être plus rapide.

Les réseaux privés tels que ceux de la police et la gendarmerie ont plus de vingt ans. Nous invitons les parlementaires à engager leur modernisation vers les normes PMR-LTE. Enfin, en cas d’urgence ou de catastrophe naturelle, Nokia propose des solutions portables pour installer des réseaux télécoms. Ces dispositifs sont testés en France.

M. Olivier Marcé, délégué syndical pour la Confédération française de l’encadrement-Confédération générale de l’encadrement (CFE-CGC). Depuis dix ans, la concurrence dans le monde des télécom s’est faite entre des acteurs européens soumis aux règles de la transparence actionnariale, et des acteurs chinois non cotés appliquant des règles sociales différentes. Conséquence : les acteurs en difficultés sont européens, ceux en pleine croissance sont chinois.

À la même époque, les États-Unis ont interdit les équipements chinois de leur marché télécom.

Avant de devenir le numéro un, l’équipementier Huawei a utilisé tous les moyens possibles pour gagner en compétence et gagner des parts de marchés ; la perspective de profiter de l’eldorado du marché chinois a limité la volonté des concurrents européens de contester ses méthodes.

Il ne faut pas oublier que le moteur des décisions d’une société commerciale est la recherche du profit pour ses actionnaires, jamais l’équité ou le développement d’un territoire ou d’un pays. Dans le modèle Nokia, le marché qui est rapporté à la France est le seul marché domestique. Vu du siège, la France devient un centre de coûts. Jusqu’à présent, les contributions en R&D ne sont pas valorisées en tant que telles dans un bilan comptable, en particulier le crédit impôt recherche.

Notons également que l’intégralité de la propriété intellectuelle est valorisée par le groupe et jamais dans la structure nationale où les brevets ont été créés. L’absence de brevets communs avec les acteurs des écosystèmes locaux empêche également tout ancrage local. Les brevets sont comptabilisés en Finlande ; c’est pour nous une problématique européenne.

Il nous est souvent avancé que les lois européennes, au nom de la concurrence libre et non faussée, ne permettent plus aux États d’intervenir dans les orientations stratégiques des groupes privés. Pourtant, des sociétés telles que Cisco aux États-Unis ou Huawei et ZTE en Chine bénéficient d’un soutien étatique important et d’une protection de leur marché intérieur.

Aujourd’hui Huawei nous concurrence fortement sur tous les marchés, y compris français. En France, nous constatons que le crédit impôt recherche et les diverses aides publiques dont bénéficie notre groupe n’influent pas assez sur le maintien de nos industries dans le pays. Ces fonds publics mal contrôlés, insuffisamment orientés sur des projets précis, n’assurent pas le retour sur investissement que l’on est en droit d’attendre pour nos emplois industriels.

Dans ce PSE, nous faisons face à une délocalisation des emplois en Europe de l’est et au Portugal : c’est tout le problème du dumping social à l’intérieur de l’Union européenne. Il convient également de se pencher sur la fiscalité, qui entraîne le choix des Pays-Bas plutôt que la France pour la plate-forme logistique de Nokia ; du coup, notre prestataire Daher est également touché par le PSE.

Pour être pérenne, une structure locale doit pouvoir s’appuyer sur plusieurs piliers.

Garder la souveraineté sur les télécoms impose de créer un environnement commercial propice à la conception de produits correspondants aux besoins nationaux.

L’omniprésence d’équipementiers américains ou chinois, comme Cisco ou encore avec l’accord PSA/Huawei, dans les établissements publics – universités, centres de recherche – et dans les sociétés dont l’État est actionnaire est paradoxal.

Tout aussi paradoxal est l’empressement de certains acteurs publics de l’innovation à considérer sur un pied d’égalité les entreprises européennes établies et celles qui n’ouvrent que des structures réduites et limitées dans le temps.

L’accent sur le numérique est crucial pour la politique industrielle de la France, mais sa distance, voire parfois son opposition à l’industrie télécom qui fabrique les équipements nécessaires au numérique est tout aussi paradoxale. Pour qu’une nation de start-up existe, il faut des réseaux à  très haut débit, fiables et sécurisés, à moins de tout laisser à des acteurs non européens.

Les aides publiques à l’innovation sont nécessaires, mais ne permettent pas d’éviter les optimisations à l’échelle globale – il suffit, comme le fait Nokia, de concevoir en France, où le crédit impôt recherche rend le coût de l’ingénieur compétitif, puis de vendre depuis les pays où les impôts sont réduits. Ne faudrait-il pas lier les aides à l’innovation à une véritable politique industrielle et commerciale de la société qui en bénéficie, dans le pays, avec les emplois correspondants ?

Les supports à l’innovation – subventions, pôles de compétitivité – ont montré leurs limites pour créer ou développer les structures non R&D, alors que celles-ci sont indispensables pour créer les flux financiers qui ancrent la société localement. N’est-il pas urgent d’inventer d’autres mécanismes d’aide, par exemple des marchés publics réglementés, pour des équipements relevant de la souveraineté nationale ? Ou bien des concours avec des critères objectifs de réussite comme ceux lancés par la DARPA, le département de la recherche avancée de l’armée américaine ? C’est un exemple intéressant : c’est ainsi qu’a été défini le cadre qui permet l’émergence de technologies comme la voiture autonome. Il y a une dizaine d’années, un concours a été lancé sur la voiture autonome ; nous la voyons maintenant arriver. De tels mécanismes ont montré qu’ils favorisent mécaniquement la création de valeur et l’ancrage dans le pays, en termes d’emplois, de connaissances et de revenus.

M. le président Olivier Marleix. Merci de votre exposé, très précis et très complet. Je retiens en particulier vos suggestions de nous pencher sur ce que font les Américains avec la DARPA, ou la question des marchés publics dans les secteurs stratégiques, des voies qui pourraient être pensées différemment.

Le 2 octobre 2017, à Bercy, un comité de suivi des engagements, présidé par Benjamin Griveaux s’est tenu et un autre s’est tenu hier soir. Pourriez-vous nous faire un bilan d’étape sur ce que vous avez obtenu, et ce qui s’est dit lors de ces deux réunions ?

Vous avez évoqué les activités sensibles du groupe, notamment ASN – Alcatel Submarine Networks –, qui est très clairement une activité protégée au titre du décret « Montebourg » de mai 2014. Nous savons que l’État a cherché une solution pour ne pas vendre cette filiale à Nokia ; finalement, il n’en a pas trouvé. Nokia a annoncé la vente de cette filiale au printemps dernier. Quelles informations avez-vous sur les conditions que l’État aurait posées à la vente de cette filiale ? Quelles sont les orientations sur ce point plus particulier des discussions ?

M. Pascal Guihéneuf (CFDT). Hier soir, nous avons eu, pour la quatrième ou cinquième fois, une longue réunion tripartite avec la direction de Nokia, et le Gouvernement, représenté par la nouvelle secrétaire d’État et son cabinet.

Conscients que les promesses en matière d’embauches ne seront pas tenues, nous avons dû retravailler sur les engagements, et nous avons obtenu que l’on atteigne le chiffre de 4 200 salariés le plus rapidement possible. Cela passe aussi par l’embauche de jeunes ingénieurs pour faire évoluer la pyramide des âges d’une entreprise vieillissante.

À la fin du mois d’octobre, on comptait 3 922 salariés sur les 4 200 promis. Il faut ajouter les 113 embauches pour lesquelles un contrat est signé, mais aussi comptabiliser les départs dus au plan social en cours. Si l’on arrêtait les comptes aujourd’hui, cela donnerait 3 954 personnes dans le périmètre ALUI et Bell Labs au mois de mars – date à laquelle arrive le dernier salarié recruté à ce jour.

La direction des ressources humaines a fait décoller le processus d’embauche : actuellement, entre quinze et vingt contrats de travail sont signés par semaine. Ce rythme est passé de cinq à dix puis à quinze embauches hebdomadaires, et nous espérons qu’il s’améliorera encore. Il n’est pas tout à fait stable, car cette nouvelle vigueur des recrutements ne remonte qu’à un mois ou un mois et demi.

M. Claude Josserand (CGT). Il y a tout de même une difficulté pour recruter de jeunes ingénieurs. Nous ne savons pas quand l’engagement du maintien des effectifs à 4 200 salariés en France sera atteint, mais ce ne sera pas aux dates annoncées. Nous sommes vigilants et nous ferons tout pour qu’on y arrive, mais ce sera plutôt au cours du printemps sachant que les flux de jeunes se tarissent un peu en ce moment – ils terminent leurs études. Nous ne sommes pas très optimistes sur la possibilité que cela soit réglé dès les mois de février ou mars ; mais l’essentiel, c’est qu’on y arrive.

M. Olivier Marcé (CFE-CGC). Je rebondis sur les propos de mon collègue qui parle du maintien des effectifs à 4 200 emplois. On ne peut pas tout à fait parler de maintien : l’effectif n’a jamais atteint 4 200. Il y avait bien une promesse, mais elle n’a jamais été tenue.

Et voilà que soudain, la direction nous promet d’arriver à ce chiffre au milieu de l’année prochaine. Que s’est-il passé ? On nous a montré les statistiques : les embauches décollent depuis septembre. Pourquoi ? N’oublions pas que le PSE a été déclenché en septembre, et que l’intersyndicale a immédiatement alerté le ministère ! Comme par hasard, la direction s’est soudain mise à embaucher … Nous aurions préféré qu’il n’y ait pas de PSE, mais sans PSE, les embauches n’auraient sûrement jamais eu lieu. Sans la prise de conscience du côté du ministère, les engagements pris seraient devenus lettre morte. On peut remercier les secrétaires d’État successifs d’avoir assuré un suivi.

M. Claude Josserand (CGT). La stratégie que notre direction devait mettre en place était déclinée en feuilles de route, autrement dit en plans d’action détaillés sur la cybersécurité, les objets connectés, les Bell Labs, les marchés verticaux. Or on ne nous en a pratiquement rien dit hier. Sur tous ces points, nous sommes un peu restés au point mort. La cybersécurité notamment – à laquelle le site de Lannion est dédié – peine vraiment à décoller. Une vingtaine de personnes ont été embauchées pour cette activité. Nous avons un réel problème : nous sommes, c’est vrai, en concurrence avec Thales, mais si nous voulons développer une activité, à nos yeux stratégique pour les réseaux, nous devons résoudre le problème de recrutement lié aux flux spécifiques des jeunes qui achèvent leurs études spécialisées.

Autre point négatif, le Gouvernement ne veut pas s’immiscer dans l’affaire des 597 suppressions d’emploi – ramenées depuis à environ 550. Même si les effectifs de R&D y échappent, ces suppressions n’en touchent pas moins des salariés, ingénieurs et cadres hautement qualifiés dans les domaines de l’avant-vente, de l’après-vente, de la maintenance, des outils de type SAP, autrement dit des spécialités assez pointues qui, si elles ne relèvent pas de la pure R&D, sont néanmoins indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise.

M. Pascal Guihéneuf. Les engagements portaient aussi sur 2 500 emplois en R&D à la fin de l’année 2018. Si l’on arrêtait à nouveau les comptes aujourd’hui, on obtiendrait 2 143 emplois. Je vais rester positif : disons qu’on a trouvé un rythme d’embauche qui n’est pas encore celui qu’il faudrait pour être dans les temps – nous ne pourrons pas utiliser à plein la force de travail des ingénieurs pendant un bon moment –, mais cela s’améliore.

Le nombre de femmes embauchées à la sortie des écoles d’ingénieurs en informatique et télécommunication reste faible : elles ne représentent que 15 à 20 % des étudiants recrutés, et, selon la direction, elles ne constituent que 15 % de l’effectif R&D – on a même du mal à atteindre ce chiffre. Il y a donc quelque chose à faire pour améliorer l’image de l’informatique et des télécoms dans les écoles d’ingénieurs ; or comme nous le savons tous, tout se passe dès le lycée, voire le collège. La situation s’était améliorée, et puis il y a eu un « trou » dans les années 1990 dont nous ressentons encore les effets.

Autre sujet, plus délicat : la moitié des ingénieurs embauchés – deux cents au total – ont un passeport étranger tout en sortant d’une école française. C’est là une simple constatation, qui ne pose évidemment aucun problème du point de vue de leurs compétences techniques. Pour l’expliquer, il faudrait mener un travail plus sociologique.

La réunion d’hier soir a duré jusqu’à vingt-deux heures – nous ne pouvons pas tout vous raconter. Un point positif concerne la 5G. L’année dernière on nous a demandé de choisir entre anciennes et nouvelles technologies. Nous avons retenu les nouvelles. Aujourd’hui, 1 300 ingénieurs ont changé ou sont en train de changer d’activité et s’intéressent de très près à la 5G. Cet engagement a été respecté. Mais  que sur les autres sujets, comme le disait mon camarade, nous attendons toujours ce que le ministère appelle des feuilles de route. Un délai a été donné pour leur présentation jusqu’à la fin du mois de février. Sur tous ces sujets, la réunion d’hier soir n’était qu’un début ; rien n’a pour l’instant été arrêté.

L’intersyndicale de la filiale ASN a souhaité que vous l’entendiez à huis clos. Vous leur demanderez pourquoi ; il est vrai que certains aspects de souveraineté et de sécurité sont en jeu. En gros, les « grandes oreilles » passent beaucoup par les câbles sous-marins et leurs terminaux ; c’est donc un sujet extrêmement sensible. Je suis personnellement ce dossier avec eux : la procédure de vente se poursuit, les candidats au rachat ont présenté leurs propositions, et des discussions ont lieu. Nous sommes un peu au milieu du gué.

M. le président Olivier Marleix. Savez-vous combien de candidats se sont manifestés ?

M. Pascal Guihéneuf. A priori, deux ou trois. Le montage entre industriels et fonds d’investissement est très compliqué. Nous soutenons qu’ASN ne doit pas être scindé. Il s’agit d’une entreprise très particulière qui possède à la fois les bateaux, qui installent les câbles au fond de la fosse pacifique ou atlantique, les câbles sont fabriqués à Calais, les répéteurs conçus en Angleterre et en France, et ce qu’on appelle le terminal, étudié en France mais en compétition avec un terminal terrestre étudié aux États-Unis. Nokia veut vendre, mais les candidats proposeront-ils le bon prix ? C’est tout cela qui se discute en ce moment, et qui fait sans doute l’objet d’une surveillance interministérielle.

M. Claude Josserand. Un leverage buy out (LBO) avait été envisagé dans la première offre ; nous nous y sommes totalement opposés. Pour nous, c’était la pire des solutions.

Nokia avait commencé par dire qu’ASN était un bel actif et comptait réinvestir
– il faut renouveler toute la plateforme logicielle des terminaux et des répéteurs. Or l’investissement n’a pas été réalisé. Nous soutenons qu’ASN est un tout, même si certains de nos dirigeants semblent vouloir réduire l’entreprise à la seule pose de câbles. La plus-value ne provient pas que du câble : les répéteurs sous-marins exigent des technologies particulières de très grande fiabilité, sans oublier les terminaux à chaque bout du câble. Selon nous, l’acheteur doit donc être un industriel qui considère ASN comme un ensemble. Les bruits de vente à la découpe que nous entendons actuellement nous inquiètent.

M. Olivier Marcé. Il faut bien garder à l’esprit qu’un réseau télécoms suppose des obligations de suivi pendant une vingtaine d’années. C’est encore plus vrai pour des câbles sous-marins qui peuvent rester au fond de l’eau pendant très longtemps. Il serait dramatique pour ASN que son repreneur soit un fonds de pensions ou une société dépourvue assise industrielle suffisante sur le long terme.

ASN a été mis en vente plusieurs fois, sans résultat. On verra ce qui se passera cette fois. Cette vente pose aussi un problème par le fait qu’une grande partie de la recherche avancée d’ASN provient des laboratoires de Bell Labs : le repreneur d’ASN et Nokia pour Bell Labs devront donc passer des accords. La direction a affirmé que ce sujet était sous contrôle, mais nous y serons particulièrement attentifs.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie d’avoir remis en perspective l’histoire de l’entreprise, et les décisions successives qui ont mené à la situation actuelle. Vous avez rappelé que les problèmes ne datent pas d’hier et qu’ils remontaient à 2000, c’est-à-dire il y a dix-sept ans.

J’ai trois questions à vous poser, sur le respect des engagements, sur Huawei et sur le marché des opérateurs télécoms.

On entend souvent dire, en particulier dans les médias, que les engagements ne sont pas tenus. Pourtant, pour peu qu’on reste à l’abri des caméras et que le politique ne met pas de l’huile sur le feu, les négociations ne se passent pas toujours si mal entre les syndicats et les dirigeants des entreprises. Je retiens d’ailleurs de votre discours une note plus positive, puisque, à vous entendre, votre entreprise s’est mise à recruter. Quand bien même il faudrait vingt ou vingt-cinq recrutements hebdomadaires pour atteindre les objectifs initiaux, l’embauche de quinze personnes qualifiées par semaine n’en est pas moins la preuve d’une certaine volonté en la matière. D’autant que je crois qu’il n’y aura pas de départs avant que l’objectif de 4 200 emplois soit atteint. Disposez-vous d’informations en ce sens ? Au rythme où vont les choses, nous ne sommes pas loin de l’objectif. Le confirmez-vous ?

À force de parler de PSE en permanence, ne porte-t-on pas atteinte à l’image de l’entreprise au risque d’aggraver ce problème d’attractivité qui empêche le recrutement ?

Un autre engagement portait sur un investissement de 100 millions dans les écosystèmes sur un fonds d’investissement numérique. L’entreprise a déjà investi 33 millions d’euros, ce à quoi on peut ajouter l’achat de Withings. Quel est votre regard sur ce sujet ?

Que pensez-vous du respect de l’engagement relatif au pilotage de la R&D depuis la France ? Marc Rouanne est devenu le numéro 2 du groupe. Il pilotera l’activité mobile ; il est le patron « France » au comité exécutif de Bell Labs.

Vous nous dites que l’équipementier Huawei a utilisé tous les moyens possibles pour gagner en compétence et gagner des parts de marchés, en ajoutant que les sociétés telles que Cisco aux États-Unis, ou Huawei et ZTE en Chine bénéficient de soutiens étatiques importants et d’une protection de leur marché intérieur. Je suis très sensible à ces arguments et je considère que vous abordez là un point essentiel. Quels leviers européens nous permettraient, selon vous, de mettre en place un degré de protection équivalent, face à certains acteurs extra-européens dont les agissements peuvent poser problème ? Pratiques commerciales contestables, soutiens étatiques, facilités d’accès au crédit, prix cassés… Comment l’Europe pourrait-elle s’armer ?

Votre vision prospective m’a paru très intéressante. Vous évoquez des pistes pour le développement des télécoms en France et en Europe. Vous proposez que soit financée très rapidement une plateforme 5G évolutive et ouverte aux applications de toutes les start-up, écoles, universités. Vous estimez plus loin que « pour qu’une nation de start-up existe il faut des réseaux très haut débits, fiables et sécurisés ». Je suis totalement d’accord, mais qui construit ces réseaux ? Ce sont les opérateurs télécoms. Le contexte de marché est très spécifique : l’ARPU (average revenu per user ou revenu moyen par client) baisse et, pour les opérateurs, la période glorieuse des cash-flows positifs est terminée. Comment percevez-vous ce risque ? La situation des opérateurs peut-elle affecter votre activité ?

M. Claude Josserand. Le recrutement ne va pas au rythme souhaité, et vous avez raison de demander si le PSE n’est pas un frein à l’embauche. De jeunes collègues de Lannion sont même venus nous dire qu’ils quittaient l’entreprise à cause de l’ambiance pesante créée par le PSE.

N’oublions pas non plus l’extrême lourdeur de Nokia ! Nous trouvions que les procédures étaient un peu lourdes dans notre groupe, mais avec Nokia, on a franchi un cap… et à un point que l’on n’avait pas connu jusqu’à maintenant, ce qui rend le travail au quotidien extrêmement difficile.

Vous devez alerter nos directions pour leur dire que le PSE ne donne pas une bonne image de l’entreprise. Sans oublier que les jeunes qui font de la R&D ne sont pas les seuls à avoir le droit de travailler dans ce pays : il y a aussi des gens qualifiés hors R&D. Le modèle Nokia veut que l’on fasse faire par des pays à bas coûts toutes les tâches liées au commercial, à l’avant-vente, à l’après-vente, ou au support-client. Le but est clairement d’augmenter les bénéfices, mais ce n’était pas la pratique d’Alcatel. Ce modèle pèse sur le moral des collègues ; il pèse aussi sur les embauches en R&D, c’est évident.

M. Pascal Guihéneuf. Vous avez parlé du respect des engagements : je vous rappelle qu’ils portaient sur 4 200 emplois entre le 14 janvier 2016 et le 14 janvier 2018. Nous n’avons jamais été 4 200, autrement dit l’engagement numéro 1 ne sera pas respecté ! Les organisations syndicales et le Gouvernement ont lourdement insisté pour qu’il le soit, mais rien n’a décollé avant le mois de septembre. Heureusement, il s’est alors produit deux choses : d’abord la médiatisation grâce aux pressions syndicales et surtout à la mobilisation des salariés. Ça fonctionne encore ! On a fait du bruit et cela a réagi jusqu’en Finlande, où l’on déteste voir des photos de défilés à la une des journaux. À cela est venue s’ajouter l’action positive du Gouvernement et des politiques, en général, qui ont en quelque sorte poussé afin que cette affaire soit traitée dans les plus brefs délais.

La machine a pu être relancée ; nous espérons effectivement parvenir à une quinzaine d’embauches par semaine. Reste qu’il a fallu attendre quinze mois pour qu’une action efficace soit entreprise : ce n’est tout de même pas très correct de la part de Nokia. Mais comme j’ai promis aujourd’hui, je reconnais que les choses s’améliorent.

Il y a tout de même un point négatif. Une fois le chiffre de 4 200 salariés atteints, autrement dit une fois les jeunes ingénieurs embauchés, on passera du côté de la mauvaise face de la Lune, avec de nouvelles suppressions d’emplois – 597 au total, moins les emplois que nous venons de sauver.

Est-ce à dire que nous aurons été 4 200 pendant une journée, une semaine ? On nous avait pourtant promis de maintenir cet effectif pendant deux ans… Ce sera en partie compensé par l’arrivée de nouveaux ingénieurs, mais l’idée était tout de même d’être un peu plus stable que cela.

On peut avoir une vision positive de la situation actuelle en dynamique, mais si l’on regarde précisément sur le papier, force est de constater que les engagements pris, sur plusieurs points de fond, ne sont pas respectés. Les choses s’améliorent, mais on ne pourra pas rattraper l’écart qui s’est creusé.

M. Olivier Marcé. On aura 4 200 emplois à la toute fin de la période prévue, alors qu’on devait les avoir au début. Si on les avait eus en 2016, cela aurait été autant de valeurs créées en France dans le groupe Nokia, qui aurait assuré une pérennité. L’esprit des engagements, c’était de durer à 4 200. On s’affole, à la dernière minute, pour recruter dans des conditions difficiles – nous n’avons peut-être plus le choix des meilleurs candidats, même si l’on embauche des gens de valeur –, mais on aura, qu’on le veuille ou non, perdu dix-huit mois !

Comme je travaille pour Bell Labs, je peux corriger une information donnée tout à l’heure : Marc Rouanne ne siège pas au comité exécutif de l’entreprise. D’ailleurs ce  qui tient lieu de comité exécutif est quasiment intégralement américain. Sur les six domaines de recherche de Bell Labs, cinq sont dirigés par des Américains, et un par un Allemand. On nous a annoncé, hier, que cela évoluerait, mais pour l’instant, on en est là. Au sein de Bell Labs, Marc Rouanne n’a jamais eu la moindre influence sur la recherche fondamentale ou avancée. Il occupe officiellement un poste de responsabilité, mais on n’a rien vu du tout.

À ce stade, des investissements ont bien eu lieu à une hauteur raisonnable par rapport aux engagements pris ; nous en avons aussi parlé hier avec Madame la secrétaire d’État. Mais une question peut se poser : des investissements, pour quoi faire ? Prenons l’exemple du rachat de Withings : à l’heure actuelle, il n’y a eu, à ma connaissance, aucune interaction entre les équipes de Withings et Nokia. C’est toujours pareil : dans les engagements, les investissements n’étaient pas uniquement là pour faire de l’investissement ; pour moi, ils devaient servir à pérenniser l’activité de Nokia en France. Donc, l’investissement est fait, c’est positif, mais en quoi crée-t-il de la valeur pour Nokia et, évidemment, pour ses salariés ?

À propos de Huawei, vous nous avez interrogés sur les leviers européens à actionner pour nous protéger. Je trouve un peu surprenant que vous nous posiez cette question : j’ai suivi la retransmission de votre audition des syndicats d’Alstom qui s’est tenue hier : un Buy European Act a été mentionné à plusieurs reprises. Cela peut être une piste. De même, on peut s’interroger sur les comptes de cette entreprise. On ne les connaît pas. Ne pourrait-on pas imaginer que certains marchés soient réservés aux seules sociétés dont les comptes sont rendus publics ? On saurait au moins d’où vient l’argent, ce qui s’y passe, etc.

Je suis d’accord avec vous, le modèle économique des opérateurs télécoms en France pose question. L’ouverture récente à la concurrence a sans aucun doute eu des avantages, mais, maintenant, il faut regarder l’ensemble du tableau. Il y a évidemment un problème d’investissement. Rappelons que le marché des équipements est de l’ordre de 100 milliards d’euros. Même s’il est en légère diminution – on s’attend à ce qu’il rebondisse un peu –, il reste important. La situation des opérateurs en France, aux prises avec quelques difficultés, n’est pas la même que dans le reste du monde.

M. Pascal Guihéneuf. Vous nous avez parlé de l’écosystème. Une plateforme ouverte, comme cela était été prévu dans les engagements, est en train de se construire. Il faut la terminer, et plus encore en faire de la publicité. Il faut qu’on en entende parler, qu’elle soit utilisée, que des start-up se branchent dessus, qu’elles y fassent de la sécurité, de la 5G… Il faut explorer le potentiel de cette nouvelle technologie. Il manque encore des proof of concept, des annonces qui permettraient d’améliorer notre image de marque et de démontrer notre avance technologique.

Sur le pilotage de la R&D, les engagements étaient très clairs, mais les choses ne se sont pas faites. Le patron de Bell Labs n’a pas voulu venir en France. Nous avons en conséquence diminué nos prétentions d’un cran. Nous attendons la nomination de quelqu’un qui sera placé hiérarchiquement juste en dessous de lui. C’est un poste très important, mais nous n’avons pas encore de confirmation à ce sujet.

La direction nous a confirmé hier une baisse du marché. Elle devrait se poursuivre jusqu’à 2019 puis commencer à remonter après cette date, grâce aux services et, surtout, à la 5G. Le rapport d’information sur la couverture numérique du territoire de Mme Laure de La Raudière et M. Éric Bothorel est à cet égard très intéressant pour ce qui concerne le très haut débit à l’horizon 2020-2022, mais le mot « 5G » n’y figure pas… Il y a tout de même un problème ! Peut-être les opérateurs ne vont-ils pas assez vite. C’est en tout cas ce que nous pensons, mais il faut leur poser la question.

Si on regarde ce qui va se passer dans le monde avec la 5G, même si certains affectionnent les effets d’annonce, il est clair que nous allons très vite nous faire dépasser. Dès 2018, ce sera par la Corée du Sud, avec Samsung ; en 2020, il devrait se passer quelque chose en Europe, mais ce n’est pas encore très clair. En 2022, ce sera Pékin et les Jeux Olympiques d’hiver, avec Huawei. On parle ensuite de 2023-2024 : c’est extrêmement loin. J’espère que d’ici là, la 5G aura bien avancé… En termes de positionnement, notre rythme commercial ne semble pas être le bon. Nous avons au moins deux ans à rattraper. Faisons la 5G ! Il faut améliorer le très haut débit par les réseaux mobiles en France, et aller plus vite.

M. Claude Josserand. Orange vient d’acheter, pour son cœur de réseau, des produits de cybersécurité de la marque Huawei – ce qui, renseignements pris auprès de mes homologues chez Orange, s’explique tout simplement par le fait qu’Orange est allé au moins cher. Il est clair que l’État chinois investit massivement dans l’éducation et la R&D. Nous bénéficions nous aussi de quelques financements publics, avec le CIR, mais comme on l’a dit, ceux-ci ne sont pas suffisamment adaptés à nos besoins. Que nous reste-t-il pour nous protéger, si ce n’est remettre partout des barrières douanières ? Ce n’est peut-être pas le souhait de l’Europe, mais notre rôle est de vous interpeller : si l’Union européenne est la plus grande zone de libre-échange, c’est qu’elle est en fait la seule, car les États-Unis et la Chine pratiquent tout autrement !

Ce que la CGT propose, c’est de reconquérir la filière dans ses trois principaux secteurs : celui des composants, notamment avec STMicroelectronics, car si l’on veut avoir une chance de maîtriser la cybersécurité, il faut commencer par les composants ; celui de la fibre optique, où les industriels français sont très peu présents, alors qu’il serait souhaitable de pouvoir s’assurer au minimum une certaine souveraineté en la matière au niveau européen ; enfin, celui des produits télécom associés.

Par ailleurs, il me semble qu’il faudrait revoir le modèle économique, car il ne paraît pas normal de laisser les GAFA gagner énormément d’argent en exploitant des réseaux dont ils ne supportent pas les coûts. Les opérateurs qui gèrent les réseaux gagnent un peu d’argent, même si c’est devenu difficile pour eux. Quant à nous, qui fournissons les infrastructures de réseaux, on nous étrangle en nous imposant des prix de plus en plus bas ! Il faut changer cela en faisant en sorte que les GAFA soient, eux aussi, contributeurs de l’installation des réseaux télécom dont ils tirent tous leurs bénéfices.

M. Pascal Guihéneuf. La stratégie chinoise est assez simple. En gros, Huawei attaque le marché avec des prix très bas, car subventionnés, et il ne rétablit les vrais prix que quelques années plus tard. Pour nous permettre d’en faire autant, il faudrait qu’une banque
– d’État ou privée – ou un fonds de capital-risque nous soutienne afin de nous permettre de concurrencer Huawei sur les marchés où il pratique un dumping insensé, en Chine, mais aussi et surtout en Europe, où nous nous faisons laminer.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Comme vous l’avez dit, Huawei est connu pour ses pratiques commerciales très agressives. Elles consistent à conquérir des parts de marchés en proposant des prix très bas pendant quelques années, avant de les relever progressivement une fois les marchés captés.

Pour ce qui est de Marc Rouanne, vous nous dites qu’il ne fait pas partie du comité exécutif de Bell Labs : nous en prenons note et aurons l’occasion d’interroger la direction de Nokia sur ce point.

Vous avez souligné, non sans malice, qu’il était curieux d’entendre le législateur demander quelles pouvaient être les solutions … Je vous rassure : nous avons beaucoup d’idées visant à améliorer la protection au niveau européen, que nous soumettons systématiquement à nos interlocuteurs se trouvant au contact du terrain – syndicats, dirigeants, économistes, essayistes et experts. L’éclairage latéral qu’ils nous donnent sur les propositions que nous formulons nous est nécessaire pour compléter notre information et nous permettre éventuellement de légiférer.

M. Hervé Pellois. Je vous remercie d’avoir pris le temps de rédiger cette note, très agréable à suivre et très instructive, surtout pour ceux d’entre nous qui ne sont pas des spécialistes du numérique.

Le bien-fondé du crédit d’impôt recherche fait toujours l’objet de vives discussions, y compris ici même. À vous entendre, si le CIR est bien utilisé pour la recherche, la déclinaison industrielle des innovations qui en résultent pose problème, car elle s’effectue plutôt dans les pays de l’Est. Selon vous, existe-t-il des solutions permettant une meilleure utilisation du CIR, y compris jusqu’à la phase de développement industriel ? Et si oui, auraient-elles réellement permis de sauver des emplois ?

Par ailleurs, je n’ai pas bien compris pourquoi on tenait à vendre ASN, alors que cet outil rapporte de l’argent. Quelles précisions pouvez-vous nous apporter sur ce point ?

M. Éric Girardin. Je salue moi aussi la qualité de votre rapport, en vous remerciant d’y avoir fait figurer un récapitulatif chronologique très clair, grâce auquel nous avons en tête toute l’histoire de Nokia : connaître cet historique, c’est savoir qui l’on est et d’où l’on vient et, sur cette base, pouvoir bâtir objectivement des perspectives d’avenir.

Pour ce qui est de la vente d’ASN, il m’a semblé que vous évoquiez un projet de vente à la découpe : nous confirmez-vous ce point et, le cas échéant, quelles sont, selon vous, les activités à sauvegarder impérativement, sous peine de mettre en péril la stratégie de développement pouvant accompagner un business plan de la société ?

Le plan de suppression de postes annoncé, qui semble concerner essentiellement les sites de Saclay et de Lannion, devait être assorti d’un plan d’économies de 1,2 milliard d’euros d’ici à 2018. Selon vous, sur quels postes de bilan ces économies vont-elles peser ?

Enfin, vous avez parlé des difficultés à recruter de jeunes ingénieurs. En dehors du contexte économique et social de l’entreprise, qui peut effectivement constituer un frein à son attractivité, à quoi peut-on attribuer ces difficultés de recrutement ?

M. Olivier Marcé. Je précise bien que nous ne sommes pas en train de dire que le CIR ne sert à rien, ou qu’il faudrait le réduire : c’est un outil indispensable. Le problème, c’est qu’il ne permet pas toujours d’atteindre les objectifs recherchés. Par ailleurs, il faut prendre garde à ne pas en faire « une usine à gaz », car il perdrait alors tout intérêt pour les entreprises.

D’une manière générale, toutes les aides à l’innovation donnent lieu à des contrôles en amont assez poussés – ce qui implique de monter des dossiers à n’en plus finir –, mais à très peu de contrôles a posteriori, qui constitueraient une forme d’évaluation. Le CIR devrait, lorsqu’il est mis en œuvre par une entreprise, être suivi d’un retour d’expérience permettant de savoir dans quelles conditions il a été utilisé et à quels résultats il a permis d’aboutir.

Afin que le CIR permette de créer d’autres emplois que ceux de la R&D, il me semble qu’il faudrait faire une sorte de mix associant emplois liés à la recherche et emplois, non pas industriels, mais commerciaux. Il ne paraît pas réaliste d’implanter en France des usines de production capables de concurrencer les usines chinoises – quoique… La R&D a pour objet de créer de nouveaux produits, mais ceux-ci ne produisent de valeur que si on parvient à les vendre. La partie commerciale est donc indissociable de la R&D.

Enfin, comme nous le disons dans notre note, les brevets déposés grâce au CIR ne sont pas suffisamment valorisés, et il existe très peu d’incitations à mettre au point des brevets en collaboration avec les acteurs académiques. On pourrait exiger que le bénéfice du CIR s’accompagne de la mise au point de brevets en commun avec les partenaires des écosystèmes locaux : ce serait bénéfique pour tout le monde.

M. Pascal Guihéneuf. Le CIR est un outil destiné à faire baisser le coût de l’ingénieur français : sur ce point, nous devons donc être très prudents, et sans doute l’assortir d’une condition de pérennité des engagements.

M. Claude Josserand. Le CIR donne lieu à quelques divergences d’appréciation entre nos organisations … La CGT n’est pas opposée à cette forme d’aide aux entreprises, que pratiquent d’autres pays que le nôtre, mais elle estime que sa mise en œuvre doit s’accompagner de conditions. Dans la mesure où le CIR est constitué d’argent public, il doit produire un effet de levier : il ne doit pas seulement faire baisser le coût de l’ingénieur, mais aussi permettre la création d’autres emplois.

À une certaine époque, nos collègues de Bell Labs mettaient au point des brevets dans le secteur de l’optique, mais il n’y avait plus en France d’équipes capables d’en assurer le développement industriel – qui s’est donc fait en Chine. En d’autres termes, l’argent public a servi à ce que des ingénieurs français mettent au point des produits finalement fabriqués en Chine ! On ne saurait l’employer plus mal… Pour éviter que le CIR ne tombe dans la cagnotte des entreprises sans que personne ne sache à quoi il a réellement servi, il faudrait contrôler plus sérieusement les emplois créés grâce au CIR, notamment dans le secteur du développement de produit, mais aussi dans le secteur commercial et dans celui du support- client. Les modalités de ce contrôle restent à préciser ; toujours est-il que ce qui est fait actuellement est insuffisant.

M. Pascal Guihéneuf. Si Nokia veut se séparer d’Alcatel Submarine Network, c’est, à l’entendre, parce que les activités d’ASN ne correspondent pas à son cœur de métier
– argument risible, puisqu’on ne pourrait être plus au cœur des activités de Nokia ! En réalité, l’actionnaire n’investit pas suffisamment sur le long terme – car la pose de câbles sous-marins, c’est forcément du long terme, rythmé par des cycles d’activité.

La vente d’ASN à la découpe est totalement exclue, car c’est un château de cartes : si vous enlevez ne serait-ce qu’une partie de la structure, c’est toute la viabilité de l’ensemble que vous mettez en péril. Vous ne pouvez pas vous séparer des terminaux, car ils permettent d’assurer la sécurité ; vous ne pouvez pas vous séparer des bateaux servant à poser des câbles au fond de la mer, car ils sont nécessaires à l’activité principale de la société – et les remplacer par des bateaux de location coûterait horriblement cher. Pour faire fonctionner ASN, il faut un électronicien, un câblier pour fabriquer les câbles, un marin pour les poser, et enfin quelqu’un qui soit capable de les coordonner… Ajoutons que cette activité exige une bonne dose de géopolitique. C’est pour toutes ces raisons que la vente d’ASN est particulièrement compliquée.

M. Olivier Marcé. Une formule exprime parfaitement l’activité d’ASN, celle d’« artisanat industriel », qui évoque à la fois le gigantisme des opérations qu’elle est amenée à effectuer et les adaptations minutieuses auxquelles elle doit être capable de procéder en fonction des spécificités de chaque opération. Elle aide à comprendre que l’idée d’une taylorisation des différents métiers d’ASN n’a aucun sens.

M. Claude Josserand. Je suis tout à fait d’accord avec ce qui vient d’être dit. Poser du câble sur des fonds sous-marins n’a rien de simple : cela nécessite des études géologiques très poussées du parcours emprunté, car le fond de la mer n’est pas uniformément plat : on y trouve des montagnes et des vallées. Même le câble exige un savoir-faire particulier : il faut enrouler des fibres en torons, avec des protections et des blindages adaptés, installer tous les quatre-vingts kilomètres un répéteur bourré d’électronique. Sans compter qu’il se passe plein de choses au fond de la mer : il faut tenir compte de la géographie et même des zones à requins… Quand notre PDG nous a dit que la vocation de notre société n’était pas de poser du câble, cela a montré qu’il ne connaissait pas le métier et ses difficultés, et cela nous a fait bondir ! Nous possédons en la matière un savoir-faire qu’il serait aberrant d’abandonner.

M. Pascal Guihéneuf. Nos différents sites industriels ont fermé les uns après les autres, en raison de la mise en œuvre de la doctrine fabless au début des années 2000, puis à une série de décisions isolées, répondant à des justifications diverses. Aujourd’hui, il n’en reste plus que trois : le site Bell Labs de Nozay, dans l’Essonne, qui emploie 4 000 salariés en comptant les personnels ASN ; l’usine de fabrication de câbles sous-marins de Calais, qui emploie environ 400 personnes ; le site de Lannion enfin, dans les Côtes-d’Armor, où travaillent 700 personnes.

Nous avons commencé à râler dès les premières fermetures, mais maintenant il faut vraiment que cela s’arrête, sinon il n’y aura bientôt plus rien ! Le site de Lannion revêt une importance particulière à nos yeux en raison de son caractère historique : c’est là que le Centre national d’études des télécommunications (CNET) a pris son essor au début des années 1960, sous la présidence du général de Gaulle. Depuis, les télécoms ont été en constante évolution, et on cherche aujourd’hui les technologies qui vont permettre de revitaliser le secteur : la cybersécurité peut en être une, et on trouve en Bretagne, entre Rennes, Vannes et Brest, un écosystème favorable à son développement. Nous serions très heureux de voir ne serait-ce qu’une petite partie de la Direction générale de l’armement (DGA) s’implanter à Lannion – un site de construction de sous-marins ou de porte-avions serait difficile à installer, mais un centre dédié à la cybersécurité y aurait tout à fait sa place.

J’insiste sur le fait que la commune de Lannion est quelque peu désavantagée par sa situation géographique : elle n’est pas à proprement parler desservie par une ligne ferroviaire à grande vitesse, puisque la gare TGV la plus proche est celle de Plouaret-Trégor, à 15 kilomètres au sud – et je ne vous parle même pas de l’aéroport de Lannion.

Il faut donc tout faire pour y maintenir les emplois et si possible les y renouveler. La CFDT est très attachée à ce que les projets pour Lannion en matière de cybersécurité, sur lesquels Jean-Yves Le Drian, le précédent ministre de la défense, s’était investi, se concrétisent en dépit des difficultés.

Pour ce qui est des difficultés à embaucher, il est vrai que Nokia doit travailler à la restauration de son image de marque, ce qui prendra du temps. Si Lannion est un site très agréable, celui de Nozay, dans l’Essonne, date des années 1960, et mériterait quelques travaux de modernisation : ce serait l’occasion d’en faire l’une de ces smart cities dont on parle beaucoup actuellement. Il est situé à un quart d’heure de la gare de Massy, donc à une bonne heure de transport de Paris, compte tenu des difficultés de circulation, et à environ une demi‑heure de voiture de Saclay, qui se trouve de l’autre côté de la N118 : il est donc un peu exagéré d’affirmer que le site se situe sur le plateau de Saclay, comme on l’entend dire parfois – d’autant plus que les lignes du futur Grand Paris Express, qui doivent être mises en service entre 2020 et 2030, ne passeront pas par Nozay. Nous avons également réfléchi à ce qui pourrait être fait en matière de logement et de construction de crèches pour y attirer les jeunes, mais les choses n’avancent pas aussi vite qu’on le voudrait.

M. Claude Josserand. Le site de Nozay est effectivement un peu isolé, même si un bus permet de rejoindre la gare de Massy en dix minutes. Le problème est que rien ne vient compenser la situation géographique du site certes pas désagréable, mais perdu au milieu des champs de betteraves. Le salaire proposé n’y est pas plus élevé qu’ailleurs, et il n’est guère rassurant de savoir que la société a engagé un plan de suppressions d’emplois : dans ces conditions, il n’est pas étonnant que les jeunes ne se précipitent pas pour venir travailler à Nozay, surtout lorsqu’ils entendent parler d’un PSE !

M. Olivier Marcé. Le contenu du plan d’économies reste effectivement assez flou. La fusion entre Alcatel et Lucent, puis le rachat par Nokia, se sont accompagnés de l’annonce de plans de synergie dont on peine à percevoir les effets, même s’ils permettent sans doute quelques économies d’échelle – pas au niveau de la production, mais en ce qui concerne les installations ou les forces de vente – réalisées par la suppression de postes en doublon. En tout état de cause, on obtient difficilement des informations sur ce point.

Mme Natalia Pouzyreff. Vous avez connu la gouvernance de Serge Tchuruk, au temps d’Alcatel, puis celle des directeurs généraux qui se sont succédé à partir de décembre 2006, avec la fusion Alcatel-Lucent ; enfin, depuis 2013, Alcatel n’est plus qu’une filiale de Nokia. Quels commentaires pouvez-vous nous faire au sujet de la politique salariale pratiquée dans l’entreprise au fil du temps – hors PSE, bien sûr ?

Par ailleurs, vous avez évoqué des lourdeurs de gestion. Pouvez-vous nous en dire plus à ce sujet, et notamment nous préciser si elles sont imputables au management ? Plus spécifiquement, pensez-vous que le management français souffre d’un manque de représentativité au sein du groupe ?

Enfin, vous avez fait part de votre souhait de voir la R&D se faire en France, en y rattachant si possible des activités commerciales. Cependant, ne pensez-vous pas que l’image de marque de Nokia a vocation à bénéficier à l’ensemble des activités du groupe, y compris les activités commerciales ? Quelles solutions proposez-vous pour que la phase d’industrialisation des innovations développées en R&D s’effectue en France ?

M. Pascal Guihéneuf. À nouvel actionnaire, nouvelle culture d’entreprise : le changement intervenu en la matière au cours des dernières années est impressionnant… Nous avons du mal, disons-le, avec cette gouvernance très pyramidale, où la culture du secret rend la communication difficile – ce qui tranche avec la culture d’inspiration plutôt américaine du temps d’Alcatel-Lucent.

La première conséquence de cette nouvelle culture, c’est que le dialogue social se fait désormais par avocats interposés : la direction ayant pris les siens, nous avons également dû prendre les nôtres, mais je peux vous dire que ça nous casse les pieds ! Nous sommes même souvent obligés de passer par les tribunaux pour faire avancer les discussions : il y en a ras le bol de cette façon de faire, et j’espère vraiment que les choses vont changer de ce côté-là !

Pour ce qui est de la gouvernance, on trouve actuellement deux Français au board, au niveau N-1, dont M. Rouanne, qui a récupéré la plus grosse branche, celle de l’activité mobile. Du fait de ses attributions, qui le conduisent souvent à l’étranger, on le voit peu en France, mais nous espèrons tout de même qu’entre deux avions, il prend le temps de s’occuper de nos clients. Il vient de procéder à une restructuration assez intéressante en enlevant plusieurs couches à une organisation jusqu’alors très pyramidale et vient de placer deux Français à des postes importants, notamment celui de la R&D pour la 5G. S’agissant précisément de la 5G, les engagements qui avaient été pris semblent tenus – en tout cas, on a mis aux manettes les gens qui vont bien. Malheureusement, en dehors de la 5G, il n’y a pas de Français aux postes vraiment décisionnels – tout au plus en trouve-t-on aux niveaux N-3, N-4, N-5 –, ce qui fait que la stratégie ne vient pas de France.

M. Olivier Marcé. Des collègues de chez IBM, HP et General Electric m’ont récemment confirmé que leurs sociétés sous soumises au même fonctionnement que Nokia : il n’y a plus de négociation, plus de partenariat social, on est dans un rapport de conflit avec la direction.

Mme Natalia Pouzyreff. Cela vaut pour toutes les entreprises, y compris celles à dimension internationale ?

M. Olivier Marcé. Effectivement, et il arrive d’ailleurs de plus en plus souvent que la direction « France » ou les ressources humaines pour la France n’aient pas l’information dont disposent les salariés ou les représentants syndicaux : les directions « France » ne sont plus considérées comme des partenaires sociaux, mais tout au plus comme de simples exécutants, et toutes les décisions sont prises dans les centres Strategy & Business Development (S & BD). Et ce phénomène n’est pas propre à Nokia.

Pour ce qui est des lourdeurs, je vais vous donner un exemple. Travaillant chez Bell Labs, j’ai récemment voulu procéder à une ouverture de poste pour embaucher un thésard : pour cela, j’ai dû demander l’autorisation de six ou sept personnes … Les candidats sélectionnés vont passer entre cinq et neuf entretiens, au cours d’une procédure qui va durer de trois à six mois. Chez Facebook ou Google, une embauche pour un poste de ce type se fait en moins d’un mois – et à titre personnel, je peux vous dire que mon fils qui avait postulé chez Thales a été embauché dans la journée.

Le manque de représentativité du management français est une réalité : de moins en moins de décisions sont prises en France. J’ai demandé dernièrement à ce qu’on me communique la structure hiérarchique en France comparée à celle d’autres pays ; si nous l’obtenons un jour – peut-être à l’occasion d’un comité de groupe pour la France –, il sera intéressant de pouvoir vérifier si la France a bien des postes de responsabilité. Pour ce qui est de la partie Bell Labs, elle est clairement marginalisée : toutes les décisions la concernant sont prises à l’étranger.

Je vous rejoins concernant l’image de marque : celle de Nokia est un plus et c’est une des raisons principales pour lesquelles les organisations syndicales ne se sont pas opposées au rachat – c’était pour nous plutôt intéressant de passer sous le fleuron Nokia.

Enfin, à part la filiale des câbles sous-marins ASN, il n’y a plus d’industrialisation en France.

M. Pascal Guihéneuf. Le fabless façon Tchuruk, aujourd’hui, c’est Waterloo morne plaine… à l’exception, en effet, des câbles, pour des questions de sécurité stratégique, la situation est proprement dramatique. Ainsi, en France, très peu de gens font encore des cartes de circuits imprimés. Par exemple, l’unité que j’ai pu visiter dernièrement n’est pas tout à fait up to date. Il faudrait donc récupérer des emplois industriels partis en Chine, mais qui devient peu à peu un pays cher, ce qui nous permettrait de renouer avec un cycle positif.

M. Claude Josserand. Je suis d’accord avec mes collègues en ce qui concerne la gouvernance. Nous étions auparavant déjà au sein d’une multinationale, mais à direction française. Ici, nous sommes pris dans un cycle procédurier et bureaucratique au pire sens du terme, qui crée un mal-être, un mal-vivre au travail et cela nuit à la productivité.

La direction actuelle a, par exemple, décidé de supprimer certains téléphones. Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) avait pourtant averti qu’il fallait bien des téléphones pour alerter les pompiers directement. On n’en a pas tenu compte ; un collègue a fait un malaise et nous avons dû appeler les pompiers depuis l’extérieur, la sécurité interne n’ayant pas pu être informée ! Quand les dirigeants de Nokia prennent une décision, ils ne se soucient pas de savoir, n’écoutent pas les interlocuteurs locaux, ils mettent en place, point. Autre exemple : pour faire réparer un ordinateur, la procédure est infernale : il faut quasiment que nous allions commander les composants pour les installer nous-mêmes. Dernier exemple : si des WC sont bouchés, si une porte est bloquée, il faut appeler un numéro aux États-Unis, d’où l’on transfère l’appel aux Philippines ! (Sourires.) C’est le 22 à Asnières… C’est incompréhensible, hallucinant et totalement inefficace.

M. le président Olivier Marleix. Nous vous remercions infiniment pour vos précisions. Le rapporteur et moi-même sommes à votre disposition si vous souhaitez nous communiquer toute information utile à notre mission de contrôle qui se prolongera jusqu’au mois d’avril.

 

La séance est levée à dix heures trente-cinq.

 

————


3.    Audition, sous forme de table ronde, de représentants des organisations syndicales représentatives de STX : Mme Frédérique Journe, représentant syndical CFDT au Comité d’entreprise (CE), M. Jean-Pierre Guellec, élu titulaire CFDT au CE, M. Christophe Morel, élu titulaire CE, représentant du CE au conseil d'administration, délégué syndical CFDT, M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC, M. Gérard Mardiné, secrétaire national (économie/industrie) CFE-CGC, M. Renan Francastel, chargé d’études économiques à la confédération CFE-CGC, M. Sébastien Benoit, secrétaire général du syndicat ouvrier CGT et M. Sébastien Hupin, délégué syndical UFICT CGT, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis de la section FO

(Séance du jeudi 30 novembre 2017)

La séance est ouverte à dix heures cinquante-cinq.

La commission d’enquête auditionne, sous forme de table ronde, les représentants des organisations syndicales représentatives de STX : Mme Frédérique Journe, représentant syndical CFDT au comité d’entreprise (CE), M. Jean-Pierre Guellec, élu titulaire CFDT au CE, M. Christophe Morel, élu titulaire CE, représentant du CE au conseil d’administration, délégué syndical CFDT ; M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC, M. Gérard Mardiné, secrétaire national (économie/industrie) CFE-CGC, M. Renan Francastel, chargé d’études économiques à la confédération CFE-CGC, MM. Sébastien Hupin et Sébastien Benoit, de la section CGT, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis de la section FO.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons, à présent, les représentants des organisations syndicales de l’entreprise STX France. Cette entreprise a une longue histoire. Elle est l’héritière des Chantiers de l’Atlantique. Alstom a été son actionnaire principal jusqu’à son rachat, en 2006, par le chantier norvégien Aker Yards. Mais, en 2008, le conglomérat coréen STX, pour lequel la construction navale n’est qu’une partie des activités, a racheté Aker Yards.

Courant 2016, le groupe STX s’est déclaré en quasi-faillite, plus précisément pour ses activités autres que ses activités navales françaises, et a mis en vente sa branche française. Depuis lors, la question de l’actionnariat de STX France est posée.

L’entreprise se porte bien : son carnet de commandes est rempli, elle emploie directement plus de 2 600 personnes et elle continue d’embaucher. Elle est au cœur d’un écosystème qui allie savoir-faire traditionnels et hautes technologies, en fédérant autour de ses réalisations de très nombreux sous-traitants. Son chiffre d’affaires est principalement lié à la conception et à la réalisation de paquebots de grand luxe, mais elle vise aussi une position de leader dans le secteur des énergies marines renouvelables.

Au terme du quinquennat précédent, le gouvernement Cazeneuve avait conçu un schéma de reprise majoritaire de STX France par l’entreprise Fincantieri – détenue à 70 % par l’État italien – qui aurait acquis 55 % du capital. Or Fincantieri est le principal concurrent de STX France, au moins pour les paquebots. Ce groupe est plus important que STX, en raison de son implication historique dans le militaire, d’abord au bénéfice de la marine italienne. Il est, en outre, assez fortement exportateur depuis son redressement amorcé au cours des dernières années.

Au schéma initial, l’actuel Gouvernement a souhaité substituer une autre architecture d’adossement de STX à Fincantieri. Sur la base d’un accord de principe conclu en septembre dernier, les gouvernements français et italien poursuivent des négociations visant à trouver une solution équilibrée avant l’été 2018. Dans l’intervalle, le gouvernement français a estimé devoir recourir à une nationalisation temporaire du chantier STX. En outre, l’entrée au capital, pour une part minoritaire, du français DCNS, devenu Naval Group, est envisagée.

Nos échanges permettront de préciser les caractéristiques d’un schéma de rapprochement présenté comme équilibré. Le comité d’entreprise extraordinaire du 17 novembre dernier s’est prononcé contre le rapprochement avec Fincantieri. Cette opposition majoritaire des organisations syndicales fait suite à une autre position défavorable de vos organisations, déjà exprimée en comité d’entreprise, en mai dernier. Vous nous direz ce que vos organisations pensent des schémas de reprise qui leur ont été successivement soumis. En l’absence d’unanimité syndicale, il est important que nous recueillions l’analyse de chaque organisation.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relatif aux commissions d’enquête, je vais maintenant vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Frédérique Journe, M. Jean-Pierre Guellec, M. Christophe Morel, M. François Janvier, M. Gérard Mardiné, M. Renan Francastel, M. Sébastien Hupin, M. Sébastien Benoit, Mme Nathalie Durand-Prinborgne et M. Pierre Habibis prêtent successivement serment.)

M. François Janvier, secrétaire de la section CFE-CGC. Je souhaitais, au nom de la CFE-CGC, traiter de la cession de STX France en trois points : le contexte de la construction navale civile et en particulier des paquebots ; l’historique de la cession de STX France par STX Europe ; la position de la CFE-CGC sur l’entrée de Fincantieri au capital des Chantiers. Je ne referai pas l’historique, que vous venez de retracer.

Le contexte d’abord. La construction navale civile est en crise mondiale, exception faite de la construction de paquebots de croisière, presque exclusivement construits en Europe par trois acteurs : Fincantieri, groupe italien de capitaux principalement publics, implanté dans le monde entier pour ses activités de construction militaire, offshore et services, la construction de paquebots, plus quelques sites spécifiquement dédiés au militaire en Italie ; ses cales ne permettent pas la construction de paquebots géants ; Meyer Werft, groupe allemand dont le capital est familial, qui dispose d’un outil de production très moderne mais limité en taille de navires jusqu’à ce qu’il rachète STX Turku, en Finlande, alors en faillite mais équipé d’une grande cale ; STX France enfin, qui appartient pour 33,34 % à l’État, le reste étant la propriété de STX Europe, elle-même filiale de STX Corée, dont l’outil, modernisé ces dernières années, permet la construction de très grands navires.

Par deux fois, le constructeur japonais Mitsubishi a tenté une percée sur le marché des gros paquebots ; à chaque fois l’aventure s’est terminée en catastrophe industrielle et financière. La dernière en date s’est soldée par un retard de plus d’un an et une perte supérieure à 2 milliards de dollars pour une commande de 1,4 milliard de dollars !

Cet épisode illustre les particularités trop peu citées de cette activité. Elle est très concurrentielle ; des clients puissants imposent des prix bas et donc des marges très faibles ; les risques technologiques, industriels, de tenue des délais et de qualité sont énormes. Le savoir-faire de ces acteurs, au-delà de la technologie, est d’abord un « savoir-faire faire », pour coordonner des activités totalement différentes dans une coactivité dense au cœur de processus complexes, de manière à livrer au jour prévu trois ou quatre ans auparavant, et au coût prévu, une commande représentant des centaines de millions d’euros.

La faible rentabilité, les risques importants dépendant exclusivement de l’aptitude à maîtriser les contrats, des besoins de financements énormes, voilà trois facteurs qui expliquent trois phénomènes. Premièrement, cette activité n’attire pas les investisseurs – on l’a vu pour STX France. Deuxièmement, peu de candidats sont disposés à entrer sur le marché – on sait ce qu’il en est pour les Japonais, et les Coréens ont officiellement renoncé ; quant aux Chinois, ils sont très intéressés par le développement des croisières en Mer de Chine et dans le Pacifique, mais n’ont pas à ce jour l’aptitude à construire des navires – cela étant, la vigilance s’impose. Troisièmement, le paradoxe du risque assez peu rentable constitue finalement une protection contre les prédateurs. Mais pour stabiliser et sécuriser le modèle économique, il est vital de diversifier les activités et de parvenir à un « mix produits » avec des activités à meilleure marge : énergies marines, la construction militaire et les services. C’est ce que fait Fincantieri et ce que tente de faire STX France.

J’en viens à la position de la CFE-CGC sur l’entrée de Fincantieri au capital des Chantiers. Nous déclarons depuis de nombreuses années que l’important n’est pas l’identité de l’actionnaire ni sa nationalité mais sa stratégie, les moyens qu’il y consacre et les conséquences sociales et économiques de sa politique. Par ailleurs, la CFE-CGC considère qu’un actionnaire industriel est le mieux placé pour développer les Chantiers. Force est de constater que le rachat des titres de STX France n’a intéressé aucun investisseur français, qu’il soit industriel, financier ou institutionnel, ni aucune association de citoyens. Les seuls autres investisseurs ayant manifesté de l’intérêt ont été des groupes asiatiques et un consortium formé de clients ainsi qu’un chantier néerlandais qui n’a finalement pas remis d’offre.

Dès l’automne 2016, la CFE-CGC, réunie en intersyndicale avec la CFDT et la CGT, avait posé auprès des pouvoirs publics les exigences suivantes : maintien de l’activité à Saint-Nazaire, y compris la diversification et le « mix produit » assurant la marge ; maintien à Saint-Nazaire de toutes les compétences, sans chasse aux doublons ; maintien et développement du plan d’embauches ; maintien à autour de Saint-Nazaire du réseau de sous-traitance ; pas de transfert d’activité pour les contrats signés par Saint-Nazaire ; garanties sur les salaires et le statut des salariés ; protection de la propriété industrielle et intellectuelle et, au-delà, de notre savoir-faire ; garantie sur les investissements ; garantie que les résultats seront réinvestis sur le site et dans la politique de ressources humaines ; séparation du financement des navires entre Saint-Nazaire et l’acheteur. Tous ces points devaient être inscrits soit dans le pacte d’actionnaires, soit dans les accords d’engagements entre les actionnaires.

Étaient également exigées des garanties de transparence : l’accès des élus à ces documents ; des garanties relatives à la représentation des salariés et des syndicats au conseil d’administration ; l’accès de l’expert du comité d’entreprise au pacte d’actionnaires ; le maintien de l’équipe dirigeante. La CFE-CGC demandait également que l’État s’engage à faire construire des grands bâtiments de la Marine nationale à Saint-Nazaire et que le chantier puisse continuer de présenter des offres militaires à l’exportation.

Au cours de cette période de négociation entre l’État, STX et Fincantieri, les syndicats ont été régulièrement reçus et tenus informé par M. Christophe Sirugue, secrétaire d’État à l’industrie, et ses équipes et par celles de l’Agence des participations de l’État (APE).

La CFE-CGC considère que, pendant cette période, les exigences formulées ont été correctement intégrées dans les négociations. Les représentants du personnel ont également pu rencontrer les dirigeants de Fincantieri, et ils ont demandé l’accès aux accords de cession ; cette demande a été acceptée.

En avril, un accord a été signé entre Fincantieri et l’État ; le texte reprenait la majeure partie des exigences de l’intersyndicale. À cette occasion, l’expert du comité d’entreprise a eu accès à la plupart des clauses de l’accord et aux premiers éléments du pacte d’actionnaires. Cet effort de transparence, assez rare, mérite d’être souligné. Après analyse de ces documents, la CFE-CGC a considéré que la majeure partie de ses exigences étaient remplie et garantie par les droits de véto et de préemption figurant dans les accords. Toutefois, la Fondation de Trieste étant jugée trop proche de Fincantieri, ce qui donnait de fait la majorité absolue à ce nouvel entrant, et le pacte d’actionnaires n’étant alors qu’un projet, la CFE-CGC s’est contentée de prendre acte lors de l’avis rendu par le comité d’entreprise du 18 mai 2017.

Après les élections présidentielles et législatives, de nouvelles négociations ont été ouvertes. L’accord du 27 septembre a ouvert une nouvelle période d’investigation à l’expert du comité d’entreprise qui a, à nouveau, eu accès aux informations sinon à tous les documents, et Naval Group a communiqué sur sa stratégie, ce qui n’était pas le cas auparavant. Il est apparu que la nouvelle répartition des titres faisait disparaître la Fondation de Trieste ; l’accord permettait l’entrée au capital des salariés et des sous-traitants locaux et prévoyait le prêt par l’État de 1 % à Fincantieri, et donc la possibilité de les reprendre, ce qui apportait ainsi une plus grande sécurité que l’accord précédent.

En conséquence, considérant que le nouvel accord renforçait les garanties du précédent et donnait la possibilité à l’État de reprendre la majorité, que les représentants du personnel ont été correctement informés, que cette situation garantissait la stabilité actionnariale dont les chantiers ont besoin, et tout en affirmant sa vigilance quant à l’exercice par l’État des droits de levier dont il dispose, la CFE-CGC a rendu un avis favorable lors du comité d’entreprise du 17 novembre 2017.

M. Sébastien Benoit, secrétaire général du syndicat ouvrier CGT du Chantier naval de Saint-Sazaire. Nous vous remercions de cette convocation qui nous donne l’occasion de nous exprimer, au nom du syndicat CGT Navale, sur la vente du chantier naval de Saint-Nazaire et surtout sur ses conséquences pour les salariés, ce qui nous préoccupe en tant que premier syndicat représentatif du site. Nous tenons au préalable à présenter nos salutations fraternelles et solidaires à tous les salariés des entreprises protagonistes dans le rachat de STX France, tant les travailleurs de Naval Group que ceux de Fincantieri. Bien que certains cherchent à nous mettre en concurrence, la CGT des Chantiers est convaincue que la division entre salariés n’est artificiellement créée qu’à des fins contraires à leurs intérêts.

Nous avons coutume à la CGT Navale, de dire que l’on ne choisit pas son patron ; qu’importent sa nationalité ou son statut, seule compte la politique qu’il mène dans l’entreprise. De ce point de vue, l’instabilité actionnariale que nous vivons depuis le début des années 2000 est éclairante. D’Alstom, groupe industriel français, à Aker, groupe industriel européen jusqu’à STX groupe industriel coréen, avec une importante participation de l’État à l’actionnariat, c’est pourtant bien la même politique sociale qui a été appliquée par le comité de direction français des Chantiers de Saint-Nazaire.

Au passage, ce comité de direction n’a que très peu changé de visage, en dépit des bouleversements de l’actionnariat ; il est, semble-t-il, assuré de continuer de gérer le chantier naval de Saint-Nazaire après la vente des actions au groupe italien Fincantieri. Cela doit-il nous faire craindre que la même politique salariale et la casse des emplois et du statut social se poursuivent au rythme que nous avons connu ?

Dès l’ouverture du dossier de cette vente, il y a maintenant plus d’un an, la CGT Navale n’a cessé de poser la question : « Quelles conséquences pour les salariés des sites de Saint-Nazaire et Lanester, ex-STX Lorient ? ». Pour STX Lorient, les conséquences ont, malheureusement, été vite connues : 40 licenciements sur 88 salariés et vente du chantier, le 7 octobre 2016, soit un an plus tard, à Kership. Cette unité qui était pourtant capable de fabriquer entièrement un navire de petite taille, de sa conception à sa livraison, a perdu la moitié de ses effectifs et ceux qui restent sont menacés de chômage partiel. Tout cela se produit dans une période de pleine charge pour son ancienne maison-mère de Saint-Nazaire, dont les capacités de production sont dans le rouge.

Même si le site de Lanester ne fait plus partie du dossier puisqu’il a été vendu avant la cession à Fincantieri, cet épisode illustre l’irrationalité de cessions qui détruisent des capacités de production. Alors que le marché se porte bien, on licencie des travailleurs qualifiés à l’heure même où le patronat du secteur prétend ne trouver personne à embaucher.

Au chantier de Saint-Nazaire, les effectifs et les conditions sociales ont connu une dégringolade ininterrompue depuis les années 2000, freinée par la résistance des travailleurs du site. Au début des années 2000, le chantier proprement dit comptait 2 500 ouvriers sous contrats à durée indéterminée (CDI) ; nous sommes plus que 900. On compte 8 000 travailleurs sur le site, dont 2 600 en CDI STX, plus de trois cents entreprises sous-traitantes et 2 000 à 3 000 travailleurs dits « détachés » proviennent de plus de dix pays différents. En l’espace de quelques années, le chantier est devenu un véritable laboratoire de dérégulation sociale. Ce qui a parfois donné lieu à quelques échos médiatiques, et à l’intervention de certains services de l’État pour contrer cette situation.

Il faut dire qu’au début des années 2000, les affaires liées à une exploitation débridée de la sous-traitance défrayaient la chronique. C’était l’époque de la mise en place de ce que la direction, dans une note de service de 2001 dévoilée par Le Canard enchaîné, qualifiait de « montage exotique » prévoyant l’exploitation de milliers de travailleurs de pays où la vie est plus dure encore. Le 9 février 2006, une quarantaine d’inspecteurs et de contrôleurs du travail montaient à bord du paquebot MSC Musica, en construction aux Chantiers navals de Saint-Nazaire. Au cours de cette opération coup de poing, exceptionnelle par son ampleur, 127 entreprises et 645 salariés ont été contrôlés en trois heures, 16 procès-verbaux ont été dressés et 45 infractions relevées pour prêt illicite de main-d’œuvre, marchandage, emploi d’étrangers sans titre de travail. En mars 2009, les Chantiers de l’Atlantique étaient mis en examen. La CGT et la CFDT s’étaient portées partie civile, mais la chambre d’instruction a prononcé un non-lieu. La CGT a fait appel, sans résultat.

Nous revivons cette période, mais dans des proportions aggravées.

On entend dire que cette exploitation accrue des travailleurs permet d’obtenir des marchés et donc de continuer à avoir de l’emploi. C’est une façon de voir les choses, mais seuls ceux qui tirent leur épingle du jeu sont capables de défendre de tels discours. Ce sont souvent les mêmes qui mettent en avant les contrats les plus précaires, tel le CDI de chantier, et, en experts, ils disent qu’il faut s’y résoudre.

Étant donné l’importance du carnet de commandes pour les dix ans à venir, on voit pourtant que ce ne sont pas les sacrifices – accord compétitivité, flexibilité, précarité – demandés aux salariés qui font les commandes, mais le fait que le marché de la croisière est en expansion, ou plus précisément dont les armateurs spéculent l’expansion, notamment en Asie.

Pour ce qui nous concerne, outre les garanties industrielles demandées en intersyndicale, nous avons revendiqué un changement de politique et exigé que les futurs acquéreurs du Chantier se prononcent sur les investissements sociaux et industriels nécessaires pour le présent et l’avenir. Le taux de chômage étant de 8,4 % à Saint-Nazaire au début de l’année 2017 avec un recours à l’intérim massif tout au long de l’année, on peut dès maintenant créer un plan massif d’embauches en CDI de plusieurs centaines de salariés, ouvriers et techniciens, parallèlement à un plan massif de formation permettant de transmettre les compétences. La pyramide des âges catastrophique, notamment dans les catégories ouvrières où l’âge moyen est de quarante-trois ans, ne permet plus d’hésiter.

Mais pour cela il faut aussi de l’attractivité, et il n’est pas acceptable de voir de jeunes embauchés quitter l’entreprise après quelques mois faute d’un salaire leur permettant de vivre. Dois-je rappeler que l’on trouve sur le site des travailleurs dont le taux horaire du salaire de base est inférieur au SMIC horaire ? Ce phénomène, qui n’est pas marginal, illustre l’état des salaires de l’ensemble des professions sur le site.

Aucun des protagonistes de la vente des chantiers, pas même l’État, ne s’est prononcé sur ces revendications qui sont pourtant au cœur de la vie des salariés du site. Pour notre part, nous avons tout de suite ressenti que les préoccupations des actionnaires, celles de l’État français compris, n’étaient pas là.

Alors que les capacités de production navale permettent de construire des navires de toutes tailles et de tous types, cette vente illustre le fait que le système économique actuel ne s’intéresse pas aux besoins de la population ni à la manière d’y faire face, mais à ce qui peut se vendre à court terme pour dégager de plus grands profits pour les actionnaires.

À ce jour, la production est orientée vers les paquebots de grandes tailles et les navires militaires de forts tonnages à Saint-Nazaire. Mais qu’en sera-t-il demain, et avec quelles conséquences sociales ? Aujourd’hui, cela se fait en détruisant ailleurs des capacités de production et les emplois correspondants. La CGT Navale réaffirme à ce propos que la destruction des emplois dans les arsenaux n’est pas acceptable.

Pour conclure, la vente des Chantiers a donné l’occasion aux protectionnistes et nationalistes de tout poil de faire de la mousse politicienne à bon compte, sur le dos des salariés. La situation que nous décrivons doit être prise en compte et il doit y avoir une réponse. Pour la CGT Navale, cette réponse ne se fera pas sans l’intervention des salariés eux-mêmes pour défendre leurs emplois et leur capacité à vivre dignement de leur travail.

M. le président Olivier Marleix. J’ai entendu vos griefs, mais quelle est précisément la position de la CGT Navale sur le projet actuel du Gouvernement ?

M. Sébastien Benoit. Depuis l’ouverture du dossier de la cession de STX, nous avons mis délibérément l’accent sur l’aspect social de la question, c’est-à-dire les conséquences de cette vente sur le sort des salariés. Or aucun des protagonistes ne s’est prononcé sur l’état des lieux social que nous avons dressé, alors même que l’État, actionnaire de longue date, a sa part de responsabilité dans la situation qui est faite aux salariés sur le site. C’est ce qui a justifié l’avis négatif de la CGT lors du comité d’entreprise.

M. Christophe Morel, élu titulaire au comité d’entreprise (CE), représentant du CE au conseil d’administration, délégué syndical CFDT. Lors du comité d’entreprise du 18 novembre dernier, la CFDT a rendu un avis favorable au projet de reprise de STX France par le groupe italien Fincantieri. Pour prendre sa décision, la CFDT s’est appuyée, avec l’aide de l’expert du comité d’entreprise, sur plusieurs conclusions.

Cet accord entre l’État, Fincantieri et Naval Group a été âprement négocié et discuté, jusqu’en très haut lieu, par de nombreux interlocuteurs ; mais n’oublions pas que l’accord est aussi le fruit de notre travail syndical. Nous avions souhaité un industriel et non pas un pur financier, et un industriel du secteur connaissant notre métier et ses spécificités et disposant d’une envergure financière qui permette d’accompagner nos projets et nos investissements.

Nous avons agi en rencontrant le ministère de l’économie à de nombreuses reprises, tant en intersyndicale qu’en bilatéral, pour porter nos revendications relatives à l’avenir de notre chantier et de ses salariés. Par le biais de la commission économique du comité d’entreprise et de son expert, SECAFI, nous avons eu accès à de nombreuses informations, dans une transparence permettant de créer un climat de confiance ; selon cet expert, ce n’est pas commun à tous les projets de reprise d’entreprise, tant s’en faut.

Nous avons obtenu le maintien des garanties qui figuraient dans le précédent montage, garanties qui sont même renforcées par les mécanismes de contrôle du respect des engagements à intervalles réguliers. Nous avons aussi obtenu la disparition de la Fondation de Trieste du dossier – et c’est pour partie parce que nous n’étions pas d’accord avec la répartition du capital que nous avions « pris acte » lors de la dernière consultation. Le nouveau montage, avec le prêt de 1 % par l’État français, est un levier important en cas de non-respect des engagements. Nous avons également obtenu l’arrivée des salariés et des entreprises locales au capital ; même si c’est peu, cela va au-delà du symbolique. Nous avions demandé qu’il en soit ainsi il y a deux ans au ministre de l’économie de l’époque, Emmanuel Macron, et nous avons continué de porter cette demande.

Pour ce qui est du naval militaire, nous regrettons le flou qui demeure sur la possibilité de nous positionner sur certains marchés, malgré un accord commercial avec Naval Group, de même que les incertitudes sur les prochains contrats de maintien en condition opérationnelle des bâtiments de la Marine nationale.

L’accord nous a paru équilibré et de nature à présenter de nombreuses garanties pour l’entreprise et ses salariés. C’est pourquoi la CFDT a rendu un avis favorable.

Mais la réflexion des élus CFDT sur la reprise est plus large ; elle porte sur le contexte industriel, la méthode et le dialogue social.

Pour ce qui est du contexte industriel, rappelons que pendant les deux années de mise en vente de STX France, les candidats à la reprise ne se sont pas bousculés, les candidats français moins encore que les autres. Seuls étaient en lice le groupe asiatique Genting, qui a vite compris qu’il n’était pas le bienvenu, le groupe Damen qui a jeté l’éponge au dernier moment faute d’entente avec ses associés potentiels, et nos clients armateurs qui ont finalement laissé Fincantieri être le seul à faire une proposition.

Cela démontre qu’il n’y a pas moyen de trouver en France un ou des acteurs capables de s’interroger sur l’avenir d’un de ses fleurons industriels et de s’unir pour le préserver. Nous manquons d’une structuration par filière de nos industries – une filière regroupant les grands donneurs d’ordres, leurs entreprises coréalisatrices ou sous-traitantes, l’État, les collectivités territoriales où les sites industriels sont implantés et qui, elles aussi, ont leur mot à dire, les organisations syndicales pour y représenter les salariés mais aussi les citoyens qu’ils sont. La CFDT y est prête ; elle a déjà mis en place des comités de filière pour fonctionner au-delà des branches et des fédérations.

Mais une filière doit avoir de véritables moyens, y compris par un accès à des financements, parce que le nouvel enjeu, en France et en Europe, est devenu la compétitivité financière de nos industries, confrontées à des conglomérats asiatiques, pour ne pas dire chinois, aux crédits quasi illimités. Un exemple criant, même si l’aspect réglementaire y est certainement pour beaucoup : les énergies marines renouvelables, dont les acteurs sont dispersés, certains ayant déjà disparu alors qu’à ce jour, aucune éolienne n’est installée en mer, loin s’en faut ! Heureusement, notre entreprise est allée chercher ses relais d’activité dans ce domaine à l’exportation; en aurait-il été autrement que nous aurions un bel atelier tout neuf, mais rien à y construire.

Mais ce doit aussi être une filière installée dans le temps, dont la perspective n’est pas la prochaine échéance électorale. Un calendrier industriel ne peut être calé sur un calendrier électoral : le rythme n’est pas le même. Sans recréer un Commissariat au Plan, il est essentiel de donner une vision à long terme à ces filières. Il suffit de regarder, une nouvelle fois, du côté de la Chine pour voir qu’avec leur Plan à eux, ils parviennent à monter une filière complète et largement compétitive en quelques dizaines d’années seulement… Nous avons donc toute raison de craindre pour notre avenir sur le marché des paquebots.

Pour ce qui est de la méthode, l’État étant déjà actionnaire, même minoritaire, depuis 2008, il a pu peser de l’intérieur dans les négociations en utilisant les moyens à sa disposition dont le droit de préemption dont il a su faire usage en dernier recours. Nous reconnaissons aussi la compétence de ses acteurs, leur connaissance de notre industrie, et en particulier du dossier STX. Nous reconnaissons aussi une écoute des organisations syndicales lorsque celles-ci apportent des éléments factuels à prendre en compte.

Enfin, le montage final, avec le prêt de 1 % à Fincantieri pour lui donner une courte majorité de gouvernance peut être qualifié d’astucieux : cette gouvernance reste soumise à l’éventualité de nombreuses possibilités de véto de l’État, et surtout au contrôle régulier du respect des engagements pris. Nous avons d’ailleurs obtenu d’être partie à ces audits, puisque nous, organisations syndicales, sommes des relais du terrain. Mais, en cas de manquement, l’État devra remplir son rôle et activer les leviers à sa disposition dans le pacte d’actionnaires. Dans notre dossier, l’État a choisi l’interventionnisme ; il a décidé d’être acteur plutôt que spectateur. Nous nous en félicitons. Cessons, en France et en Europe, de faire preuve d’angélisme vis-à-vis du reste du monde en matière économique et industrielle !

Enfin, le dialogue social a été un élément déterminant de la conclusion de cet accord, certaines garanties transcrites dans le pacte d’actionnaires étant issues de remarques, voire de revendications de notre part : maintien de l’activité sur site, de certains secteurs-clés de l’entreprise, de l’emploi et des compétences ; garanties en matière de propriété intellectuelle, d’investissements, de diversification – autant de revendications que nous avons portées à tous les niveaux de l’État.

Ajoutons qu’il existe dans notre entreprise une véritable culture du dialogue social qui nous permet de travailler en confiance et d’avoir accès à un très haut niveau d’informations économiques et sociales, en comité d’entreprise comme en conseil d’administration. De plus, un accord de méthode signé avec la direction, nous donne des moyens, dont la possibilité d’être accompagnés durant tout le processus de cession par un expert économique. Cette loyauté et cette transparence ont permis à cet expert d’avoir accès à l’intégralité du contenu du futur pacte d’actionnaires, abstraction faite des éléments relevant du « Secret défense ». C’est aussi sur ses conclusions que nous nous sommes appuyés pour rendre notre avis final.

Cette confiance réciproque est un élément déterminant pour la CFDT. Elle doit se construire entre des partenaires sociaux qui se respectent et ont la volonté de travailler ensemble, même s’ils ne sont pas toujours d’accord, parce qu’une entreprise compétitive est aussi une entreprise où les salariés sont reconnus, non comme un coût mais comme une richesse – bien que cela soit peut-être difficile à entendre pour certains patrons. Ils devront effectivement nous entendre, mais les salariés doivent aussi s’emparer des moyens qui leur sont donnés. C’est pourquoi la présence des salariés au capital et d’un administrateur salarié au conseil d’administration, même si nous regrettons qu’il n’ait pas les mêmes droits que les autres administrateurs, est un premier pas vers la codétermination, voire la codécision que nous appelons de nos vœux.

La CFDT considère que les salariés doivent être acteurs de leur avenir et que les organisations syndicales sont bien leurs représentants dans l’entreprise, quelles que soient les instances demain.

Mme Nathalie Durand-Prinborgne, secrétaire de la section Force Ouvrière de STX France. La position de la section Force Ouvrière est la même depuis 2006, année de la première mise en vente de STX France par Alstom : nous appelons à la nationalisation de l’entreprise, qu’elle soit temporaire ou transitoire.

Nous considérons que STX est une entreprise stratégique pour la France, qui dispose de plus de 5 000 kilomètres de côtes, et dont la surface maritime la classe au deuxième rang mondial après les États-Unis. Il nous paraîtrait donc paradoxal qu’un pays comme le nôtre ne soit pas à même de conserver dans son patrimoine un tel établissement.

Cela serait d’autant plus curieux que nous savons qu’à terme il faudra remplacer le Charles de Gaulle et le seul chantier capable de le construire appartient à STX, même s’il ne s’agit pas de produire uniquement du matériel militaire.

Si l’État n’a pas vocation à être directement un industriel, nous avons toutefois constaté que, lorsqu’il était actionnaire, fût-ce minoritaire, de STX, c’est grâce à lui que toutes les commandes ont été obtenues : l’État a joué un rôle déterminant, bien plus que STX, pourtant actionnaire majoritaire. Voilà pourquoi nous revendiquons cette nationalisation, fût-elle temporaire ou transitoire.

Lors du dernier comité d’entreprise, FO a donné un avis positif à la prise en main de la direction de STX par l’État, mais un avis négatif à l’entrée de Fincantieri dans le capital : comme nous l’expliquons depuis un certain nombre d’années, cette entreprise est positionnée sur le même type de marchés que nous : le secteur militaire, les paquebots et énergies maritimes renouvelables. Elle est d’ailleurs plus avancée que nous dans certains domaines. Il y a donc tout lieu d’être inquiet pour les salariés de STX, mais aussi des entreprises sous-traitantes, car Fincantieri emploie dans ses sites de la main-d’œuvre détachée à très bas coût : on peut craindre que ces ouvriers ne soient transférés sur le chantier de Saint-Nazaire. Par ailleurs, même si le pacte d’actionnaires comporte des garanties concernant l’emploi, Fincantieri étant positionné sur les mêmes types de contrats que nous, il y aura fatalement des postes en doublons.

Il y a également tout lieu de s’inquiéter des possibles transferts de technologie, sachant que Fincantieri a signé un accord dans ce sens avec le chinois CSSC (China State Shipbuilding Corporation). L’an dernier, lors de notre première rencontre, Fincantieri nous avait assuré qu’il ne s’agissait là que d’un transfert mineur, de plans donnés « à la va-vite ». Mais six mois après, Fincantieri a passé commande de deux paquebots à CSSC ! Je rappelle que nous avons connu la même mésaventure il y a plus de dix ans avec construction des méthaniers. Depuis que nous avons aidé les Chinois à en faire, nous n’avons plus jamais construit un méthanier sur le site de Saint-Nazaire…

L’entrée de Naval Group dans le montage financier nous inquiète également. Nous avons déjà travaillé avec cette entreprise par le passé, mais elle est aussi notre concurrente pour certains types de projets. Dernièrement nous avons obtenu une commande pour le maintien en condition opérationnelle (MCO) de frégates ; Naval Group était également en lice, derrière d’autres candidats mieux positionnés. Reste qu’on a bien vu que la décision finale n’avait pas satisfait tout le monde… Dans la mesure où Naval Group travaille déjà avec Fincantieri dans ce domaine, nous craignons de ne plus avoir de commande militaire sur le site de Saint-Nazaire. Or il faut savoir que c’est le seul type de contrat qui nous permette de dégager de la marge ; et qui dit marge dit possibilité de mener une politique salariale répondant aux attentes des salariés.

À travers le pacte d’actionnaires, l’État a certes obtenu des garanties, mais ce sont les mêmes que celles qui avaient été négociées lors de la vente de la branche « Énergie »’ d’Alstom à General Electric (GE) ou, à présent, d’Alstom Transport à Siemens. Dans les deux cas, le Gouvernement a assuré avoir obtenu des garanties sur l’emploi et le maintien des sites. Cela n’a pas empêché pour autant GE d’annoncer la suppression de 6 500 emplois en Europe, dont 765 en France, au mépris des engagements pris dans l’accord signé en 2014…

La même garantie avait été donnée à Alcatel-Lucent, vendue en avril 2015 au finlandais Nokia : celui-ci a annoncé en septembre dernier 597 suppressions d’emploi qui viennent s’ajouter aux 394 suppressions de postes de l’année 2016…

De son côté, Siemens vient d’annoncer 6 900 suppressions d’emplois, en Allemagne certes, mais on peut aisément imaginer que quelques-unes finiront par se produire en France… Vraiment, les garanties n’engagent que ceux qui veulent y croire ! Pour Force Ouvrière, cela ne sera jamais suffisant pour sauvegarder le site de Saint-Nazaire et les emplois qu’il génère, qu’ils soient directs ou indirects.

M. le président Olivier Marleix. Il y a quelques semaines, devant les commissions de l’économie et des finances, le ministre de l’économie, Bruno Lemaire, a justifié l’intervention appuyée de l’État dans les dossiers STX et Alstom par l’aspect stratégique que revêtent ces entreprises aux termes du décret du 14 mai 2014 relatif aux investissements étrangers soumis à autorisation préalable, dit décret Montebourg – il n’a d’ailleurs pas évoqué le cas d’Alstom Transport. L’État, actionnaire de STX, s’est donc engagé dans une démarche un peu plus hardie en décidant une nationalisation temporaire de votre établissement puis le droit de retour du 1 % de parts de la société prêté, un dispositif négocié pour douze ans – période au demeurant assez courte pour une entreprise industrielle comme la vôtre.

À votre connaissance le Gouvernement a-t-il essayé, en application du décret Montebourg, de négocier d’autres garanties que cette clause de retour ? Vous avez indiqué que le contenu du dossier était très accessible, et que vos experts avaient eu accès à tous les documents. S’il souhaite obtenir l’accord final au titre des investissements étrangers, Fincantieri devra communiquer au Gouvernement un certain nombre d’engagements écrits ; peut-on espérer que ces engagements iront au-delà de cette seule clause de retour ?

M. Christophe Morel (CFDT). Et des clauses de revoyure, qui constituent tout de même un élément déterminant : je ne connais pas beaucoup d’entreprises où le respect des engagements pris par l’actionnaire principal est revisité à échéances régulières. Qui plus est, le pacte d’actionnaires comporte de nombreux droits de véto, de sorte que l’État aura son mot à dire : il devra donc donner son aval à toutes les décisions qui pourront être prises.

M. le président Olivier Marleix. Ma question était précisément de savoir lesquelles…

M. Christophe Morel. Je ne peux pas dévoiler la totalité du contenu du pacte d’actionnaires… J’ignore si vous avez accès aux documents par le truchement de l’Agence des participations de l’État (APE). Au demeurant, nous n’y avons nous-mêmes pas directement accès : seul notre expert, SECAFI, en a eu connaissance et nous en a remis une synthèse, mais nous ne disposons pas dans le détail du contenu. Je sais seulement, par exemple, que la nomination du directeur général est soumise à droit de véto, de même que les décisions en matière d’investissements, dans les énergies marines renouvelables, par exemple, ou la diversification ; ces droits de véto sont donc nombreux, mais je n’en ai pas la liste exhaustive.

M. le président Olivier Marleix. Cette question est importante, car c’est le législateur qui a confié au ministre la responsabilité de conditionner l’investissement étranger à un certain nombre de droits de véto. Il est donc indispensable que nous en ayons connaissance. Nous les réclamerons à qui de droit, mais les informations que vous êtes susceptibles de nous apporter nous sont, d’ores et déjà, utiles.

M. François Janvier (CFE-CGC). Des droits de véto sont également prévus sur la propriété intellectuelle ainsi que sur la politique de réinvestissement des dividendes. Il n’y a jamais eu de distribution de dividendes sur les Chantiers ; mais s’il devait y en avoir, l’État pourrait exercer son droit de veto passé un certain montant.

Comme l’a dit Christophe Morel, il ne nous appartient pas de divulguer le contenu d’un accord sur lequel nous nous sommes engagés à être loyaux et à respecter son caractère confidentiel. J’imagine que le ministère pourra vous apporter les informations nécessaires.

M. Sébastien Benoit (CGT). Il ne faudrait tout de même pas idéaliser le dialogue social dans l’entreprise ! Les documents ne nous ont pas été directement communiqués ; et notre expert, SECAFI, lui-même n’a pas eu accès à l’ensemble des éléments du dossier, puisqu’une partie est classée « Secret-défense », du fait de la participation prévue de Naval Group. Ajoutons que le pacte d’actionnaires prévoit que l’administrateur salarié imposé par les dispositions de la loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi, dite « loi Rebsamen », ne participera pas aux diverses commissions du conseil d’administration. Nous demanderons aussi à l’APE de pouvoir disposer d’un mandat identique à celui de n’importe quel administrateur siégeant au conseil d’administration.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Merci, Mesdames et Messieurs, de bien vouloir nous éclairer au sujet de cet accord et de nous faire part de la perception que vous en avez ainsi que de son contexte de marché.

Monsieur Janvier, vous avez rappelé que STX évoluait dans un secteur très concurrentiel caractérisé par des risques considérables, une faible rentabilité et la nécessité d’un mix-produits important. Comme Monsieur Morel l’a relevé, les candidats au rachat ne se sont pas bousculés par le passé ; enfin, la stratégie industrielle d’une entreprise se mesure aussi avec le recul historique qui s’impose, et ne saurait s’apprécier à un instant T ou avec seulement quelques mois de recul.

Je veux encore vous remercier pour les points de convergence qui émaillent vos propos. Ils montrent ainsi combien cet accord comporte des aspects positifs. J’ai ainsi, à plusieurs reprises, entendu que les revendications exprimées avaient correctement été intégrées, ou que dans d’autres cas, l’État avait a minima obtenu des garanties.

J’ai encore entendu de votre part à plusieurs reprises que la méthode avait été transparente, ce qui n’est pas le cas dans tous les projets de rachat de sociétés, et notamment que l’expert du comité d’entreprise a eu accès à tous les documents.

Vous avez par ailleurs considéré que l’État avait pris ses responsabilités, utilisant tous les ressorts disponibles, y compris la préemption, pour protéger et faire valoir les intérêts industriels de la France. Vous avez répondu au président de la commission d’enquête que l’État avait des outils en sa possession, comme le droit de véto, pour influer sur les décisions
– distribution de dividendes, nomination du directeur général, etc. Autrement dit, l’État n’est donc pas démuni ; il pourra jouer pleinement son rôle comme il l’a fait au moment de l’accord.

Je tiens donc à saluer ces points de convergence qu’il m’a été donné d’entendre, et qui me paraissent très positifs.

Certains d’entre vous n’en ont pas moins émis des doutes sur cet accord. Mais quelles auraient pu être, selon vous, les autres options ? Je comprends les craintes exprimées, je cherche simplement à voir si d’autres solutions satisfaisantes étaient possibles ? J’ai entendu parler de nationalisation définitive ; pourquoi pas ? Mais un tel choix vous paraît-il de nature à constituer une garantie de compétitivité, de performance économique et de carnets de commandes pleins dans les années à venir ? La nationalisation définitive garantit-elle à l’avenir l’activité ?

On entend dire de beaucoup de secteurs de l’économie qu’ils relèvent d’une activité stratégique : d’après vous, sur quels éléments se fonde le caractère stratégique de votre entreprise ? Inversement, quelles entreprises, à votre avis, ne le seraient pas ? À entendre les gens, finalement est stratégique ; le plus difficile est de déterminer ce qui ne l’est pas et de le nommer. Vous avez un regard de marché, sur l’économie en général ; j’aimerais connaître votre appréciation là-dessus.

On ne choisit pas son patron, peu importe la nationalité, c’est la stratégie qui compte, ont dit, en des termes très similaires, Messieurs Benoit et Janvier. Cette phrase m’a marqué. Je serais donc intéressé d’entendre votre point de vue sur le poids de la nationalité dans la stratégie industrielle d’une entreprise, la vôtre en particulier et les autres en général.

M. Christophe Morel. L’autre solution aurait peut-être été de constituer une société coopérative de production (SCOP) … Nous avions appelé à un montage financier associant les collectivités territoriales, les salariés, les citoyens et des groupes industriels. Certes, quelques entreprises locales vont entrer dans le capital, mais on aurait pu faire quelque chose de beaucoup plus large, qui s’inscrive dans une réelle logique de filière, en considérant qu’il y avait là une opportunité à ne pas laisser passer.

Une autre option était sur la table : le rachat par Damen. Cela pouvait présenter un intérêt sur le plan industriel ; mais nous aurions alors été prisonniers de ses clients, ce qui n’aurait peut-être pas été heureux.

C’est pourquoi nous considérons que la solution Fincantieri n’est pas mauvaise, car la question, je le répète, n’était pas celle de la nationalité, mais bien celle du choix et de la stratégie. Après tout, nous avons été coréens, et auparavant « norvégo-finlandais »… Ce qui compte c’est ce que l’on veut faire.

Avec un peu d’ironie, je rappelle parfois que nous avons été rachetés par Alstom, qui a pratiquement disparu, puis par Aker Yards, lui aussi disparu, par STX enfin qui n’existe plus ; je ne souhaite pas le même sort à Fincantieri … C’est donc bien la stratégie qui compte ; et si nous sommes toujours là, ne rêvons pas, c’est à cause de la grande cale qui intéresse autant l’État que Fincantieri, car elle seule permet de construire des porte-avions, des bâtiments de projection et de commandement (BPC) et des gros navires. C’est un argument qui peut être entendu.

Mme Nathalie Durand-Prinborgne (FO). Si nous défendons la nationalisation de STX, c’est que, outre le fait qu’ils ont un peu facilement tendance à licencier, les industriels français du secteur privé n’étaient visiblement pas tentés de se présenter. L’activité de Saint-Nazaire présente un intérêt pour l’État en termes d’emplois, mais aussi pour ses retombées dans les caisses publiques, estimées à 400 millions d’euros. Il n’en sera évidemment pas de même avec un repreneur qui décide de licencier, en dépit d’un pacte d’actionnaires jugé « protecteur » des emplois : mieux vaut avoir 2 700 salariés STX en train de travailler qu’un effectif réduit par un actionnaire déterminé à dégraisser.

Il faut être précis au sujet de la nationalisation que nous revendiquons : elle peut être temporaire ou transitoire, et ne consister qu’en une prise de participation de l’État de 51 % ; en tout état de cause, ce que nous souhaitons, c’est que l’État reste l’actionnaire majoritaire.

Du fait de la taille de notre cale, sans oublier celle de notre portique, le plus grand d’Europe, notre entreprise est incontestablement stratégique. Nous sommes en concurrence avec les deux autres grands constructeurs européens, Fincantieri et Meyer Werft, mais seul le site de Saint-Nazaire est capable de construire un nouveau porte-avions ; il serait paradoxal qu’un pays comme le nôtre soit obligé d’aller le fabriquer ailleurs que chez lui… Les Allemands font autrement plus d’efforts pour conserver leurs chantiers navals alors qu’ils ont dix fois moins de kilomètres de côtes que nous et une surface maritime infiniment moindre.

Permettez-moi de finir par un exemple. Lorsque STX est devenu notre actionnaire majoritaire, la situation sur le site de Saint-Nazaire était assez tendue, et il en était de même sur celui de Turku en Finlande, également détenu par STX. En 2016, lorsqu’est arrivée la commande du Harmony of the Seas passée par l’armateur Royal Caribbean Cruises (RCCL), notre actionnaire majoritaire STX n’a rien trouvé de mieux que de mettre en concurrence ses sites de Turku et Saint-Nazaire, avec menace de licenciements secs pour le perdant ! Ce n’est clairement pas ce genre d’attitude que nous attendons de la part d’un actionnaire majoritaire ; c’est pourtant ce que nous pourrions craindre de la part de Fincantieri.

M. François Janvier. Y avait-il d’autres solutions ? Nous vous avons clairement présenté notre point de vue : il en a été recherché, il n’en a pas été trouvé. Rappelons d’ailleurs que la première chose qu’avait faite Alstom lorsqu’ils ont eu des difficultés en 2006 a été de dire qu’on nous vendrait, ne serait-ce que pour faire remonter un tout petit peu le cours de l’action…

La construction navale a très mauvaise presse, elle est peu connue des économistes, il n’existe que très peu de modèles fiables de ce secteur ; on est vraiment sur un aspect « filière » assez particulier, et très industriel. Faible rentabilité, risque élevé, nous ne nous sentions pas endosser la responsabilité de lancer des programmes de participation de citoyens, de personnes privées ou de salariés, qui aurait pu mettre en péril tant l’emploi des salariés que leurs avoirs et leurs économies. Qu’ils soient dedans, c’est une excellente chose ; qu’ils en soient le pivot, ce n’était pas notre option.

Quant au terme de stratégie, il doit s’entendre dans ses deux acceptions. La première renvoie à l’aspect « défense ». Saint-Nazaire est effectivement le seul site où il est possible de construire de très grands navires comme les porte-avions. Brest n’a plus toutes les capacités industrielles et ses cales, trop petites, obligent à construire des bâtiments un peu courts. Le Charles de Gaulle exige une très grande technicité pour remplir sa mission, dès sa conception puis en opérations.

La capacité de notre cale doit donc être à tout prix maintenue ; et qui dit cale dit les gens qui sont autour. On y trouve un authentique savoir-faire non écrit, non diffusé, particulier à tous les salariés sur l’ensemble de la chaîne de construction navale. Et cela doit être maintenu en état comme en fonctionnement.

La deuxième acception renvoie à l’aspect industriel. Nos pays industrialisés un peu anciens arrivent à un moment charnière : on redécouvre le rôle structurant, économique et social, d’une industrie. Je fais partie des gens formés il y a déjà longtemps, auxquels on répétait que l’industrie, cela ne ferait plus de copeaux, cela ne serait plus que du numérique et à l’ingénierie ; or on découvre que l’industrie, ce n’est pas que cela, et que si nous voulons dynamiser notre pays, développer nos savoir-faire et créer de l’emploi, il faut aussi besoin de l’industrie. Or une industrie doit se structurer en filières, comme l’a souligné mon collègue de la CFDT ; et qui dit filière dit leader de filière, un pôle, un pilier. Mais ce pilier qui ne doit pas se résumer à un donneur d’ordres qui fait sa marge sur le dos de ses sous-traitants, comme cela a été le cas ces dernières années ; aux Chantiers de Saint-Nazaire, ce n’est pas possible.

Nous sommes en train de transformer notre modèle économique, notre écosystème économique de la construction navale autour d’une filière ; c’est ce que nous avons commencé à faire avec le comité stratégique de filière (CSF) auquel je participe, et qui doit impérativement être relancé. Les chantiers navals ont un rôle à jouer dans cette évolution. En cela, ils sont véritablement stratégiques pour notre pays, bien au-delà de la taille de la cale.

M. Sébastien Benoit. Monsieur le rapporteur, il est entendu pour nous que la nationalité ne compte qu’assez peu, ce qui répond à votre question sur les autres options possibles. Le débat n’est pas là. Mon exposé, qui a pu vous paraître à côté du sujet, prend tout son sens ici : ce qui fonde le caractère stratégique d’une entreprise, c’est sa capacité à répondre aux besoins des populations. Pour l’industrie navale, il s’agit de besoins civils aussi bien que militaires.

Le dossier de la vente des Chantiers de l’Atlantique a fait apparaître que les capacités de production avaient littéralement fondu et avec elles, les emplois. Des chantiers navals sont en train de disparaître alors que, de la conception jusqu’à la livraison – ce que mes collègues appellent la filière –, ils sont capables de produire des navires répondant aux besoins de la population, qu’il s’agisse de ferries, de méthaniers ou de paquebots pour ne parler que du civil. Or cette dimension n’a intéressé ni les actionnaires ni, malheureusement, l’État. En réalité, l’État se borne à défendre des intérêts économiques particuliers, ceux de Naval Group et de Thales, dans le domaine de la défense. Les actionnaires, détenteurs de capitaux, voient dans leur achat des sources d’économies à court terme dans l’objectif de dégager des profits. Ce qui n’a rien à voir avec la satisfaction des besoins de la population.

Lorsqu’on veut acheter un appartement, on commence par en faire le tour ; or le tour social n’a pas été fait pour les chantiers navals.

Mme Dominique David. L’alimentation est un besoin de la population, et ce n’est pas pour autant que l’État a nationalisé toutes les entreprises agroalimentaires… Je ne suis pas persuadée que ce soit le critère dirimant pour définir le caractère stratégique d’une industrie.

J’aimerais que vous reveniez sur la façon dont s’est déroulée la coopération avec les Coréens. Le retour d’un industriel européen, en l’occurrence italien, dans le capital de STX ne peut-il être l’occasion de créer un champion européen, notamment grâce aux coopérations militaires entre la France et l’Italie ? Avez-vous eu connaissance de projets allant en ce sens ? Cette perspective peut-elle vous ouvrir de nouveaux marchés ?

M. Éric Girardin. Merci à tous pour vos présentations très éclairantes.

Monsieur Morel, vous avez souligné un manque de structuration des filières industrielles. Selon vous, quelles sont les étapes d’une telle structuration ? Pourquoi y a-t-il des déficiences ? L’accès aux financements traditionnels en fait-il partie ? Le financement de l’économie à travers les pools bancaires vaut-il pour des structures comme la vôtre ? Ces considérations financières n’entraînent-elles pas une certaine frilosité chez les industriels français susceptibles de s’intéresser à ce genre d’activités ?

Vous avez évoqué la propriété intellectuelle. Avez-vous une idée de la valeur des actifs immatériels. N’y aurait-il pas là motif à renforcer les exigences dans le contrôle du pacte d’actionnaires ?

M. Hervé Pellois. J’aimerais aborder la question de la sous-traitance, dont on sait l’importance pour les grands donneurs d’ordres dont vous êtes. C’est une question à laquelle je suis, bien sûr, particulièrement sensible en tant que député breton, compte tenu de nombre d’emplois générés dans le grand bassin de Rennes, de Nantes, de Saint-Nazaire et du Morbihan.

Pensez-vous que le donneur d’ordres reprendra à son compte les activités autrefois assurées par les sous-traitants ou, au contraire, multipliera-t-il leur nombre afin de s’en séparer plus facilement à terme ?

M. Christophe Morel. S’agissant des perspectives pour Fincantieri, il est indéniable que M. Bono, le président-directeur général de ce groupe, rêve depuis de nombreuses années de mettre la main sur Saint-Nazaire pour construire un futur champion de la construction navale. Nous verrons qui tirera le mieux son épingle du jeu au sein du groupe : nous avons déjà été mis en concurrence, dans le passé, avec nos collègues finlandais au sein du groupe STX …

Et ça, c’est pour le civil ; dans le domaine militaire, nous savons qu’il existe un projet de participations croisées, dit « Projet Magellan », entre Fincantieri et Naval Group. Même si cela ne concerne que de quelques pourcents, il s’agit peut-être des prémices d’une reconfiguration.

Cela étant, ce rachat pourrait nous remettre en position de force face à nos clients : ces dernières années, nous avons tiré la langue parce que c’étaient eux qui tenaient le manche. Quatre grands fabricants de paquebots se sont livrés une concurrence effrénée dans un contexte de baisse de commandes. Les armateurs ont passé le cap en continuant à réaliser des marges qu’ils ont depuis un peu écrasées, les ramenant de 20 % ou 25 % à 10 %. Sans ces commandes, il est clair que nous serions morts. C’est la raison pour laquelle nous avons pris celle de l’Oasis 3 dans des conditions un peu difficiles pour notre chantier, et nous le payons encore aujourd’hui.

Il est évident que nos clients ne sont pas très contents : ils auraient préféré être aux commandes de l’entreprise avec le groupe Damen Shipyards. Il faudra qu’ils revoient peut-être le prix de leurs navires et qu’ils acceptent de réduire un peu leurs marges.

Pour répondre à votre question sur la structuration de la filière, je soulignerai d’abord que notre organisation syndicale elle-même s’est structurée en filières : construction navale, construction automobile, construction ferroviaire, énergies marines renouvelables, etc. L’important est de mettre autour de la table tous les acteurs concernés. Pour cela, il faut que l’État donne des pouvoirs et des moyens au comité stratégique de filière Naval, qui pour l’heure manque de moyens et ne regroupe pas assez de monde. Le but n’est pas de créer un énième « comité Théodule », ce n’est pas à vous que je vais l’apprendre.

M. François Janvier. Je commencerai par la question relative à la création d’un champion européen. La construction d’un « Airbus de la navale » a beaucoup été évoquée ces derniers temps. Je voudrais vous mettre en garde contre une comparaison un peu rapide.

Dans l’industrie aéronautique, au moment du lancement d’une série d’avions, le coût principal repose sur la mise au point des prototypes et des démonstrateurs, qui se cassent parfois, et du processus de construction, appelé à être répété de nombreuses fois sur de longues années. Le coût de l’outil industriel proprement dit est relativement faible.

Dans la construction navale, c’est quasiment l’inverse : la valeur, c’est ce qu’on fait. Chaque chantier a une infrastructure, un processus de construction, des outils intellectuels d’ingénierie et de fabrication qui lui sont propres. Tout cela structure la manière dont il va construire les navires et même concevoir l’offre. Il est extrêmement difficile de dupliquer le processus de construction d’un bateau. Le paquebot Oasis avait déjà été construit en deux exemplaires sur des chantiers finlandais, mais les plans que nous avons récupérés étaient pratiquement impossibles à transposer – nous avions déjà vécu cette expérience pour la construction d’un ferry. C’est encore plus compliqué dans le domaine militaire : chaque marine a ses propres besoins, ses propres modes de fonctionnement, ses propres outils et produits – moteurs, pompes – et ses propres systèmes.

Soyons donc très prudents sur l’idée de copier ce qui a été fait avec Airbus pour l’industrie navale. Ce qui ne signifie pas pour autant qu’il faille renoncer à construire un champion européen.

Pour la structuration, M. Girardin nous a demandé quel modèle il fallait prendre. Pour la CFE-CGC, il ne s’agit pas de s’inspirer d’une autre filière industrielle en France, mais de la filière navale allemande qui fonctionne magnifiquement. Ce n’est pas un fait nouveau : l’industrie allemande exporte beaucoup et chasse en meute. C’est dans leur mode de fonctionnement… En 2006, j’ai assisté aux Assises européennes de la construction navale alors que les Allemands avaient la présidence du Conseil de l’Union européenne : ils les avaient organisées au beau milieu du pays, en Franconie, pour bien montrer que toute l’industrie allemande était au service de la navale. Je crois que nous en sommes loin en France.

Quant aux comités stratégiques de filière, ils sont une excellente chose, mais ce sont des comités d’industriels.

Pour les financements, encore faut-il savoir duquel on parle. Un projet de navire suppose trois types de financement. Premièrement, il faut aider le client à trouver un financement dans les meilleures conditions. Deuxièmement, il faut que le chantier naval soit à même de financer ses besoins de construction, sachant que la quasi-totalité du paiement du bateau intervient à la livraison, et dans des conditions de négociation parfois difficiles. La troisième est ce qu’on appelle la garantie de restitution d’acomptes : il faut trouver quelqu’un qui garantisse que les acomptes reçus par le chantier seront remboursés.

Ces dernières années, l’État a beaucoup travaillé à nos côtés pour nous aider à monter des financements performants ; il faut poursuivre cette action. Parmi les exigences que j’ai énumérées, il y a la nécessité de ne pas partager avec Fincantieri les modes de financement, car nous sommes devenus plus performants qu’eux – c’était le contraire autrefois.

L’une des clés du financement est la confiance. Nous avons signé avec la CFDT un pacte de compétitivité qui a contribué, pour partie, à la reprise des commandes. Cela a donné confiance aux clients, aux pouvoirs publics, aux milieux financiers. Pour la construction de l’Oasis 3 – qui représentait 5 milliards d’euros –, nous avions dû réuni un pool bancaire français, ce qui n’a pas été évident, loin de là. Pour son sistership, nous avons trouvé le financement beaucoup plus facilement sur le marché international.

La construction navale a souvent été considérée comme une activité à risque, extrêmement complexe. Il faut que nous puissions dire, collectivement, que tous les acteurs peuvent avoir confiance dans notre capacité de construction.

Sur la propriété intellectuelle, je ne suis pas compétent pour vous répondre. L’actif immatériel est en grande partie non écrit. Il repose sur le savoir-faire, le fonctionnement en réseau de l’entreprise et des sous-traitants. Il m’apparaît difficilement valorisable.

Pour ce qui est de la sous-traitance, notre chantier doit fonctionner comme pilote de filière et non comme donneur d’ordres. C’est ce qui se fait de plus en plus. L’idée de réintégrer certaines activités ne me semble pas d’actualité aujourd’hui dans la stratégie de la direction de STX – vous pourrez lui poser la question directement. Cela étant, Fincantieri a commencé à réintégrer certaines activités. Cela s’est déjà fait par le passé : autrefois, la réalisation des cabines de paquebot était presque intégralement sous-traitée ; désormais, elle est assurée par le chantier, via une filiale.

Mme Nathalie Durand-Prinborgne. L’« Airbus de la navale » n’est pas une référence pour nous. Du reste, Airbus France n’est pas la branche d’Airbus qui se porte le mieux… Si c’est pour que les branches de tous les pays ne soient pas sur un pied d’égalité, nous ne voulons pas d’un Airbus de la navale.

En ce qui concerne le financement, si nous avons obtenu nos dernières commandes
– en particulier celle de l’Oasis of the Seas –, c’est parce que l’État actionnaire a su imposer aux banques françaises de jouer le jeu et de nous trouver les garanties pour faire les montages financiers nécessaires. Si les banques françaises accompagnaient davantage les industriels, on peut supposer que ces derniers auraient montré plus d’intérêt pour STX.

Nous avons effectivement un bassin de sous-traitants assez considérable à Saint-Nazaire. La phase finale de construction du Harmony of the Seas commandé par RCCL (Royal Carribean Cruise Line) a mobilisé quelque 3 200 ouvriers, mais seuls 10 % des effectifs étaient des salariés de STX ; près de 3 000 salariés étaient extérieurs à l’entreprise. Pour ce qui est de la proportion entre les salariés détachés et la sous-traitance française, il existait dans l’entreprise une instance qui permettait de connaître la répartition chiffrée des salariés par entreprise et par pays d’origine ; elle avait quelque peu disparu quand nous étions en sous-activité, nous avons demandé sa réactivation.

En dix ans, la population active sur le site de Saint-Nazaire a beaucoup changé. On est passé de plus de 2 000 à moins de 1 000 ouvriers. Le nombre de techniciens a baissé aussi, mais ce sont les ouvriers qui ont le plus trinqué : la grande proportion de travailleurs des sous-traitants permet clairement à la direction de l’entreprise de jouer sur la flexibilité de l’emploi, ce qui explique qu’elle n’ait aucune volonté à proprement parler d’embaucher. Les embauches en cours concernent bien plus les cadres – je dirais même les jeunes cadres dynamiques, fraîchement émoulus et qu’on paie moins cher qu’un technicien ayant quinze ou vingt ans d’ancienneté dans l’entreprise ! Autre évolution importante de la population au sein de STX : la moyenne d’âge va croissant chez les ouvriers occupant des postes à haut degré de pénibilité. C’est surtout pour le bassin de sous-traitants locaux que nous craignons en cas d’entrée de Fincantieri au capital de STX France. Ces sous-traitants ont déjà subi très fortement la crise que nous avons connue il y a quelques années quand nous étions en sous-activité : de nombreuses entreprises ont alors dû licencier ou déposer le bilan. Il nous paraît donc important de sauvegarder les savoir-faire que nous avons en France. Si jamais Fincantieri – qui emploie sur son site italien des travailleurs détachés payés entre 3 et 6 euros de l’heure – entre dans le capital de STX, il y aura de quoi s’inquiéter. À Saint-Nazaire, nous avons déjà constaté que certains travailleurs détachés étrangers pouvaient entrer à dix ou quinze sur le site avec un seul et même badge d’accès… Nous avons déjà des problèmes avec la sous-traitance délocalisée et payée à bas coût; on peut craindre que la situation ne s’aggrave avec l’arrivée de Fincantieri.

Mme Stéphanie Kerbarh. Monsieur Morel, vous venez de dire que les comités de filière n’étaient composés que d’industriels. Monsieur Janvier a également abordé la question de la composition de ces comités. Cela étant, aucun de vous deux n’a précisé quelles étaient les parties prenantes manquantes.

M. Christophe Morel. Comme je l’ai dit en préambule, il faut que ces comités regroupent tous les acteurs : les grands donneurs d’ordres, leurs entreprises coréalisatrices et sous-traitantes, l’État mais aussi les collectivités territoriales où elles sont implantées et les organisations syndicales pour que soient représentés tout à la fois les salariés et les citoyens. Il faut que ces comités de filière soient les plus larges possible et réunissent tous les acteurs, sans pour autant devenir des usines à gaz. Une entreprise est implantée dans un territoire et le territoire lui-même a un effet important. Nous l’avons vu sur le chantier naval : les entreprises locales vont entrer au capital de STX France : c’était une revendication de leurs représentants et ils ont obtenu satisfaction de l’État.

Il faut aussi que ces comités de filière aient des moyens – si ce n’est de financement, du moins d’accès au financement. Pour un bateau qui coûte 1 milliard d’euros, 20 % de la somme est versée à la commande, ce qui veut dire qu’il faut en financer 800 millions d’euros. Et quand vous négociez un prêt, selon qu’il y ait confiance ou pas, votre taux d’intérêt passe de 1 à 6 %… Imaginez ce que cela représente en termes de marges quand vous faites le calcul à la fin ! Nous sommes dans un métier où on ne gagne pas d’argent. Regardez les résultats de l’entreprise depuis de nombreuses années : sur un chiffre d’affaires d’1,4 ou 1,5 milliard d’euros cette année, on dégagera peut-être 1 ou 2 millions d’euros de bénéfices… Ce n’est même pas l’épaisseur du trait. L’aspect financier est donc devenu un aspect de compétitivité essentiel. STX France a dû aller se faire financer par des pools bancaires en faisant le tour du monde parce que certaines banques en France ne voulaient pas jouer le jeu.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous en tête le niveau de trésorerie de STX France ?

M. Christophe Morel. Notre volant de trésorerie doit varier entre 50 et 150 millions d’euros ; il ne doit pas descendre en dessous des 50 millions. Parfois, nous sommes à la limite… Nous avons parfois des hauts et des bas qui peuvent faire peur : notre directeur financier ne doit pas toujours bien dormir la nuit !

M. François Janvier. Je me suis peut-être mal exprimé concernant les comités stratégiques de filière. Leur composition n’est pas en cause : on y trouve l’État, les collectivités locales, les industriels du secteur et des secteurs connexes ainsi que des représentants des organisations syndicales. Ce que je voulais dire, c’est qu’un comité stratégique de filière n’est rien sans une dynamique des industriels eux-mêmes : il faut que les acteurs économiques partagent une volonté de faire vivre cette filière. C’est en cela que je citais l’exemple allemand. Le comité stratégique de filière (CSF) est là pour brancher les bons tuyaux, si je puis dire, mettre de l’huile dans les rouages, faire circuler l’information et permettre à l’État de dire clairement quelle est sa stratégie. Vient ensuite la mise en réseau des différentes filières dans le cadre du Conseil national de l’industrie, ce qui est déjà le cas. En revanche, le comité stratégique de la filière navale, qui avait été très dynamique à une époque, a vu son rythme d’activité baisser ces derniers temps : il est urgent de le relancer.

Mme Dominique David. Pourquoi cette activité a-t-elle baissé, selon vous ?

M. François Janvier. Je ne sais pas. Vous devriez poser la question au président du Groupement des industries de construction et activités navales (GICAN), qui préside le CSF naval. Peut-être est-ce parce que le secteur naval va mieux. Mais il ne faut pas tomber dans ce travers et baisser la garde sitôt que cela va tout seul – façon de parler : je confirme ce qu’a dit Christophe Morel sur les difficultés économiques de ce métier, en France comme ailleurs.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie pour vos propos précis et éclairants.

La séance est levée à douze heures quinze.

 

————


4.    Audition, sous forme de table ronde, des organisations syndicales représentatives et des représentants syndicaux de General Electric, avec la participation de : M. Karim Matoug, observateur syndical CGT au comité de groupe France,  Mme Rosa Mendès, membre CGT de l’intersyndicale GE Hydro, de M. Laurent Santoire, délégué syndical central CGT d’Alstom power systèmes, M. Yvan Kouskoff, secrétaire adjoint de l’inter CFDT et secrétaire adjoint au comité de groupe France, M. Jean-Bernard HARNAY, délégué CFDT au Comité Groupe France GE, M. François Trinquet, délégué syndical CFDT d’établissement et membre titulaire du comité central de l’entreprise Alstom Power systems SAS et de Mme Nadine Boux, observatrice syndicale CFE‑CGC au comité de groupe France et membre de l’intersyndicale GE Hydro.

(Séance du mercredi 6 décembre 2017)

La séance est ouverte à dix heures cinquante-cinq.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons aujourd’hui les représentants syndicaux de General Electric France. Cette  audition nous a paru indispensable au regard des conditions de la cession intervenue il y a bientôt trois ans de la branche « Énergie » d’Alstom à General Electric (GE) et de ses conséquences jusqu’à aujourd’hui.

Cette opération, dont on peut penser qu’elle a été suivie de près par le gouvernement de l’époque, a eu pour effet de créer trois coentreprises distinctes, chacune réunissant les activités nucléaires pour l’une, celles liées aux énergies renouvelables pour la deuxième et les activités de réseaux pour la troisième. Ces coentreprises ont été créées sur la base d’un accord global signé le 4 novembre 2014. L’accord comportait quatorze documents contractuels ou lettres d’engagement, qui semblent pour la plupart avoir été exclusivement rédigés en anglais, le Gouvernement ayant ainsi signé des documents en anglais, alors que, aux termes de la Constitution, la langue de notre République est le français.

Notre commission d’enquête a vocation à connaître le contenu précis de cet ensemble documentaire. Elle entend découvrir ce qu’il est advenu des engagements pris publiquement par General Electric, parmi lesquels la promesse notamment de créer mille emplois dans les trois ans, soit au terme de l’année 2018, sur « le périmètre des activités industrielles de General Electric en France ».

 Notre mission est également de nous assurer que les engagements pris par les gouvernements successifs auprès de la représentation nationale, engagements qui ont justifié le fait que l’État donne son accord à l’opération de rachat de la branche « Énergie » d’Alstom par General Electric, sont bien tenus.

Nous nous intéresserons tout particulièrement à l’engagement pris par GE de maintenir en France, pour dix ans au moins, les quartiers généraux de quatre grandes entités, sachant qu’il s’agit moins de constater la véracité de cette promesse que son effectivité, en d’autres termes d’observer la réalité des liens entre le management supérieur et la base industrielle française.

Il n’est pas possible d’éluder une telle question lorsque l’on sait que des suppressions d’emploi viennent d’être annoncées, notamment dans l’entité de Grenoble, longtemps connue sous le nom de Neyrpic avant d’être intégrée à Alstom, et spécialisée dans les turbines hydroélectriques. Cette entité est en effet leader mondial dans son domaine, avec près de 25 % de parts de marché.

D’autres questions se posent : Qu’en est-il du comité de pilotage et de suivi qui, aux termes des engagements de General Electric, devait être installé et produire un rapport annuel, avec, en outre, l’intervention d’un cabinet d’expertise externe chargé d’auditer la mise en œuvre des rapprochements d’activités ? Qu’en est-il également de l’engagement de maintenir la recherche et le développement sur les programmes en cours et de la développer sur des programmes dont il était dit qu’ils seraient mieux intégrés aux écosystèmes locaux de recherche et d’innovation ?

Sur ces différents points, nous avons souhaité entendre les organisations syndicales. Nous auditionnerons également, dès la semaine prochaine, les actuels dirigeants de GE comme nous auditionnerons les anciens dirigeants et les dirigeants actuels d’Alstom investis dans les trois coentreprises.

Mesdames et Messieurs, nous souhaitons connaître vos analyses sur le climat général dans chacune des coentreprises, ainsi que les perspectives qui se dessinent, selon vous, au regard de la stratégie de General Electric, pour autant que vous la connaissiez.

Bien évidemment, tous ceux qui s’intéressent à ce dossier ont été étonnés d’apprendre que le nouveau président de GE, John Flannery, estimait récemment que l’opération avec Alstom s’était révélée « très décevante, en dessous des attentes », propos d’autant plus surprenants que ce dirigeant a été le principal pilote des négociations quand il était à la tête des fusions-acquisitions de General Electric.

Il est vrai que GE vient d’annoncer d’importantes restructurations concernant plusieurs grosses divisions du groupe, y compris sur certains sites historiques américains. Cette révision stratégique au niveau mondial peut légitimement inquiéter les salariés des activités présentes en France, d’autant que GE a rendu publique hier sa décision de procéder à un gigantesque plan social en Europe, menaçant 4 500 postes sur les activités d’Alstom.

M. Yvan Kouskoff, secrétaire adjoint de l’inter CFDT et secrétaire adjoint au comité de groupe France. Élu CFDT sur le site General Electric « Power Conversion » de Belfort, ancienne entité d’Alstom rachetée en 2011, je commencerai par l’essentiel, ce que GE essaie de vous cacher, à savoir qu’elle est une entreprise saine et rentable.

 Selon les chiffres de 2016, les commandes se sont élevées à 110 milliards, les ventes à 113 milliards et les bénéfices à 17 milliards, soit un taux de profitabilité de 15,6 %, ce qui ne l’empêche pourtant pas de lancer des plans sociaux.

GE ne tient pas les promesses à ses actionnaires en matière de versement de dividendes, d’où les restructurations massives annoncées par John Flannery.

GE n’a pas de stratégie industrielle, sa seule boussole étant financière, et l’on pourrait résumer sa politique au fait de faire du chiffre pour pouvoir, chaque fin de trimestre, verser des dividendes à l’actionnariat.

Vous avez déjà évoqué, Monsieur le président, l’accord de 2014, aux termes duquel GE s’engageait à créer mille emplois nets, c’est-à-dire départs compris, ces derniers étant estimés, hors créations de poste au sein d’EDF Offshore, à quatre mille d’ici à la fin 2018. Les autres engagements inclus dans le contrat concernaient le maintien et le développement des sites de fabrication existants, en l’occurrence Grenoble ; le maintien et le développement de la recherche et du développement en France ; l’obligation d’informer les comités d’entreprise concernés après le rachat, celui-ci remontant déjà au 2 novembre 2015 ; l’installation en France des quartiers généraux des grandes entités ; enfin, la production d’un rapport annuel remis à l’État, avant le 15 février.

Or les organisations syndicales ne sont pas parties prenantes de l’accord et ne sont pas invitées au comité de pilotage et de suivi de cet accord. Elles dénoncent un manque de transparence, puisque la direction générale refuse de fournir aux organisations syndicales les rapports annuellement rédigées et n’informe pas les comités d’entreprise ainsi que le stipulait pourtant l’accord.

La CFDT demande donc un accès à l’information, en ce qui concerne notamment le nombre de créations d’emploi projetées, ventilé selon les entités business et les entités juridiques.

Nous demandons également à être conviés aux réunions entre General Electric et l’État, ainsi qu’en a fait la demande à Bercy le secrétaire général de la CFDT FGMM, M. Philippe Portier. M. Bruno Le Maire a déclaré aux élus de Belfort, le 26 octobre dernier, qu’il veillerait aux engagements pris par General Electric et qu’il présiderait lui-même la prochaine commission de suivi de l’accord au début décembre : nous ignorons si cette réunion s’est déjà tenue. Nous demandons enfin communication des rapports remis à l’État.

En ce qui concerne la situation actuelle, elle est marquée par l’annonce de 350 suppressions de poste chez Hydro Grenoble. John Flannery a également fait savoir aux investisseurs, le 13 novembre dernier, qu’il envisageait d’importantes restructurations partout dans le monde. Je rappelle la charge existante : 11 tranches nucléaires signées à l’exportation, 1 tranche au Vietnam. Dans ces conditions et compte tenu des informations obtenues au plan local, la CFDT considère que la création de 1 000 emplois nets semble inatteignable fin 2018.

Du côté de l’État, on s’intéresse au sujet. M. Le Maire a demandé à rencontrer M. Flannery et a donc convoqué le comité de pilotage. L’État s’intéresse également à l’éolien offshore des contrats EDF et a soutenu le projet de l’usine de Cherbourg en apportant sa garantie à hauteur de 1 milliard d’euros, tandis que la région offrait une subvention de 70 millions d’euros. Bercy enfin a exprimé le souhait de négocier un nouvel accord après 2018.

Jean-Bernard Harnay, délégué syndical CFDT au comité de groupe GE France. General Electric est un acteur majeur de l’énergie électrique en France, en Europe et à travers le monde. Au-delà de la filière nucléaire, qui nous intéresse plus particulièrement ici, il assure également la maintenance et joue un rôle majeur à l’exportation. L’Assemblée nationale et le Gouvernement ne peuvent donc examiner son cas en le dissociant de la question globale de l’énergie dans notre pays, notamment au regard de la transition énergétique, qui, selon la CFDT, doit également être une transition en termes d’emplois, sans renoncer aux compétences et aux savoir-faire essentiels que GE maîtrise dans l’hydraulique, la vapeur (steam), l’éolien, le gaz, le transport de l’énergie et le contrôle-commande. Les pouvoirs publics doivent également s’interroger sur l’avenir du mix énergétique, qui doit nous permettre de ne pas mettre tous nos œufs dans le même panier, mais de produire à la fois de l’énergie nucléaire et des énergies renouvelables.

En rachetant la partie énergie d’Alstom, le groupe GE s’est doté d’une capacité d’ensemblier, ce qui signifie qu’elle ne se réduit pas à un fabricant de produits, mais vend des centrales électriques « clé en main », en assure la maîtrise d’œuvre, c’est-à-dire la maîtrise de gestion de projets afférents à une centrale.

En matière de politique industrielle dans le secteur de l’énergie, la filière hydraulique de GE est cruciale, puisqu’elle couvre l’entretien et la maintenance de l’ensemble du parc EDF français et de la Compagnie Nationale du Rhône. Il faut également mentionner la filière Hydro d’EDF pour les gros contrats à l’exportation – je pense en particulier au contrat Nachtigal au Cameroun –, tandis qu’en matière de régulation des réseaux électriques, nous sommes spécialistes des centrales de turbinage et de pompage qui permettent par exemple de pallier l’insuffisance de vent dans le cas de l’énergie éolienne, ou de compenser l’alternance jour-nuit dans le cas des centrales nucléaires. Je citerai enfin la filière éolienne offshore avec les contrats EDF de Cherbourg, et la filière nucléaire, puisque nous assurons l’entretien et la maintenance du parc français, et sommes également présents à l’exportation. On comprend donc pourquoi le dernier comité central d’entreprise (CCE) d’EDF, qui est un client majeur, s’est inquiété des annonces de GE et pourquoi la direction de l’électricien a fait savoir qu’elle voulait rencontrer ses dirigeants et obtenir des garanties.

Selon la CFDT, la France doit conduire une politique volontariste de développement de sa filière hydraulique. Un pôle d’excellence « Hydro » pourrait être mis en place : il regrouperait les différentes entreprises de la filière pour leur permettre de répondre collectivement aux appels d’offres. Engagé dans la transition énergétique, notre pays ne peut faire une croix sur l’hydraulique, qui est la première des énergies électriques renouvelables. Des perspectives existent à l’exportation mais aussi sur le sol national, qu’il s’agisse de l’amélioration de la performance installée ou du développement de la micro-hydraulique et de l’énergie marémotrice.

M. François Trinquet, délégué syndical CFDT d’établissement et membre titulaire du comité central de l’entreprise Alstom Power Systems SAS. Je suis représentant local de la CFDT dans un établissement de Massy qui fait du contrôle-commande pour tous les types de centrales. Je siège également au comité central d’établissement d’une entité française qui regroupe les activités vapeur, contrôle-commande et nucléaire. J’en terminerai avec quelques mots sur les annonces qui viennent d’être faites au sujet des projets de restructuration qu’envisage M. Flannery pour la branche européenne de GE.

Avant-hier donc, la direction des relations sociales Europe de GE a annoncé devant le comité d’entreprise européen (IRS) la suppression de 4 551 postes en Europe sur le seul périmètre des activités ex-Alstom, ainsi que la fermeture de sites de production des entités de GE « Gaz Power » et GE « Grid Solutions ».

La France semble épargnée par ces annonces, du moins directement, mais croire que chaque maillon de la chaîne est indépendant est illusoire. Cette deuxième vague  de suppressions de poste touche environ 25 % des emplois en Europe, plus particulièrement dans le domaine de la production mais également dans l’ingénierie, les services et la R&D. C’est le cœur de nos activités qui est systématiquement attaqué, comme cela avait été le cas le cas lors du précédent plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) qui a touché la France.

Une fois passée l’échéance des trois ans, la France sera touchée à son tour, car elle ne pourra tenir l’objectif des résultats financiers exorbitants requis chaque trimestre par les dirigeants de GE. De plus, si la France devrait être épargnée en 2018, compte tenu de l’accord de 2014, qu’adviendra-t-il en 2019 ? C’est cette incertitude qui rend impératif à nos yeux le fait qu’un nouvel accord soit signé entre l’État et GE, impliquant cette fois-ci les syndicats représentatifs.

Par ailleurs, le comité européen de GE « Power Conversion » tient en ce moment même une séance extraordinaire pour acter une procédure de restructuration, qui va se traduire par la fermeture de deux sites, l’un à Berlin, en Allemagne, et l’autre à Rugby, en Angleterre, et la suppression de 1 042 postes en Europe.

Dans ces conditions, IndustriAll, la Fédération syndicale européenne de l’industrie demande à GE la tenue d’une réunion générale au niveau européen ; la CFDT demande pour sa part à la représentation nationale et au Gouvernement d’interpeller la Commission européenne sur la problématique de l’énergie en Europe, secteur dans lequel GE emploie 95 000 personnes. Nous demanderons également au Parlement européen de se saisir de la question.

La CFDT propose enfin que les organisations syndicales puissent contribuer aux actions et aux discussions en cours sur la transition énergétique, sur la création des mille emplois promis ainsi que sur le futur accord souhaité par Bercy.

Au vu de l’enjeu que constitue l’énergie au niveau national et en Europe, il est paradoxal que GE, qui dispose de toutes les capacités d’un ensemblier et d’un fournisseur de produits de première importance – turbines à vapeur, turbine à gaz, alternateurs, etc. –, gagne de l’argent mais licencie, supprime des outils de production et de réalisation de projets, ce qui, in fine, aura nécessairement un impact négatif sur ses marges. Nous ne pouvons qu’en conclure que la stratégie de GE est une stratégie de court terme, uniquement dirigée vers la valorisation des dividendes et extrêmement dangereuse à tous égards.

M. Karim Matoug, observateur syndical CGT au comité de groupe France. Je travaille pour ma part sur le site de Belfort, au sein de la division turbines à gaz rachetée en 1991 par GE et anciennement « Alsthom Turbine Gaz ».

Le rachat de la branche énergie d’Alstom sous contrôle du Gouvernement devait assurer le développement de la filière, en lien avec les enjeux de la transition énergétique. GE devait amener les financements qui manquaient cruellement au groupe Alstom, très endetté.

Mais il est bon de rappeler que, dès le rachat de la branche énergie d’Alstom, GE a commencé par mettre en œuvre un plan de restructuration conduisant à la suppression de 6 000 emplois en Europe courant 2016, dont 700 emplois en France, avec la fermeture de la dernière entité « Chaudières ». À cela il faut ajouter un nombre très important de départs non remplacés dans l’activité de services, qui intervient pourtant en support à l’exploitation de nos centrales nucléaires, situation qu’aggrave encore le dernier projet du groupe qui envisage la création d’une société de « services » pour externaliser ses intervenants sur site et faire jouer la concurrence européenne dans ce domaine pourtant sensible.

Comme vous le savez, les dirigeants du conglomérat GE, par l’intermédiaire de leur P-DG John Flannery, ont annoncé, le 13 novembre, un vaste plan de restructuration qui, outre un volet d’économies de plus de deux milliards de dollars et une forte réduction de ses efforts de recherche, envisage la vente de 20 milliards de dollars d’actifs, y compris dans le domaine pourtant hyper rentable de la santé.

Le plan du P-DG est de recentrer le conglomérat sur trois activités : l’énergie (Power), la santé (Healthcare) et l’aviation. Le nombre total de salariés du groupe passerait de 300 000 à 200 000. Le groupe réduirait ainsi son empreinte industrielle de 30 % d’ici à 2020.

Au-delà de cette période nous savons aussi que la direction envisage de remettre en cause ses participations dans l’activité Oil and Gaz, qui concerne en France trois entreprises : Thermodyn au Creusot, Lufkin à Fougerolles et Dresser à Condé-sur-Noireau.

D’autres annonces concernant l’Europe et la France seront bientôt faites. Il ne nous appartient pas de nous substituer au groupe pour en communiquer le détail, mais des milliers d’emplois, des sites de production, des entités de R&D sont menacés. Cela ne concernera pas seulement les activités héritées d’Alstom mais plus généralement toute la branche « Power » représentée en France par GE EPF et Power Conversion. C’est bien l’ensemble de ce périmètre qui est visé.

GE est impliqué dans 30 % de la production d’électricité mondiale. Il est donc légitime de s’inquiéter de l’impact que ce plan de cession d’actifs pourrait avoir sur notre politique énergétique publique.

Nous rejetons ces pratiques. Les diverses représentations du personnel en Europe ont été tenues à l’écart de toute information sur les choix stratégiques du groupe. Elles ne seront réunies que pour avaliser un processus de casse de l’outil industriel

Pourtant, malgré l’agitation de ses actionnaires, GE continue d’être une entreprise rentable et solide économiquement. En 2015, année du rachat de la partie énergie d’Alstom, GE affichait un carnet de commandes de 315 milliards de dollars, ce qui représentait déjà un point haut historique. La même année, les ventes des segments industriels ont représenté 106 milliards de dollars, les profits opérationnels des activités industrielles s’établissaient à 18 milliards de dollars, et 33 milliards de cash ont été retournés aux investisseurs. Dans la dernière période, les niveaux de profits restent élevés, avec 3,5 milliards de dollars de bénéfices pour le troisième trimestre 2017. GE aura cette année redistribué 1 dollar par action, soit plus de 5 % pour une action cotée à 18 dollars.

Ce vaste plan, s’il était mis en œuvre, aboutirait à redessiner les contours d’un groupe industriel intervenant dans des secteurs aussi déterminants pour notre économie que la santé, le transport ou l’énergie. C’est pour éviter que cela ne se produise que l’ensemble des syndicats européens, par l’intermédiaire de leur fédération IndustriAll, demandent une rencontre avec le PDG du groupe.

La CGT dénonce ici le fait qu’il a été impossible jusqu’à présent d’avoir un vrai débat sur la stratégie industrielle du groupe, alors même que les mesures envisagées affaibliraient un outil industriel pourtant indispensable pour mener à bien la transition énergétique.

L’existence d’éventuelles garanties protégeant les effectifs basés en France ne nous rassure aucunement. En effet, nous travaillons au sein d’activités transnationales, et l’affaiblissement des uns affaiblit l’ensemble. De plus, au-delà de 2018, terme de l’accord signé avec le Gouvernement et après une éventuelle dissolution des joint ventures du groupe, plus rien n’empêchera GE d’amplifier le mouvement de destruction des entités un temps épargnées en France.

Les activités de projets issues du groupe Alstom ne sont pas toutes compatibles avec la norme de rentabilité opérationnelle de 18 % imposée par le groupe. L’avenir de ses activités est menacé par cette exigence.

Nous nous interrogeons tout particulièrement sur une activité essentielle à la réussite de la transition énergétique, à savoir les énergies renouvelables, dont font partie GE « Hydro » et GE « Éoliennes ». Or la direction projette de restructurer lourdement le secteur de l’hydro. À Grenoble elle veut procéder à la suppression de 345 postes sur 800 et arrêter la fabrication, considérant que les 8 % de marge dégagés sont insuffisants. Ce site centenaire est donc clairement en danger, alors que ses expertises sont vitales pour la bonne réalisation des objectifs de la transition énergétique. Nous aurons l’occasion de développer nos propositions pour rejeter ce plan et dynamiser cette entité.

GE est une entreprise rentable, qui fait des bénéfices. Elle devrait mener une véritable politique d’investissement et arrêter la casse des collectifs de travail, du savoir-faire des femmes et des hommes, en maintenant leur compétitivité par la formation et l’embauche, en investissant dans la R&D et les moyens de production. Force est de constater cependant qu’elle tient plus du conglomérat financier dont l’objectif principal est d’atteindre un niveau de rentabilité hors norme pour ses actionnaires.

Dans ces conditions, la CGT considère que l’État doit renforcer son contrôle industriel sur les actifs liés à l’énergie, notamment dans les secteurs du nucléaire et de l’hydraulique. C’est la raison pour laquelle nous appelons l’État à se substituer à Alstom en tant qu’actionnaire de référence dans les joint-ventures constituées au moment de la vente. Il pourrait ainsi peser plus fortement sur les choix stratégiques, en lien avec tous les autres acteurs de la filière. Une véritable stratégie énergétique nécessite coordination et méthode, qualités que l’on ne peut visiblement pas attendre aujourd’hui d’un groupe comme General Electric.

Mme Rosa Mendès, membre CGT de l’intersyndicale GE « Hydro ». La situation de GE « Hydro » à Grenoble illustre les conséquences de la fusion des activités d’Alstom et de GE. Tout d’abord, je souhaiterais vous rappeler ce que représente le site de Grenoble. C’est un site centenaire, qui a vu le jour en 1917. Il est le berceau de l’expertise sur l’hydraulique en France, et couvre l’ensemble de la chaîne de valeur, depuis la conception jusqu’au montage et la mise en service des turbines hydrauliques, des vannes et des conduites forcées.

Le site de Grenoble possède un centre de recherche mondial, qui apporte son appui à tous les centres de recherche de GE. Il est doté d’un laboratoire d’essai de six plateformes où sont testés les produits les plus complexes, d’un atelier de mécanique lourde servant à construire les équipements les plus critiques et d’un atelier de modèles réduits. Il s’agit donc d’un site industriel mais également d’un site de très haute technologie, où s’exercent des métiers-clés, des compétences-clés que l’on ne retrouverait pas ailleurs, si jamais elles venaient à être détruites.

Nous sommes présents en France mais aussi à l’exportation, qui représente 85 % de notre chiffre d’affaires.

Nous sommes positionnés sur divers segments, qui vont des machines neuves à la réhabilitation des centrales, et couvrons l’ensemble du spectre hydraulique, grande, moyenne, et petite hydro, ainsi que les services afférents.

Renouvelable et propre, l’énergie hydraulique présente l’avantage d’être stockable à très grande échelle. Nous maîtrisons parfaitement les turbines-pompes et les stations de transfert d'énergie par pompage (STEP), qui sont des équipements essentiels pour le mix-énergétique et pour l’indépendance de la France.

Enfin, tout en étant leader, nous travaillons au niveau régional avec les entreprises locales et les universités. Citons « Hydro’like », la chaire dédiée à la conception des machines du futur avec l’Institut national polytechnique de Grenoble (INPG) et les programmes Tenerrdis, Penelop 2, et bien d’autres que nous aimerions beaucoup développer à l’avenir.

Dans le monde, une centrale sur trois a été conçue par General Electric, ex-Alstom, sans parler de la base installée qui représente 20 % du parc mondial des centrales électriques ou de l’énorme potentiel des centrales à réhabiliter en France. Vous savez tous qu’il est d’autant plus important de maintenir et de réhabiliter ces centrales qu’elles sont essentielles pour assurer la sécurité des centrales nucléaires.

Nous n’avons que deux réels concurrents – Andritz en Autriche et Voith en Allemagne – qui possèdent des sites de fabrication industriels.

Le marché – qui obéit à des cycles longs d’une durée de trois à sept ans – est plutôt en croissance même s’il est passé par un creux de vague en 2016. GE est optimiste car les perspectives de croissance varient entre 2 % et 3 % par an. Aux dires des experts, le groupe s’attend à un doublement des commandes d’ici à 2020 et à une croissance à deux chiffres de son résultat net avant impôt en 2018.

Mme Nadine Boux, observatrice syndicale CFE-CGC au comité de groupe France et membre de l’intersyndicale GE « Hydro ». Pour rappel, l'État a cédé la branche hydroélectricité à General Electric. Le décret de 2014 avait pour objectif de protéger la souveraineté de l'énergie via un accord entre Alstom et General Electric. L'État avait exigé d'avoir des représentants au conseil d'administration, et un accord sur l’emploi avait été signé. Cependant, selon les travaux de nos experts, l'État n'a pas joué son rôle et Alstom est un actionnaire dormant qui attend sa sortie en 2018. Du fait de cette absence, GE est seul aux manettes.

Ce plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est un projet global et mondial qui prévoit la suppression de 345 postes à Grenoble. Il est fondé sur un scénario du passé qui occulte complètement la situation présente et à venir. La feuille de route présentée par la direction est vierge. Ce plan vise à augmenter la valeur de la coentreprise dans une optique de cession.

L'activité hydroélectrique n’est absolument pas stratégique pour General Electric qui propose, en réalité, un plan de délocalisation massif sans logique nationale et sans logique d'emploi. Quand on veut doubler le chiffre d'affaires tout en réduisant l'effectif de 46 %, cela implique forcément une délocalisation parce qu'il faut bien que le travail soit fait quelque part ! Or, selon les experts, le site de Grenoble n’est perçu que comme une base de coûts.

L’hydroélectricité est sacrifiée au profit de l'éolien. La branche « Énergies renouvelables », qui inclut l’hydroélectricité, l’éolien et le solaire, doit créer 200 postes dans le cadre des 1 000 créations promises. Or le groupe prétend créer 550 emplois à Cherbourg où seront construites les pales des éoliennes en mer, pour compenser la perte d’emplois de la branche hydroélectricité. Sachant que l'offshore ne fait pas partie de l'accord sur l’emploi, un simple calcul mathématique permet de comprendre que les 345 emplois supprimés à Grenoble résultent, grosso modo, d’une soustraction : 550 emplois créés à Cherbourg moins 200 emplois annoncés dans la branche énergies renouvelables. Le chiffre 345 n'a donc aucune logique économique, c’est ce qu'on appelle un droit de tirage qui résulte d’un simple calcul mathématique. GE ne se comporte pas comme un industriel et fait fi des accords signés avec l'État. Les conséquences de ce plan, s'il entre en vigueur à Grenoble, seront absolument catastrophiques.

Mme Rosa Mendès. Les conséquences se feront sentir à plusieurs niveaux. Pour la région, le plan se traduit par la perte de 345 emplois directs et de 1 200 emplois indirects. En termes de compétences, on ne peut pas comparer les emplois de Grenoble et ceux qui seraient créés à Cherbourg.

Mme Nadine Boux. En outre, GE « Hydro » bénéficie d'un savoir-faire unique : 100 ans de transmission d'expertise et de compétences ; un système de production complexe et haut de gamme ; des métiers d'une technicité comparable à celle requise pour construire des fusées.

Mme Rosa Mendès. Ce plan fait aussi planer une menace sur l’indépendance énergétique car nous considérons qu'il ne s'agit que d'un habillage en vue d’une éventuelle vente. Nous avons acquis cette conviction lorsque nous avons constaté qu’il n’y avait pas de vision d’avenir dans le rapport qui nous a été présenté. Selon nos experts, les acteurs asiatiques seraient très intéressés par nos activités. On peut les comprendre : les brevets, les références et la base installée sont effectivement très convoités.

La France est-elle prête à laisser filer de telles compétences ? Est-elle prête à laisser un fleuron de l'industrie partir ailleurs ? Peut-on laisser cet héritage à quelqu'un d'autre ? Sommes-nous prêts à accepter que des Asiatiques ou des investisseurs, dont la priorité est de réaliser des profits, puissent réhabiliter nos centrales en France ? Qui livrera les pièces de rechange pour ces centrales ? L'État doit mesurer le rôle primordial qu'il doit jouer dans ce dossier.

Mme Nadine Boux. Ce plan est également catastrophique au niveau de la politique industrielle car il implique la fermeture de l'atelier de mécanique lourde dans lequel on usine, on soude, on contrôle des roues et des vannes. Rappelons que les roues du barrage des Trois-Gorges font dix mètres de diamètre !

L'intersyndicale demande à l'État d’intervenir. Nous avons déjà interpellé l'État à plusieurs reprises. Nous attendons toujours des informations et des réponses à nos questions.

Mme Rosa Mendès. Nous demandons que l'État fasse respecter les engagements pris par GE, lors du rachat de la branche des énergies renouvelables d’Alstom, en termes de créations d'emplois mais aussi de développement industriel. On ne peut pas laisser les multinationales agir lorsqu'elles ne respectent pas les intérêts de l'État, des salariés et de l’industrie française.

Mme Nadine Boux. Nous demandons que GE suspendre le plan de sauvegarde annoncé pour Grenoble. Les salariés se sont massivement regroupés pour proposer d’autres solutions. GE n'agit pas comme un industriel.

Mme Rosa Mendès. Nous demandons solennellement à l'État et à tous les acteurs d'organiser une table ronde pour que nous puissions tous discuter des choix industriels qui s'offrent à nous, pour que nous débattions de l'avenir de la filière hydraulique en France et en Europe.

Mme Nadine Boux. Nous souhaitons une solution française.

M. le président Olivier Marleix. Merci à tous pour vos interventions. Sans plus attendre, je vais donner la parole à mes collègues.

M. Bastien Lachaud. Merci pour cette présentation de la situation.

On a beaucoup parlé de l'accord, parrainé par l'État, qui a été passé entre GE et Alstom. Il y était question de trois coentreprises mais on n’entend parler que de GE. Quel rôle joue Alstom ? Quel rôle joue l'État qui pouvait encore utiliser un droit de véto dans divers domaines ?

Comme vous l'avez bien expliqué, vos entreprises occupent une position centrale dans le maintien en condition des centrales électriques de ce pays, de quelque type qu'elles soient. Depuis le rachat par GE, les rapports de votre entreprise avec EDF ont-ils évolué ? Les conditions faites à EDF pour le maintien des centrales ont-elles changé ?

Notre commission enquête porte sur l'action de l'État. Et nous ne pouvons pas dissocier les événements qui surviennent sur le site de Grenoble de sa vente à GE. Qu’a entrepris le gouvernement actuel pour que la France respecte sa parole dans les accords de Paris selon lesquels 50 % de l'électricité sera d’origine hydraulique en 2040 ? Comment respecter cet accord si le site de Grenoble ne fonctionne plus ?

Que fait le Gouvernement sur les questions qui touchent à la sécurité nationale ? Comme vous l’avez indiqué, les centrales hydrauliques sont essentielles à la sécurisation de certaines centrales nucléaires. Nous ne pouvons pas prendre de risque dans ce domaine. Mais cette entreprise fabrique aussi les propulseurs dont sont équipés nos sous-marins nucléaires lanceurs d'engins (SNLE) ou Le Charles-de-Gaulle. Qu’a entrepris le Gouvernement pour répondre à ces questions de souveraineté nationale ?

Puisque cette commission d'enquête existe, faisons en sorte qu'elle agisse et soit utile, dès maintenant.

Mme Sarah El Haïry. Avant tout, je voulais vous remercier pour la qualité de vos interventions très complémentaires.

Alors que GE avait promis de créer 1 000 emplois en 2018, nous assistons à des suppressions de postes. D’après vous, comment serait-il possible de s'assurer de la sincérité des entreprises qui investissent dans notre industrie ? Pensez-vous qu’il existe des moyens, des outils qui permettraient de s’assurer que les promesses seront tenues ? Va-t-on en rester à la célèbre formule selon laquelle les promesses n’engagent que ceux qui y croient ?

Que suggérez-vous pour limiter ces situations où les repreneurs suppriment des emplois quelques années après leur acquisition, en dépit des promesses qu’ils avaient faites au départ ? Ne faudrait-il pas renforcer l’autorisation préalable ? Quelles sont vos préconisations en la matière ? Pensez-vous que les dispositions actuelles sont suffisantes ?

M. Denis Sommer. À mon tour, je vous remercie pour vos présentations particulièrement riches.

Sur le site de Belfort, les nouvelles turbines mises au point sont destinées à la propulsion maritime électrique. On peut imaginer que ce type de propulseurs trouvera des applications bien au-delà de la marine marchande et des pétroliers, ce qui pose aussi des questions relatives à notre indépendance.

Vous avez qualifié Alstom d’« actionnaire dormant ». Pourriez-vous nous expliquer un peu plus en détail ce que vous entendez par là ? Les Chinois sont très intéressés par la technologie développée à Grenoble, un site qui a une longue histoire et des compétences qui équivalent à celles de l’industrie spatiale, dites-vous. Cette caractéristique les rend difficilement transférables. Si l’on suit votre raisonnement, même si des investisseurs étrangers prenaient le contrôle de cette entreprise, on imagine mal comment ils pourraient transférer ailleurs des technologies d’un tel niveau.

Cela n’exclut pas vos remarques sur l’indépendance et l'ambition dont la France doit faire preuve en matière de développement des énergies renouvelables. J’aimerais bien y voir un peu plus clair sur ce sujet, sachant que cette entreprise possède des technologies extrêmement importantes pour les Chinois. S’ils ont réalisé leur croissance grâce au charbon au cours des trente dernières années, les Chinois sont en train de prendre un virage considérable : l’hydroélectrique fait partie de leurs choix stratégiques. Ils investissent des milliards de dollars dans ce secteur, que ce soit en production directe ou en R&D où des milliers d'ingénieurs sont mobilisés. On peut comprendre que le site de Grenoble les intéresse tout en ayant du mal à imaginer le transfert de technologie. Ce n’est pas une industrie où l’on construit en série comme dans l’automobile ou autres.

Mme Delphine Batho. À mon tour, je vous remercie pour vos exposés liminaires.

Sur le plan factuel, pourriez-vous détailler les éventuels échanges récents avec le Gouvernement : ce que vous demandez, ce que l’on vous répond, etc.

Pour avoir inauguré le centre mondial de R&D de Grenoble, je connais cette entreprise. Lors des discussions avec l'État, une éventuelle incidence de la privatisation des barrages sur le plan de charge de l'usine de Grenoble aurait-elle été évoquée ? Pensez-vous, au contraire, que les bruits qui sont venus à mes oreilles à cet égard sont infondés ?

Vous avez tous bien décrit l'absence de politique industrielle – française et européenne – de l'énergie et, a fortiori, l'absence de politique industrielle accompagnant la transition énergétique. Sans vouloir opposer les organisations syndicales, j’aimerais être sûre de bien comprendre ce que chacune préconise à ce stade. J’ai compris que certaines demandent un nouvel accord entre l'État et GE, auquel les organisations syndicales seraient parties prenantes. D’autres prônent une reprise en main de ces entreprises par l’État. Je ne cherche pas à mettre en lumière les différences mais je veux comprendre la nature de vos revendications à cette étape.

M. le président Olivier Marleix. Mesdames, Messieurs, vous n’êtes pas tous tenus de répondre à toutes les questions ; vous pouvez vous répartir la tâche.

M. Yvan Kouskoff. Je peux répondre, au moins partiellement, à la question sur les coentreprises dans lesquels GE détient 50 % des droits de vote plus une voix et Alstom 50 % des droits de vote moins une voix. Il est clair que le groupe GE a la maîtrise de l’opérationnel, qu’il décide de tout, que tous les salariés dépendent de lui. En outre, Alstom ne s’implique pas du tout.

Quant à l’État, qui pouvait reprendre les actions détenues par Bouygues, il n’utilise son droit de véto que dans la seule coentreprise GE Alstom Steam (GEAST) qui fabrique la turbine Arabelle destinée aux centrales nucléaires. Cette coentreprise est détenue à 80 % par GE et à 20 % par Alstom mais l’État dispose d’un droit de véto.

Que faire pour que les promesses soient respectées ? Toutes les organisations syndicales se battent à l’unisson pour obtenir un maximum d’informations de la part de la direction. Lors du comité de groupe France, dont je suis le secrétaire adjoint, nous avons demandé officiellement à la direction le rapport qu’elle communique annuellement à l'État. Elle nous l’a catégoriquement refusé. On aimerait bien le récupérer par le biais de l'État, par Bercy, si possible. Nous voudrions savoir ce qui se trame dans notre dos sans que nous en soyons informés officiellement. S’agissant des promesses sur le maintien des sites de production, l'exemple d’Hydro à Grenoble montre qu’elles ne sont pas tenues puisque, si j’ai bien compris, c’est la production qui est principalement touchée.

Madame Batho, les demandes des organisations syndicales ne sont pas incompatibles. Mes camarades de la CGT demandent une prise en main par l'État des actions Alstom dans les coentreprises, mais ces structures ne représentent qu'une partie de GE en France. Pour notre part, nous souhaitons participer aux négociations entre l'État et GE et obtenir une plus grande transparence sur ce qui se passe réellement en France.

M. François Trinquet. Pour ma part, je peux apporter une petite réponse sur notre lien avec EDF. À plusieurs niveaux et dans différents secteurs, la direction nous a dit qu’EDF était un client essentiel et même vital pour GE. Les dirigeants l’ont compris et nous le disent comme ça. En revanche, comme nous vous l'avons indiqué dans notre propos liminaire, EDF s'inquiète de notre capacité à maintenir les compétences et les techniques que nous avons utilisées en hydraulique, nucléaire et thermique dans toutes les centrales qu’il a construites en France et à l'étranger. Il ne faut pas oublier que nous travaillons essentiellement à l'exportation. Certains clients n’ont qu’une ou deux centrales ; EDF en construit en France, en Angleterre, en Afrique, en Chine.

Le climat se tend avec EDF comme en témoigne l’annulation de certains accords financiers concernant des prestations de services que nous devions assurer. EDF considère que nous n’avons plus les compétences techniques nécessaires pour le faire. À la suite de son rachat par GE, Alstom a malheureusement perdu des compétences à l’occasion du PSE appliqué en France et en Europe. En raison de cette perte dans les effectifs, nous ne pouvons plus faire sereinement notre travail. Cela illustre, une fois encore, le manque de vision stratégique de GE dans les différents secteurs, en particulier dans le domaine de l'énergie qui est vital pour tous les pays et donc pour la France.

M. Jean-Bernard Harnay. Je vais aussi répondre sur les coentreprises pour que les choses soient bien claires. Les coentreprises sont détenues à 50-50 par GE et Alstom, à plus ou moins une action. Alstom avait un partenaire important, Bouygues, qui détenait 30 % de son capital. Les deux-tiers de cette participation, c'est-à-dire 20 %, étaient rétrocédés à l’État sous forme de prêt d’actions. Dans la coentreprise, cette part a été ramenée à 10 %. L’État et Alstom peuvent donc se prononcer sur les décisions prises. Dans la pratique, c’est General Electric qui dirige et qui emploie les salariés. Les deux autres parties sont-elles intervenues ? Non. Les organisations syndicales et les salariés n’ont pas vu Alstom et l’État se prononcer sur le PSE ni sur l’évolution des coentreprises. Comme cela a été rappelé, l'État avait jusqu’au 17 octobre pour racheter les actions prêtées par Bouygues. Il n'a pas exercé ces options d’achat.

M. le président Olivier Marleix. Vous nous dites clairement que les administrateurs qui représentent l'État, grâce au prêt des actions de Bouygues, restent silencieux dans les réunions de conseil d'administration des coentreprises.

M. Jean-Bernard Harnay. Je ne sais pas mais, s’ils interviennent, ça ne transpire pas au niveau des salariés et de leurs organisations syndicales. S’ils actionnent, ils le font discrètement. En tout cas, ces informations n’arrivent pas sur la place publique.

S’agissant de nos rapports avec EDF, mon collègue vient de vous donner quelques informations. En ce moment, les PSE et les réorganisations font que les gens sont tellement « emballés » de travailler pour General Electric … qu’ils quittent le groupe ! Un projet prévoit de regrouper les activités de service en comptant sur une certaine flexibilité du personnel, pour dire les choses poliment. Un salarié pourrait être envoyé, du jour au lendemain, sur un site hydraulique ou sur un site nucléaire, sachant que ces équipements sont quand même très spécifiques. Nos spécialistes de maintenance et des services sont parfois à demeure depuis des années, voire des décennies, sur des sites qu’ils connaissent parfaitement et où ils sont d’ailleurs intégrés aux équipes de réalisation.

Cela rejoint la question de la sécurité. Quand les gens sortent d’un chapeau et ne connaissent pas le site, la sécurité est profondément compromise. Ce n’est pas sérieux. On ne peut pas réorganiser n’importe comment, il faut avoir des compétences ; c’est tout le problème.

Vous avez auditionné nos amis d’Alstom Transport, qui vous ont dit qu’il fallait un siècle pour créer un savoir-faire et deux ans pour le détruire. Il en est de même dans nos activités. Nous avons une culture, des formations. J’ai quarante ans de métier : si je me compare à mes débuts, c’est le jour et la nuit. Ce n’est pas l’école qui m’a appris mon métier et je ne suis pas non plus devenu expert du jour au lendemain. Il existe un déni de savoir-faire dans ces sociétés modernes où l’on remplace des personnes en considérant simplement le coût.

En ce qui concerne la charge de travail, le taux à Grenoble a augmenté de 28 % en six mois. Je vous rassure, nos salaires n’ont pas augmenté de 28 % en six mois ! Par quel miracle est-ce possible ? Eh bien, vous jouez sur le plan de charge : vous retirez de la charge et vous ne jouez pas sur la masse salariale. Masse salariale fixe, charge en diminution : vous augmentez le taux. Et dès lors, vous n’êtes plus compétitifs. Vous êtes mis devant le fait accompli. Qui veut tuer son chien l’accuse de la rage : on est en plein dedans. Il faut être très clair en ce qui concerne les manipulations de nos dirigeants.

Je ne me bats pas contre GE, parce que GE, c’est nous. Ce sont des Américains, des Canadiens, des Brésiliens, des Chinois, des Indiens, des Européens ; c’est cela qui fait le corps de GE mais, malheureusement, les sirènes auxquelles on répond aujourd’hui, ce sont les actionnaires – et, même, pas tous les actionnaires : les actionnaires sont nécessaires, à condition que ce soient de vrais investisseurs. Ce que nous avons aujourd’hui, ce sont des spéculateurs, qui en veulent toujours plus et nous vampirisent !

Ce n’est pas un groupe industriel au sens où nous l’entendons. Ce sont des personnes qui s’intéressent à l’industrie parce qu’elles survivent en vampirisant le groupe et, une fois vampirisé, le jetteront comme un mouchoir en papier. C’est un gâchis monumental. Il commence, bien sûr, par un maillon faible de l’Europe, qui possède pourtant la technologie : la France. Nous sommes fiers de nos TGV : on a vu ce que c’est devenu avec Alstom Transport et Siemens. Nous sommes fiers de notre technologie nucléaire, développée par Areva et Alstom, devenue GE. Nous sommes fiers de notre hydro, avec un siècle d’existence. Si nous continuons dans cette dérive et ce laisser-aller, nous n’aurons plus que des chômeurs. J’ai, comme beaucoup, un bulletin de paye avec un taux qui augmente : celui de la CSG. Je préférerais que notre énergie et notre intelligence soient employées à réduire le chômage, à garantir l’emploi et à favoriser ce en quoi j’ai toujours cru, le progrès technique, qui permet d’améliorer la condition humaine. Pour cela, il faut avoir des politiques fortes, un gouvernement fort, une Europe forte, qui puissent replacer les groupes devant leur responsabilité sociétale.

J’ai  appartenu  à CGEE Alstom, à Cegelec, à ABB Alstom, à Alcatel Alstom, Alstom, à GEC- Alstom puis à GE. J’ai toujours travaillé dans le même bureau, avec le même numéro de téléphone, et j’ai toujours eu les mêmes clients. Quel que soit notre employeur, nous avons un marché, un savoir-faire. Quel que soit notre nom, nous servons notre employeur, à condition qu’il nous respecte et qu’il n’oublie pas que la finalité est la satisfaction de nos clients, car un client satisfait ce sont des affaires futures, des actionnaires qui reçoivent le retour de leur investissement et non le fruit de la spéculation. C’est ce que nous sommes en train de perdre.

J’ai été écœuré par  le comportement du Board de GE le 16 novembre. Je vous invite à regarder la vidéo. Pour gagner 20 milliards d’ici à 2020 – pour resituer, le rachat d’Alstom Énergie, c’est 13 milliards –, GE va se séparer d’une centaine de milliers de salariés. Eh bien au cours de cette réunion, les membres du Board plaisantaient, ils étaient écroulés de rire ! C’était écœurant. Les salariés attendaient des détails sur la stratégie mais il n’y a rien eu. Phénomène de non-annonce. Si vous regardez cette vidéo, cela vous en dira long sur les dirigeants de notre groupe. Pas sur notre groupe, car le groupe c’est nous.

M. Laurent Santoire, délégué syndical central CGT d’Alstom « Power Systems ». Je voudrais tout d’abord rappeler que nous ne sommes pas les représentants du Gouvernement. C’est important car la plupart des questions que vous nous avez posées ont porté sur les rapports entre le Gouvernement et l’entreprise General Electric.

Le Gouvernement nous a privés de tout moyen de savoir ce que sont ses relations avec GE ; il ne nous fait aucun rapport, il nous refuse toute information. Or, s’il y a démission de l’État, il y a aussi démission de GE. Nous parlons même de scandale d’État. C’est le titre d’un film, c’est aussi le titre d’une récente déclaration de la CGT. La filière est en train d’être détruite. Demandez à l’État ce qu’il dit à ce sujet ; nous n’avons, quant à nous, aucune réponse. Cela fait plusieurs semaines que la CFDT demande une rencontre avec le ministre; en vain. Le Président français et le président de GE se sont rencontrés trimestriellement ; cela fait partie des accords. Que se disent-ils ? J’espère que nos députés pourront obtenir quelques informations sur ce qui se passe.

Au sujet de la restructuration à l’œuvre en Europe, on découvre comme vous par des fuites dans la presse, puis, au sein des instances, dans le document confidentiel, qu’un arrangement a probablement été passé car il n’y a pas d’emplois directement détruits en France. Mais l’outil industriel est dans une situation catastrophique. Demandez à GE combien ils ont investi en R&D en France, et combien ils ont touché d’aides de l’État, notamment du crédit impôt recherche…

Je vais vous faire un gros plan sur une filière qui doit particulièrement nous intéresser, nous Français : la filière nucléaire. On a annoncé treize tranches nucléaires dans le carnet de commandes, principalement à Belfort, à Boulogne pour l’ingénierie, et à Massy pour les automatismes. Une des commandes s’appelle Hinkley Point, une des références clés pour l’EPR. J’appelle votre attention sur le fait qu’à l’heure actuelle GE n’a rien fait pour se mettre en état d’honorer ces commandes. Les directions locales travaillent d’arrache-pied à tenter de convaincre GE de réaliser un minimum d’investissements. Ce montant de commandes n’était pas parvenu dans le groupe Alstom depuis plus de trente ans. La filière nucléaire a une grande amplitude cyclique. Après la dernière construction d’une centrale française, nous avons repris avec Flamanville. Or vous savez que ça ne s’est pas trop bien passé, mais c’était un prototype et ça peut se comprendre car il y a une courbe d’apprentissage. Demandez à GE comment ils gèrent cette courbe d’apprentissage. Je vais vous répondre tout de suite : le PSE de 2016, c’est 200 suppressions d’emplois sur le site de  Boulogne, tous spécialistes du nucléaire.

On nous dit que les collègues de Belfort ont moins de travail dans le charbon. Je rappelle que nous sommes les experts mondiaux en la matière. On peut me répliquer : « Le charbon, c’est sale, il ne faut plus en produire », mais on continue d’en produire un peu partout et il existe des technologies propres, dans lesquelles Alstom a énormément investi. Tous les programmes de R&D dans ces technologies propres ont été gelés, mis en cocon ou purement et simplement arrêtés. Or nos amis allemands, qui ont arrêté leurs centrales nucléaires, ont été obligés de redémarrer les centrales à charbon. Si des centrales à charbon tournent, il faudrait au moins que l’on puisse leur adjoindre des technologies de nettoyage, d’apurement des fumées, de capture du CO2. Demandez à GE ce qu’il investit dans ce domaine.

Nos collègues de Belfort et de Boulogne sont considérablement affaiblis par le plan social. Il n’y a pas d’embauches de prévu. L’« usine Arabelle » à Belfort a certes récupéré une partie des équipements de Chattanooga – Alstom avait construit une usine aux États-Unis pour attaquer le marché américain du nucléaire, elle a été fermée par GE et des éléments-clés ont été rapatriés – mais nous ne sommes pas en mesure de produire treize tranches nucléaires à la file. La chaîne de montage n’est pas comme une chaîne de voitures, ce n’est pas une toutes les heures mais une tous les x mois et le moindre retard, faute des ouvriers ou des technologies nécessaires, pénalise l’ensemble du contrat. Cela peut d’ailleurs poser question au niveau de la joint-venture (JV) que nous avons avec Rosatom, un client qui nous fait énormément confiance, et nous nous retrouverons dans des difficultés majeures. La CGT a mis en cause le Board de GE sur cette situation. Il n’existe pas aujourd’hui de plan d’investissement, dans les hommes, dans les métiers, qui permette de tenir le carnet de commandes. Notre conviction est faite que nous allons, sur ces projets, enregistrer des pertes colossales. Vous voyez ce que l’on a perdu sur Flamanville : ce sera treize fois la même chose !

On ne gère pas une filière industrielle par petits morceaux. Dans le secteur « Power », ils ont réintroduit une espèce de sous-ensemble « Vapeur » (Steam), à la fois charbon, nucléaire et automatismes. Nous en sommes arrivés à la conclusion que GE, qui n’est pas très intéressée par le nucléaire, s’apprête soit à vendre soit à s’adosser à un partenaire, peut-être chinois ou coréen. Selon moi, une filière industrielle peut se monter aussi bien avec des Chinois qu’avec des Américains ou des Français.

GE n’est plus un groupe français. Nous sommes Américains : les capitaux sont américains, toutes les décisions se prennent aux États-Unis, et les brevets sont en Suisse dans une société à part. Tous les brevets «  Hydro » qui rapportent ne rapportent cependant pas sur Grenoble mais dans cette entité suisse, qui bénéficie de tout le savoir-faire de l’hydro, du nucléaire, des automatismes. L’État a démissionné sur la gestion de la filière.

Que pouvez-vous donc faire pour aider la filière ? Comment mettre en place une politique de filière ? Nous avons Areva, EDF en restructuration, et de l’autre côté des prises de contrats phénoménales. Une filiale de GE, commune avec Hitachi, travaille dans le domaine nucléaire aux États-Unis : aucun moyen de savoir pourquoi nos deux filiales ne travaillent pas ensemble ! Cela renforce l’idée que les Américains ne s’intéressent pas à nous et s’apprêtent, peut-être, à nous céder. Il faut un débat entre l’État et GE sur la politique de R&D, la politique de filières, la feuille de route pour chaque item implanté en France.

Sur les turbines et barrages, si j’ai bien compris, on est sur une fin de concession et EDF, qui a placé sa priorité sur le nucléaire et qui est endettée, ne fait pas le travail. De toute façon, elle ne pourra pas obtenir la concession car la Commission européenne lui a interdit de commissionner, au titre de l’ouverture. Il faudra donc céder ces barrages à d’autres. C’est un peu comme Veolia : le nouvel acquéreur des concessions réalise les travaux et ensuite augmente le tarif. C’est ce qu’on a vu aussi avec les autoroutes. Eh bien, les « autoroutes de l’énergie » vont nous coûter plus cher. Nos collègues de l’hydro en font aujourd’hui les frais car, dans cet « entre-deux portes », des contrats qui pourraient être passés tout de suite ne le sont pas.

Le rôle de l’État est là prépondérant. La JV dans le nucléaire, c’est Alstom, GE et l’État. Même si Alstom cédait toutes ses actions, l’État serait toujours actionnaire dans une coentreprise, avec une golden share offrant un droit de véto sur un certain nombre d’activités. On nous a informés que des discussions avaient lieu avec l’État présent autour de la table, mais nous ne savons pas ce qui s’y dit.

Mme Rosa Mendès. S’agissant des acteurs asiatiques, il en existe deux types : ceux qui ont les infrastructures et les technologies et peuvent se positionner sur les mêmes marchés que GE, Andritz et Voith, et les autres fournisseurs qui n’ont pas forcément les références et doivent s’adosser à des entreprises européennes ou passer des accords pour les obtenir.

La Chine est très présente sur les marchés africains. Le marché africain est en effet très prometteur mais ces pays manquent de financements. Or les Chinois sont en mesure d’apporter des financements. En revanche, sur de grands marchés, ils n’ont pas les références. Par exemple, il existe un contrat au Cameroun qui s’appelle Nachtigal. Quatre soumissionnaires s’étaient présentés, dont un candidat japonais qui, pourtant en consortium avec une entreprise française, a finalement décidé, au vu des cahiers des charges et de la complexité du site, de retirer sa candidature. Il est très difficile pour certaines sociétés de se pré-qualifier, d’attester par des certificats de satisfaction qu’elles ont effectué telle et telle fourniture dans les cinq ou dix dernières années. C’est pourquoi une entreprise asiatique peut être très intéressée par Alstom, ou plutôt GE. Si GE « Hydro » était à vendre demain, nous savons, par des sources non officielles, que certains groupes chinois seraient très intéressés. Certains possèdent déjà le génie civil, les équipements électromécaniques. Une société de ce type, avec en plus les références pour se placer sur les marchés africains, aurait de quoi inquiéter des sociétés comme Andritz ou Voith.

Ce sont des concurrents qui ont des compétences et nous sommes d’ailleurs parfois présents sur les mêmes marchés et parfois en consortium, comme avec Sinohydro. Il existe des passerelles, des accords de collaboration, dans lesquels des idées peuvent germer entre les uns et les autres. Certes, il faut un certain temps pour acquérir la technologie mais nos amis chinois vont très vite. Il faut être vigilant si l’on ne veut pas être dépassé.

Mme Nadine Boux. La direction en place aujourd’hui a une expérience très limitée en matière de turbines. Certains pensent que l’on peut concevoir une turbine sur la base d’une simple procédure et souhaitent standardiser les produits mais, comme l’a dit Jean-Bernard Harnay, on ne peut pas standardiser les montagnes et les rivières. Ils ont du mal à assimiler cela.

Ce qu’ils veulent délocaliser, c’est surtout l’ingénierie, le design, c’est-à-dire les études. Ils sont en pourparlers avec Tata Consulting, par exemple ; cela montre à quel modèle ils se réfèrent. La direction pense que l’on peut délocaliser les métiers vers l’Inde ou la Chine, qui n’ont pas les mêmes compétences que nous, mais avec ce transfert nous aurons, nous, perdu ces compétences. Chez Tata, ce sont de gros bureaux d’études, qui ne font même pas forcément la différence entre une pièce de voiture et une pièce de turbine.

La délocalisation concernera également la fabrication. Ils ont prévu de fermer l’atelier, dont tout le personnel est licencié. Ils ont d’ailleurs bien noté dans leur Livre II qu’ils entendaient ouvrir un hub au Kenya et un autre en Turquie. Les 345 postes supprimés sont des postes-clés, avec des compétences-clés. Les départs en retraite ne seront pas non plus remplacés.

Notre JV « Hydro » a une particularité. Il y a ce qu’on appelle le call et le push. Alstom a annoncé officiellement qu’elle réclamerait l’autre moitié de la somme de la JV en novembre mais pourrait aussi ne pas la demander et racheter « Hydro ». L’État peut encore intervenir et pousser dans ce sens. Ne venez pas nous dire que cela coûte trop cher car ce n’est pas vrai : la JV vaut moins de 700 millions.

Ce qui vaut pour Hydro vaut aussi pour les turbines Arabelle. Si demain a lieu une cession, nous avons peur que la stratégie énergétique de la France soit gérée par des acteurs étrangers. Nous avons qualifié Alstom d’actionnaire dormant car, depuis le rachat, nous ne les entendons, ne les voyons plus. Notre expert nous a dit que GE n’avait pas informé Alstom de la restructuration, ne lui a pas demandé son avis, alors qu’elle a un droit de véto. Le nom même a disparu : effacer le nom d’Alstom est d’ailleurs la première chose qui a été faite, alors pourtant que nous sommes dans une JV. Quand l’expert a souhaité rencontrer Alstom pour connaître son opinion concernant cette restructuration, on lui a rétorqué que c’était GE, et non Alstom, qui décidait.

S’agissant de l’État, nous avons rencontré Bercy à trois reprises. Nous avons été écoutés religieusement.

M. le président Olivier Marleix. Quels ont été vos interlocuteurs ?

Mme Nadine Boux. M. Walckenaer, le directeur du cabinet, à trois reprises. M. Griveaux est venu la première fois passer une petite heure avec nous.

M. le président Olivier Marleix. Ce sont des rencontres récentes, donc.

Mme Nadine Boux. La première rencontre a eu lieu au mois d’août, la deuxième fin septembre, et la troisième en novembre.

M. le président Olivier Marleix. Entre l’annonce du rachat par GE en novembre 2014 et ces rencontres récentes, il n’y a pas eu d’échanges avec le Gouvernement ?

Mme Nadine Boux. Pas que je sache.

M. Jean-Bernard Harnay. Il y a eu une rencontre avec le ministre de l’économie, Monsieur Macron à l’époque, en octobre 2015, au cours de laquelle tous les syndicats ont fait part de leur inquiétude. Nos experts avaient compris, dès le mois de mai 2015, qu’un plan social aurait lieu très rapidement concernant 10 000 salariés à travers le monde et 6 600 en Europe. Il était même question que cela touche la France mais, pour des raisons probablement politiques, le secteur des énergies renouvelables, notamment le business de l’hydro, n’a pas été touché lors de la première vague de licenciements, le 4 janvier 2016, soit deux mois à peine après la cession.

M. Laurent Santoire. Monsieur Macron avait aussi promis de nous recevoir à l’issue de la cession mais cette promesse n’a jamais été tenue.

Mme Nadine Boux. Nous avons exposé à Bercy les problématiques de l’entreprise, dont 85 % de l’activité se réalisent pour l’exportation. Nous avons apporté les rapports d’expertise et le projet de restructuration vu par les salariés et l’intersyndicale – les salariés sont très actifs. Ils proposent des solutions afin de redynamiser l’entreprise. Nous avons posé des questions sur la position de l’État vis-à-vis de la stratégie énergétique de la France. Nous avons demandé qui avait validé le PSE à Grenoble, qui avait validé l’« échange » entre l’offshore et l’hydraulique pour les emplois. Nous n’avons pas reçu de réponses. On nous a écoutés mais on ne nous a pas répondu.

M. le président Olivier Marleix. Nous poserons toutes ces questions au ministre, rassurez-vous. Pouvez-vous répondre à la question relative au plan de charge ? On entend souvent dire que dans le secteur de l’hydroélectrique, le marché chinois serait désormais fermé et que le marché européen serait mûr et saturé – bref, que ce secteur n’aurait pas d’avenir. Pourriez-vous nous donner des éléments plus précis pour contredire cet argument ?

Mme Rosa Mendès. L’atelier de Grenoble est essentiellement dédié à la fabrication de turbines très techniques, que nous avons l’habitude d’appeler dans notre jargon des « moutons à cinq pattes ». Les produits plus « classiques », qui sont issus de technologies plus mûres – même si chaque projet est unique –, peuvent en revanche être fabriqués en Inde ou en Chine. En tout état de cause, l’entreprise est libre d’ajuster sa charge et de la répartir dans ses différents ateliers. Mais dès lors que nous fabriquons à Grenoble des produits nécessitant beaucoup d’heures de fabrication et de suivi et que les coûts fixes restent les mêmes, si nous ne rentrons pas aussi des produits plus standards, le rapport économique n’est pas aussi viable à Grenoble qu’en Inde ou en Chine, où on fabrique très rapidement un grand volume. La charge dépend donc de la stratégie de l’entreprise. En outre, les nombreux produits fabriqués en Inde ou en Chine qui posent des problèmes de non-qualité sont rapatriés dans l’atelier de Grenoble et c’est sur ce site que sont imputés les coûts de non-qualité. Les données financières fluctuent et tout dépend sur lequel des centres d’activités les coûts sont affectés. Lorsque nous interrogeons la direction pour avoir une répartition la plus claire possible de ce qui est affecté à Grenoble, en Inde ou en Chine, il nous est difficile d’avoir le détail. On nous dit que la charge est la même partout mais il y a des faits que nous, organisations syndicales, n’arrivons pas à nous expliquer. Ainsi, comment est-il possible qu’un atelier dont les machines sont amorties depuis des années ait un taux horaire aussi important que d’autres plus récents ? De plus, ces derniers temps, ce taux horaire a extrêmement augmenté à Grenoble et simultanément – peut-être est-ce une coïncidence ? –, il a baissé à Baroda en Inde. Bref, nous nous posons beaucoup de questions sur ces plans de charge.

On dit qu’il n’y a pas de marché européen mais d’après les rapports d’experts, il y a un pour quelque 450 millions d’euros en 2018. Certes, il y a aussi un marché en Chine mais on ne peut pas s’affranchir du marché européen D’ailleurs, pourquoi le ferait-on ? General Electric est un marché centenaire et nous sommes présents à l’export depuis les années 1940-1950 ? Nous n’avons jamais concentré toute notre activité seulement sur la France. Aujourd’hui, on nous juge sur le seul marché français alors que le plan social est fondé sur une vision globale. C’est incompréhensible. Pour comparer ce qui est comparable, il faut tout analyser au plan global. On ne peut pas parler d’un taux horaire très cher en France et prétendre qu’il n’y a pas de charge et, en même temps, ne faire fabriquer dans notre pays que ce qui coûte très cher. Il faut rétablir l’équilibre si on veut vraiment faire des comparaisons pertinentes.

M. Jean-Bernard Harney. Je vous parlais d’une augmentation de 28 % : elle est due à un transfert de plan de charge. Si GE le veut, il peut faire en sorte qu’il n’y ait pas charge à Grenoble. Il y avait déjà une différence évidente entre le coût d’un salarié français et celui d’un salarié indien mais si le premier n’a plus de charge de travail, son taux horaire augmentera tandis que le celui du second diminuera s’il récupère sa charge – C.Q.F.D.

M’étant rendu en Chine en avril dernier pour donner un coup de main à mes collègues chinois, j’ai pu constater que le marché chinois avait des plans de charge décennaux. Cinquante-deux machines turbines-pompes viennent ainsi d’arriver pour dix centrales. Le marché n’est donc pas amorphe – il est même en croissance – mais par nature cyclique. Il y a des années de creux, juste avant le déclenchement d’un plan décennal puis tout d’un coup, les commandes arrivent et bien sûr, nous postulons. Dire que le marché chinois est amorphe, c’est du grand n’importe quoi ! Deux grandes régions du monde ont une capacité hydraulique non équipée : la Chine et l’Amérique du Sud. Les Chinois ont besoin de développer cette source d’énergie. Ils savent très bien que leurs usines à charbon polluent. Chacun a pu le constater pendant les Jeux olympiques de Pékin. Le sujet est d’ailleurs à la une des journaux télévisés : la ville de Pékin est asphyxiée – et Delhi connaît aujourd’hui la même situation. Pour avoir énormément travaillé en Chine, je peux vous dire que les clients chinois sont très intéressés par les énergies renouvelables. Qui plus est, les turbines-pompes des machines hydroélectriques permettent de réguler les réseaux : en cas de demande importante, on peut produire de l’électricité en turbinant et, inversement, pomper et stocker l’énergie lorsqu’il y en a trop sur le réseau. Imaginez que demain, on ait un parc d’éoliennes représentant 30 à 50 % de l’énergie produite : que faites-vous le jour où il n’y a pas de vent ? Vous n’allez pas demander aux consommateurs de décongeler les produits qu’ils conservent et de cesser d’utiliser leur voiture électrique. Il faut bien, à un moment donné, compenser le manque de vent. Les centrales hydroélectriques à turbines-pompes offrent précisément une solution à grande échelle. Certes, la production d’énergie nucléaire se fait jour et nuit mais si le vent s’arrête de souffler, il faut être en mesure de réagir très vite et donc avoir une centrale que l’on peut faire démarrer et arrêter ponctuellement. Bien sûr, on peut adapter les centrales existantes mais il faudra de toute façon répondre aux besoins du marché.

M. Loïc Kervran. Pourriez-vous nous aider à faire la part des choses entre la situation globale du marché hydroélectrique et le comportement des dirigeants d’une entreprise pour laquelle vous avez eu des mots assez durs ? Les concurrents que vous avez évoqués – Andritz et Voith – procèdent-ils à des réductions d’emplois et à des fermetures de sites ?

D’autre part, quelle serait la situation de GE aujourd’hui, sans l’accord avec l’État ? Je voudrais qu’on revienne sur la contribution française aux différents plans de restructuration. Vous avez évoqué un premier plan qui avait relativement épargné la France et je crois comprendre que le plan du 13 novembre nous épargne aussi dans une certaine mesure, du fait de compensations sur d’autres sites comme Nantes, Saint-Nazaire ou Cherbourg.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Vous estimez que c’est le transfert de plan de charge qui a entraîné un déficit de charge sur le site de Grenoble et un constat de non rentabilité, qui conduit aujourd’hui les dirigeants à procéder à un plan social. Pourtant, un plan de charge s’apprécie sur plusieurs années, en particulier pour ce type de production qui est cyclique.

M. Santoire a évoqué les concessions hydroélectriques d’EDF. Je suis, comme vous, radicalement opposée à la mise en concurrence des ouvrages hydroélectriques. D’abord, parce que ces ouvrages font partie du patrimoine national. Ensuite, parce qu’ils ont toute leur place dans le système électrique français : demain, l’hydroélectricité va constituer un enjeu majeur pour atteindre les objectifs du nouveau mix énergétique. Enfin, parce que la remise en cause de la maîtrise quasi publique de ces ouvrages risque d’entraîner une déstructuration de la filière d’excellence de l’hydraulique française.

En revanche, je ne fais pas tout à fait le même constat que vous s’agissant de l’arrêt de la maintenance d’EDF car lorsqu’on arrive en fin de concession, on a obligation de rendre les ouvrages dans l’état où on les a pris, c’est-à-dire en bon état de fonctionnement et d’entretien. Confirmez-vous que vous constatez une baisse des commandes d’entretien ? Vous disiez aussi qu’EDF ne pourrait pas concourir en cas de mise en concurrence. Je le répète, je ne la souhaite pas. Dans la loi de transition énergétique pour la croissance verte, nous avons précisément prévu plusieurs outils pour y échapper : le calcul barycentrique des chaînes hydroélectriques, la prolongation de concessions sous conditions de travaux et la création de sociétés d’économie mixte (SEM) hydroélectriques. Mais si on devait mettre un ouvrage en concurrence, EDF aurait le droit de concourir. Nous y tenons. Il serait aberrant d’interdire à une entreprise européenne de concourir sur un marché ouvert à l’ensemble de l’Europe. Je serai la première – et pas la seule – à le dire. Ayant, comme vous, des inquiétudes quant à l’avenir des ouvrages et de l’exploitation par les opérateurs français que sont EDF et ENGIE, à travers la Compagnie nationale du Rhône (CNR) et la SHEM (Société hydroélectrique du Midi), je voudrais que vous précisiez le sens de votre remarque sur la baisse d’activité de GE due à la fin des concessions sur les ouvrages EDF.

M. Yvan Koustoff. Je vous répondrai sur le plan de charge. Je travaille chez GE « Power Conversion », anciennement « Converteam », anciennement Alstom « Power Conversion ». GE nous a rachetés en 2011 et à l’époque, nous avions quatre usines de production de convertisseurs en Europe : une à Massy – à Villebon, désormais –, une à Glasgow, une à Kidsgrove et une à Berlin. Depuis cette date, GE a fermé Glasgow et Kidsgrove. Ce qui est bizarre, c’est qu’alors qu’un mois avant, le plan de charge était plein, le jour de cette annonce en comité européen, il n’y avait plus de charge dans les ateliers. Mme Mendès l’a très bien expliqué : GE fait ce qu’il veut du plan de charge et lorsque le coût horaire augmente sur un site qu’il n’y a plus travail,  il est « obligé » de le fermer. Comme le disait M. Harney, pour se débarrasser de son chien, on l’accuse de la rage. C’est une stratégie globale de GE, chez Hydro comme chez nous. Nous en sommes à la troisième fermeture. Je participais aujourd’hui même à un comité européen : nous étions consultés sur la fermeture de Berlin, avant-dernier site de construction des convertisseurs, et sur celle d’une usine de machines tournantes. GE continue donc à nettoyer.

M. Laurent Santoire. Il faut d’abord que nous nous entendions. Dans le document de 500 pages que j’ai en main, on ne trouve pas un seul plan de charge mais 5 000 emplois en moins. Comment le groupe GE travaille-t-il ? C’est très simple : pendant ces trois dernières années, on n’a pas cessé de nous expliquer que c’était plus dur, que la rentabilité diminuait … Or le taux de rentabilité opérationnelle atteint 12 %, un chiffre qui rendrait heureuse n’importe quelle PME concurrente, mais pas GE : il lui faut un taux de 18 % et, pour cela, le groupe doit réduire les coûts fixes et les coûts variables et donc fermer un tiers de ses usines de production. Prenez la communication aux actionnaires de John Flannery – 47 pages – disponible depuis le 13 novembre dernier sur le site de GE, et examinez donc la manière dont elle est construite…

J’ai un document sur le droit de tirage pour supprimer des postes. Si nous exerçons la même activité avec 20 ou 30 % de personnels en moins, nous sommes 20 ou 30 % plus rentables. Voilà quelle est la « stratégie » industrielle de GE et voilà ce que nous voulons signifier quand nous vous disons que nous n’avons pas affaire à un groupe industriel !

Nous exigeons d’obtenir les prévisions de commandes pour les trois prochaines années. Or pour GE « Hydro », elles sont en totale contradiction, pour 2018, avec le plan de restructuration imposé – un document posé sur la table du comité d’entreprise européen. Et il est impossible d’avoir le détail des commandes pour les trois prochaines années !

Je vais prendre un exemple pour que nous nous comprenions bien : treize tranches nucléaires, c’est de quoi occuper largement plus de salariés qu’il n’y en a en France dans ce secteur. Or en 2016, comment le plan a-t-il été conçu ? « Ah, nous n’avons pas de contrat, Hinkley Point n’est pas encore conclu, deux prochains contrats pourraient bien être signés mais nous n’en sommes pas certains… » Ils ont viré tout le monde parce qu’il risquait d’y avoir un petit problème de charge – nous allons bien finir par sortir la centrale de Flamanville. Quand l’expert a demandé aux dirigeants de GE comment ils construiraient la centrale de Hinkley Point, si le contrat était signé, et comment ils feraient face à une deuxième commande, ils lui ont répondu qu’ils n’étaient pas chargés de traiter cette question mais qu’ils étaient obligés d’adapter les effectifs à la charge instantanée car l’actionnaire exigeait un taux de rentabilité de 18 %.

Or, et c’est ce que nous souhaitons faire entendre à la représentation nationale, on ne peut pas gérer des cycles longs, comme le nucléaire, de cette façon, faute de quoi on va détruire la filière.

Demandez à GE quelle est la pyramide des âges dans ses entreprises françaises. Je travaille pour ma part dans l’automatisme, à savoir le contrôle-commande des centrales : il s’agit de ceux qui sont derrière les pupitres, là où se trouve le tableau de bord. C’est un rôle de « porte-clefs » mais qui reste important car mobilisant une technologie de pointe. Eh bien, la moyenne d’âge des personnels en question est, en France, de cinquante-trois ans. ! La pyramide des âges ne ressemble même pas à un dos de chameau, avec une bosse représentant les vieux et l’autre les jeunes, le creux au milieu d’elles figurant la période de vingt ans pendant laquelle on n’a pas embauché. Or, ici, nous avons les vieux d’un côté et, de l’autre, presque personne de moins de quarante ans et carrément plus personne en deçà de trente ans – et donc une répartition des âges en dos de dromadaire, syndrome d’une entreprise qui va fermer.

Structurellement, les entreprises, en France, sont orientées non pas pour développer la filière mais pour gérer du cash très rapidement, et être éventuellement vendues. Je serais patron de GE, je ne m’embêterais pas : j’ai plein de commandes, je ne suis pas capable de les exécuter mais comme cela ne se voit pas, je les refile à un partenaire qui, six mois plus tard, s’exclamera : « Oh, mais vous m’avez menti, le carnet de commandes n’est pas si bon que ça ! » Tout cela n’a l’air de rien, mais que vient de dire GE sur Alstom ? Il a découvert qu’il y avait un certain nombre de projets inscrits sur le carnet de commandes… Je prendrai l’exemple de l’énorme centrale solaire d’Ashalim, très pointue sur le plan technique, et en cours de construction en Israël. GE a provisionné 150 millions de pertes, c’est-à-dire plus que la moitié de sa part dans le contrat lui-même, soit 300 millions d’euros pour 600 millions au total. Le rendement promis par Alstom, à l’époque, sera en effet difficile à atteindre et si l’on n’y parvient pas, au bout de trois ans, il faudra payer des pénalités – que GE a, donc, provisionnées. Je ne suis pas en train de dire que GE truque ses comptes, mais bien que le groupe a créé une situation dans laquelle nos coentreprises ne valent plus rien.

Aussi, si l’on veut s’assurer la maîtrise d’une filière, j’y insiste, il faut que l’État soit aux manettes. Mes collègues m’objectent alors : « Mais ce que vous demandez-là, monsieur Santoire, avec la CGT, est impossible : l’État n’a pas d’argent. » Mais si, on a l’argent de l’Agence des participations de l’État (APE). C’est son rôle. Il s’agit d’un secteur crucial et de plus nous ne sommes pas seuls : l’Europe aussi peut s’occuper de tout cela.

Nous appelons donc vraiment votre attention sur le fait que GE est un groupe financier qui gère son capital en fonction de critères boursiers et non des carnets de commandes.

J’en viens aux suppressions d’emplois. Vous avez dit qu’elles étaient moindres en France. Vous nous avez mal entendus : 700 postes supprimés officiellement dès le premier plan. Ensuite, mon collègue l’a mentionné : plus de 3 000 emplois détruits. Depuis quatre mois – on ne vous a peut-être pas signalé cette technique – les embauches sont gelées dans toutes les entreprises GE en France. Ainsi, à chaque fois que quelqu’un quitte l’entreprise pour partir à la retraite, pour passer à la concurrence ou pour aller ailleurs, on ne le remplace pas. Vous avez eu raison de nous poser la question car nous n’avons pas été assez clairs : oui, l’impact des plans de restructuration a été très fort sur les réductions d’effectifs ! C'est pourquoi nous sommes fondés à vous affirmer que, hors quelques opérations de communication séduisantes, on est en train de détruire des milliers d’emplois en France.

On a créé à Belfort un centre de services partagés. Nous ne  contesterons pas la création de 185 postes à cette occasion, mais ils correspondent à 185 emplois supprimés ailleurs en Europe – et donc à un transfert. Nous ajouterons qu’il ne s’agit pas d’emplois industriels et qu’ils ne compensent donc pas le départ de mes 400 collègues. Nous vous dirons enfin qu’il y avait un certain nombre de contrats illégaux de sous-traitance – nous avons été condamnés pour cela. Eh bien nous sommes en train d’internaliser des dizaines et des dizaines d’emplois de prestataires de services qui ne contribuent pas au renforcement de la filière mais sont seulement un effet comptable.

Toutes ces méthodes aujourd’hui à l’œuvre pour faire semblant de créer les mille emplois promis dans la filière industrielle, en détruisent en fait bien plus de mille et le Gouvernement – je le dis clairement – est complice d’un jeu d’écriture comptable et cela depuis le début.

Je reviens sur le jeu de passe-passe évoqué par mes collègues. On ne devait pas compter les emplois de Cherbourg. La construction du champ d’éoliennes est régie par un contrat français. Il se trouve que, pour des raisons de procédures, de qualifications, ce chantier a été retardé. GE a alors décidé que la charge serait assurée, pendant deux ou trois ans, depuis les États-Unis et a demandé que les 350 postes concernés soient comptabilisés comme autant de créations d’emplois – ce qui n’était pas prévu par le contrat initial. C’est bel et bien un tour de passe-passe.

Nous sommes tout à fait solidaires de nos collègues allemands et suisses : on ne construit pas des filières en silos ; il ne s’agit pas de défendre son pré-carré. Hier, nous sommes allés aider ces collègues parce que nous savons très bien que leur affaiblissement sera ensuite le nôtre. Le mot employé par mon collègue de « Power Service » est celui de « sursis ». À la fin du peu d’engagements tenus auprès de nous et qui courent jusqu’en 2018, il n’y aura plus rien. D’où la demande, et nous pouvons sur ce point être d’accord avec nos collègues de la CFDT, de garanties supplémentaires pour après 2018 – or 2018, c’est demain.

Pour finir, s’agissant des barrages, je me suis montré maladroit, madame Battistel. Si nous voulons, comme le disait Jean-Bernard Harnay, gérer la charge, il faut améliorer le rendement et utiliser des turbines-pompes, il faut travailler sur les PSP (pumped storage power  plants) – stations de transfert d’énergie par pompage (STEP) en français. L’expertise en matière de PSP est vitale en France et à l’exportation.  Nous pourrons ainsi traiter avec les Chinois qui vont investir des centaines de milliards d’euros. Ils ont besoin de partenaires, sont prêts à nous aider à nous développer. Nous pouvons également passer des accords avec les Américains – Airbus l’a fait avec GE dans le secteur des turbines d’avion et la coentreprise, créée à cette occasion, fonctionne plutôt bien ; or ce n’est pas GE qui pilote, ce qui montre assez bien qu’il faut, en cas d’accord avec GE, garder la main.

Il faut donc que l’État s’implique dans la filière, l’organise, demeure l’arbitre ; c’est vital pour notre avenir. Face à nous, les Chinois, je l’ai dit, sont prêts à investir des centaines de milliards. Ceux qui passeront leur tour mourront.

M. Jean-Bernard Harnay. J’ajouterai, à propos des concessions EDF et de la CNR, que, datant de quelques dizaines d’années, elles sont technologiquement obsolètes et leur rendement est à l’avenant. Il s’agit donc d’entretenir l’outil mais aussi de le moderniser.

L’un des contrats EDF de modernisation d’une turbine-pompe à Le Cheylas, où l’on a proposé une technologie à vitesse variable avec le soutien de l’Union européenne, a été rompu pour diverses raisons, probablement internes, de disponibilité, sans doute parce qu’il fallait bien terminer l’EPR et que c’est un gouffre financier. Voilà ce que nous disons, Madame Battistel : on déshabille Pierre pour habiller Paul. ! Or il y a bien un avenir et même la nécessité de le garantir.

M. le président Olivier Marleix. Je vous invite tous, individuellement ou collectivement, à nous éclairer sur l’engagement à créer mille emplois, en nous communiquant, par exemple, un tableau récapitulatif.

Ensuite, si la présente commission d’enquête a été créée, c’est bien parce que nous sommes un certain nombre à l’Assemblée nationale à considérer que la vente d’Alstom à GE n’a pas clos le dossier. Des engagements ont été pris par GE, cautionnés par l’État qui a apposé sa signature, autorisé cet investissement étranger en France. Aux termes de la loi, l’État jouit d’un certain nombre de prérogatives par le truchement du ministre de l’économie, prérogatives qui vont même au-delà des sanctions financières prévues. Nous entendons donc bien être comptables de ce que fera l’État dans les prochains mois où il négociera, le cas échéant, les droits de retour.

Mesdames, Messieurs, je vous remercie.

 

La séance est levée à dix-huit heures dix.

 


5.    Audition, à huis clos, de représentants syndicaux d’ALCATEL Submarine Networks (ASN) avec la participation de M. Bryan Fackeure, délégué syndical central CFDT, de M. Christophe Fabre, secrétaire CFDT du comité central d’entreprise CCE, de M. David Dufournet, délégué syndical CFDT ASN, de M. Augustin Bourguignat, secrétaire confédéral CFDT en charge des politiques industrielles et de la recherche, de Mme Sophie Étienne, déléguée syndicale CFE-CGC ASN, de M. Olivier Marcé, représentant syndical CFE CGC du Groupe ALU, de M. Lionel Weens, délégué syndical CFE-CGC ASN, de M. Stéphane Lorgnier, CGT et de M. Gilles Rommelaere, délégué syndical central CGT ASN.

(Séance du jeudi 7 décembre 2017)

 

 

Cette réunion s’étant tenue à huis clos, aucun compte rendu n’a été publié.

 

 


6.    Audition, ouverte à la presse, de M. Jean-Michel Quatrepoint, journaliste indépendant et de M. Pascal Gateaud, rédacteur en chef à l’Usine Nouvelle.

(Séance du jeudi 7 décembre 2017)

La séance est ouverte à onze heures dix.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, après une première série d’auditions durant lesquelles nous avons entendu les organisations syndicales d’Alstom, de General Electric, de STX, de Nokia et d’Alcatel Submarine Networks (ASN), et avant de recevoir les dirigeants actuels et passés de ces entreprises, nous avons le plaisir d’accueillir deux grands journalistes, M. Jean-Michel Quatrepoint et M. Pascal Gateaud, qui nous permettront de prendre un peu de recul sur notre sujet.

Je précise que ni l’un ni l’autre ne sont liés aux entreprises françaises objets des travaux de notre commission d’enquête. De même que certains économistes ou grands industriels que notre commission recevra prochainement, nous entendons M. Quatrepoint et M. Gateaud afin de bénéficier d’un regard plus distancié, lié à leur expérience professionnelle, sur les sujets qui nous intéressent.

M. Quatrepoint a été journaliste au Monde avant de diriger plusieurs rédactions, notamment celles de l’AGEFI puis de La Tribune. M. Gateaud dirige la rédaction de L’Usine Nouvelle, une des très rares publications réellement spécialisées dans l’industrie, qui, chaque semaine, réaffirme sa confiance dans le devenir de l’industrie française en mettant de plus en plus l’accent sur le défi des nouvelles technologies.

Jean-Michel Quatrepoint a écrit de nombreux ouvrages, dont le plus récent, au titre très explicite : « Alstom : un scandale d’État ». Le thème d’un autre de ses ouvrages, publié en 2014, n’est pas, non plus, étranger à notre sujet puisqu’il s’intitule : Le Choc des empires, États-Unis, Chine, Allemagne : qui dominera l’économie-monde ? À propos de l’accord de 2014 entre Alstom et General Electric, M. Quatrepoint parle d’une véritable « liquidation de l’industrie française ».

Pascal Gateaud a sans doute une perception différente des événements. Il nous dira cependant s’il est judicieux de parler d’un « Airbus de la navale », d’un « Airbus du rail » voire d’un « Airbus du parapétrolier ».

Messieurs, en tant qu’observateurs attentifs des milieux industriels français, vous nous direz quelles ont été les fautes éventuelles ou les défaillances des managements des groupes concernés – en l’occurrence Alcatel, Alstom et les chantiers navals, ces membres d’une même famille qui a explosé en vol, il y a maintenant quinze ou vingt ans, sur la décision d’un dirigeant. Je crois que, sur ces sujets, vous vous rejoignez pour constater un certain nombre d’erreurs.

Les interrogations de notre commission d’enquête ne relèvent pas d’un protectionnisme d’un autre âge ; mais il paraît légitime de s’interroger sur les règles du jeu au sein de l’Union européenne pour laquelle la supériorité évidemment assignée aux principes de la concurrence a abouti à marginaliser toute vision de politique industrielle.

Concernant les États-Unis, l’utilisation des procédures judiciaires à l’égard de groupes étrangers sert clairement les intérêts de grandes entreprises américaines. Souligner ce fait, comme M. Quatrepoint dans son livre sur Alstom, ne signifie pas que l’on succombe au « complotisme » : cela décrit une réalité que les Français méconnaissent profondément et sur laquelle la représentation nationale a peu travaillé – même si, en octobre 2016, l’excellent rapport d’information de Mme Karine Berger et de M. Pierre Lellouche sur l’extraterritorialité de la législation américaine apportait un éclairage précis sur les effets de ces politiques anticorruption.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vous demande maintenant de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Jean-Michel Quatrepoint et M. Pascal Gateaud prêtent successivement serment.)

M. Jean-Michel Quatrepoint, journaliste indépendant. Je ne reviendrai pas en détail sur la vente d’Alstom « Power » à General Electric ; beaucoup a déjà été dit et écrit à ce sujet – notamment dans le livre que vous citiez, monsieur le président. Je n’évoquerai pas davantage la situation actuelle du groupe, sauf si vous m’interrogez sur ce sujet. J’ai visionné les auditions des syndicats par votre commission d’enquête, notamment celle d’hier : j’ai trouvé que vous aviez affaire à des interlocuteurs précis, compétents et émouvants. Comme je suis récemment passé par Belfort et Grenoble, je sais un peu ce qui s’y passe ; nous pourrons en parler si vous le souhaitez.

De quoi Alstom est-il le symbole ? D’un immense gâchis, et qui ne date pas d’aujourd’hui ni d’hier : il remonte à avant-hier. Pour comprendre ce qui s’est passé, il faut en effet revenir à un peu plus d’un quart de siècle en arrière. Alstom est un cas d’école à la fois de la guerre économique mondiale et des erreurs que nous avons commises, collectivement, il y a vingt-cinq ans. Ces erreurs stratégiques majeures se sont traduites, sur le plan macroéconomique, par des déficits persistants de notre commerce extérieur, par des pertes de compétitivité, et par une chute de la part de l’industrie dans notre valeur ajoutée. Je rappelle que cette part est tombée de 20 à 12 %, alors qu’en Allemagne, elle se maintient à 20 %.

Ce choix que nous avons fait dans les années 1990, c’est celui de coller au modèle anglo-saxon. À l’époque, je dirigeais plusieurs rédactions de journaux économiques et on m’expliquait que, dans une économie mondialisée et ouverte, dans une économie qui se financiarisait, dans laquelle le libre-échange était la règle, il fallait miser sur nos points forts et accepter une division internationale du travail au niveau mondial et européen. Les Allemands allaient faire de l’industrie, parce que c’était leur vocation naturelle – en plus, englués dans la réunification ils faisaient un peu rigoler et les Français roulaient des mécaniques ! De notre côté, nous allions miser sur la finance – nos banquiers étaient les meilleurs du monde grâce à l’inspection des finances –, sur le luxe, sur l’agroalimentaire, et le tourisme, puisque nous avions le plus beau pays du monde … ce qui est vrai. Nous devions également miser sur nos filières d’excellence développées au cours des décennies précédentes grâce à la symbiose entre un État stratège et acteur, des grandes entreprises publiques, qui étaient également des clients potentiels, et les entreprises privées. Ce modèle nous avait réussi : c’est lui qui nous a permis de développer notre industrie de défense, l’industrie énergétique, avec le nucléaire, l’industrie des télécommunications, l’industrie spatiale et Airbus, et de conquérir des parts de marché mondial. À côté de ces filières d’excellence, nous avions le CAC 40 et plus de grandes entreprises de niveau mondial que les Allemands.

Alors, que s’est-il passé pour que nous en arrivions là ? Nous avons fait un certain nombre d’erreurs. Nos élites managériales – mais aussi nos élites politiques qui ont accepté la situation, et même, il faut bien le reconnaître, nos élites médiatiques – se sont coulées dans le moule sans s’apercevoir que la financiarisation avait un effet pervers : elle changeait les modèles de management. Nos élites se sont ruées sur ce modèle, d’autant plus rapidement, aurais-je dit si j’étais caustique, qu’elles en tiraient des profits bien supérieurs : un PDG d’une entreprise industrielle gagnait infiniment plus en devenant manager d’une entreprise internationale ou, encore mieux, gérant de fonds d’investissement spécialisé dans le LBO (Leverage buy out). Alcatel et Alstom sont des exemples de ces erreurs de management.

En adoptant le modèle anglo-saxon, le plus grave est que nous avons aussi privilégié la macro-économie au détriment de la micro-économie. Un événement important s’est produit en 1997. À l’époque, on considérait depuis des décennies qu’il nous fallait un MITI à la française. Seulement, comme en Allemagne, au Japon, le ministère de l’économie, du commerce et de l’industrie privilégie la micro par rapport à la macro. Dominique Strauss Kahn, devenu ministre de l’économie, a fait ce MITI dont nous rêvions, mais sur une base macro : Bercy a absorbé le ministère de l’industrie qui a tout simplement disparu. Les services de Bercy, l’inspection des finances et la direction du trésor ont pris l’ascendant idéologique sur ceux qui s’occupaient de l’industrie française. Cela a eu une conséquence majeure : les compétences industrielles ont disparu du ministère de l’économie.

La financiarisation et la mode des LBO ont aussi pesé lourd dans la balance. Aujourd’hui, on sait comment fonctionnent les LBO, mais, à l’époque, je ne comprenais pas comment on pouvait gagner autant d’argent en s’endettant. La manœuvre consiste à acheter une entreprise au prix de 1 milliard d’euros en mettant 100 millions sur la table et en s’endettant pour 900 millions. Dans un système classique, l’acquéreur doit payer les intérêts de son emprunt, mais avec le LBO, ce n’est pas ainsi que cela se passe. J’avais dit à Jacques Mayoux, ancien patron de la Société Générale, devenu représentant de Goldman Sachs en France : « Si l’on fait payer ces intérêts par l’entreprise achetée, cela s’appelle de l’abus de bien social. ». Il m’a répondu : « Non, cela s’appelait un abus de bien social, mais les Américains ont décidé que ça s’appellerait autrement. » Et effectivement, nous avions changé de paradigme, et les Américains avaient imposé leurs normes en matière de finance.

Nos managers se sont rués sur ce nouveau modèle : il y avait beaucoup plus à gagner. L’idéologie du LBO et du fonds d’investissement était conquérante. Certains fonds d’investissement, comme les fonds de pension américains, sont très utiles, mais le principe du fonds d’investissement reste le suivant : vous ne vous rémunérez pas sur le dividende mais sur la plus-value de sortie. Il faut donc que cette plus-value intervienne le plus rapidement possible, avec des taux de retour sur investissement de 15, 18, voire 25 %. Le dispositif est très simple : vous empruntez 900 millions, vous faites supporter les frais de l’emprunt par l’entreprise achetée 1 milliard, et après quatre ans, durant lesquels vous avez serré les boulons, amélioré la gestion, vendu des terrains, des filiales, vous la revendez à 1,2 milliard. Vous avez donc gagné 200 millions en quatre ou cinq ans. Et comme les gestionnaires du fonds prélèvent généralement 20 % sur le bénéfice, vous comprenez que l’opération les intéresse. C’est comme cela que des gens ont gagné beaucoup d’argent en France, et je ne vous parle pas des États-Unis – c’est la source principale des fortunes américaines depuis vingt ans, à côté de l’argent gagné dans la Silicon Valley.

L’irruption de ce capitalisme de la plus-value, qui aboutit à considérer les entreprises comme de simples actifs financiers qu’il faut faire tourner le plus rapidement possible dans son portefeuille, a eu pour conséquence de laminer progressivement le tissu industriel français. Alcatel-Alstom en est un des exemples : Cegelec, qui était un des fleurons de notre ingénierie a été l’objet d’un LBO qui a permis à ses manageurs de gagner beaucoup d’argent, mais, de LBO en LBO, je crois que l’entreprise est aujourd’hui entre les mains du Qatar. De la même façon, Converteam a été vendu par Alstom en 2003 via un LBO, avant d’être cédée en 2011 à General Electric (GE).

Qui plus est, nous avons fait du capitalisme sans capital. La France avait commis une première erreur, me semble-t-il avec les chocs successifs des nationalisations et des privatisations entre 1981 et 1986, puis les années suivantes. Notre système industriel était auparavant dominé par deux grandes banques : Suez et Paribas. Cela valait ce que cela valait, mais ça fonctionnait. Les nationalisations ont déstabilisé les entreprises – même si, au passage, Rhône-Poulenc a été sauvé. Cinq ou six ans après, on les reprivatise, mais sans le capital nécessaire pour ce faire. On a alors inventé les « noyaux durs », autrement dit le « capitalisme de la barbichette, » mais ils n’avaient pas vocation à durer : progressivement les entreprises françaises actionnaires d’autres entreprises françaises ont donc vendu leurs participations, et elles ont été remplacées par des fonds d’investissement. Comme notre pays n’a pas de fonds de pensions et que les fonds de LBO français sont très faibles par rapport aux fonds anglo-saxons, ce sont eux qui ont pris la place dans le capital des entreprises françaises, notamment celles du CAC 40, en y imposant bien évidemment leurs normes de gestion – ce qu’on appelle la dictature du quarterly.

C’est notre responsabilité collective d’avoir voulu faire du capitalisme sans capital. Nous devons nous interroger à ce sujet pour l’avenir, car on ne peut pas avoir d’entreprises solides, une industrie qui se renouvelle, y compris dans les start-up et le secteur du numérique, sans un capital qui s’investit sur le long terme. Or nous avons privilégié le capital international qui tourne très vite et s’investit dans le court terme.

Nous avons ensuite un problème européen. L’Europe a changé de paradigme au début des années 1990 : elle s’est élargie et elle s’est ouverte à tous les vents. La politique industrielle a indiscutablement disparu des objectifs de la Commission européenne – elle n’en faisait, à vrai dire, pas grand cas auparavant, mais au moins cette politique existait-elle. On en reparle aujourd’hui en Europe comme en France – cela revient régulièrement, tous les cinq ans –, mais les discours ne suffisent pas : il faut des actes.

Enfin, il a fallu compter avec le « chacun pour soi ». Dans les années 1960, 1970, et même 1980, les industriels français jouaient groupés. Le phénomène de mondialisation et la financiarisation ont dilué le « pack français ». J’ai vécu l’affrontement qui a opposé nos industries de défense dans les années 1990 : il a failli les tuer. Cette lutte entre les patrons Alain Gomez et Jean-Luc Lagardère, entre leurs entreprises respectives Thomson CSF et Matra, était mortifère. Il en était de même, dans la filière nucléaire, avec les affrontements entre Patrick Kron, Anne Lauvergeon et Henri Proglio.

Pour le secteur de la défense, Jean-Yves Le Drian a sauvé les meubles en remettant les industriels autour de la table. Les Français ont pu aller à l’étranger pour exporter en étant groupés, ce qui a permis le succès commercial du Rafale alors que l’on n’en avait vendu aucun pendant vingt ans parce que tout le monde se bouffait le nez. !

Les Américains jouent groupés et les Allemands aussi. Nous avons impérativement besoin d’avoir une « France Inc. »

Cela est d’autant plus vrai qu’une guerre économique fait bien rage. Là aussi, nous avons été naïfs : nous avons cru à la mondialisation heureuse, mais cela n’existe pas. Nous sommes en guerre économique. Les Américains défendent leurs intérêts, les Allemands défendent les leurs… Nous pouvons avoir des intérêts communs avec ces derniers, nous pouvons construire des politiques européennes ensemble, mais, au bout du compte, Mme Merkel défend toujours les intérêts des industriels allemands – et Mme Merkel est très forte pour cela. Nos dirigeants n’ont pas toujours défendu les intérêts des industriels français.

Nous faisons donc la guerre, et, dans ce cadre, il faut parler du problème de l’extraterritorialité du droit américain. Sur ce sujet, devant la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale, Patrick Kron, avait parlé de théories plus ou moins conspirationnistes et de vues de l’esprit. Il ne peut pas dire autre chose : il est tenu par le settlement qu’il a signé avec le département américain de la justice – Department of Justice (DoJ). Il risque d’être poursuivi intuitu personae s’il tient un autre discours. Pour ma part, je maintiens que l’offensive du DOJ a joué un rôle majeur dans la vente d’Alstom à General Electric.

Le même scénario se rejoue d’ailleurs à chaque fois. Je vais vous en donner trois exemples.

En 1994, Technip signait un contrat de 6 milliards de dollars au Nigeria en versant une commission de 181 millions au président de ce pays. À l’époque, Bercy avalisait sans problème les commissions dès lors qu’elles ne dépassaient pas 3 % du montant du contrat. Dans les années 2000, le DoJ qui a eu vent de ce pot-de-vin oblige Technip à plaider coupable, ce qu’elle fait en 2008 ; l’entreprise est alors contrainte d’accepter la présence dans ses locaux d’une société américaine dont les experts ont accès à tous les documents afin de « l’aider à préparer sa défense devant le DoJ » ! Évidemment, cette société communique toutes les informations qu’elle récupère au DoJ… Résultat : en 2010, Technip doit verser à la justice américaine 338 millions de dollars d’amende. À nouveau, en 2015, Technip est cité comme une entreprise ayant utilisé des intermédiaires pour corrompre des dirigeants au Proche-Orient et pour obtenir des marchés en Irak. Rebelote… Et résultat : Technip a aujourd’hui fusionné avec une société américaine, son siège est à Londres, et sa direction se trouve à Houston. Le secteur parapétrolier était pourtant l’un des secteurs-clés de l’industrie française, très performante en la matière, mais les Américains le considèrent comme stratégique.

J’en viens à l’exemple d’Alcatel. En 2001, Alcatel signe un contrat au Costa Rica ; une commission est versée au président du pays via des intermédiaires. En 2004, l’affaire est révélée, le scandale éclate, et le DoJ se saisit immédiatement du dossier, commence à enquêter et à faire pression sur l’entreprise. En 2006, Alcatel fusionne avec l’Américain Lucent. La société est détenue à 60 % par les actionnaires d’Alcatel et à 40 % par ceux de Lucent, mais c’est la patronne de Lucent, Patricia Russo qui prend la direction. Le rouleau compresseur américain arrive : tous les Français sont progressivement éliminés des postes de direction. Un Américain est nommé directeur de la sécurité, et un cabinet anglo-saxon mène l’enquête en liaison avec le DoJ pour faire la chasse aux mauvaises pratiques. Ils vont jusqu’à installer une hotline aux États-Unis, sur laquelle les salariés d’Alcatel sont invités à dénoncer les mauvaises pratiques de façon anonyme par SMS.

En 2009, Alcatel se sépare de ses commerciaux, le réseau est décapité. Le même processus est à l’œuvre à chaque fois : le réseau commercial, prétendument coupable de tous les maux de la terre est décapité. En 2010, un accord est passé avec le DoJ : Alcatel est condamné à verser une amende de 137 millions de dollars à la justice américaine – notons qu’Alcatel ne paiera, quelques années plus tard, que 10 millions de dollars d’amende au Costa Rica qui était pourtant le principal lésé dans cette affaire… Depuis, un Français, l’avocat Laurent Cohen-Tanugi, surveille l’entreprise avec dix auditeurs : tous les jours, il faut lui communiquer tous les documents et les renseignements qui sont envoyés aux États-Unis. C’est une descente aux enfers. De plus, comme les Américains ne sont pas des modèles de bonne gestion, Patricia Russo s’est révélée une mauvaise gestionnaire, et Alcatel a enregistré 800 millions de pertes annuelles pendant dix ans. Et au total 30 000 licenciements…

Alstom a été victime du même processus, à une différence près : le groupe a résisté plus longtemps et n’a pas voulu plaider coupable immédiatement. Les Américains ont arrêté Frédéric Pierucci, l’un des anciens dirigeants de l’entreprise. Dans leur audition, j’ai entendu que les syndicats prenaient sa défense. Il faut dire que la manière dont on s’est comporté avec lui n’est pas digne. Il est aujourd’hui en prison. Je crois savoir, monsieur le président, que vous avez envoyé un courrier…

M. le président Olivier Marleix. J’ai écrit au Président de la République pour demander que ce monsieur puisse purger sa peine en France.

Ce qui est étonnant dans cette affaire, c’est qu’il a plaidé coupable pour les faits pour lesquels M. Patrick Kron et Alstom ont eux-mêmes fini par faire de même. De façon assez surprenante, M. Kron a oublié son ancien collaborateur dans l’arrangement avec le DoJ. M. Kron a donc pu quitter Alstom avec un bonus tandis que son collaborateur, qui était vice-président d’une importante filiale, a dû retourner en prison aux États-Unis… C’est un père de famille avec de jeunes enfants.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Le 22 décembre 2014, Alstom conclut le fameux accord avec le département de la justice américain. Je ne sais pas si vous avez vu la vidéo où le ministre de la justice américain annonce qu’une amende de 772 millions va être infligée en précisant qu’elle devra évidemment être payée par Alstom et non par General Electric comme on avait pu le croire un moment. La vice-ministre de la justice prend ensuite la parole et l’on entend cette phrase hallucinante : « Désormais, on pourra se reposer sur General Electric pour fliquer le comportement d’Alstom ». « Fliquer » : le mot est fort !

Pour son documentaire L’anti-corruption, l’arme fatale américaine, la journaliste Emmanuelle Ménage s’est rendue par deux fois aux États-Unis et a pu, à l’issue de son enquête, établir que General Electric avait été tenue au courant de toutes les étapes de l’enquête menée par le DOJ. L’entreprise connaissait parfaitement le contenu de l’accord et savait notamment qu’Alstom n’avait pas la trésorerie suffisante pour faire face à l’amende colossale de 1,5 milliard de dollars dont elle était menacée initialement. On peut donc parler d’une relative collusion entre le département américain de la justice et General Electric.

Cette affaire pose clairement la question : pourquoi la France n’a-t-elle pas pris conscience plus tôt de cette offensive que mènent les Américains à travers leur droit dont ils se servent pour appliquer leurs normes au monde entier ? Pourquoi a-t-il fallu attendre la loi Sapin 2 pour mettre en place des règles anti-corruption en France ?

Je vous mets en garde : la prochaine étape sera la mise en cause d’Airbus. Le groupe se trouve pris exactement dans le même processus que les trois entreprises que j’ai citées. Nous en sommes au stade où Tom Enders s’est auto-dénoncé à la justice britannique et à la justice française, en espérant échapper à une offensive du département de la justice américain en vertu de la règle qui veut qu’on ne puisse être poursuivi pour le même motif dans plusieurs pays différents. À ceci près qu’il semblerait que le Serious Fraud Office britannique travaille toujours main dans la main avec le DoJ… Certains prétendent même qu’ils se partagent les amendes à parts égales – mais cette affirmation demande à être vérifiée. Vous pourriez d’ailleurs poser des questions à ce sujet puisque vous avez le pouvoir d’obtenir des réponses.

Nous en sommes au stade où Airbus a fait entrer plusieurs cabinets anglo-saxons pour préparer les dossiers de défense ; ils ont donc accès à tous les documents. Les avocats disent qu’ils ne sont pas obligés de transmettre les informations au gouvernement américain, mais les Big Four, c’est-à-dire les quatre plus grands cabinets d’audit internationaux, y sont obligés. Airbus est dans une situation telle qu’il n’a plus rien de secret. De surcroît, tous les agents commerciaux ont été liquidés, ce qui est source de grandes difficultés car de multiples procès sont en cours. Le DoJ commence à vouloir se saisir de l’affaire. Et s’il le fait, cela posera un énorme problème. Je ne sais pas comment Angela Merkel et Emmanuel Macron vont réagir.

Nous portons une responsabilité collective. Fort heureusement, il y a des choses qui marchent. Peut-être pourra-t-on parler de solutions à apporter. Il y a encore des choses sauvables, y compris chez Alstom. Il y a une politique industrielle à mener dans les semaines et les mois qui viennent. Pour le reste, cela relève de décisions horizontales.

Il faut croire en notre industrie car il n’y a pas d’économie moderne sans industrie, numérisée bien sûr, et sans actifs industriels.

M. Pascal Gateaud, rédacteur en chef de L’Usine nouvelle. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, je souscris pleinement à l’analyse de M. Quatrepoint, qu’il s’agisse de la financiarisation, de la priorité donnée par l’Union européenne aux consommateurs par rapport aux producteurs, ou de l’extraterritorialité du droit américain. C’est le privilège des aînés que de pouvoir faire avec brio de telles mises en perspective.

S’agissant d’Airbus, mesdames, messieurs les députés, permettez-moi d’insister deux fois plutôt qu’une. Ce qui est en train de se jouer est excessivement grave. On se gargarise de ses succès alors que le groupe, demain, peut rapidement se retrouver en très mauvaise posture. Tom Enders a voulu faire d’Airbus, selon ses termes, « une entreprise comme les autres » en réduisant la présence des États et en normalisant ; du coup, un risque très réel pèse sur son indépendance.

On peut penser ce que l’on veut des méthodes commerciales, mais vouloir se passer de ses anciens agents commerciaux, c’est aller aux devants des ennuis. Airbus a rendu hommage la semaine dernière, à l’occasion de son départ à la retraite, à John Leahy, son super-vendeur, sans doute le meilleur vendeur de toute l’histoire de l’industrie aéronautique, qui a œuvré pendant trente ans pour l’entreprise ; mais quelques mois auparavant, l’entreprise a passé par-dessus bord les hommes qui, sur le terrain, ont permis à Leahy de finaliser ses contrats…

S’agissant plus largement des politiques industrielles, je voudrais vous dire quel a été notre sentiment à la rédaction de L’Usine nouvelle quand ont été annoncés le rachat d’Alstom par Siemens et l’accord entre STX et Fincantieri. « Triste épilogue d’un désastre industriel » ai-je titré. Il aurait très facile de hurler avec les loups et de fustiger le gouvernement d’Édouard Philippe, voire les gouvernements des deux précédents quinquennats – certains s’en sont chargés, je leur laisse ce rôle. Il aurait été facile aussi de jouer sur la fibre nationaliste pour mieux critiquer le mariage d’Alstom avec les activités ferroviaires de Siemens et l’intégration de STX dans le groupe italien Fincantieri. Nous ne l’avons pas fait car nous avons un peu de mémoire : nous savons d’où viennent ces entreprises. Alstom et STX formaient avec Alcatel et Nexans, ancien Alcatel Câbles bâti à partir de Câbles de Lyon, les quatre piliers de la Compagnie générale d’Électricité (CGE), conglomérat précisément créé pour jouer dans la cour des General Electric et des Siemens.

Je ne reviendrai pas ici sur les conditions du départ de Pierre Suard du groupe Alcatel. Des procédures ont été lancées contre lui et il a été innocenté, mais dans une relative discrétion du reste, sans que son honneur lui ait été totalement rendu. Son successeur, Serge Tchuruk, polytechnicien lui aussi, a eu la brillante idée de casser la CGE en deux entités distinctes : Alcatel, d’un côté, Alstom, de l’autre. Louis Gallois, un sage parmi les sages, s’est dit « rempli d’une certaine tristesse » par la vente d’Alstom, entreprise qui sera allée « de déboires en déboires, de mauvaise gestion en mauvaise gestion ». C’est pire que cela : M. Tchuruk s’est « gavé » pour employer un mot de la rue – Jean-Michel Quatrepoint a parlé de cette gloutonnerie des nouveaux dirigeants qui ont épousé la tendance à la financiarisation pour leur plus grand profit personnel. La gestion de Tchuruk a été marquée par une suite d’erreurs, à commencer par la trop faible capitalisation d’Alstom, qui explique le premier incident de 2004. Cette stratégie a été un échec total.

Rappelons que c’est Serge Tchuruk qui a popularisé l’idée d’un groupe industriel « fabless », sans usines, s’appuyant avant tout sur la R&D : on allait être plus malins que les autres, on se passerait des usines. Malheureusement, ce concept était le symbole d’une époque : il était partagé par une certaine élite économique, politique mais aussi administrative et médiatique. À la fin des années quatre-vingt-dix et au début des années deux mille, un certain nombre de personnes en France ont considéré que l’industrie c’était quelque chose de sale, de « dégueulasse », une « source d’emmerdements », notamment  à cause des syndicats, et qu’il était préférable de conseiller à ses enfants, après un passage à Polytechnique par exemple, de se diriger plutôt vers la finance ou dans des cabinets spécialisés. En disant cela, j’exagère à peine…

Souvenez-vous : au début des années 2000, le Conseil d’analyse économique a publié 2000 un rapport cosigné par Lionel Fontagné auquel je me réfère souvent. On y soulignait le mauvais positionnement des produits industriels français, qui se situaient trop en milieu de gamme, exception faite des industries aéronautique et spatiale, de la défense, du luxe et de la chimie pharmaceutique. Où en est-on dix-sept ans plus tard ? L’économiste Patrick Artus le résume ainsi : « On produit une qualité espagnole avec des coûts de revient allemands … Formule peut être caricaturale, mais on n’est malheureusement pas loin du compte : mis à part les secteurs que j’ai cités, notre positionnement reste médiocre. Comme au début des années 2000, les grandes entreprises du CAC40 ont choisi de se développer à outrance à l’étranger. Ce n’est pas une mauvaise chose en soi, compte tenu des impératifs de la mondialisation qui impliquent un déploiement sur tous les continents. Le problème est qu’elles l’ont fait en réduisant leur empreinte en France, beaucoup plus que ne l’ont fait les entreprises allemandes ou italiennes.

Ensuite, il y a ceux qui savent bien faire et ceux qui font moins bien. Michelin, par exemple, a fermé plusieurs sites, en mettant les moyens, c’est-à-dire en retrouvant des emplois aux salariés et en réindustrialisant. Mais il ne faut pas perdre de vue que la fermeture d’une usine s’accompagne de la perte de tous les services qui vont avec, dimension dont on ne parle jamais assez. Quand bien même il n’y a pas de licenciements secs, il y a de toute façon, à terme, perte de la valeur ajoutée pour tout un territoire.

Il y a cependant des motifs de croire sinon à un renouveau de l’industrie française du moins à la possibilité de stabiliser son évolution et d’arrêter la dégringolade. Cette année, l’investissement industriel a repris, le dispositif fiscal de suramortissement a eu des effets et la prise de conscience qu’il faut se préparer à l’industrie du futur s’approfondit.

J’aimerais revenir sur les filières qui marchent bien : le luxe, l’aéronautique, la défense, la chimie pharmaceutique, je l’ai dit. Si l’on prête attention à leur fonctionnement, on se rend compte que ce sont les mieux organisées en France : on y voit des chefs d’entreprise, les grands donneurs d’ordres qui coopèrent autour de programmes de recherche, de recrutement, qui s’entendent pour aider leurs sous-traitants à monter en puissance, à s’équiper. Prenons l’exemple de l’aéronautique avec le Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales (GIFAS) : quand il y a des réunions, les patrons des entreprises membres y assistent en personne. Le groupement continue à développer la filière et a même mis au point des outils de financement pour aider les PME à investir. Les entreprises qui le composent sont confrontées à un formidable défi de montée en puissance au cours des dix prochaines années et il y a des chances qu’elles y parviennent, compte tenu de l’osmose qu’elles ont su créer entre elles.

On retrouve un peu la même chose dans l’industrie du luxe avec la « Cosmetic Valley » qui s’étend de la région Centre à la Normandie. La filière s’est organisée pour investir dans des plateformes de recherche et pour mener une lutte contre la contrefaçon. Et il y a un fonctionnement analogue dans la défense avec le Groupement des industries de construction et activités navales (GICAN) et le Groupement des industries françaises de défense et de sécurité terrestres et aéroterrestres (GICAT). Ces modes d’actions de groupe sont à prendre en compte.

A contrario, la filière ferroviaire française s’est auto-sinistrée. Il n’y a aucune coopération entre ses différentes composantes. Certaines tentatives ont été lancées mais aucune n’a abouti et il y a toute raison de penser que le dépeçage va se poursuivre. Il a beaucoup été question du rachat d’Alstom par Siemens mais on a moins parlé de Faiveley Transport, très belle entreprise du Nord qui a été rachetée par des Américains. À cela s’ajoute la concurrence des Chinois : quand on voit comment les autorités chinoises ont fusionné les deux principaux constructeurs nationaux pour créer de toutes pièces une nouvelle entité capable de répondre à des appels d’offres avec des propositions 20 % à 30 % moins chères que les grands constructeurs occidentaux, il y a du souci à se faire…

Vous vouliez que nous évoquions les entreprises stratégiques. Je ne sais pas s’il m’appartient d’en donner une définition. J’aimerais plutôt évoquer la politique des Américains, libéraux dans leurs principes, très interventionnistes et protectionnistes dans les faits. M. Patrice Caine, le patron de Thales, est de ceux qui réclament la création d’un équivalent français, voire européen, de la Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), agence du département de la défense américain chargée de la recherche et développement des nouvelles technologies destinées à un usage militaire, qui est à l’origine de sociétés high-tech comme Palantir. C’est un outil qu’il serait en effet intéressant de créer.

Ces dernières années, il n’y a pas eu que des mauvaises choses en matière de politique industrielle. La création de Bpifrance a été tout à fait bienvenue. Elle a su rassembler des moyens auparavant dispersés et imposer sa marque. Le dynamisme de Nicolas Dufourcq, son directeur général, explique une grande partie de son succès. Ses actions pour faire grossir les PME et aider les entreprises de taille intermédiaire (ETI) à croître sont assez remarquables.

Pensons encore à la création du label French Tech. Son logo, ce coq rose en origami, a pu faire sourire au début mais il s’est révélé très vite un outil de marketing intelligent pour toutes les entreprises numériques dans ce pays. J’aurai une anecdote à ce propos. En 2012, alors que le patron de Publicis n’avait pas encore popularisé le thème de l’uberisation de l’économie, L’Usine nouvelle a décidé de consacrer pour la première fois un numéro thématique à la France du numérique. Région par région, territoire par territoire, nous avons sélectionné des entreprises du numérique, qu’il s’agisse de pure players ou d’entreprises traditionnelles ayant adapté leur business model. Nous ne savions pas quelle illustration choisir pour la couverture ; nous avons finalement décidé après quelques hésitations de mettre un des personnages des « Lapins crétins », cette série animée développée par les studios d’Ubisoft à Montpellier. Nous pensions prendre au dépourvu le lectorat traditionnel de notre magazine, composé des cadres très diplômés des entreprises industrielles. En réalité, c’est le contraire qui s’est passé : dans les mois qui ont suivi, on nous en parlait encore car cela rencontrait une envie. Le label French Tech est venu couronner cette évolution. Il est intéressant de voir que les polytechniciens ne pensent plus forcément à aller travailler à la City ou à Wall Street, mais ont plutôt envie de créer une start-up ou d’entrer dans une entreprise du numérique.

Bpifrance vient de lancer après des mois de préparation un nouveau label, La French Fab, sur le même principe que La French Tech. Il repose sur la volonté de redonner de la fierté à l’industrie. C’est en ce sens que votre commission pourrait aussi œuvrer utilement.

L’industrie française – Jean-Michel Quatrepoint l’a fort bien expliqué – a été maltraitée par nos élites pour diverses raisons, par gloutonnerie mais aussi par méconnaissance. Il y a trop de Français pour qui les métiers de l’industrie sont encore entachés par l’image des « 3 D » comme on dit aux États-Unis – dirty, difficult, dangerous –, des métiers sales, difficiles, dangereux dont les natifs ne veulent pas entendre parler. Au cours de ma carrière, j’ai visité des dizaines et des dizaines d’usines et j’aime toujours autant le faire. Toutes ne m’ont pas laissé de bons souvenirs : certaines fabriques de porcelaine tout droit sorties du XIXe siècle, des entreprises textiles soumises à une terrible course aux rendements, des usines d’emboutissage où les ouvriers étaient obligés de mettre des manchons pour éviter que leurs avant-bras ne soient écrasés par les presses, ou encore, dans l’agroalimentaire, des usines de découpe de la viande en Bretagne. Mais l’essentiel du travail dans l’industrie est tout sauf cela : ce sont des postes qui méritent d’être connus, et mieux payés, en général, que dans les autres secteurs.

C’est une réalité qui est peu mise en avant. Malheureusement, depuis des années, on ne parle de l’industrie qu’à l’occasion d’un sinistre ou seulement le temps d’une campagne électorale. Nous devons redonner de la fierté à l’industrie française. Ce matin, le Président de la République a signé des contrats importants au Qatar : le futur métro de Doha, le Rafale, des blindés, tous équipements fabriqués dans des usines françaises dont on ne parle que peu.

Il n’y a aucune raison pour que l’industrie en France ne perdure pas. Je ne parle pas de remonter sa part dans le PIB ; cela m’étonnerait qu’on y arrive. Mais au moins pourrait‑on limiter la casse en faisant en sorte de la stabiliser.

L’industrie automobile est un bon exemple. C’est un secteur qui pouvait paraître en difficulté et qui compte aujourd’hui trois des fournisseurs les plus innovants au monde. Valeo est un formidable exemple de renaissance. Quand Jacques Aschenbroich, son patron, est arrivé à sa tête, c’était une entreprise qui doutait d’elle-même, après des années de management de la terreur. Il a mis le paquet sur l’innovation et elle est devenue l’entreprise qui dépose le plus de brevets en France. Quand il dit que le véhicule autonome, ce ne sont pas les constructeurs ou Google qui le développent mais Valeo, il ne se trompe pas car c’est Valeo qui conçoit et fabrique les différents éléments nécessaires à son fonctionnement.

Je terminerai par le cas de PSA et de Renault. On ne dira jamais assez combien le choix de racheter Dacia et de se tourner vers le low cost a été intelligent de la part de la direction de Renault, tout comme l’alliance avec Nissan. Mon seul regret, c’est que Carlos Ghosn ait attendu un peu trop longtemps pour rénover la gamme des véhicules fabriqués par Renault, ce qui a conduit à une perte de parts de marché, même si le groupe est bien reparti. Avec PSA, nous avons l’exemple d’une intervention intelligente de l’État : c’est lui qui a invité la famille Peugeot à passer la main alors qu’elle était devenue un obstacle au bon développement du groupe. Quel pays en Europe, à part l’Allemagne, peut s’enorgueillir d’une industrie automobile aussi puissante ?

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie, messieurs.

Mes questions ont trait aux dispositifs législatifs. La loi est censée donner des pouvoirs aux ministres dans les domaines que vous avez évoqués. Il y a d’abord l’autorisation des investissements étrangers dans des secteurs stratégiques : cette procédure a été renforcée par le décret pris par Arnaud Montebourg en 2014 mais le Traité de Rome reconnaissait déjà ce pouvoir et la loi de 1966 sur les relations financières avec l’étranger a posé des règles en ce domaine. Quel est votre regard sur l’effectivité du pouvoir du ministre en la matière ? Comment sont négociées les lettres d’engagement demandées aux industriels ou aux fonds d’investissement lors d’un rachat ou d’une fusion ? Par ailleurs, qu’en est-il de l’application de la loi dite « de blocage » du 26 juillet 1968 ? Aux termes de la législation française, un chef d’entreprise n’est pas censé fournir des documents sans l’autorisation expresse du Gouvernement. Pensez-vous que certaines personnes dans ce pays se soucient encore de faire respecter cette loi ? Si tel n’est pas le cas, comment est-elle contournée ?

Mon autre question porte sur Alstom. Siemens n’a jamais caché son intérêt pour le rachat de la branche énergie d’Alstom. Jusqu’en 2014, le groupe allemand a proposé de lui céder en contrepartie la totalité de ses activités de mobilité. Cela aurait permis de créer deux « vrais » Airbus 100 % européens, l’un dans le domaine de l’énergie, l’autre dans le domaine ferroviaire. Pourquoi cela ne s’est-il pas fait ? Pourquoi a-t-on laissé faire, d’un côté, les Américains, de l’autre, les Allemands, au point qu’il ne reste plus grand-chose de français ?

M. Jean-Michel Quatrepoint. S’agissant de l’autorisation d’un investissement étranger, il faudrait disposer de solutions alternatives. Or le ministère des finances n’en a pas puisque Bercy ne pense pas dans ce domaine. Il se retrouve donc devant le fait accompli… Vous pouvez toujours bloquer un investissement, mais il faut derrière une solution de remplacement. C’est la même chose pour la loi du 26 juillet 1968 : il faut oser prendre une telle décision. Mettez-vous à la place du responsable d’une entreprise mondialisée – le même raisonnement est valable pour les autorisations relatives aux investissements étrangers : vous ne pouvez pas aller à l’encontre des Américains. BNP Paribas a cédé car, si elle ne pouvait plus utiliser de dollars et avoir des filiales aux États-Unis, cette entreprise était morte. De la même façon, Alstom a cédé in fine car elle ne pouvait prendre le risque que soixante dirigeants ne puissent plus voyager pour cause de mandats d’extradition américains. Les entreprises cèdent donc face aux Américains car aucun responsable d’une entreprise internationalisée, mondialisée ne peut se permettre de leur refuser des documents.

M. le président Olivier Marleix. Ma question portait sur le fait que la loi du 26 juillet 1968 relative à la communication de documents et renseignements d’ordre économique, commercial, industriel, financier ou technique à des personnes physiques ou morales étrangères précise que le chef d’entreprise doit informer le Gouvernement. Certes, aucune sanction pénale n’est prévue dans l’article en question, mais, à l’heure actuelle, les entreprises n’informent pas le Gouvernement.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Mais, ensuite, il faudrait que le Gouvernement en fasse quelque chose… Lorsqu’on a découvert que François Hollande était écouté par la National security agency (NSA), avez-vous constaté des réactions en France ?

Mme Laure de La Raudière. Non, c’est Angela Merkel qui a réagi…

M. Jean-Michel Quatrepoint. Angela Merkel a réagi car, en Allemagne, une affaire parallèle impliquait la Central intelligence agency (CIA) et le Bundesnachrichtendienst (BND), le service de renseignements allemand – le responsable de la CIA à Berlin a été expulsé. Mais, de son côté, François Hollande n’a pas bronché. On nous explique, mais en off, que nous dépendons des Américains, notamment au Sahel : si nous nous les mettons à dos, les troupes françaises deviendront aveugles et sourdes !

De la même façon, le Gouvernement français aurait peut-être pu anticiper en faisant de l’intelligence économique pour savoir ce que préparaient les entreprises américaines en matière d’extraterritorialité du droit. Mais, depuis 1991, la direction générale de la Sécurité extérieure (DGSE) ne produit plus d’informations économiques : nous vivons dans une mondialisation heureuse où nous n’avons que des amis et des partenaires. Et on n’espionne pas ses partenaires…

Un dernier élément, Siemens avait voulu racheter les activités « Energie » d’Alstom en 2003, ce qui explique d’ailleurs l’hostilité viscérale de Patrick Kron, du management d’Alstom et des syndicats d’Alstom vis-à-vis de Siemens. Il est vrai qu’à l’époque, Siemens avait tout fait pour faire capoter l’opération auprès de la Commission européenne, les Allemands y étant bien introduits en matière industrielle. Les autorités françaises ont réussi à bloquer cela. C’est sans doute l’un de nos derniers actes de politique industrielle. Ensuite, nous avons commis d’autres erreurs…

Aujourd’hui, nous ne pourrions pas refaire Airbus car il s’agit d’un accord entre deux gouvernements. À l’époque, l’Allemagne n’avait pas la puissance dont elle dispose aujourd’hui et la France en avait beaucoup plus…

M. le président Olivier Marleix. Mais, pour le train à grande vitesse, on aurait pu imaginer un groupement d’intérêt économique (GIE) au sein duquel Alstom et Siemens auraient mutualisé leurs moyens.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Il faut un patron dans un groupe, même dans une coopération. Chez Airbus, pendant longtemps, le patron était français. Il ne l’est plus. Atos est un excellent exemple de coopération franco-allemande. Siemens n’a jamais été très performant en informatique, les Français sont meilleurs en la matière. Nous, Français, avons détruit un Airbus de l’informatique en 1975. Je l’ai vécu au jour le jour puisque je travaillais au Monde à l’époque – j’avais même écrit « French ordinateur ». Cela a fait la une du Monde : déjà, à l’époque, la France a choisi les États-Unis plutôt que l’Europe. Valéry Giscard d’Estaing et, son ministre, Michel d’Ornano ont rompu un accord dans lequel Siemens était partie prenante avec la Compagnie internationale de l’Informatique (CII) et Philips. C’était une très grave erreur. Du coup, nous ne sommes jamais réellement revenus dans la course et dans le secteur du matériel informatique.

Mais Atos est une espérance et Siemens, qui connaît ses faiblesses en informatique, a vendu ses activités informatiques à Atos, prenant, en contrepartie, 18 % du capital d’Atos. Sauf qu’Atos a un bon patron, Thierry Breton, qui connaît son métier. D’ailleurs, il a racheté Bull qui ne représentait plus grand-chose, mais disposait encore d’un savoir-faire et de compétences. Cela nous a permis de développer des ordinateurs quantiques. Nous venons d’en vendre un aux États-Unis. On peut donc s’appuyer sur Atos pour développer une politique industrielle, y compris avec l’Allemagne – du fait de la présence de Siemens – dans le numérique et le big data. Les exemples existent donc, mais il faut toujours un patron, un leader dans un projet. Hormis dans le cas la coopération entre Safran et General Electric pour la fabrication des moteurs CFM56 qui équipe les Airbus et les Boeing, je ne connais pas d’exemple de partage à 50-50 qui fonctionne.

M. Pascal Gateaud. Nous avions rencontré M. Poupart-Lafarge, le patron d’Alstom, juste avant qu’Alstom Transport ne devienne autonome. À l’époque, il lorgnait plutôt sur la branche « Signalisation » du groupe Thales, où se dégagent les profits les plus importants. Thales lui a opposé une fin de non-recevoir, précisément parce que c’était une activité tout à fait rentable. Thales se présente comme l’un des groupes les plus high-tech de France – ce qui est d’ailleurs le cas. M. Poupart-Lafarge a alors compris qu’il allait rester seul. Quand il a vu se créer ce monstre grâce à la réunion des deux groupes de la construction ferroviaire chinois, il a compris qu’à terme, il serait dans une seringue. Les Chinois ont pu soumissionner à des appels d’offres en étant 20 à 30 % moins chers. Ils se sont même payé le luxe de prendre un marché au Québec, au nez et à la barbe de Bombardier. Quand Siemens a fait sa proposition, M. Poupart-Lafarge et le management d’Alstom ont sans doute tout simplement estimé qu’il n’y avait pas d’autre échappatoire. Aurait-il été possible de faire autrement ? Cela relevait d’une décision politique forte, d’un accord d’État à État, mais je ne suis pas sûr que cela ait véritablement été étudié…

M. le rapporteur Guillaume Kasbarian. Monsieur Quatrepoint, je vous remercie d’avoir rappelé que la situation d’Alstom ne date pas d’hier ou même d’avant-hier, mais d’un bon quart de siècle. C’est bien une succession d’erreurs stratégiques des dirigeants de l’entreprise durant plusieurs décennies qui a mené au désastre industriel.

Je remercie également M. Gateaud d’avoir rappelé que l’industrie est diverse et que certaines industries vont bien, même si on en parle peu, qui regroupent des compétences, créent des labels – comme La French Tech ou La French Fab – et ne se différencient pas toujours sur le prix, mais aussi sur la qualité, en déployant d’autres arguments face à la concurrence.

Vous avez dénoncé la vision parfois négative du grand public et de nos élites sur notre industrie : n’est-ce pas lié au fait justement que l’on se focalise en permanence sur ce qui ne va pas, sur quelques plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) dramatiques et alarmants, et non sur les succès industriels ? Je partage votre analyse à 2 000 % : nous devons retrouver notre fierté industrielle. Je suis convaincu que les députés de cette commission connaissent tous, dans leurs circonscriptions, des succès dans l’industrie légère ou lourde, y compris avec des investisseurs étrangers. Dans ma circonscription, Novo Nordisk est une entreprise danoise qui investit et crée des emplois. On n’en parle pas beaucoup… Vous avez évoqué la « Cosmetic Valley », basée à Chartres. Effectivement, je connais beaucoup d’entreprises florissantes en cosmétique et elles sont parfois étrangères. Comment valoriser notre industrie ?

S’agissant des investisseurs étrangers en France, Monsieur Quatrepoint, vous avez indiqué que Mme Merkel favorisait les intérêts des entreprises allemandes et que nous ne favorisions pas toujours les intérêts des entreprises françaises. Vous avez probablement entendu les syndicats que nous avons auditionnés, notamment ceux de STX. Leur message est clair : qu’importe la nationalité, c’est la stratégie qui compte. Ce n’est donc la couleur du passeport – surtout quand on parle d’entreprises ou d’investisseurs européens –, mais bien la vision stratégique et la façon dont s’y prendre pour arriver à de bonnes performances économiques. J’irai même plus loin : ne serions-nous pas en train d’oublier tous les investisseurs étrangers en France avec lesquels les choses se passent bien ? On n’a pas forcément envie de dénoncer la couleur de leur passeport, mais plutôt de reconnaître la qualité de leur stratégie industrielle. La nationalité des investisseurs est-elle pour vous un élément déterminant de la qualité de la stratégie industrielle de l’entreprise ?

S’agissant des investisseurs français à l’étranger, M. Gateaud, vous avez participé le 1er octobre à une émission sur France Culture sur le thème : « L’industrie française est-elle soluble dans l’Europe ? ». Vous avez notamment dit qu’on ne parlait assez des entreprises françaises qui rachètent souvent des entreprises étrangères, en citant l’étude du cabinet PricewaterhouseCoopers (PwC) publiée en 2017 : ainsi, en 2016, 93 entreprises allemandes ont été rachetées par des entreprises françaises contre seulement 25 entreprises françaises achetées par les entreprises allemandes. N’a-t-on pas tendance à se focaliser exclusivement sur les investisseurs étrangers en France en oubliant tous les investisseurs français qui investissent massivement à l’étranger, pour lesquels les choses se passent bien et dont on peut être fier ? Or on n’en entend jamais parler…

J’ai l’habitude de poser cette dernière question à tous nos interlocuteurs : qu’est-ce qu’une entreprise « stratégique » ? Si l’on pose la question à chacun des députés ici présents, chacun aura sa liste d’entreprises et de secteurs stratégiques. Au final, quand on ramassera les copies, on constatera que personne n’a la même vision de ce qu’est une entreprise véritablement « stratégique ». Quelles sont les entreprises pour lesquelles on accepte des investisseurs étrangers, un départ à l’étranger ou, éventuellement, une faillite ? Quelles sont les entreprises qui doivent pouvoir se développer sans que l’État ait un droit de regard sur la stratégie, puisqu’elles ne sont pas considérées comme « stratégiques » ? La définition est loin d’être évidente…

M. Jean-Michel Quatrepoint. Votre première question rejoint la troisième : vous avez raison, il y a de très bons investisseurs étrangers en France. General Electric était considéré comme tel d’ailleurs : on citait le partenariat avec Safran, les activités médicales de la Compagnie générale de radiologie (CGR), rachetées à Thomson en 1988. Mais General Electric n’est plus un bon investisseur étranger en France : ses décisions ne sont plus des décisions industrielles rationnelles, elles deviennent purement financières. L’actionnaire financier, notamment les fonds activistes – soyons clairs – ont pris du poids au sein du conseil d’administration. Ces fonds sont très actifs. Leurs intérêts ne sont pas compatibles avec ceux de la collectivité France. Quels sont les intérêts de notre collectivité ? C’est de garder des compétences et un savoir-faire, de conserver la valeur ajoutée sur notre territoire et de bénéficier de rentrées fiscales. Je suis partisan de demander aux groupes multinationaux de publier leurs comptes pays par pays. C’est d’ailleurs ce qu’envisage l’OCDE. Évidemment, quelques multinationales françaises n’y sont pas très favorables, mais je maintiens qu’il est nécessaire de disposer des bonnes informations afin d’évaluer les retours sur investissement : car il y a investissements « gagnant-gagnant » ; je suis pour, on n’en parle pas car ils ne posent pas de problèmes. À l’inverse, quand ce sont des investissements « perdant-perdant » pour le pays et même pour l’entreprise, je suis contre. Les syndicats vous en ont parlé : chez General Electric, on assiste à un réel changement de management. Les syndicats vous ont bien expliqué comment on faisait quand on veut tuer son chien : on dit qu’il a la rage… Par le biais de la comptabilité interne, on pèse sur telle ou telle activité, puis on explique qu’elle n’est pas rentable.

S’y ajoute le problème des plans de charge : un investisseur étranger digne de ce nom réfléchit au vu du plan de charge. General Electric aurait dû s’en préoccuper car il gère des activités cycliques. Comment cela se passait-il avant ? Dans le secteur ferroviaire, les commandes sont honorées sur plusieurs années et suivies d’une période de creux. Un directeur général de l’industrie, haut fonctionnaire, avait ainsi pris sur lui de financer l’achat de rames TGV à Alstom, par le biais de crédits de recherche-développement dont il avait la maîtrise, en sachant pertinemment que la SNCF ne passerait commande que deux ans plus tard. L’État jouait ainsi son rôle de facilitateur, en permettant la transition. Aujourd’hui on ne le fait plus.

M. Pascal Gateaud. Sur le site internet de L’Usine nouvelle, nous avons une rubrique « Le quotidien des usines », alimentée par nos correspondants en région qui nous font part des principaux investissements dans les usines. Cette année, les mauvaises nouvelles ont quasiment disparu et les bonnes nouvelles sont légion, particulièrement depuis la rentrée : dans quinze jours, nous allons d’ailleurs publier un bilan soulignant que la France est redevenue créatrice nette d’usines. La France attire un grand nombre d’investisseurs étrangers et très importants, notamment dans la pharmacie. Il est également vrai que les investisseurs étrangers ont pendant longtemps été sensibles à la « grosse caisse » – ce n’est plus une petite musique… – du déclinisme et aux blocages de l’économie française. Cela ne nous a sans doute pas aidés lorsque des arbitrages étaient pris par des conseils d’administration situés à des milliers de kilomètres.

Je prendrai un seul exemple : Siemens a acheté Matra Transport. Matra Transport, rappelez-vous, c’est l’inventeur du véhicule automatique léger (VAL), le métro de Lille et de Rennes. Pendant des années, Siemens s’est comporté comme un serpent à digestion très lente. Puis, avec le changement de management en Allemagne, les personnels de Matra Transport ont compris leur douleur… Le meilleur investisseur peut donc aussi se révéler le pire, en fonction de différents éléments, y compris internes – changement de management, de décisions, etc.

Mme Natalia Pouzyreff. Vous voulez dire que l’on est moins protégé. Mais cela se déroule sur de très longues périodes et Siemens a éventuellement cédé certaines participations. Nous essayons de comprendre la réciprocité des constructions.

M. Pascal Gateaud. En termes d’investissements français à l’étranger – j’en ai parlé dans mon propos liminaire –, la volonté des entreprises du CAC 40 d’accompagner le phénomène de mondialisation est indéniable. Prenez un groupe comme Engie – l’ex-GDF Suez. Sous la direction de Gérard Mestrallet, Engie a racheté il y a quelques années International Power. Ce groupe, plus ou moins financier, un peu industriel, est devenu le premier énergéticien mondial par succession de rachats. Je pourrais en prendre beaucoup d’autres : l’actuel président de la Fédération des industries mécaniques, Bruno Granjean, qui dirige une petite boîte, REDEX, spécialisée dans les réducteurs et les pièces très particulières, vient de passer ces dernières semaines au Bade-Wurtemberg où il a racheté une entreprise allemande. Vous avez raison, on ne parle jamais trop des succès.

Cet expansionnisme français à l’étranger ne m’aurait pas choqué, si, dans le même temps, il n’y avait pas eu des décisions défavorables à l’investissement en France et au « Made in France ». C’est tout de même ce qui s’est passé… Un certain nombre de chefs de grandes – ou moins grandes – entreprises a considéré que la base coût était trop importante en France. Il a fallu attendre le rapport Gallois de 2012 pour que l’on mette le doigt sur la baisse des marges et de la vitalité des entreprises, ainsi que sur les forts coûts de main-d’œuvre.

M. le président Olivier Marleix. On l’avait un peu identifié avant…

M. Pascal Gateaud. Bien sûr, c’était identifié avant, mais c’est ce qui a convaincu les pouvoirs publics de prendre des mesures.

M. le président Olivier Marleix. On n’a pas répondu à la question : qu’est-ce qu’une entreprise qualifiée de stratégique ?

M. Jean-Michel Quatrepoint. Je vous renvoie la question : quelle est la responsabilité d’un politique, d’un Président de la République ? C’est d’abord d’assurer la sécurité alimentaire de sa population, autrement dit de lui donner à manger. C’est ensuite de la défendre, c’est-à-dire avoir un outil de défense. C’est enfin de veiller à ce que l’économie fonctionne ; et pour que l’économie fonctionne – je ferai une analogie avec le corps humain –, il faut à la fois un système sanguin et un système nerveux. Le système sanguin, c’est l’énergie et l’électricité. Vous n’avez pas besoin de bombes atomiques pour détruire un pays : coupez l’électricité et tout s’arrête… Le système nerveux, ce sont les données, ce qu’on appelle le numérique et que j’appelle l’« e-conomie ». C’est stratégique aujourd’hui. Nous devons être souverains sur l’ensemble de ces secteurs : souveraineté alimentaire, souveraineté de défense, souveraineté énergétique et souveraineté numérique.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Je vous remercie de nous faire partager votre vision de ce gâchis industriel que l’on constate depuis un certain nombre d’années. Vous l’avez dit, nous avons l’impression de revoir chaque fois le même film, avec la même communication un peu stéréotypée, qui présente l’opération de fusion ou de reprise comme une alliance « entre égaux » permettant – forcément – le maintien de l’emploi et la création d’un champion. Or, à la fin, on se retrouve très souvent avec un plan social… Cela montre que les alliances « entre égaux » ne sont pas une réussite : il y en a toujours un qui impose ses vues à l’autre. Chacun des membres de cette commission d’enquête souhaite que l’on puisse vraiment tirer les leçons de ces différents gâchis, car nous avons vraiment l’impression que ce n’est pour le moment jamais le cas. Comment expliquez-vous que nous tombions systématiquement dans le piège ?

Par ailleurs, comment pourrions-nous faire en sorte que cette commission soit utile et permette de renforcer le contrôle des engagements pris ? C’est souvent le problème : des engagements sont pris, mais on ne parvient pas à les faire respecter. Enfin, comment contrôler de la meilleure façon l’arsenal des investissements étrangers ?

M. Bastien Lachaud. Je vous remercie pour vos exposés précis. Monsieur Quatrepoint, vous avez évoqué le rôle de l’inspection générale des finances dans cette faillite industrielle. Pourrait-on aller plus loin et dire que, si l’État ne réagit pas, c’est à cause de la porosité très forte entre ces capitaines d’industrie, notamment issus de l’inspection générale des finances, et cette même inspection, qui dirige Bercy ? Autrement dit, le pantouflage n’est-il pas une des causes de cette faillite industrielle ?

Si on revient sur Alstom, quand le DOJ a demandé à l’entreprise de lui fournir la totalité de ces données, l’État avait les moyens juridiques de s’y opposer : il peut interdire le transfert de données d’entreprises stratégiques vers l’étranger. Pourquoi ne l’a-t-il pas fait ?

Monsieur Gateaud, vous avez parlé du Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales (GIFAS), très intéressant. Mais il y a aussi le Groupement des industries de défense et de sécurité terrestres et aéroterrestres (GICAT) et le Groupement des Industries de Construction et Activités Navales (GICAN), et ces trois organismes ne se coordonnent pas toujours : entre le Rafale et l’Eurofighter, il n’y a pas eu coopération au sein du GIFAS. Mais s’ils existent, coopèrent et se coordonnent, c’est grâce à la volonté publique de disposer d’une industrie de défense. La loi de programmation militaire alimente ces industries, en fournissant un plan pluriannuel d’investissement à l’ensemble des fournisseurs d’un même secteur. N’est-ce pas cette implication de l’État qui explique le succès de ces entreprises ?

Concernant Airbus, je vous remercie d’avoir exprimé publiquement l’analyse que je porte sur les risques qui pèsent sur cette entreprise. Vous l’avez très bien résumé. Monsieur le président, nous devons inclure Airbus dans le champ de travail de notre commission d’enquête, en plus des trois entreprises déjà concernées. N’attendons pas qu’il soit trop tard pour créer une commission d’enquête sur ce qu’il sera advenu d’Airbus, alors que nous avons encore les moyens d’agir pour sauver l’entreprise.

M. Hervé Pellois. Monsieur Quatrepoint, vous avez rappelé l’importance de l’extraterritorialité du droit et la puissance de domination des États-Unis.

À l’échelle européenne, peut-on imaginer une sorte d’arme stratégique susceptible de contrer ce poids important des États-Unis ?

Au moment des différents accords de libre-échange, la création d’une sorte de tribunal international avait été évoquée. Est-ce imaginable ?

Par ailleurs, les États-Unis sont-ils aussi virulents vis-à-vis des grandes entreprises chinoises ? Nous n’entendons pas parler de pénalités à leur encontre.

Mme Anne-Laure Cattelot. Vous le savez et vous l’avez signalé, Alstom et notamment son site de Belfort ont été soutenus par une commande publique importante. Le ratio des commandes par emploi sauvegardé nous interroge sur la capacité de l’État stratège à anticiper les mutations économiques et les mutations territoriales…

Mon territoire – le nord de la France – a connu le déclin du fait d’une ultra spécialisation en sidérurgie, suivi d’une reconversion automobile, en partie réussie. Prochainement, nous allons faire face à des fermetures de réacteurs nucléaires. Nous souhaitons que le développement durable soit une véritable opportunité économique, avec le New Green Deal. Quelle est la place de l’État dans l’anticipation de ces mutations économiques ? Depuis vingt ans, on nous dit que la France doit avoir une politique industrielle. Mais, finalement, ce n’est pas toujours mis en œuvre. Par ailleurs, quand on voit les sommes d’argent considérables dépensés dans le seul but de maintenir une situation donnée, ne vaudrait-il pas mieux, à Belfort comme ailleurs, sans pour autant abandonner les gens et le territoire, reconnaître que la pertinence n’est plus là et anticiper les mutations et besoins territoriaux ?

Lorsque l’on fait le bilan de ce que l’État a réalisé en trois ou quatre ans pour la filière numérique – surtout dans le soft, les développements dans le hard étant assez faibles – en structurant toute l’offre financière d’accompagnement global pour la création de ces entreprises, notamment de La French Tech, ne pourrait-on envisager de faire la même chose pour l’industrie ? Ne pourrait-on structurer la partie financière, voire, pour toutes les entreprises qui se créent, imaginer un système qui permette de passer du prototype à la production de chaîne ?

Mme Marie-Noëlle Battistel. On en entend beaucoup opposer le développement des start-up au maintien des usines plus traditionnelles. Pensez-vous, comme moi, qu’il faut de tout pour faire un monde, y compris dans le domaine industriel ?

M. Pascal Gateaud. Il serait un leurre de penser que la France va devenir une « Start-up Nation » comme Israël – qui n’est d’ailleurs pas que cela. Il faut bien entendu favoriser le développement des start-up en France et on a pour cela des avantages dans ce pays : nous avons une école de mathématiques et des grandes écoles, nous formons des gens compétents en matière de cryptographie, de cybersécurité et de numérique. Il était nécessaire de structurer des outils, de développer une marque collective et de faire des efforts – on l’a fait, c’est très bien. Demain, ce n’est plus au « Mondial de l’automobile » de Paris, au salon de Genève ni au salon de Francfort que les constructeurs automobiles auront envie d’être et de présenter leurs nouveautés, mais au « Salon de l’électronique » (CES) de Las Vegas : c’est là-bas que seront présentés tous les développements à venir du véhicule autonome. Reste qu’il est nécessaire de maintenir des usines, ne serait-ce que pour donner de l’emploi aux gens dans les différents territoires. Le drame de notre pays, c’est le chômage massif : avant, il y avait un employeur dans n’importe quelle sous-préfecture ; maintenant, l’employeur, c’est l’hôpital et la mairie. On ne peut pas satisfaire de l’absence d’employeurs ni de « la carte et le territoire », pour reprendre le titre d’un roman fameux.

Vous avez parlé de l’inspection générale des finances. C’est peut-être un lieu commun de parler d’une surreprésentation des grands corps de l’État – notamment des X‑Mines – à la tête des grandes entreprises industrielles. Comment expliquer autrement qu’on ait laissé Anne Lauvergeon se fourvoyer jusqu’au bout à la tête d’Areva ? On pouvait admettre sa stratégie de groupe intégré au départ ; mais après, elle n’a fait qu’une succession d’erreurs. Aller construire un réacteur EPR, qui n’avait encore jamais été construit, en Finlande, pays qui n’a aucune tradition de construction de centrales nucléaires, c’était prendre le risque de ne pas y arriver. Quand on sait, en plus, que pas même la moitié des plans n’était arrêtée à l’époque où l’on a vendu ce réacteur, on comprend qu’on marche sur la tête ! De même, nommer quelqu’un comme Henri Proglio à la tête d’EDF était une erreur colossale. Ajoutez Patrick Kron, et vous avez les trois personnes qui ont failli mettre par terre toute la filière nucléaire et plus largement, l’industrie énergétique française. Cette prépondérance des grands corps de l’État se perpétue parce que c’est une tradition et qu’on se place les uns les autres.

Pour ce qui est de l’anticipation par l’État des mutations économiques, nous avions effectivement auparavant des outils tels que le Plan. Nous ne sommes pas plus bêtes en France que nos voisins : nous avons tout un tas d’experts et d’économistes qui réfléchissent. Simplement, il y a un manque de continuité dans l’action de l’État qui fait du stop-and-go en permanence. Le nucléaire en est un bon exemple : comment se fait-il que dans ce pays, on ait construit à marche forcée cinquante-huit réacteurs nucléaires en une vingtaine d’années et qu’on n’ait toujours pas un mât d’éolienne offshore au large de nos côtes ? Il y en a des milliers au large des côtes allemandes, danoises et anglaises – une seule au large des côtes françaises ! Ici, on vous dit que cela fera baisser la valeur des propriétés, là, qu’on va attenter au souvenir de soldats alliés venus défendre la France, ailleurs, que cela va gêner les pêcheurs… On se moque du monde ! Si l’État était fort, s’il était stratège, il imposerait dans ce secteur des procédures telles qu’on ne mettrait pas dix ans pour poser un mât d’éolienne offshore, mais à peu près le même temps que nos voisins,.

M. le président Olivier Marleix. L’État pourrait aussi s’assurer qu’une filière française soit mobilisée pour l’implantation de ces éoliennes, ce qui n’est pas toujours le cas.

M. Jean-Michel Quatrepoint. Je vous donnerai un autre exemple de politique industrielle : celui des équipementiers automobiles. Si nous avons des équipementiers automobiles, c’est parce qu’au début des années 1990, il y a eu une concertation entre l’État, qui avait encore une direction générale de l’industrie, les équipementiers et les syndicats. Cette concertation a défini la restructuration du secteur : tout le monde s’est mis d’accord et est allé dans le même sens. Nous en voyons le résultat, vingt-cinq ans après. Aujourd’hui, l’État doit mettre autour de la table les constructeurs automobiles, les équipementiers et les fabricants de composants.

J’ouvre une parenthèse sur STMicroelectronics, seul fabricant européen de composants électroniques de pointe, qui est une construction franco-italienne avec présence des deux États au capital. Cette entreprise, qui a connu des hauts et des bas mais qui subsiste, est à la pointe de la technologie mondiale en matière de reconnaissance faciale. Elle a notamment obtenu un contrat sur l’iPhone X. Il faut que STMicroelectronics puisse survivre. Or elle consomme énormément de capital. Bruno Le Maire a visité l’usine de Crolles, à Grenoble, il y a quelques semaines. À la sortie de l’usine, le ministre s’est dit impressionné : « Il y en a pour quelques centaines de millions d’euros de machines ! » « Non, il y en a pour 2,5 milliards », lui a répondu le directeur… Une salle blanche, c’est 1 milliard d’euros : il faut les financer.

Bref, il faut que l’État stratège mette tous les acteurs autour de la table, évalue les moyens nécessaires, définisse une stratégie de long terme et mobilise des financements, y compris publics – ce qui peut poser des problèmes avec Bruxelles.

Il faut de la continuité, éviter le stop-and-go et donc réinventer un commissariat au Plan du XXIe siècle. C’est l’industrie numérisée – que nous devons réinstaller – qui va recréer une classe moyenne, pilier de nos démocraties : pour l’instant, le système ne fabrique que des emplois low cost et des emplois au sommet – start-uppers, financiers, etc. Au milieu, on lamine ; et du coup, on assiste à une perte de compétences généralisée. Or la classe moyenne et les usines, c’est la compétence. Je suis très frappé de trouver chez Alstom des gens aussi compétents, qui aiment autant leur métier. Ces gens disent qu’ils ne sont plus dirigés. Ils veulent un chef, une stratégie et des moyens pour faire du bel ouvrage. C’est à l’État de définir une stratégie, en lien avec les acteurs économiques ; mais encore faut-il le vouloir.

Cela nous ramène à la question de pantouflage. Il est vrai que certaines catégories le pratiquent. Je connais bien ces gens, car ils appartiennent à ma génération. Je les ai fréquentés. Je les ai vus évoluer pendant cinquante ans. Je me souviens de ce grand serviteur de l’État qui s’appelait Gérard Théry et qui fut directeur général des télécommunications. C’est grâce à lui qu’on est passé du « 22 à Asnières » au rang de première nation dans le monde en matière de télécommunications, avec Alcatel, bien sûr, mais aussi avec France Télécom qui, il y a vingt ans, était n° 4 mondial. Mais où en est-on aujourd’hui ? Orange est en bas du classement.

Je terminerai en vous parlant de politique industrielle immédiate. Il est encore possible de faire quelque chose. Le problème d’Alstom est qu’il n’aura plus d’actionnaire de référence français. Dans le nouvel ensemble, les Allemands seront dominants, l’actionnaire de référence sera Siemens et, en face, les 49 % restants seront des actionnaires français totalement dispersés puisque Bouygues devrait sortir du capital d’Alstom. Si j’étais l’État, je demanderais à Bouygues de rester et d’être l’actionnaire de référence français de ce nouvel ensemble. Pourquoi Bouygues y aurait-il intérêt ? Bien sûr, s’il reste, il ne touchera pas le super-dividende qu’il avait prévu de récupérer. Mais il y a des marchés dans le secteur du ferroviaire, en France, en Europe et en Russie notamment, dans lequel Bouygues, spécialiste du génie civil, peut se prévaloir d’un réel savoir-faire : à long terme, il pourrait peut-être y trouver son compte. On pourrait aussi demander à Alstom et à Bouygues, qui sont encore détenteurs à 49 % des coentreprises, de sauver GE « Hydraulics » et d’essayer de récupérer GEAST (GE/Alstom) car nous allons avoir un vrai problème de compétences et donc de maintenance de nos centrales nucléaires : General Electric ne les livre déjà plus. Or c’est un domaine où on ne peut se permettre le moindre accroc. On me dit que General Electric est en train d’isoler GEAST, dont Alstom exerçait la fonction-support horizontale de service après-vente. General Electric fait en sorte que la partie support du nucléaire soit rapatriée sur l’entité nucléaire afin qu’elles forment un tout que GE puisse revendre. De même, GE ne souhaitant pas garder GE « Hydraulics » – il n’était déjà pas preneur au départ –, il est en train de l’isoler. Il faudrait qu’il y ait une offre française en face, qui impliquerait Alstom et Bouygues, ne serait-ce que du fait des liens juridiques et financiers existants et des accords qui ont été signés. Bpifrance peut jouer un rôle, de même qu’EDF et Areva.

Il y a aussi un problème dans les télécommunications. Il est de notoriété publique qu’il n’y a pas la place pour quatre opérateurs en France. L’État a fait une erreur stratégique et l’Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (ARCEP) aussi. Résultat : nous sommes confrontés à un problème de sous-investissement dans la 4G, sans même parler de la 5G ! Le Chinois Huawei est installé en Europe. Il met les bouchées doubles et va vraisemblablement travailler avec Xiaomi, le constructeur de smartphones chinois. Demain, les opérateurs se feront « squeezer » par l’intégration entre ces acteurs, lorsque la puce sera directement sur le réseau. Il faut donc renforcer nos opérateurs français en les ramenant à trois.

Il se trouve que M. Patrick Drahi qui avait « fait une montante », une pyramide de Ponzi en s’endettant, est aux prises avec de graves difficultés. Les marchés, qui n’ont pas toujours tort, lui enjoignent de céder des actifs – de vrais actifs, pas quelques pylônes par-ci par-là ou les télécoms à Saint-Domingue. Or, avec SFR, il en a un vrai à céder, et il y a un vrai acheteur : Bouygues Télécom. Ce dernier avait failli racheter SFR en 2013, mais cela ne s’est pas fait. On peut réparer cette erreur. Martin Bouygues trouvera son compte dans ce Kriegspiel, car il se retrouvera avec un bel ensemble sur le marché des télécommunications. L’État pourra alors demander aux trois opérateurs, en contrepartie des parts de marché supplémentaires qu’ils récupéreront, d’investir massivement et rapidement dans la 4G et la 5G demain, pour le plus grand profit de la collectivité des usagers.

Voilà un schéma de politique industrielle. Peut-être votre commission d’enquête pourrait-elle avancer quelques suggestions à Bercy et aux autorités qui nous gouvernent.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie de cette vision prospective. Je partage votre inquiétude à l’égard du marché des télécommunications en France, mais il n’est pas garanti qu’avec trois opérateurs plutôt que quatre, le produit des factures téléphoniques et donc le chiffre d’affaires moyen réalisé avec chaque client (« Average Revenue Per User », ARPU) – vont remonter au point de leur redonner suffisamment de liquidités pour investir. Il est vrai que depuis plusieurs années, les factures baissent et, pour certaines, ne valent plus aujourd’hui que le prix d’un croissant ou d’un café, ce qui n’était pas du tout le cas il y a cinq ans. C’est un mouvement continu qu’on observe dans toute Europe et particulièrement en France. Diminuer le nombre d’opérateurs peut être un levier, mais cela ne suffira pas. L’enjeu est surtout le modèle économique des opérateurs : il leur faut déterminer quels produits et services ils peuvent vendre pour faire remonter leur cash-flow. Si les rentrées d’argent des opérateurs n’évoluent pas, on peut difficilement demander à ces derniers d’installer la 4G et la 5G partout, car ce sont des entreprises comme les autres, pas juste une variable d’aménagement du territoire : elles ont besoin de gagner de l’argent pour investir.

M. le président Olivier Marleix. Messieurs, je vous remercie.

 

La séance est levée à treize heures.

 

 


7.    Audition, ouverte à la presse, de M. Arnaud Montebourg, ancien Ministre

(Séance du mercredi 13 décembre 2017)

La séance est ouverte à dix-sept heures.

M. le président Olivier Marleix. Nous accueillons aujourd’hui M. Arnaud Montebourg, ancien ministre du redressement productif, puis ministre en charge de l’économie du redressement productif et du numérique, fonction qu’il a occupée jusqu’à son départ du Gouvernement à la fin du mois d’août 2014.

Il va sans dire que cette audition est très importante pour notre commission d’enquête, puisque vous avez eu à connaître, monsieur le ministre, de nombreux dossiers sensibles et à rebondissements, depuis le dossier ArcelorMittal et votre volonté de nationaliser les hauts fourneaux de Florange, jusqu’à PSA que vous avez défendu avec succès

Les observateurs politiques et économiques convergent pour vous reconnaître un incontestable volontarisme en matière de politique industrielle ; chacun peut avoir un avis sur les résultats ou sur l’opportunité même de cet interventionnisme mais personne ne peut vous reprocher d’être resté passif. Votre passage à Bercy aura notamment été marqué par la prise d’un décret, le décret du 14 mai 2014 dit décret « Montebourg » précisant la liste des investissements étrangers, soumis à autorisation préalable, dans le prolongement du décret Villepin. Ce décret a néanmoins été pris dans l’urgence lorsque vous avez découvert le projet de vente d’Alstom à son concurrent américain General Electric (GE).

C’est sur ce dossier très emblématique que nous vous auditionnons aujourd’hui. Nous aimerions vous entendre, dans une triple perspective, la première étant celle de l’« affaire Alstom » proprement dite, telle que vous l’avez vécue à Bercy jusqu’en août 2014 – je rappelle, en effet, que ce n’est pas vous mais votre successeur qui a formellement donné l’autorisation d’investissement en novembre 2014.

Quels ont été, monsieur le ministre, les acteurs gouvernementaux qui, outre vous-même, ont été directement impliqués dans ce dossier, notamment en ce qui concerne l’appréciation des enjeux en termes de sécurité nationale et de défense ?

Une polémique vous a opposé à M. Patrick Kron, alors P-DG d’Alstom. Il aurait, selon vous, engagé des négociations avec GE avant de prévenir le Gouvernement. Avec le recul, pensez-vous qu’il aurait pu prévenir en amont d’autres autorités mais en oubliant de vous en faire part ? Nous interrogerons évidemment M Kron à ce sujet.

Quel a été, selon vous, le poids des procédures américaines anti-corruption dans la décision des dirigeants d’Alstom ? Sur ce point, disposiez-vous à Bercy d’une cellule de suivi de ce type d’affaires qui, s’agissant d’Alstom, était très ancienne, et avez-vous par exemple été alerté qu’un cadre dirigeant d’Alstom était incarcéré aux États-Unis depuis le mois d’avril 2013 ?

Sur le fond du dossier, y avait-il urgence à vendre Alstom au regard des informations en votre possession quant à sa situation industrielle, commerciale ou financière ?

Il existait, semble-t-il, un plan B avec Siemens, qui, dès 2003-2004, lorsqu’Alstom avait connu les problèmes de trésorerie que l’on sait, avait manifesté son intérêt pour la branche « Énergie ». Quels sont les arguments qui vous ont été opposés pour rejeter cette solution, laquelle aurait pour le coup pu constituer un deal entre égaux, et de surcroît entre Européens, Alstom cédant ses activités « Énergie » à Siemens et Siemens cédant ses activités « Transport et Signalisation » à Alstom ? Cette solution a-t-elle, selon vous, été suffisamment explorée.

Enfin, pourrez-vous nous éclairer sur les conseils extérieurs auxquels l’État a eu recours, dès lors notamment qu’il a disposé des actions de Bouygues, pour le conseiller sur ce dossier ?

La deuxième perspective dans laquelle nous aimerions vous entendre est plus générale. À partir du cas d’Alstom et des autres dossiers que vous avez eu à traiter à Bercy, avez-vous le sentiment qu’il y existe dans notre pays, notamment depuis la disparition du ministère de l’industrie, une politique industrielle claire, élaborée par le ministère de l’économie ?

L’État dispose-t-il d’un système de veille stratégique pour nos entreprises et nos filières les plus exposées ? Jugez-vous satisfaisant le processus de contrôle des investissements étrangers, non seulement au regard des textes en vigueur, mais également des pratiques en la matière, Bercy ou l’Élysée opposant souvent le secret des affaires aux tentatives d’investigation sur les dossiers ?

Vous aviez annoncé, lors de la publication de votre décret, la fin du « laisser-faire » : considérez-vous que ce « laisser-faire » était et reste une pratique courante du ministère de l’économie dans ce genre de dossiers ? Existe-t-il à Bercy, une culture de la négociation, voire du rapport de force pour tout ce qui a trait aux investissements étrangers ? Enfin, les Américains disposent avec le Committee on Foreign Investment in the United States (CFIUS) d’un système de contrôle et de blocage très abouti ; que vous inspire en comparaison notre dispositif ?

Nous souhaiterions en dernier lieu vous entendre sur l’évolution de la situation depuis l’accord formel donné par l’État en novembre 2014 à la vente d’Alstom « Énergie » à GE. Pouvez-vous nous rappeler de façon précise quelles conditions étaient posées par l’État dans le protocole d’accord que vous avez vous-même signé le 21 juin 2014 ? Ce protocole prévoyait que l’État accorderait son autorisation d’investissement définitive sous réserve de la signature d’accords détaillés confirmant et précisant les engagements prévus dans ce protocole du 21 juin, pour ce qui concernait notamment les questions touchant à la sécurité nationale : estimez-vous que cet ensemble – composé, me semble-t-il, de quatorze contrats et lettres d’engagement – a été élaboré par votre successeur conformément au protocole d’accord général du 21 juin ?

 Vos successeurs vous semblent-ils, par ailleurs, avoir fait correctement usage des pouvoirs qui leur étaient donnés pour s’assurer du respect des différents contrats et lettres d’engagement, sachant que le sujet n’est pas épuisé puisque les conseils d’administration des trois joint-ventures siègent encore régulièrement ?

La création des 1000 emplois promis par GE sur le périmètre des activités industrielles en France, ainsi que sa promesse de ne fermer aucun site de fabrication avant novembre 2018 ne sont-elles pas une compensation bien illusoire ? En la matière, ce qui est en train de se passer à Grenoble avec les activités hydroélectriques nous laisse pour le moins perplexes.

Enfin, quel regard portez-vous sur le renoncement de l’État à entrer durablement au capital d’Alstom en rachetant par exemple les actions de Bouygues ? D’un côté, M. Bruno Le Maire nationalise temporairement STX, de l’autre, il renonce à toute participation nationale dans Alstom, ce qui implique une perte de contrôle sur les trois joint-ventures qui ont été créées mais aussi sur Alstom Transport.

Monsieur le ministre, vous témoignez devant une commission d’enquête parlementaire. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je dois donc vous demander de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité. Veuillez lever la main droite et dire : « Je le jure. »

(M. Arnaud Montebourg prête serment.)

M. Arnaud Montebourg, ancien ministre de l’économie, du redressement productif et du numérique. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les députés, pour être emblématique, l’« affaire Alstom » ne peut se résumer à un symbole. Elle concerne un pan très important de notre activité industrielle, qui plus est dans des secteurs stratégiques, puisque l’entreprise fournissait les turbines de nos sous-marins nucléaires, mais également les îlots conventionnels de nos centrales nucléaires, dont Alstom assure par ailleurs la maintenance globale, ce qui lui donne en partie la main sur notre indépendance énergétique. Si l’on y ajoute les milliers de turbines qu’Alstom a réussi à vendre dans le monde, la branche « Énergie » d’Alstom, Alstom « Power », était – je parle à l’imparfait car il serait temps de regarder le présent avec lucidité – un outil industriel stratégique, notamment pour la construction du futur et la transition énergétique. Je rappelle qu’Alstom était leader mondial, avec 25 % des parts du marché des barrages hydrauliques et des turbines, et que le groupe avait investi dans l’offshore avec des turbines de haut niveau, ce qui en faisait l’un de nos acteurs industriels en mesure de relever le défi de l’indépendance dans la transition énergétique, capable en d’autres termes de contribuer à la construction d’un système énergétique destiné à succéder à celui de l’après-guerre.

J’ajoute qu’Alstom était un conglomérat, c’est-à-dire qu’il regroupait des activités disparates, sans nécessairement de lien entre elles, issues de l’ancienne Compagnie Générale d’Électricité (CGE), comme le ferroviaire, les transports et l’énergie. Or, si l’on compare ce que peut être le destin des conglomérats à celui de ce que les financiers appellent les pure players, c’est-à-dire les entreprises centrées sur un seul métier et qui servent souvent de jouets aux banquiers d’affaires, qui adorent découper les entreprises pour les vendre en pièces détachées, parce que cela nourrit leur activité, on constate que les pure players ont tendance à disparaître dès que s’amorce un cycle économique défavorable dans leur secteur, alors que les conglomérats savent compenser ces cycles grâce à leur polyvalence. La CGE n’était d’ailleurs rien d’autre que le Siemens, le General Electric, le Mitsubishi des années quatre-vingt-dix, avant d’avoir été démantelé en de multiples activités, lesquelles ont fait l’objet de ventes par appartement, entraînant d’ailleurs la disparition de certaines d’entre elles.

En matière de transport comme en matière d’énergie, la France disposait du contrôle des centres de décision d’Alstom et pouvait orienter comme elle le voulait ses ressources en matière de R&D ou ses investissements à l’étranger – je souligne ce point dans la mesure où la commande publique est un élément déterminant pour piloter une entreprise qui, en l’occurrence, n’était pas sans lien avec nos intérêts nationaux.

Cette histoire n’a donc rien d’anecdotique, et ce fut évidemment une très grande surprise pour le gouvernement auquel j’avais l’honneur d’appartenir de découvrir que le Board d’Alstom et ses actionnaires avaient déjà ficelé un accord dans notre dos.

J’ai lu depuis lors à peu près tout ce qui a été publié sur l’affaire, je me suis renseigné avec les moyens du citoyen ordinaire que je suis redevenu, et rien ne me permet aujourd’hui de retirer un mot des déclarations que j’avais faites à l’époque devant la représentation nationale. Le Gouvernement a bel et bien été pris par surprise, alors que certains signaux d’alerte laissaient entrevoir qu’Alstom ne pourrait pas demeurer éternellement un loup solitaire dans la consolidation mondiale que connaissaient les activités ferroviaires et énergétiques. Il devenait nécessaire que l’entreprise trouve des alliés et construise des stratégies mondiales devant permettre à la France de continuer sa course dans un monde en mutation.

J’avais d’ailleurs, en février 2014, commandé une étude au cabinet Roland Berger pour éclairer le Gouvernement. Ce document, que je pourrai vous remettre, daté du 19 février et intitulé « Projet Alma/confidentiel » établissait qu’Alstom n’était pas en situation d’urgence et qu’il existait de multiples possibilités permettant d’éviter un rachat, une OPA ou la vente d’actifs, par exemple en nouant une alliance soit avec une entreprise nationale – je pense notamment à Thales et à ses activités de signalétique dans le ferroviaire : l’État, présent des deux côtés, aurait ainsi pu construire une stratégie mondiale à partir de nos seules ressources – soit avec des entreprises asiatiques, européennes ou américaines, ce qui nous aurait permis de consolider notre conglomérat ferroviaire et énergétique.

D’autres options moins précipitées existaient donc, mais il n’a jamais facile d’en discuter avec Patrick Kron, personnage doté d’un fort caractère. On ne peut certes en vouloir à un chef d’entreprise d’avoir du caractère et de dire « non » à l’État, tout comme l’État peut lui dire « non »; l’essentiel est que les deux parties puissent se parler, ce qui n’a pas été le cas.

Je me souviens notamment d’un voyage présidentiel à Abou Dhabi à l’hiver 2013‑2014 auquel nous participions tous les deux et au cours duquel, à la faveur d’une réception à l’ambassade, je me suis isolé avec M. Kron pour l’interroger sur ses projets d’alliance et sa stratégie, sachant que Bouygues, l’actionnaire majoritaire, manifestait une certaine impatience à se désengager ; je n’obtins aucune réponse sinon qu’Alstom trouverait une solution et que l’État n’avait pas à s’en préoccuper. Je rappelle que nous parlons là d’une entreprise dont les rapports avec l’État ne datent pas d’hier et qui a été sauvée en 2004 par M. Sarkozy– ce dont il faut lui savoir gré.

Lorsque le dirigeant d’une entreprise, qui fait en quelque sorte partie des bijoux de famille, vous assure que rien ne sera fait sans que vous en soyez averti et qu’il n’y a aucune raison de s’inquiéter, vous avez donc toutes les raisons de croire.

Malheureusement, M. Kron n’était sans doute pas en mesure d’agir avec transparence, et le gouvernement français a été pris par surprise par ce que je qualifierais de stratégie de dissimulation. De même, nous avons été surpris par l’ampleur des procédures engagées contre Alstom et certains de ses cadres dirigeants par le Department of Justice américain (DoJ).

Nous étions au courant, naturellement, des difficultés américaines d’Alstom et de l’arrestation de l’un de ses cadres, mais je dois dire que, dans le traitement de cette affaire, le Gouvernement a fait preuve d’une grande naïveté, le Quai d’Orsay se bornant à agir comme il l’aurait fait pour n’importe quel citoyen lambda emprisonné aux États-Unis. Notre système interministériel d’intelligence économique n’a pas fonctionné, dans la mesure où les signaux d’alertes ne sont même pas parvenus jusqu’à moi.

Rétrospectivement, je comprends mieux dans quelle situation se trouvait M. Kron et les raisons pour lesquelles il avait pratiqué la dissimulation pour mettre le Gouvernement, les salariés et les syndicats devant le fait accompli, en ayant pris soin au préalable de verrouiller les positions de son conseil d’administration pour que toute discussion soit impossible et qu’on ne puisse pas revenir en arrière. On aboutissait ainsi à cette situation inouïe : la branche « Énergie » d’Alstom, soit environ 10 milliards d’actifs, si impliquée dans le fonctionnement de notre parc nucléaire ou dans celui de notre marine nationale, allait être vendue à des Américains sans que nous en ayons été informés. Sans doute M. Kron était-il lui-même sous la pression judiciaire des États-Unis pour en être arrivé là. Si vous souhaitez en savoir davantage, je pourrai fournir des détails susceptibles d’éclairer la représentation nationale, mais je ne souhaite pas le faire publiquement, dans la mesure où certaines procédures sont encore en cours.

Vous m’avez également interrogé sur l’existence d’un plan B. Il y a toujours une autre solution, à condition qu’elle soit crédible, avantageuse et qu’elle porte en elle les fruits de l’avenir. Or, selon moi, l’accord avec General Electric ne pouvait pas être un bon accord, mais je n’avais pas d’autre solution que de négocier dans le cadre qui m’avait été fixé. J’ai donc eu recours à toute l’ingénierie politique et juridique dont je disposais pour obtenir un changement d’attitude. Au mois d’avril, il n’y avait pas de négociation possible avec M. Immelt, président de GE mais, lorsque, le 14 mai, nous avons sorti le décret, la météo a subitement changé : l’État s’était armé, et des gens qui ne nous parlaient pas ont commencé à vouloir discuter et se sont montrés prêts aux premières concessions.

 J’ai donc donné un mandat de négociations au directeur général de l’Agence des participations financières de l’État (APE), David Azéma, lequel s’est entouré de ses conseils, avocats ou banquiers d’affaires. Je prenais moi-même conseil auprès de M. Arié Flack, un banquier d’affaires, qui nous a beaucoup aidés à construire la contre-offensive face à GE et à trouver les moyens d’empêcher qu’une entreprise pesant 250 milliards d’euros n’en dévore une pesant dix fois moins, c’est-à-dire 25 milliards. Sans compter que nous avions en face de nous des Américains, se présentant avec des moyens sans commune mesure avec ceux des Allemands que nous étions pourtant allés chercher dans l’espoir de trouver un accord qu’ils souhaitaient depuis longtemps. Notre tentative a malheureusement échoué car non seulement Siemens était dans une situation difficile sur le marché européen mais la mésentente était totale entre M. Kron et M. Kaeser, comme entre les organisations syndicales. Sachant que les élus de Belfort et du pays de Montbéliard étaient eux-mêmes en désaccord avec leurs homologues allemands, il était clair que la solution européenne serait difficile à atteindre. Cela demandait du temps, car un bon accord réclame de la patience et de la subtilité.

Les Allemands ayant refusé nos conditions, seule demeurait la solution radicale de bloquer la vente.

Le Président de la République, M. Hollande, ne le souhaitant pas et le Premier ministre ne me soutenant pas sur cette option, j’ai donc été contraint d’agir par la négociation, sachant que, si l’issue des discussions était déjà écrite, il me fallait néanmoins préserver au mieux les intérêts français.

Je voudrais ici vous dire deux mots de cet accord, au sujet duquel on a beaucoup écrit mais dont je considère qu’il pouvait avoir pour notre pays des aspects positifs.

GE avait donc décidé de couper Alstom en deux, d’acheter sa branche « Énergie » et de laisser le ferroviaire. Nous avons alors fait savoir à M. Immelt qu’on ne pouvait abandonner ainsi un pan de notre industrie sur lequel reposait pour partie notre souveraineté, et avons décidé d’opposer aux Américains notre propre « CFIUS », en publiant le décret du 14 mai, grâce auquel j’ai pu exiger et obtenir, au terme d’une négociation interminable et difficile, que le nucléaire soit isolé du reste de l’activité « Vapeur » rachetée par GE, Nous avons également pu obtenir un droit de véto au bénéfice du gouvernement français, ainsi que la nomination, parmi les cinq administrateurs français, d’un administrateur représentant l’État et assumant en quelque sorte les fonctions de « surveillant général » pour la nouvelle co-entreprise nucléaire, ce qui devait permettre de protéger les intérêts français. J’admets que c’était un pis-aller, puisque, normalement, une industrie de cette nature n’aurait pas dû être vendue.

Ces intérêts sont-ils réellement défendus ? Je l’ignore. Il faudrait interroger l’administrateur de la Direction générale des entreprises (DGE), placé sous les ordres du ministre de l’économie : assiste-t-il aux conseils d’administration ? Pose-t-il des questions ? Enquête-t-il ? Je rappelle par ailleurs qu’un expert indépendant devait être nommé, en l’occurrence Vigeo, une agence d’évaluation des entreprises spécifiquement désignée dans l’accord dont je vous remettrai un exemplaire, ce qui vous permettra de constater à quel point il est précis et original.

Cet expert était supposé suivre l’activité en temps réel et remettre chaque année un rapport sur la bonne exécution des clauses de l’accord. J’ignore si ces rapports ont été demandés et s’ils ont été lus après mon départ de Bercy. Ce que je sais en tout cas, c’est qu’ils n’ont jamais été acceptés par les dirigeants d’Alstom pour la bonne et simple raison que ces derniers étaient absolument opposés au fait que nous nous battions pour conserver, malgré la défaisance, un tant soit peu de souveraineté sur les activités énergétiques d’Alstom.

Nous avions donc contre nous, les gens d’Alstom que l’on voulait sauver malgré eux, M. Kron, M. Bouygues, qui arguait d’un accord l’obligeant à aligner son vote sur celui du PDG d’Alstom, M. Jean-Martin Folz, président du comité des administrateurs indépendants d’Alstom, qui avait déjà décidé que la vente était faite, et enfin M. Poupart-Lafarge, qui parlait, quelque temps après la signature de l’accord, de « ce qu’il restait d’Alstom »…  Mais, ce qu’il restait d’Alstom, c’était trois co-entreprises, pesant des milliards, un droit de véto du gouvernement français et le ferroviaire.

Pourtant, dans l’esprit de M. Poupart-Lafarge, le nouveau P-DG d’Alstom, il n’était plus que le dirigeant d’une entreprise ferroviaire, ce qui le conduisait à déclarer dans Le Figaro, en 2016, que les co-entreprises qui regroupaient les anciennes activités « Énergie » seraient vendues : cela n’a suscité aucune réaction chez personne, alors qu’il s’agissait de nos turbines, de nos îlots conventionnels, du Charles-de-Gaulle et de certains grands bâtiments de notre Marine nationale !

Je suis pour ma part extrêmement choqué par cette absence de réaction tant du côté d’Alstom que du côté du Gouvernement. Peut-être ne sais-je pas tout de ce qu’a fait alors le Gouvernement ? Quoi qu’il en soit, la manière dont il s’est exprimé publiquement sur le sujet a sans aucun doute contribué à réduire considérablement la portée de l’accord qui avait été signé.

Les activités liées aux énergies renouvelables et à la transition énergétique avaient été regroupées dans l’une des trois co-entreprises – GE « Renewable. » Dans la mesure où il s’agissait d’industries d’avenir, nous avions fait en sorte qu’Alstom puisse les racheter. Car vous devez savoir que, si Alstom peut vendre, elle peut également, pendant une durée de cinq années après la signature de l’accord, c’est-à-dire jusqu’en 2019, racheter « GE Renewable », à laquelle appartient l’entreprise de Grenoble GE « Hydro » et qui pèse aux alentours d’un milliard d’euros.

L’entreprise GE « Hydro », à Grenoble, en fait partie. Je me suis d’ailleurs rendu sur place à la demande des organisations syndicales. Elles ne connaissaient pas l’accord et je le leur ai donc donné. Je leur ai dit que j’avais des comptes à rendre sur ma gestion et qu’il était donc normal que je les rencontre, même si je ne suis plus ministre, ni élu. J’ai apporté publiquement des réponses, en présence de tous les salariés. J’ai expliqué qu’Alstom pourrait racheter et que le Gouvernement pourrait se débrouiller pour récupérer les outils industriels de la transition énergétique.

Comme il ne faut jamais venir sans idées nouvelles, j’ai une proposition à vous faire. J’ai des idées de l’ancien monde pour le nouveau. (Sourires). Je propose que l’État se débrouille pour conclure un accord de place avec l’ensemble des investisseurs afin de racheter ces entreprises très profitables, au lieu qu’elles soient vendues par GE à des Chinois, car c’est ce qui se prépare, après le dégraissage de l’entreprise de Grenoble. C’est pour moi inadmissible, car cette entreprise gagne de l’argent. Elle est parfaitement rentable et répond avec succès à des appels d’offres internationaux. C’est elle qui a réalisé les turbines du barrage sur le Yang-Tsé-Kiang. Elle représente 25 % du marché mondial. Ce n’est donc pas une petite affaire et nous avons tout intérêt à en garder la maîtrise dans le cadre de la transition énergétique.

Je voudrais maintenant élargir mon propos, comme vous m’y avez invité, à la politique industrielle.

Dans la mondialisation, je pense que les États mènent une guerre économique à travers leurs entreprises. Il existe des alliances entre elles et l’État en Allemagne, au Japon ou encore aux États-Unis. Tous les pays industriels ont des alliances « public-privé » pour défendre leurs intérêts stratégiques. En revanche, le public et le privé sont extrêmement divisés dans un pays : la France. On considère que l’État est la cause des problèmes. On ne veut donc pas qu’il se mêle d'industrie ! On pense qu’il y a un problème avec la puissance publique, jugée tantôt excessive, tantôt trop faible, et la conception de la politique industrielle est instable, alors qu'il faudrait établir des alliances durables et transpartisanes.

C’est une question sur laquelle on doit dépasser les clivages politiques et qui doit être traitée dans la durée. Je ne comprends pas que l’on puisse changer de politique industrielle à chaque changement de ministre : on devrait poursuivre le même effort sur une décennie. Après les dégâts considérables qui ont été causés par la crise de 2007-2008, il faudrait mener la même politique pendant dix ou quinze ans afin de retrouver notre niveau de production industrielle. Je ne comprends pas comment on peut faire disparaître le ministère de l'industrie, ni pourquoi il n’y a plus personne dans les cabinets ministériels pour s’intéresser au sujet. S’il n’est pas traité par l’État, entre quelles mains se trouve-t-il ? Celles des marchés et des banques d'affaires. C'est une question qui me préoccupe, même si d'autres gouvernements ont procédé de la même manière.

Dans la panique des années 2012 et 2013, c’est-à-dire pendant la deuxième rechute industrielle, nous avons monté une équipe très forte afin de lutter contre toutes les faillites. Pardonnez-moi de parler un instant de politique, mais les libéraux considèrent qu’une entreprise en faillite est condamnée et qu’il ne faut surtout pas la soutenir. C'est comme si on disait que les malades doivent être abattus à l'entrée des hôpitaux parce qu’ils prennent le sang des autres. C'est un peu l’état d'esprit. Pour ma part, je crois que certains malades peuvent survivre. C’est le travail du médecin que de faire un tri et un sauvetage. On a fait de la médecine de catastrophe dans les années 2012 et 2013 avec les commissaires au redressement productif et la cellule « Restructurations ». Quand je me rends dans nos territoires, je suis assez fier que l’on me dise encore : « heureusement que vous l’avez fait, car ça a fonctionné ici ».

C’est possible quand on s’en occupe, quand on mobilise les ressources humaines, intellectuelles, économiques et financières. La Banque publique d’investissement (Bpifrance) a été créée dans ce but et c’est aussi un motif de fierté pour moi. Je crois que nous pouvons avoir une politique industrielle qui traverse le temps, qui est constante et qui permet d'obtenir des résultats. La fin du laisser-faire est une question de désir et de volonté. Mais on peut aussi être aveuglé par l'idéologie et considérer que se mêler de politique industrielle revient d’abord à s’exposer. C’est vrai : cela revient à s’exposer au mécontentement, à l'inquiétude et au désespoir des salariés, des territoires, des élus, des sous-traitants et des petits patrons. Ces gens existent. Ce sont des hommes et des femmes qui souffrent. Il faut donc s'en occuper. On peut considérer que l’on n’a pas à le faire et alors on n’en parle jamais. Je pense le contraire. Cela suppose d’avoir un outil puissant, constitué de l’Agence des participations de l’État (APE), de Bpifrance, de cerveaux – une administration peut se réarmer – et d'outils réglementaires pour les investissements étrangers.

Vous me demandez si l’État dispose d’une veille stratégique : elle n’existe pas. Nous-mêmes, dans le dossier Alstom, avons fait appel à des cabinets extérieurs. Il y a bien sûr du personnel de très haut niveau, mais l’État n’a pas été organisé comme il le faudrait pour répondre au besoin d'expertise quand il s’agit de prendre de bonnes décisions industrielles d’une telle nature. Il faudrait créer l’équivalent du MITI japonais, ce qui intéresserait d’ailleurs beaucoup de hauts fonctionnaires qui se spécialiseraient dans ce type de travaux. On disposerait ainsi des outils nécessaires à la décision.

En ce qui concerne le contrôle des investissements étrangers, j'ai toujours été frappé d’entendre de nombreuses entreprises étrangères, notamment de grands groupes américains, qui représentent une véritable puissance d'investissement sur notre territoire, nous expliquer qu’elles vont dans les pôles de compétitivité et qu’elles aiment beaucoup nos clusters parce qu’elles peuvent y faire leur marché, leur shopping. Il y a un vrai sujet de perte de substance, y compris s’agissant des « pépites » technologiques, parce que nous ne savons pas les financer. Nous avons les ressources, mais nous n’avons pas décidé d’agir. La France a l’un des taux d'épargne les plus élevés au monde, mais on ne flèche pas l’épargne vers ces entreprises. Il y a donc un travail à faire sur la question du financement de notre avenir. Il est industriel, et pas seulement numérique.

Existe-t-il une culture du rapport de force ? C'est tout l'art du ministère de l'économie que d'être à l'écoute, mais aussi de savoir dire « non ». C’est une dialectique délicate, digne d’un équilibriste : vous recevez les dirigeants du CAC 40 et, en même temps, vous ne leur permettez pas de faire n'importe quoi.

On aurait ainsi pu éviter l'alliance entre Technip et FMC. Technip est une entreprise extrêmement prospère. Présente au CAC 40, elle emploie des dizaines de milliers d'ingénieurs dans le monde. Issue de l’Institut français du pétrole (IFP) et bénéficiant des brevets que la puissance publique lui a permis d’obtenir, cette entreprise est l’une des toutes premières en matière d’équipement pour le pétrole et le gaz. Technip a fusionné avec FMC, entreprise texane quasiment en faillite, et nous avons maintenant un outil industriel très abîmé. Il aurait été normal que Technip rachète FMC, mais l’entreprise a au contraire déménagé son siège social à Houston, après avoir distribué au conseil d’administration de quoi obtenir son silence. Il n’y a donc pas que la question des banquiers d’affaires qui se pose, mais aussi celle des conseils d’administration. Vous pourriez vous demander qui en est membre et qui prend ce type de décisions.

Quand l’État peut dire « non », grâce à un décret, ou « oui, mais » sous un certain nombre de conditions, vous êtes plus forts que si vous n’avez pas les moyens d'intervenir. La fin du laisser-faire est entre les mains de ceux qui laissent faire ou ne laissent pas faire. Tout un dispositif est à reconstruire. La culture du rapport de force est nécessaire. On doit y aller avec le sourire, mais le faire quand même.

J’en viens à l’évolution de l'accord entre Alstom et GE, dont j’ai déjà dit un mot tout à l'heure.

Cet accord comportait un certain nombre d’éléments originaux. Avec le décret du 14 mai 2014, nous avons imposé, pour la première fois, la création de coentreprises, le maintien de sièges sociaux mondiaux en France et la désignation des dirigeants par GE après consultation d'Alstom. Néanmoins, si Alstom est aux abonnés absents et ne cherche pas à faire vivre l’accord, celui-ci n’a aucune suite et c'est ce qui s'est passé. Le fait que GE ait désigné un Américain de son choix et qu'Alstom n'ait rien eu à redire a eu beaucoup de conséquences sur ce qui s’est produit ensuite dans l'entreprise. Ce sont les syndicats qui l’expliquent – ils ont dû vous en parler lorsque vous les avez auditionnés. Si Alstom est combatif, défend sa marque, ses usines, ses salariés, ses technologies et ses brevets, la situation est différente. Mais Alstom n'a pas fait ce travail.

C’est pourquoi j'avais arraché au Président de la République la nationalisation d'Alstom, partielle, à hauteur de 20 %, avec la reprise des parts de la famille Bouygues, qui détenait une partie du capital. Cette prise de contrôle permettait de faire face à une alliance qui n'était pas égalitaire entre GE et Alstom – il y avait d’un côté 250 milliards d’euros et, de l’autre, 12 milliards. Il était nécessaire que l’État soit là. M. Immelt comme M. Flannery, aujourd'hui, respectent l'État puisqu’ils vivent de lui au travers des commandes publiques…

Cet accord n’avait pas seulement pour originalité la création de coentreprises, avec des possibilités de rachat, notamment pour la coentreprise « Renewable ». Pour la première fois, on a aussi prévu une sanction en cas de non-respect des engagements en matière d'emploi. M. Immelt est arrivé avec Marilyn Monroe sur le capot de sa Buick ! Il a descendu les Champs-Élysées et il nous a fait un grand numéro de charme. Tout le monde a succombé. Mais nous lui avons dit que nous voulions des garanties.

C’est la première fois qu’un accord prévoyait une sanction. Elle est symbolique : 50 000 euros par emploi non créé, avec une limitation fixée à 50 millions d’euros. Mais cela aurait pu servir pour d'autres accords. Quand il y a un décret permettant de refuser des investissements, on peut imposer des sanctions. Pour aller plus loin, il faudrait imposer, la prochaine fois, la nullité de l’accord à titre rétroactif, comme le permet le droit des affaires. Cela fait partie des propositions que je peux formuler à ce stade de la réflexion collective sur la perte de nos outils industriels.

Je ne peux pas considérer que l'accord a été respecté puisqu’il y a déjà des pertes d'emplois. Le Gouvernement doit faire respecter les engagements et il peut faire racheter par Alstom la partie « Renewable ». Au lieu d’envoyer deux personnes au conseil d’administration, l’État aurait mieux fait de nationaliser vraiment et de se faire prêter des parts, afin d’être présent au Board. Il fallait procéder comme dans le cas de Peugeot, lorsque l'alliance avec Dongfeng a été construite. La famille Peugeot était à 37 % ; quand on est entré au capital pour sauver l’entreprise, cette part est passée à 14 %, l’État a pris 14 % aussi et on a laissé aux Chinois le même pourcentage. Cet équilibre fragile nous a permis d'avoir Louis Gallois comme président du conseil de surveillance et de procéder à un très bon recrutement en la personne de Carlos Tavares, qui a fait redémarrer l'entreprise.

Après la nationalisation d’Alstom, on pouvait imaginer qu’un scénario de même nature nous permette de défendre nos intérêts de souveraineté, de nous battre pour racheter tout ce que nous pouvions, pour avoir les éléments d’une reconstruction du patrimoine industriel, et d’être présents sur le volet du renforcement et de la consolidation du secteur ferroviaire. Dans l’agrément que vous pourrez lire, GE s’est engagé à nous vendre son entreprise de Signalling aux États-Unis, afin qu’Alstom puisse entrer sur ce marché. Je note que GE n’a jamais respecté cet accord : il y a aujourd’hui un conflit avec Alstom sur ce terrain. M. Immelt nous a donc raconté des menteries quand il est venu à l’Élysée, dans mon bureau et à chaque fois que nous avons eu une discussion.

Les accords exécutés avec déloyauté doivent faire l’objet d’une sanction. L’État en a les moyens. Il faut juste accepter de se brouiller avec quelques personnalités de l’Establishment mondial. Je pense que c’est possible. De qui s’agit-il ? De tous ceux qui vivent de ces entreprises et qui ont des intérêts. Cela fait partie du métier de ministre de l’économie : il ne faut pas être dans les mondanités, mais plutôt dans les usines.

M. le président Olivier Marleix. Merci pour cet exposé, émaillé de quelques propositions. Je me réjouis que le président de la commission des affaires économiques soit présent pour les entendre. Je pense notamment à ce qui concerne notre organisation en matière de veille et de pilotage de la politique industrielle – sans vouloir anticiper sur les conclusions de la commission d'enquête, je crois que ce sujet pourrait faire l’objet d’un consensus.

Une de vos propositions est qu’Alstom exerce son call sur la branche « Hydro », comme le prévoit l’accord que vous avez signé le 21 juin 2014. Malheureusement, j’observe que cela donnerait à GE la possibilité de faire jouer son propre call sur les activités nucléaires : on perdrait totalement le contrôle de ce secteur. En réalité, il faudrait donc un tour de table plus complet, à supposer que les différents protagonistes y soient prêts.

La valeur de la parole publique est un sujet important. On fait toujours des annonces mirifiques et rassurantes pour l'opinion : selon les communiqués de presse, on crée de nouveaux Airbus…

Lorsque vous vous êtes exprimé devant la commission des affaires économiques de l'Assemblée nationale, le 24 juin 2014, soit trois jours après la signature du protocole d'accord – vous assuriez en quelque sorte le service après-vente –, vous avez déclaré avoir confié au directeur général de l'APE, qui était alors M. Azéma, un mandat de négociation visant à conclure une alliance, au lieu d’un rachat pur et simple d'Alstom. Avec le recul, n’était-ce pas une vision un peu optimiste ?

Vous avez également déclaré qu’au sein de la coentreprise GEAST, en charge des activités nucléaires, l'État disposerait d'une « action spécifique, appelée golden share, qui impose la présence dans le conseil d’administration, en plus des cinq administrateurs d'Alstom et des cinq administrateurs de GE, d'un représentant de mon ministère ». C'est faux : en réalité, le représentant de l'État est choisi par les cinq administrateurs d’Alstom. Il y a donc un administrateur pour l’État, quatre pour Alstom et le reste pour GE, c’est-à-dire que l’on arrive à la parité moins un. Cela fait donc deux approximations. J’aimerais que vous reveniez sur ces déclarations.

Autre question, également très précise, j'ai lu avec attention la tribune que vous avez publiée dans Le Monde, il y a quelques semaines, au moment de la cession de la branche « Transport » à Siemens. Vous avez écrit que l'accord définitif a finalement été conclu dans le Salon vert de l'Élysée, le 21 juin 2014, devant le Président de la République et en présence du secrétaire général de l’Élysée. Or le 21 juin est le jour où vous avez signé le protocole d'accord. J’ai du mal à y voir clair en ce qui concerne le calendrier : j'imagine que le feu vert pour signer le protocole d'accord a été donné par la Présidence de la République auparavant. Pouvez-vous nous dire ce qu’il en est ?

Vous déclarez aussi que vous avez reçu dans votre bureau Joe Kaeser, le patron de Siemens, qui vous a proposé le deal suivant : lui vendre l'énergie, sauf le nucléaire, en contrepartie de quoi il céderait le ferroviaire et l’activité Signalling. Aujourd’hui, toute l’argumentation de M. Poupart-Lafarge pour justifier la vente de la branche « Transport » consiste à dire que l'accord n'était pas possible à l’époque car les Allemands refusaient de vendre leur activité Signalling. Qui faut-il donc croire dans cette affaire ?

M. Arnaud Montebourg. Je reviendrai d’abord sur ce que vous appelez des approximations.

J'ai relu mes déclarations passées devant la commission des affaires économiques, avant de venir devant vous, et je n’ai pas un mot à retirer. Il y a peut-être l’interprétation que j’ai faite – c’est un autre sujet –, mais en ce qui concerne le représentant de mon ancien ministère, dont je vous ai suggéré tout à l’heure de regarder s’il participe et ce qu’il fait, je souligne qu’il ne s’agit pas d’un représentant d'Alstom : c'est lui qui dispose des pouvoirs de l'État et qui exerce les droits de véto en notre nom, c’est-à-dire celui de la nation. Je ne vois donc pas où se trouve l'approximation.

L’alliance, telle que nous l'avions conçue, en était-elle une ? Elle aurait pu le devenir, je le crois. C'est le sens que je donne à la volonté qu'Alstom aurait pu avoir et à celle de l'État, qui aurait pu prendre le contrôle de cette entreprise. Je pense que nous aurions pu avoir une alliance. Si nous l’avions imaginé, c’est qu’une autre alliance a fonctionné : celle concernant les moteurs que Safran et GE construisent depuis près d’un demi-siècle, avec un succès extraordinaire sur le plan mondial. Ces deux entreprises sont à « 50-50 » si mes souvenirs sont bons – mais je ne voudrais pas être approximatif sur ce point. Lorsque nous avons construit les coentreprises, nous avions en tête ce précédent entre Safran, anciennement SNECMA, et GE, dont nous avions célébré à Washington le quarantième anniversaire avec le Président de la République. Cela veut dire que c’est possible, que ça fonctionne, mais il faut que chacun en ait envie.

Ma vision était certainement optimiste, au regard de mes anticipations. Je pensais que l’État serait à la tête d'Alstom, et non M. Poupart-Lafarge. Il considère qu’il dirige une grande entreprise ferroviaire, sans maintien de l’activité énergétique. Il faisait partie du Board, du Comex qui a pris la décision de s’en séparer. Il y a un problème : on n’a pas nationalisé Alstom, comme le prévoyait le dispositif d’ensemble tel que nous l’avions conçu à l’époque.

M. Fasquelle m’avait alors interrogé sans complaisance – c'est le moins que l’on puisse dire –, comme il le fait toujours et je l’en remercie, car cela fait partie de votre travail. Il m’avait dit qu’il s’agissait d’un « habillage ». Je lui avais répondu que la condition était que l'État s'en mêle, sinon cela ne marcherait pas. C’est malheureusement ce qui s’est produit.

Ma vision était optimiste au regard de ce qui s’est produit par la suite : j’étais fondé à penser que la nationalisation aurait lieu et que nous aboutirions ainsi à une situation beaucoup plus intéressante.

En ce qui concerne le 21 juin 2014, je ne peux pas être formel sur la date, mais tout s'est noué en l'espace de quelques heures. Était-ce sur deux jours ou un seul ? Je sais que tout s’est décidé au dernier moment, car nous avions besoin de temps. Nous avons comprimé la discussion finale au moment du conseil d'administration d'Alstom, si mes souvenirs sont bons. Je me rappelle avoir attendu sur le trottoir, en bas du cabinet Bredin Prat, qui représentait Alstom, me semble-t-il, alors que MM. Immelt et Kron m'attendaient en haut : il fallait que les derniers éléments du protocole d'accord, notamment s’agissant de la sanction en matière d’emploi, figurent noir sur blanc – les dirigeants eux-mêmes n’en voulaient pas. C’était une période extrêmement agitée : je me souviens que tout s’est déroulé en environ vingt-quatre heures, mais je ne saurais pas vous dire si la conclusion a eu lieu le matin ou l'après-midi. En tout cas, il n'y a pas de violence contre la vérité dans l’erreur, s’il y en a une.

M. Kaeser ne voulait pas : c’est pourquoi personne n'était convaincu par un accord avec Siemens. Néanmoins, ma conviction était que si nous avions bloqué la vente avec GE et repris le dossier, nous serions parvenus à un accord franco-allemand. Je vais vous dire pourquoi j'ai défendu cette position : nous avons des cordes de rappel avec nos amis allemands, nous sommes capables de discuter et de nous entendre. C’est préférable à des accords avec des territoires lointains qui ne sont pas parties aux multiples questions que nous avons à négocier avec nos partenaires européens. Il est toujours préférable de conclure un accord avec un voisin, même si c'est plus difficile. Un deuxième sujet était extrêmement délicat : l'accord avec Siemens signifiait 3 000 emplois en grave difficulté. Les élus et les syndicats étaient donc tous hostiles, des deux côtés du Rhin. La situation n'était pas facile.

L'accord actuel entre Alstom et Siemens nous prive des capacités de maîtriser la suite des événements – même si c’est plus facile avec les Allemands qu'avec les Américains. Le résultat est que nous avons perdu le contrôle de deux industries en l'espace de trois ans. Or je crois que nous avons besoin de les maîtriser. Des générations de Français ont travaillé dans ces entreprises et les ont bâties patiemment. Aujourd’hui, nous ne pouvons plus savoir ce qu'il en adviendra – en tout cas, nous aurons du mal.

Il était parfaitement réaliste et possible de gagner du temps, de rester seul et de construire une stratégie avec d'autres alliés. Une solution faisant appel à Mitsubishi avait été envisagée. C’était la meilleure car il n'y avait pas de doublons. Nous étions présents sur le champ européen mais aussi asiatique, avec la possibilité d'un accord mondial très fort dans le domaine de l'énergie. Il y avait d’autres solutions sur la table, mais il aurait fallu être capable de dire « non » à nos amis américains. M. Kron est venu me voir pour me dire que si je n’acceptais pas l’accord avec GE, il me faisait immédiatement un plan social concernant 5 000 personnes. Voilà comment se comportent les dirigeants d’entreprise à l’égard du Gouvernement. Il faut que vous le sachiez.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je vous remercie de votre présence pour répondre aux questions de la représentation nationale.

Tout d’abord, qu’est-ce qu’une entreprise stratégique ? La question peut paraître triviale, mais elle est en réalité beaucoup plus complexe que l’on croit. Nous avons eu des réponses très différentes à chaque audition. Si l’on demandait aux députés ici présents d’établir une liste des entreprises stratégiques, nous n’aurions pas deux fois la même copie. Et si on les mettait toutes bout à bout, on obtiendrait probablement l’ensemble des entreprises du CAC 40, de l'énergie à l'agroalimentaire en passant par la santé, l'industrie lourde, les transports, l'eau ou encore la défense. Or, si tout est stratégique, rien ne l’est. Définir des entreprises stratégiques impose de faire des choix. D’où ma question : qu’est-ce qu’une entreprise stratégique ? La définition évolue-t-elle dans le temps ? Est-elle aujourd’hui la même qu'il y a quelques années ?

J’en viens au plan B et à votre métaphore du médecin. Je ne suis pas convaincu qu’il y ait dans cette salle des médecins altruistes d'un côté et, de l’autre, des croque-morts égoïstes. Le monde, qu'il soit ancien ou nouveau, n’est pas forcément binaire. Il y a ici des députés qui veulent unanimement soutenir notre industrie, qui en sont fiers, qui ont de beaux succès dans leur circonscription, avec aussi des investisseurs étrangers, et qui souhaitent protéger la souveraineté, le savoir-faire et les compétences de notre industrie.

Quel « Plan B » le médecin peut-il proposer ? Dans certains cas, ne s’agit-il pas d’acharnement thérapeutique ? Vous avez dit qu’à l’époque, vous étiez seul à soutenir votre position, contre la volonté de tous ; l’ensemble même du management de l’entreprise était défavorable à votre proposition. Dans ces conditions, que peut faire le politique ? Quelles sont les options une fois que l’on a dit que l’on ne voulait pas d’un investisseur étranger ? Qui finance ? Qui remplit le carnet de commandes ?

Ma troisième question porte sur le principe même des investissements étrangers en France. Tout comme le président de notre commission, je suis attentif aux prises de parole publiques, aux communiqués et aux postures médiatiques des uns et des autres. Pour certains, le rachat d’Alstom par GE ne convenait pas parce qu’il s’agissait d’une entreprise américaine ; un « territoire lointain », comme vous avez dit. Mais s’il s’était agi de Siemens, entreprise allemande, ça allait ! Aujourd’hui, quand Alstom est racheté par Siemens, ça ne va plus. De même, le rachat des Chantiers de Saint-Nazaire par STX n’est pas satisfaisant parce que ce sont des Coréens – la Corée, un autre « territoire lointain » !. Puis quand des Italiens se présentent, on considère que, finalement, les Coréens, c’était mieux.

Ma question est un peu provocatrice : ces paroles publiques, ces postures médiatiques, ne masquent-elles pas parfois un vrai problème de principe à l’égard de l’investissement étranger en France ? Ne dissimule-t-on pas ainsi les nombreux investissements de Français à l’étranger, dont on parle peu mais qui sont très nombreux, et les investissements d’étrangers en France – provenant de « territoires lointains » ou de notre voisinage immédiat – qui ne posent souvent aucun problème, pour la préservation des emplois, des savoir-faire, des compétences et de la souveraineté nationale ?

M. Arnaud Montebourg. Ces questions de principe sont fort intéressantes.

Qu’est-ce qu’une entreprise stratégique ? Il faut d’abord définir les secteurs stratégiques – c’est ce que nous avons fait dans le décret du 14 mai 2014. Il y a le transport, qui assure la vie en commun de notre société – ne pas le maîtriser est donc très embêtant
–l’énergie, les télécommunications, la défense, l’eau et la santé.

Au sein de ces secteurs, toutes les entreprises ne sont pas de même importance : la réponse doit être pratique et pragmatique. Ainsi, il n’est pas gênant qu’une PME sous-traitante d’un grand groupe fasse l’objet d’un rachat, dans la mesure où l’on sait que les technologies qui fonctionnent très bien participeront toujours des marchés sur le territoire national. En revanche, la fabrication des turbines nucléaires, la maîtrise de nos technologies énergétiques et de transport sont des secteurs indéniablement stratégiques, comme tout ce qui concerne la protection de nos intérêts.

D’ailleurs, tous les États définissent leurs intérêts stratégiques. J’avais fait réaliser une étude des décisions du CFIUS : les cent vingt-cinq entreprises étrangères qui ont investi sur le territoire américain ont fait l’objet de mesures drastiques de la part de ce comité, dont les décisions relèvent en dernier ressort du Président des États-Unis, sans voie de recours. On trouve beaucoup de choses dans cette liste, c’est un bric-à-brac dans lequel on trouve parfois l’intérêt du congressman qui est allé alerter le CFIUS. Au Japon, l’État a nationalisé une entreprise de semi-conducteurs. Est-ce stratégique ? Pour eux, oui. Pour nous aussi, d’ailleurs, avec STMicroelectronics. Les Chinois, quant à eux, considèrent que tout est stratégique, du reste c’est l’État qui contrôle l’ensemble de l’industrie. Certes, nous ne sommes pas tous ici des lecteurs assidus des minutes du congrès du Parti communiste chinois, qui a une vision très volontariste de ce que doit être l’industrie. Néanmoins, nous avons beaucoup de choses à apprendre d’eux, parce que nous les avons face à nous.

Cela m’amène à la réciprocité, qui est ma réponse à votre question, monsieur le rapporteur. Nous devons avoir le même niveau de protection. Les États-Unis sont un pays ultra-protectionniste, je ne vois pas pourquoi nous ne pourrions pas l’être, au même niveau. C’est d’ailleurs ce que nous disions à M. Immelt : que se passerait-il si l’opération se faisait dans l’autre sens ? D’ailleurs, Thales a fait de telles opérations de rachat. Car plutôt que d’investissements – c’est souvent un euphémisme – il faut parler de rachats. Un investissement, c’est lorsque la participation est minoritaire, c’est un placement.  Mais, en cas de prise de contrôle, il y a des conséquences : cela peut être un succès ou une catastrophe pour le pays. Il y a en effet des investissements qui sont catastrophiques pour l’entreprise. J’en connais un paquet, car chaque fois que l’on perd le centre de décision, ce n’est plus l’intérêt national qui est privilégié. L’intérêt est ailleurs. Parfois c’est bon, parfois c’est mauvais.

Soyons pragmatiques, interrogeons-nous sur notre intérêt. Parfois, on a intérêt à passer une alliance, à avoir un investisseur minoritaire étranger qui nous permet d’avoir accès à des marchés. Parfois, on n’a pas du tout intérêt à se faire racheter, ni par un Chinois ni par un Américain. Parfois, on est en mesure de conduire des alliances avec grand succès. J’invite donc à examiner les choses sans parti pris, à les regarder froidement, et à organiser la protection de nos intérêts. Mais pas en se fondant sur des communiqués, ou des accords qui durent trois ans : il faut organiser la pérennité des intérêts industriels français. Nous ne pouvons plus nous permettre, dans la situation de défaisance industrielle dans laquelle nous nous trouvons depuis dix ans, d’accepter de vendre très facilement nos entreprises. Il n’en reste plus beaucoup… Après Lafarge, Alstom, Technip, nous ne pouvons plus continuer sur cette voie. Regardez-les dégâts que cela a commencé à faire ! Ce ne sont pas de bonnes opérations pour nous. En effet, je préfère que ce soit Technip qui rachète FMC et Alstom qui rachète Siemens, plutôt que l’inverse. Parce que c’est mieux pour la France. Chacun voit la France comme il veut, moi je vous ai dit comment je la voyais.

Certes, il y a des accords intelligents – j’ai lu ce que vous ont dit les syndicats à propos de STX : le droit de reprise en main est intelligent, c’est astucieux. Mais on ne peut pas faire ce genre de chose dans tous les cas, surtout quand on est placé devant le fait accompli par des dirigeants.

J’en viens au « Plan B » du médecin. Une politique industrielle, c’est garder ce que l’on a, rapatrier ce que l’on a perdu et créer ce que l’on n’a pas. Surtout quand l’industrie représente 11 % de la richesse nationale. Si nous étions à 23 %, comme les Allemands, ou à 19 % comme les Italiens, 15 % comme les Anglais ou les Espagnols, il y aurait moins de problème.

L’esprit du mercantilisme, la tradition de ses théoriciens, de Colbert aux représentants du Gaullisme, est de vendre le plus cher possible aux autres le prix de notre travail national, obtenu de notre sueur. Voilà ce qu’est le mercantilisme. Dans la division internationale du travail et la mondialisation, nous avons intérêt à être très forts, pas à nous désarmer.

J’observe précisément que toutes les entreprises s’adossent à des intérêts étatiques, et que les États sont adossés à de grandes entreprises pour mener des opérations de conquête industrielle.

Que croyez-vous que fassent le Department of Justice ? Que recouvrent les écoutes de la National Security Agency (NSA) ? Ce sont elles qui ont permis de doper les procédures du DoJ contre les entreprises européennes. Je vous rappelle que selon les révélations d’Edward Snowden et de Wikileaks, la France a été espionnée à hauteur de 70 millions d’e-mails ou de conversations téléphoniques par la NSA. Combien d’entreprises ont été ciblées par ces écoutes illégales, contre lesquelles je n’ai pas entendu de grandes protestations nationales ? C’est un point auquel il faut être attentif, car des États utilisent aujourd’hui leurs moyens d’espionnage au bénéfice d’intérêts industriels et économiques. Il va falloir que nous nous organisions un minimum. Je déconseille la naïveté en la matière.

M. Daniel Fasquelle. Dans ce dossier, je suis à la fois triste et en colère car, malheureusement, nous avions craint tout ce qui se passe aujourd'hui. Nous l’avions d’ailleurs annoncé lors de différentes auditions, dont certaines auxquelles vous aviez participé. Nous avions dénoncé un habillage, un beau paquet cadeau. Les entreprises de communication sollicitées alors ont très bien fait leur travail et ont dû gagner beaucoup d’argent pour vendre aux Français une histoire à dormir debout. On nous a fait croire qu’Alstom « Énergie » ne disparaissait pas, que c'était un formidable mariage avec GE. On voit ce qu'il en est aujourd'hui !

Vous avez parlé à plusieurs reprises de volonté politique. Elle a manqué hier – et vous n'êtes pas en cause – et elle manque aujourd'hui. Vous avez dessiné d’ailleurs quelques solutions s'agissant de ces coentreprises. Quand on parle de volonté politique, on parle aussi de responsabilité politique : une commission d'enquête à l'Assemblée nationale a aussi vocation à établir les responsabilités des uns des autres dans ce fiasco, car c’est bien de cela qu’il s’agit. Il y avait au départ une entreprise française en bonne santé, qui certes avait à imaginer son avenir avec des partenariats, mais il n’y avait aucune raison de la vendre en deux morceaux comme cela a été fait, un à GE et l'autre à Siemens. On savait très bien que, contrairement à ce qui nous avait été dit, Alstom Transport ne pourrait pas rester seul. On nous a raconté des histoires en expliquant qu’on allait sauver Alstom Transport en vendant la branche « Énergie » d’Alstom. Nous avions répondu que les choses ne se passeraient pas comme cela.

S'agissant des responsabilités politiques, que s’est-il passé ? Vous n'êtes pas en cause, je sais que vous vous êtes battu et nous vous avions soutenu à l’époque. D’ailleurs, contrairement à ce que l'on a pu dire, il y a eu parfois entre majorité et opposition du soutien et des points d'accord. Moi, je suis un gaulliste, j’ai toujours soutenu vos efforts en tant que ministre de l’industrie pour mettre en place une politique industrielle ou défendre un certain nombre de nos entreprises, dont Alstom. Il n'empêche qu'il y a eu des arbitrages, que vous avez perdus.

Qui a penché dans la balance à un moment pour vous faire perdre ces arbitrages ?

Celui qui est devenu ensuite ministre de l'économie, et qui a signé finalement l'arrêt de mort d'Alstom « Énergie » quelques mois après, était juste avant secrétaire général adjoint de l'Élysée et aurait dit au cours d'une réunion que la France n’était pas le Venezuela, contribuant à vous faire perdre cet arbitrage. Donc, quelle est la responsabilité de M. Macron, secrétaire général adjoint de l’Élysée puis ministre de l'économie, dans ce fiasco ? Je pense qu'il porte une part de responsabilité très importante. On constate d'ailleurs aujourd’hui que la volonté politique manque toujours pour défendre ce qui reste d'Alstom « Énergie ».

Deuxième question, quel était le poids des procédures aux États-Unis ? On sait que General Electric est coutumier du fait. Les entreprises étrangères déstabilisées à la suite de procédures deviennent des proies faciles pour les grands groupes américains. General Electric en était, je crois, à son cinquième rachat à la suite du même procédé. D’ailleurs, comme par hasard, au lendemain de la vente, l’affaire s’est réglée devant les tribunaux américains. C’est extrêmement révélateur de ce qui s’est passé. Ne faisons-nous pas preuve de naïveté ? Quelles sont vos propositions pour que demain, nous soyons moins naïfs et nous puissions mieux nous défendre contre ces procédures ? MyFerryLink, ex-SeaFrance, a été déstabilisé de la même façon à partir d’une action engagée devant la Competition and Markets Authority (CMA), l’autorité de la concurrence britannique. Répondant à une question au Gouvernement, M. Macron avait répondu qu’on ne pouvait rien faire. C’était faux, nous aurions parfaitement pu défendre MyFerryLink. ! Que peut-on faire demain pour mieux se défendre face à des pays qui n’hésitent pas à utiliser tous les moyens pour déstabiliser nos grandes entreprises afin de les racheter ensuite ?

Dernière question, vous avez beaucoup parlé de la politique industrielle française mais ne manque-t-il pas, surtout, une politique industrielle européenne ? En tant que ministre, avez‑vous eu des contacts avec vos homologues en Europe ? Ne faut-il pas revoir la politique européenne de concurrence et permettre l’émergence de champions européens ? L’Europe ne joue-t-elle pas contre nous en nous empêchant de mettre en place une politique industrielle à l’échelle de l’Europe ?

M. Denis Sommer. Lors de nos auditions, les organisations syndicales nous ont fait part à plusieurs reprises de la passivité de d'Alstom dans les coentreprises, la qualifiant d’actionnaire dormant, alors que sa position  dans le capital de ces coentreprises est absolument déterminante, et peut être porteuse d’avenir d'un point de vue stratégique. Quel est votre sentiment sur la façon dont Alstom intervient aujourd'hui ? Quelles sont les décisions qu'il serait judicieux de prendre ? Votre avis sur le sujet sera d’autant plus intéressant que nous allons auditionner M. Poupart-Lafarge demain.

Par ailleurs, les marchés de la turbine vont considérablement se développer dans les années qui viennent, ce sont des marchés en croissance, particulièrement en Chine et en Russie. Il existe des accords sur la turbine Arabelle, puisqu’elle fournit notamment les centrales russes. Pouvez-vous nous en dire quelques mots ?

Mme Delphine Batho. Je voudrais revenir sur des questions factuelles. Vous avez dit que vous n'étiez pas informé de la procédure de corruption, mais que d'autres l'étaient ailleurs. Qui ? Où ?

Vous étiez venu nous alerter très tôt, devant la commission des affaires économiques, de la déloyauté de M. Kron et de votre surprise d'apprendre par Bloomberg une opération de cette nature. Est-ce qu'au sein de l'État, d'autres étaient informés des intentions de General Electric ou d’Alstom ?

Aujourd'hui, vous nous dites que ce n'était pas un bon accord, vous l'avez écrit à juste titre, et nous l'avons toujours su, mais c'est vous qui l'avez signé et qui étiez venu nous le présenter comme une alliance. Aujourd’hui, avec le recul, considérez-vous qu’on vous a laissé dire qu'on cherchait un « plan B » – et le chercher vraiment – comme pour agiter l'existence d'une autre option, tandis qu’au sommet de l'État, d'autres, depuis le début, avaient décidé que cette opération se ferait et que l’action du ministre de l'industrie permettrait d'obtenir une ou deux concessions de-ci de-là, pour montrer que le Gouvernement avait fait quelque chose ? Autrement dit s’agit-il d’une sorte de Florange bis ?

De par votre expérience, que pouvez-vous nous dire plus généralement sur la mécanique de décision au sein de l'État concernant la politique industrielle, entre le ministre, le Premier ministre, le Président de la République ?

Alors que je préparais un rapport sur l'industrie automobile, j’avais constaté que c’était un exemple très frappant de la possibilité, pour l'État, de déployer une politique industrielle – en l'occurrence vous êtes à l'origine d'une belle réussite avec PSA. Tous les industriels considèrent néanmoins qu’en France, si l’on compare notre mode de fonctionnement avec celui des Allemands ou des Japonais, la multiplicité des interlocuteurs et le jeu d'acteur des uns et des autres conduit au ralentissement des décisions, et à l'absence de clarté des orientations.

M. Roland Lescure. Je suis très heureux de votre présence pour éclaircir, dans un cadre plus formel que la presse et les documentaires de la Chaîne parlementaire, des événements qui ont beaucoup compté pour l'avenir de l'industrie française. Après avoir été à l’origine de nombreuses déclarations spectaculaires, ils vont désormais faire l'objet d'un travail sérieux au sein de cette commission. Nous allons auditionner d’autres acteurs tout au long des semaines à venir, nous entendrons des versions différentes et il faudra démêler tout cela entre nous. Peut-être pourrons-nous raconter l’histoire telle qu'elle s'est vraiment déroulée, mais  surtout comprendre ce qui s’est passé pour tirer des enseignements sur l'avenir de notre politique industrielle.

Je voudrais vous parler des 2,5 milliards de personnes qui vont habiter dans des nouvelles villes d'ici à 2050 ; pas en France ni en Europe, mais dans les pays émergents, en Chine et en Inde.

J'aimerais vous entendre sur les moyens de s’organiser pour bénéficier de ces vagues porteuses, au-delà de la défense tout à fait souhaitable des intérêts stratégiques que vous avez mentionnés. Comment mener une politique industrielle certes protectrice, mais aussi porteuse pour créer les emplois et les richesses de demain ? Comment prendre cette grande vague d'urbanisation qui va concerner tous les secteurs stratégiques : énergie, transport, santé. Sur toutes ces thématiques, il faut nous positionner dans une logique protectrice, mais aussi offensive. Comment nous organiser, au-delà de la marinière, pour porter un drapeau européen qui nous permettra de bénéficier pleinement de ces opportunités qui vont se développer à l’échelle du monde ?

En 2014, il n’a pas été possible, pour des raisons que vous avez évoquées, de créer un champion européen. Je le regrette, et je note qu'en 2017, dans deux secteurs importants – les chantiers navals et le transport – nous sommes en train d'essayer de les créer, avec les alliances STX-Finmeccanica et Alstom-Siemens. Au-delà des intérêts de personnes, je me demande si parfois, il n’y a pas une perception différente de ce que doit être le rôle de l'État dans une politique industrielle entre la France et un certain nombre de voisins européens. Y a-t-il parfois un peu de méfiance sur notre manière d’intervenir très française, et pas toujours très compatible avec la vision d'un certain nombre de nos partenaires ?

Dans l’histoire de GE et Alstom, il semble, à vous croire, que l’État américain a joué un vrai rôle stratégique sans dépenser un seul dollar. Selon vous, qu’est-ce qu’une politique stratégique dans un monde globalisé où 2,5 milliards de nouveaux citoyens vont apparaître dans les grandes villes ? Cela ne relève pas d’une approche capitalistique traditionnelle, et j'ai peur qu'on échoue. Et ce, pour deux raisons essentielles. Je pense tout d’abord que l'État n'est pas le meilleur opérateur des trains, des avions et des turbines. Certes, il peut être un actionnaire, un intervenant capitalistique, mais je ne suis pas sûr qu’il doive être un opérateur. Il y a par ailleurs le financement. Comment financer toutes ces opérations ? Il y a un seul mot que je n’ai pas entendu dans votre intervention, c'est celui de prix. Or toutes ces interventions ont un coût, et ces entreprises très profitables, il faut pouvoir se les offrir, les acheter à un prix raisonnable.

J'ai eu le bonheur d'être un investisseur global public canadien pendant huit ans, puisque je travaillais à la Caisse de dépôt et placement du Québec, à Montréal.

M. Arnaud Montebourg. Ce n’est pas une mauvaise maison !

M. Roland Lescure. Je vous remercie de le dire.

M. Arnaud Montebourg. Nous allons voir si elle ne vous a pas déformé !

M. Roland Lescure. Je donne toujours le même exemple, mais je pense qu’il est pertinent. Il y a un an et demi, une très grande entreprise française – Suez Environnement – a décidé de faire l'acquisition d'une filiale de General Electric, GE « Water ». L’eau, comme vous l'avez mentionné, est un des secteurs stratégiques de l'avenir de ce monde globalisé dans lequel nous souhaitons être un champion, et pas seulement un défenseur. Eh bien pour financer cette opération, Suez est allé chercher un investisseur de long terme au Canada – au Québec en l'occurrence – parce qu’il n’y en avait pas en France. Il y a un vrai problème de disponibilité du capital en France, sur lequel, je l’espère, nous allons travailler dans le cadre de cette législature. Aujourd'hui, je considère que nous n’avons pas les moyens de nos ambitions. J’aimerais vous entendre aussi sur ce sujet.

M. le président Olivier Marleix. D’ailleurs, sans État, il n’y aurait jamais eu de turbines nucléaires, cela aurait été beaucoup plus simple !

M. Bastien Lachaud. Monsieur le ministre, vous avez dit qu’en prévoyant les coentreprises dans l'accord, vous aviez en tête l'accord entre Safran et General Electric à 50/50. Mais les coentreprises sont à 51/49, comment penser qu’il y a alliance quand l'un peut décider de tout et que l’autre ne peut décider de rien ?

Vous avez évoqué la question des turbines nucléaires, notamment militaires, qui équipent le Charles-de-Gaulle ou nos sous-marins lanceurs d'engins. Le ministère de la défense a-t-il été partie prenante de cet accord ? A-t-il été consulté ?

De la même manière, dans un livre plutôt bien documenté sur l'affaire, il est noté que vous aviez saisi la DGSE sur cette question, et qu'il vous avait été répondu qu'elle n'était pas compétente. N'est-ce pas une faillite de l'État que notre principal service de renseignement ne soit pas compétent sur une question d'intelligence économique ?

Je ne reviendrai pas sur la question de Mme Batho sur les alertes que vous avez évoquées, et qui ne sont pas arrivées jusqu'à vous, mais j'attends avec impatience votre réponse.

Enfin, vous avez dit que M. Kron n'était pas en mesure d'être transparent face à l'État français. Pouvez-vous aller plus loin ou faudra-t-il que nous vous auditionnions à huis clos pour avoir une réponse précise sur cette question ?

M. Arnaud Montebourg. Monsieur Fasquelle, ça n'aurait pas été une difficulté pour moi de reconnaître que j’avais été abusé. Mais je reste convaincu, trois ans après, que ce n'était pas une histoire à dormir debout. Je maintiens la position que j'avais exprimée ;  j'ai relu mes déclarations pour voir si j'étais toujours en accord intellectuel et sentimental avec elles : je n'ai rien à en retirer. Je pense que cette alliance pouvait vivre et se déployer si l'État avait été très présent et si Alstom avait été dirigé par d’autres.

Pour moi, la nationalisation d'Alstom était une des clés de la réussite de cette affaire. La bataille à l'Élysée a eu lieu sur ce point. Et j'ai gagné mon arbitrage ce jour-là. En effet, on m'a dit que nous n’étions pas au Venezuela – vous avez cité l'auteur de ces propos, c'était le secrétaire général adjoint de l'Élysée, Emmanuel Macron, avec qui d'ailleurs j'entretenais d'excellentes relations. Nous étions rarement d'accord, mais il y avait de l'estime réciproque. Certes, nous n’étions pas au Venezuela, mais eu égard au poids de l’un et de l’autres – 250 milliards pour GE et moins de 10 pour Alstom –  GE ferait ce qu’il voudrait si l'État français était absent. C’est ce qui s'est passé.

Qui n’a pas mis en œuvre la solution que j’avais arrachée à Jean-Pierre Jouyet, François Hollande et Manuel Valls ce jour-là ? Mon successeur ! Pour moi, il fallait se battre pour qu’Alstom soit sous contrôle étatique et, si on s’en était tenu à cette position, on n’aurait pas eu le même destin – on n’aurait même pas eu la suite ferroviaire qu’on connaît.

On dit que les Allemands ne veulent pas de l’État, mais chez eux, l’État est partout, car ils savent très bien mettre en œuvre des accords public-privé – seulement, ils le font d’une autre manière que nous, qui nous lançons dans de grandes tirades politiques, qui nous engueulons et sommes incapables de nous entendre : eux, ils n’ont pas besoin de faire de politique, ils sont tous alignés sur les intérêts industriels, ce qui est beaucoup plus facile ! C’est pareil pour les Japonais et, d’une manière générale, pour tous les pays holistiques, qui ont compris que l’outil industriel constitue un point de consensus national.

Dans les pays individualistes, c’est la bagarre ! Nous sommes dans cette catégorie plus que dans celle des pays holistiques, et chez nous le patriotisme économique n’existe que par construction. Vous parliez tout à l’heure de ma marinière, monsieur le président : c’est une symbolique qui signifie que nous devons nous entendre sur les questions touchant à nos outils de travail, à ce qui donne du travail aux Français, ce qui fait leur pain quotidien. Ce n’est pas un luxe, mais une nécessité pour survivre dans la mondialisation cruelle et impitoyable, eu égard aux monstres que nous devons affronter, avec des États qui veillent derrière leurs entreprises. Quand ces entreprises nous envoient des représentants de commerce, des managers aux dents blanches, nous devons nous méfier des apparences !

À qui incombe la responsabilité de ce qui s’est passé ? Pour moi, l’arbitrage a été collectif. J’ai défendu la solution Siemens jusqu’à ce que le Premier ministre de l’époque, M. Valls, me lâche. Or, si j’ai commencé par aller chercher Siemens, c’est qu’au début je n’avais pas de décret, je n’avais rien ! La pression était forte pour que je signe l’accord de cession avec General Electric, je n’avais plus qu’à dire : « c’est d’accord, monsieur Immelt », et c’était fait ! Je n’avais même pas à donner mon avis : ils refusaient de me prendre au téléphone ! En fait, les dirigeants d’Alstom et de General Electric, Patrick Kron et Jeffrey Immelt, s’étaient déjà mis d’accord et avaient acheté toutes les agences de communication, tous les cabinets d’avocats et les banques d’affaires de Paris – Lazard, Rothschild, etc. – dans la perspective de la cession, qu’il n’y avait plus qu’à entériner.

Dans cette situation, il ne nous restait qu’une possibilité, faire en sorte que l’État reprenne ses droits, et c’est ce que nous avons fait avec la signature de ce décret permettant à l’État de bloquer le rachat d’entreprises françaises par des investisseurs étrangers. Pour ça, j’ai réussi à trouver un avocat d’affaires encore libre, et je peux vous dire que nous étions très heureux d’avoir pu prendre ce décret. Je ne regrette qu’une chose, c’est qu’il n’ait servi qu’une seule fois, dans le dossier Alstom : de ce fait, il risque de se produire ce qu’on appelle une « perte de sens » en jurisprudence, et il serait bon d’utiliser à nouveau ce décret, de le faire vivre, afin d’en réactiver la portée.

Le Président de la République de l’époque, M. François Hollande, ne voulait pas s’affronter aux Américains – c’était son choix politique. Quant au Premier ministre, après m’avoir plus ou moins encouragé dans la solution franco-allemande, qui semblait convenir à ses convictions, il m’a lâché au moment crucial. Il est beaucoup plus difficile de dire non que de dire oui et, si je voulais bien être le bad boy, celui qui dit non, il fallait quand même que je sois soutenu… et c’est au moment où j’aurais dû l’être que le Premier ministre a abandonné son ministre de l’industrie, seul face à ceux qui ne voulaient pas nationaliser, ceux qui ne voulaient de la solution allemande, et ceux qui voulaient qu’on signe avec General Electric sans faire d’histoires. C’est un fait, un ministre a des chefs… Cela dit, je reste assez fier d’avoir réussi à créer un rapport de forces et d’avoir obtenu ce décret.

Mme Batho, M. Fasquelle et M. Lachaud m’ont interrogé au sujet de la procédure de corruption. Si j’accepte volontiers de m’exprimer à ce sujet, car je n’ai rien à dissimuler à la représentation nationale, je souhaite cependant que cela se fasse à huis clos, en raison des procédures en cours et des intérêts en cause. À l’heure actuelle, certains de nos compatriotes sont en prison alors qu’ils ne le méritent pas : ils y sont à cause de l’affaire Kron. Je souhaite donc pouvoir exprimer la vérité afin que nul n’en ignore, et vous en ferez ce que vous voudrez une fois que ce sera dans votre rapport : reconvoquez-moi à huis clos, monsieur le président, et je répondrai à toutes vos questions sur la DGSE, le ministère de la défense, M. Kron, et les personnes qui, au sein de l’État, étaient informées de la procédure de corruption.

M. Fasquelle m’a demandé ce qu’on pouvait faire pour se protéger contre les tentatives de certains États étrangers de déstabiliser nos grands groupes en engageant des poursuites judiciaires contre leurs dirigeants, en faisant notamment référence au rôle joué par le Department of Justice (DoJ) américain. La première chose à faire en pareil cas, c’est de sortir les dirigeants mis en cause – car, à défaut, ils constituent à l’évidence un point faible. Dans l’affaire qui nous intéresse, il est à noter qu’une pression physique s’est exercée sur M. Kron, sous la forme d’une menace d’arrestation : plusieurs de ses cadres ont été interpellés à l’aéroport JFK de New York et immédiatement incarcérés à la demande du procureur – et si lui a été laissé libre de ses mouvements, c’était pour lui permettre d’aller négocier la vente d’Alstom ! On voit bien ici la collusion entre les intérêts de la justice et les intérêts économiques de l’entreprise General Electric.

Je le répète, quand des dirigeants sont mis en cause dans le cadre d’une procédure américaine, il faut se dépêcher de les remplacer. À cet égard, je salue la décision prise par Tom Enders, le patron allemand d’Airbus, de ne pas briguer un nouveau mandat à la tête de l’avionneur européen, qui se trouve actuellement pris dans un scénario similaire.

Ensuite, il ne faut pas hésiter à ouvrir nous-mêmes des procédures en France, afin que les procédures ouvertes à l’étranger ne nous soient pas opposables. Bien sûr, c’est un dilemme, parce que cela implique d’ouvrir des procédures contre nos propres entreprises – ce que nous n’avons jamais voulu faire. Nous avons les mêmes textes que les Américains, mais pas le même système judiciaire. Comment le DoJ est-il devenu un outil de prédation économique et industrielle mondiale sur l’économie, notamment européenne ? J’ai fait mes calculs, je crois qu’on n’est pas loin de 15 milliards d’amendes distribuées en moins de dix ans. Si cela vous intéresse, vous trouverez tous les chiffres dans le rapport sur l’extraterritorialité de la législation américaine rédigé par Mme Karine Berger en 2016, dans le cadre d’une mission d’information présidée par M. Pierre Lellouche. On assiste à une montée en puissance du nombre et de l’impact des procédures américaines, depuis que la NSA a organisé l’écoute du reste du monde. Il y a là un vrai sujet de protection de nos intérêts et de nos entreprises contre l’espionnage mondial de la NSA – en attendant que les Russes et les Chinois s’y mettent à leur tour, ce qui ne saurait tarder. Défendre la souveraineté fondamentale de notre pays, c’est l’une des trois propositions que je vous fais.

M. Fasquelle m’a également demandé si nous pourrions mieux nous armer en matière de politique européenne. Sur ce point, j’estime que nous devons conclure des alliances. J’ai mené pour cela un combat très difficile quand j’étais ministre : j’avais pris un lit de camp à Bruxelles pour être présent sur place, et j’ai ainsi réussi à ce que la France construise une alliance à treize, comprenant tous les pays du Sud, la Belgique, et une partie des pays de l’Est, contre le Royaume-Uni, qui menait le combat contre le volontarisme industriel au sein de mon conseil, celui des ministres de l’industrie de l’Union européenne. Mme Batho, qui siégeait à la même époque au sein du conseil des ministres de l’environnement, se souvient sans doute de l’affrontement entre le bloc des pays menés par la France et le bloc des pays menés par les Britanniques – avec l’Allemagne et l’Autriche au milieu.

Il est faux de prétendre qu’il existe un couple franco-allemand : en fait de forces en présence, vous avez les Britanniques contre les Français, et au milieu les Allemands, qui ne prêtent main-forte à leurs alliés que de temps à autre. En dépit de cette situation, on a quand même construit une stratégie visant à réduire le contrôle de la Commission européenne sur les aides d’État. Ce n’était pas facile dans un contexte où on estime qu’il faut combattre la constitution d’oligopoles – dont nous avons pourtant besoin pour faire face au reste du monde – et où on en est encore à croire qu’il faut appliquer au sein de l’Union européenne les principes ayant fondé la construction du Marché unique, alors que l’Union européenne a aujourd’hui besoin de se défendre, et même d’être offensive, face au reste du monde : en d’autres termes, nous devons construire des champions européens, éventuellement binationaux ou trinationaux – et c’est ce que nous finirons par faire.

J’avais affaire à un commissaire européen à la concurrence, M. Joaquin Almunia, qui était un véritable taliban vis-à-vis des aides d’État : à chaque fois qu’il entendait ce mot, il faisait un bond et envoyait des armées d’inspecteurs pour nous contrôler et nous sanctionner. En 2013, pour éviter l’effondrement de la banque PSA Finance, l’État a dû signer une garantie de 7 milliards d’euros : ça ne l’a pas empêché de nous mettre une procédure sur le dos ! Je suis allé le voir en lui disant : « Mais vous voulez donc la fin de PSA, alors même que vous avez des usines PSA en Espagne ! », et comme il me répondait : « Ici je ne suis pas espagnol, mais européen ! », j’ai dû lui dire qu’il était idiotement européen, car laisser s’abîmer l’industrie en pourchassant la bonne volonté politique, c’est le meilleur moyen de détruire l’Europe ! Nous avons eu des débats durs, mais décomplexés, et le plus déconcertant pour moi était sans doute de devoir combattre un socialiste espagnol, qui utilisait des armes les plus terribles des libéraux pour nous empêcher d’être socialistes. Cela a été vraiment été un crève‑cœur pour moi.

Aujourd’hui, tout est à reconstruire en matière de politique de la concurrence et d’aides d’État, et le Parlement français s’honorerait à faire des propositions dans ce domaine. Beaucoup de choses ont été écrites à ce sujet, et il se trouve encore à Bercy de nombreux fonctionnaires ayant travaillé là-dessus, qu’il faudrait solliciter à nouveau, car ils ont des choses à dire à un moment où la France doit être force de proposition sur la mutation de l’Union européenne et sa nouvelle vision.

Le président de la commission des affaires économiques, M. Lescure, a évoqué le rôle de l’État face aux pays émergents, se demandant quand on cessait d’être défensif pour devenir offensif. Je commencerai par dire qu’il est excessif de considérer que l’État est un mauvais opérateur : partout où l’État a été présent, l’économie a résisté. Je ne suis pas sûr qu’on aurait encore Renault Nissan, numéro un mondial, si l’État n’avait pas été au capital de Renault. Cela s’explique par le fait que l’État est long termiste alors que les marchés sont court termistes, mais aussi par le fait qu’il a une préférence patriotique, à la différence des entreprises, qui sont transnationales ; enfin, l’État défend des intérêts qui ne sont pas forcément économiques, ce qui permet d’équilibrer les choses. Renault n’est pas le seul exemple : si l’État n’était pas actionnaire d’Orange, rien ne garantit que cette entreprise n’aurait pas fait l’objet d’une OPA, qu’elle n’aurait pas été rachetée et découpée en morceaux.

Si l’État est un facteur de stabilité, on peut se demander s’il est un mauvais actionnaire. J’ai envie de vous dire qu’il a appris, qu’il a parfois tiré des leçons de ses propres erreurs et échecs. Aujourd’hui, quand l’État peut prendre le contrôle d’une entreprise comme PSA en devenant l’un des actionnaires de référence, mais en laissant le management travailler, ce qui constitue une situation d’équilibre, il fait son boulot. Quand il siège au conseil de surveillance, qu’il joue en quelque sorte le rôle de surveillant général en corrigeant les abus, les excès, il est tout à fait dans son rôle.

En revanche, quand il est lui-même opérateur, je ne pense pas qu’il soit compétent, et c’est tout le problème. Pour les entreprises comportant une fraction de capitaux publics, la question du choix des dirigeants d’entreprises est d’ailleurs un sujet fondamental, sur lequel il faut travailler. Aujourd’hui, l’article 13 de la Constitution donne ce pouvoir au Président de la République, qui est totalement incompétent en la matière et ne fait que subir l’étiquette « Louisquatorzième » de la Ve République ainsi que les conséquences de la courtisanerie et des copinages de promotion. Le résultat de ce système, c’est l’effondrement de bon nombre d’entreprises publiques au cours des quinquennats et septennats qui se sont succédé – en la matière, je ne serai pas avare de compliments : tout le monde y a droit ! Il faut réfléchir à la façon de retirer au Président de la République les attributions qui sont actuellement les siennes en la matière et de revenir à des procédures de nomination beaucoup plus rationnelles sur le terrain économique, ce qui nécessite de modifier la Constitution. J’ai moi-même essayé de faire bouger les choses dans ce domaine, en proposant au Président de la République que l’on fasse appel à des chasseurs de têtes pour dénicher les dirigeants des entreprises publiques, plutôt que de confier celles-ci aux visiteurs du soir, qui se présentent à la porte du Salon doré de l’Élysée et que l’on fait passer dans le Salon vert : en d’autres termes, il ne faut pas choisir les gens pour leurs accointances, mais en fonction de leurs compétences et de leur motivation – étant précisé qu’il serait bien sûr revenu au Président de la République de choisir qui, parmi les trois candidats sélectionnés par le chasseur de têtes, devait être finalement retenu.

Bien entendu, ma proposition n’a pas été acceptée, ce qui fait que le problème reste entier. Nous nous serions épargné de graves difficultés, notamment celles auxquelles Areva est aujourd’hui confrontée, en évitant que les nominations ne se politisent de façon excessive sous plusieurs quinquennats – je préfère ne pas donner de nom, c’est plus prudent pour moi et pour vous.

Nous disposons cependant de ressources : inspirons-nous de ce qui se fait ailleurs dans le monde. Les Japonais, par exemple, ont un accord de place de l’ensemble du secteur bancaire et des grands fonds d’investissement, et se mettent d’accord pour contrôler le capital de leurs grandes entreprises : pourquoi ne ferait-on pas la même chose, – comme je l’ai d’ailleurs également proposé ? Pour ce qui est de STX, par exemple, les syndicats que vous avez entendus vous ont bien dit que personne ne s’y était intéressé. Pour ma part, je suis persuadé qu’il aurait été possible d’attirer des fonds d’investissement, à condition qu’un leader leur dise : « Cette boîte est formidable, et elle va gagner de l’argent pendant dix ans. Si nous y entrons de façon minoritaire, à hauteur de 5 %, voulez-vous y entrer en tant qu’actionnaires majoritaires ? ». Nous avons actuellement 125 milliards dans les fonds de retraite et les mutuelles : pourquoi n’investit-on pas cet argent dans nos industries, au lieu de le laisser placé à Singapour ou je ne sais où ? Qu’est-ce qu’on attend ?

M. René Ricol – que je cite volontiers bien qu’il soit un ami de M. Sarkozy, car c’est aussi, comme M. Fasquelle, un gaulliste à l’esprit transpartisan – a remis à François Hollande un excellent rapport sur la question. Je vous invite à en prendre connaissance : vous constaterez qu’il y a aujourd’hui 125 milliards disponibles, qui peuvent  servir à empêcher toute « OPAbilité » de notre CAC 40. Bien sûr, pour drainer cet argent vers notre industrie, il va falloir se brouiller avec deux ou trois personnes, mais c’est votre boulot en tant que responsables publics, et ça ne me paraît pas insurmontable !

Enfin, M. Lescure m’a demandé si, avec cet argent, nous ne pourrions pas imaginer de bâtir des alliances pour faire face aux besoins des pays émergents. Je crois qu’on le peut : il y a toujours eu des alliances dans l’histoire de l’économie, et il vaut bien mieux les construire que les subir. Le rapport sur Alstom que m’a remis le cabinet Roland Berger énonçait d’ailleurs, en février 2014, soit deux mois avant le déclenchement des hostilités, toute une série de propositions d’alliances dans le monde, ayant pour objet de nous permettre de ne pas rester seuls, tout en nous laissant maîtres de notre destin.

C’est pourquoi, quand on voit arriver un gros Chinois, il ne faut pas se précipiter de tout vendre de crainte d’être dévorés : en procédant de la sorte, nous sommes sûrs de tout perdre avant même que les Chinois se soient vraiment intéressés à nous ! Je pense que nous pouvons avoir les moyens de notre force, et que notre pays dispose de ressources, qu’il suffit d’orienter différemment. En disant cela, je ne pense pas à la Bpifrance, qui doit se consacrer à son métier, qui est de rebâtir le tissu industriel constitué par les PME, qui a pris très cher au cours des dix dernières années.

Mme Batho m’a demandé si le dossier Alstom pouvait être vu comme une sorte de Florange bis, dans lequel j’aurais moi-même été manipulé pour faire croire qu’il existait d’autres solutions que celle ayant en réalité été décidée depuis longtemps. Cela nous conduit à nous interroger sur les personnes qui étaient informées du vrai projet. À l’occasion de la visite d’État de François Hollande, reçu par le président Obama à Washington en février 2014, une visite à laquelle je prenais part, Mme Clara Gaymard, qui représentait les intérêts de GE en France, m’a demandé un rendez-vous. Lors de notre rencontre, elle m’a déclaré que son groupe était intéressé par Alstom – ce à quoi je lui ai répondu que nous n’étions pas à vendre. Après cela, je n’ai plus eu de nouvelles, et rien n’a pu me laisser penser que d’autres que moi étaient informés – ce qui, évidemment, ne permet pas d’exclure que certaines personnes aient su ce qui allait se passer.

La solution Siemens était-elle un vrai plan B, ou n’avait-elle pour objectif que d’amuser la galerie et de faire ainsi accepter plus facilement la décision finale ? Si je suis moi‑même allé chercher Siemens, c’était précisément pour avoir une solution de rechange et gagner du temps car, à défaut, le conseil d’administration aurait voté tout de suite, dès les premiers jours du mois d’avril, la vente à General Electric. J’ai obtenu du commissaire du Gouvernement auprès de l’Autorité des marchés financiers (AMF) qu’il adresse au conseil d’administration d’Alstom la recommandation de ne pas prendre la décision de vendre tout de suite, car une autre solution se présentait. Comme vous le voyez, j’ai dû recourir à une solution bricolée de toutes pièces pour obtenir le délai qui me permettait de construire une autre solution – à part ça, nous n’avions rien qui puisse nous permettre de résister et de gagner du temps.

Après quoi, nous nous sommes efforcés de mettre au point, tant bien que mal, la solution reposant sur un accord faisant intervenir Mitsubishi et Siemens. Je dois vous dire que, pour moi, le Président de la République avait déjà tranché et, si le Premier ministre a été plus délicat, rétrospectivement je pense qu’aucun des deux n’avait le désir d’affronter les Américains, pour des raisons géopolitiques et géostratégiques – de la même manière, ils ne l’avaient pas fait dans l’affaire Snowden, ni au sujet du massacre de la Ghouta en Syrie.

Je me rappelle que, lors de la rencontre de Washington de février 2014, le président Obama a plaidé sans complexes, devant le Président de la République et tout le Gouvernement français, pour l’optimisation fiscale des GAFA, en nous disant : « Vous ne pouvez quand même pas augmenter les impôts ! » – et j’insiste sur le fait que c’était le président Obama, pas Trump, si vous voyez ce que je veux dire ! Bref, je crois qu’il avait été décidé assez tôt, pour des raisons stratégiques, que la vente se ferait avec les Américains.

Ai-je été en mesure d’obtenir des délais et des moyens pour tenter d’infléchir le cours des choses ? C’est un fait, le Premier ministre a signé le décret du 14 mai 2014, ce dont on peut le remercier. Bien sûr, ce n’était pas suffisant, mais peut-être l’était-ce à ses yeux et à ceux du Président de la République, à qui revenait la décision finale. Sans doute avaient-ils en tête le cas Florange à ce moment, car je leur avais dit que, si je n’obtenais pas la nationalisation d’Alstom, je ne vendrais pas cet accord, qui pour moi n’était pas viable. Une personne l’avait compris : le secrétaire général de l’Élysée, M. Jouyet, qui avait pris mon parti dans la discussion, en désaccord sur ce point avec son adjoint de l’époque, M. Macron. J’avais bien insisté sur le fait que, pour que l’alliance en soit vraiment une, il fallait qu’Alstom soit entre les mains de l’État. Je leur ai dit très clairement : « Si vous ne m’accordez pas ça, alors vous ferez sans moi .

Je rappelle que dans l’affaire Florange, j’avais eu le soutien de tout le monde. La majorité parlementaire et le gouvernement de l’époque, mes collègues, et même l’opposition, avec M. Bayrou, M. Baroin, M. Borloo, M. Breton – dont on reparle ces jours-ci –, M. Mélenchon, Mme Le Pen, tout le monde était d’accord en France ! Manque de pot, les deux seuls qui n’étaient pas disposés à me suivre, c’était M. Hollande et M. Ayrault ! Au cœur de cette espèce de consensus républicain, le Président de la République et le Premier ministre avaient finalement décidé de ne pas donner suite… autant vous dire que je n’avais pas oublié cet épisode, et que je n’avais nulle envie de le revivre.

Après la signature du décret, les événements politiques ont voulu que je sois remplacé par quelqu’un qui n’était pas d’accord avec cette orientation. Il était de la responsabilité du Président de la République et du Premier ministre, restés en place, de veiller à ce que la nationalisation se fasse comme prévu, mais je ne pense pas qu’ils aient beaucoup insisté pour ça – j’espère que je suis clair.

M. Daniel Fasquelle. Très clair !

M. Arnaud Montebourg. Pour répondre à M. Lachaud, je dirai que l’alliance entre Safran et General Electric a permis de développer les usines aux États-Unis et en France, et d’obtenir à l’échelle mondiale les marchés de Boeing et d’Airbus. C’est une réussite industrielle extraordinaire : toutes les deux secondes, il y a un moteur, développé par Safran Aircraft Engines et GE, qui atterrit ou décolle quelque part dans le monde ! La part de chaque société au sein de la structure commune n’a pas été un problème, elles ont réussi à s’entendre sur ce point.

Le vrai problème était ailleurs, comme je l’ai compris lors d’une conversation avec M. Kron : les choses ne pouvaient pas fonctionner, dès lors qu’on cherchait à imposer à Alstom des alliances – avec Siemens, puis avec General Electric. Effectivement, en pareil cas on doit faire face à un problème de gouvernance qui, de mon point de vue, ne peut se régler qu’en dégageant le dirigeant et en prenant le contrôle de la société. Il ne faut avoir aucun complexe à mettre l’État au milieu du village France, car c’est notre ADN. Sans État, vous n’avez rien, et chacun continue à faire ce qu’il veut dans son coin. Avec l’État, vous avez un minimum de structuration – c’est ce qu’ont compris les dirigeants depuis des siècles dans d’autres pays, quelle que soit la forme du régime. J’insiste sur le fait que nous avons besoin d’assumer ce rapport à l’État, et je pense que nous pouvons tous nous mettre d’accord là‑dessus. Pour ma part, j’ai toujours milité en faveur d’une stratégie basée sur une position transpartisane.

Je crois avoir répondu à la question de M. Sommer au sujet du fait qu’Alstom est actionnaire dormant au sein des coentreprises. Le PDG d’Alstom lui-même, M. Poupart‑Lafarge, a exprimé publiquement sa volonté de se séparer des coentreprises et, aussi étonnant que cela puisse paraître, personne ne s’en est jamais offusqué – j’espère que vous allez le sermonner quand vous le verrez, monsieur le président : je vous confie ce mandat, si j’ai encore le pouvoir de le faire !

M. le président Olivier Marleix. Nous le voyons jeudi, monsieur le ministre.

M. Roland Lescure. Si personne dans cette salle ne pense que l’État n’a aucun rôle à jouer dans la stratégie industrielle de la France, à votre avis, monsieur le ministre, quel rôle peut-il jouer dans un monde globalisé, où le capital est rare et cher et dans lequel nos concurrents – à part peut-être les Chinois – utilisent visiblement d’autres moyens ?

M. le président Olivier Marleix. Je promets à monsieur Lachaud que nous procéderons à une autre audition de M. Montebourg, peut-être à l’occasion d’une réunion consacrée à la défense.

Mme Sarah El Haïry. Monsieur le ministre, pouvez-vous nous faire part de votre sentiment à la suite des déclarations de Jean-Claude Juncker sur l’idée d’un cadre européen, en tout cas d’un cadre de l’Union européenne sur l’examen des investissements ?

Par ailleurs, estimez-vous que, lorsqu’une entreprise publique étrangère souhaite acquérir un port stratégique ou une infrastructure énergétique en France, elle ne devrait pouvoir le faire qu’à l’issue d’un examen approfondi et d’un débat ? Pensez-vous qu’une telle acquisition puisse être une bonne chose, ou qu’elle amoindrisse forcément notre souveraineté nationale ? En l’occurrence, pensez-vous que General Electric aurait pu racheter la branche énergie d’Alstom ?

Mme Stéphanie Kerbarh. Il est question dans l’accord signé entre l’État et GE de la nomination d’un organe de contrôle indépendant, en l’occurrence Vigeo. Ce dernier peut-il être révoqué et existe-t-il une date butoir pour sa nomination ?

J’entends que vous préférez témoigner à huis clos en ce qui concerne certains points, et notamment la manière dont les signaux d’alerte ont circulé, puisque vous affirmez savoir vers qui ils sont allés, sans jamais parvenir jusqu’à vous : nous aimerions vraiment vous entendre sur ces questions.

Que pensez-vous par ailleurs de l’idée de notre président selon laquelle Alstom n’est pas en mesure de racheter l’éolien et l’activité hydro ?

J’aimerais enfin vous entendre, si vous le voulez bien, sur l’initiative « la Ceinture et la Route » qu’a relancée la Chine, lors du 19e congrès du parti communiste. Il s’agit d’un programme d’infrastructures, le long de la « nouvelle Route de la soie », destinées à consolider les relations commerciales de la Chine sur trois continents – l’Asie, l’Europe et l’Afrique. Ce projet prévoit la construction de routes, de ports, de lignes de chemins de fer et de plusieurs parcs industriels, dans soixante-cinq pays pour plus de 1 000 milliards de dollars. Selon vous, quelle position doit adopter la France face à ce projet ?

M. Julien Dive. Nous assistons actuellement non pas à la mort lente d’une entreprise mais à celle de notre filière industrielle. Le dernier et tout récent rapport national sur l’emploi en France d’ADP Research Institute évalue à 100 000 les créations d’emplois nouveaux en France, tandis que la seule filière qui détruit de l’emploi est la filière industrielle, qui a perdu plus d’1,4 million d’emplois sur ces vingt-cinq dernières années. Nous devons donc réagir et renouer avec une véritable ambition industrielle pour notre pays.

Nous avons évoqué Alstom et la situation de nos entreprises françaises, j’aimerais que nous parlions également des entreprises étrangères présentes en France qui créent et génèrent sur notre territoire des emplois directs ou indirects chez les équipementiers et les sous-traitants français. Je pense en particulier au Canadien Bombardier, implanté dans les Hauts-de-France d’ailleurs non loin d’Alstom : ses difficultés se répercutent sur l’ensemble de la filière en amont, qui se trouve menacée. J’aimerais votre sentiment sur ce point, d’autant que vous nous avez dit avoir arraché un arbitrage sur Alstom mais que, faute de volonté politique, votre successeur n’avait pas été au bout de la démarche, ce qui a conduit au fiasco que nous connaissons aujourd’hui. Peut-on considérer qu’un tel fiasco est celui d’une unique entreprise française où qu’il pourrait se reproduire et mettre en péril toute une filière, à savoir la filière ferroviaire ?

M. Loïc Kervran. Je souhaiterais profiter de votre présence aujourd’hui pour avoir votre appréciation, au-delà du cas particulier d’Alstom que nous avons largement évoqué, sur le dispositif interministériel de détection des opérations sur les entreprises stratégiques. Autrement dit, je souhaiterais déplacer légèrement le débat et savoir si Bercy possède les outils, mais aussi la culture pour détecter de manière systématique ou quasi-systématique les opérations sur ces entreprises que le ministère considère comme stratégiques.

M. Damien Adam. Je voudrais d’abord, vous remercier, monsieur le ministre, puisque grâce à vous, à Frangy-en-Bresse et au vin rouge, est advenue la situation que nous connaissons : vous êtes en somme l’initiateur de ce nouveau monde. (Sourires.)

M. Arnaud Montebourg. Il doit m’en rester une bouteille…

M. Damien Adam. Aujourd’hui, Alstom a pour principal concurrent un géant chinois qui a émergé en très peu de temps. À l’époque où vous étiez à Bercy aviez-vous déjà dans le viseur l’émergence de ce géant chinois ?

Considérez-vous le décret Montebourg comme une arme efficace ou s’agit-il surtout d’une arme de dissuasion ?

Mme Marie-Noëlle Battistel. Merci, monsieur le ministre, de nous avoir dévoilé l’envers du décor de ce gâchis industriel. En ce qui concerne la filière hydro, qui est, comme vous l’avez dit, stratégique pour la réussite de notre transition énergétique, vous nous avez fait part de son rachat possible par Alstom, qu’il faut effectivement envisager.

Plus largement, on a l’impression que l’on nous ressert depuis des décennies les mêmes éléments de communication sur ces fusions d’entreprises, qui seraient des alliances entre partenaires garantissant le maintien de l’emploi et permettant l’émergence d’un champion industriel. En vérité, la fin est toujours la même : un plan social. Et l’une des deux parties l’emporte toujours sur l’autre.

Comment expliquez-vous que l’on soit assez naïf pour laisser ainsi l’histoire se répéter ? Quelles propositions auriez-vous à faire pour que nous puissions enfin tirer les leçons du passé et qu’un véritable contrôle soit mis en place sur le respect des partenaires engagés dans ces rapprochements ?

Mme Natalia Pouzyreff. Le mot naïveté a été prononcé à plusieurs reprises, mais pouvait-on anticiper en 2014 le regroupement des deux géants chinois du ferroviaire, le retournement du marché du gaz et le blocage du projet d’éoliennes offshore, suite à l’action des associations de protection de l’environnement ?

Lorsque le marché se durcit, quelles sont les solutions qui s’offrent à une entreprise qui n’a ni la taille critique ni la capacité de financement pour attendre un retournement de cycle ? On a évoqué la possibilité de nouer des alliances – de préférence au niveau européen – ou de nationaliser. Avait-on les moyens à l’époque de nationaliser Alstom, compte tenu de l’importance de notre dette et du niveau de pression fiscale qui pesait déjà sur les Français ?

D’autres facteurs ont sans doute également joué dans la vente d’Alstom, et notamment la procédure engagée contre l’entreprise par le DoJ. Aviez-vous à ce moment-là connaissance du montant de l’amende que risquait Alstom et des échéances qui lui étaient imposées, lesquelles pouvaient conduire à sa fin précipitée ? Dans ces conditions, avait-on le temps de mettre en œuvre le plan B, en l’occurrence le rapprochement avec Siemens ?

Ce sont autant de questions motivées par une lecture de cette affaire dans laquelle il est évident que l’État a manqué d’anticipation, non seulement en ce qui concerne l’évolution d’un marché de plus en plus concurrentiel, qui se restructurait, depuis le début des années deux mille autour de quelques grands acteurs industriels, mais également au plan juridique, face à l’évolution des procédures judiciaires dont faisait l’objet Alstom. Cette absence d’anticipation n’est-elle pas la principale cause du défaut de stratégie qui a conduit l’entreprise là où elle est ?

M. Arnaud Montebourg. Mme El Haïry m’a posé la question du transfert des mécanismes de contrôle au plan européen. Vu l'état de dysfonctionnement du système politique européen et son excès de bureaucratisation, je suis conduit à me méfier. C'est peut-être compliqué en France, mais on sait prendre des décisions en vingt-quatre heures quand il le faut. Sur le plan européen, je n'ai aucune confiance dans le dispositif. Peut-être qu’il changera, mais vous savez d’expérience ce qui se passe : on dépouille les États de leur souveraineté pour la transférer à une entité non-démocratique qui prétend l’exercer de manière partagée. En conséquence, on ne peut plus agir à titre national et on ne le fait pas davantage sur le plan européen. Les citoyens entrent en rébellion contre l'Europe et contre leurs dirigeants, ce qui donne le populisme que nous connaissons, ou plutôt l'extrémisme à tous les étages. Je suis donc très réservé. On peut être plutôt optimiste ou plutôt pessimiste, selon les sensibilités. Pour moi, c’est : méfiance !

Mme Kerbarh m’a interrogé sur Vigeo. Je vais remettre à la commission d’enquête l’Agreement que j’ai signé au nom du Gouvernement français. C’est un protocole d’accord à parfaire. On m’a demandé si j’avais anticipé : vous verrez qu’un document du 19 février 2014 traitait de l’affaire chinoise et des difficultés liées à la solitude d’Alstom, mais concluait qu’il n’y avait pas urgence à agir. Un mois plus tard, on était sur le gril, avec des dirigeants qui avaient trahi la France, selon moi – je le leur ai d’ailleurs dit. Vigeo a été mandaté, vous verrez que cela figure dans l’accord. Il serait intéressant de savoir ce qui s’est produit ensuite, mais ma situation actuelle ne me permet pas de poser des questions : je ne suis qu’un citoyen français parmi 67 millions d’autres, et c’est bien normal.

Vous avez aussi évoqué la route de la soie. Il va falloir remplir les trains repartant vers la Chine. Vous savez que les bateaux arrivant en Europe repartent à vide, exception faite des grumes de chêne avec lesquels on fabrique en Chine du parquet qui est ensuite revendu aux Français. Vous voyez à quel point la situation est devenue absurde. Il va falloir que les Européens vendent des produits aux Chinois. C’est l’enjeu de ces infrastructures de transport.

M. Dive m’a questionné sur les entreprises étrangères en France. Il n’y a pas que Bombardier : deux millions de personnes sont employées par des entreprises étrangères dans notre pays, ce qui fait beaucoup. La France est un pays ouvert. Elle ne peut donc pas avoir une politique radicale en matière de protection, mais une politique de réciprocité, idée que j’ai toujours défendue. Face à un investisseur américain, la question est de savoir comment les États-Unis se comportent à notre égard sur leur territoire : ils ont le CFIUS et l’on doit passer sous les fourches caudines d'une commission quand on investit. On doit faire de même en France. Même raisonnement pour les Chinois, qui imposent la règle des « 51-49 % », comme les Algériens. Pourquoi ne pas faire de même ? Avec le décret, on le peut. C’est une question de réciprocité. Si on démantèle en face, nous pouvons être beaucoup plus aimables. Une telle politique a le mérite de l’intelligence : il s’agit de comprendre qui est l’autre quand il vient vers nous.

La filière est évidemment en consolidation et en difficulté. On a connu la même situation dans l'aéronautique et vous savez comment la décision a été prise. Il y avait une myriade d'entreprises dont on a fait Airbus, ce qui nous a permis de devenir un acteur mondial. Il faudra que la Commission européenne accepte, à un moment donné, que Bombardier fasse l’objet d'une décision à l’égard de la nouvelle entité européenne constituée de Siemens et d’Alstom. Il y aura une décision à prendre. Se posera la question des doublons, qui avait été analysée avant le déclenchement des hostilités, avec le sujet des stratégies et des alliances possibles dans le reste du monde. Cela dit, le rapport est historiquement daté, puisque le paysage a radicalement changé.

M. Arnaud Montebourg. Monsieur Kervran, les outils sont normalement interministériels, ce qui présente des avantages, mais pose aussi un problème : les résultats sont adressés au Président de la République et au Premier ministre. En réalité, ce sont les « soupentistes » des cabinets qui reçoivent les télégrammes et n’avertissent pas le ministre compétent. La concentration du pouvoir nuit à son exercice. C'est une leçon qu'il faut méditer en toutes circonstances. En conséquence, nous nous sommes trouvés peu ou mal organisés face aux attaques du DoJ contre Alstom. Les institutions ont fonctionné normalement, c’est‑à‑dire qu’elles n’ont pas fonctionné en réalité. Il y a eu un rapport qui est resté sur une pile, à dormir.

Le décret du 14 mai 2014 est une arme – je réponds à M. Adam, qui voudrait certainement recevoir une caisse de la cuvée du redressement. (Sourires.)

M. Damien Adam. Je n’en demande pas tant…

M. Arnaud Montebourg. Nous l’avons bue avec plaisir !

Le décret constitue une arme de prévention. Pour tout investissement étranger dans les secteurs prévus, il y a normalement une déclaration au Trésor. Interrogez le chef de bureau compétent – je ne sais pas de qui il s’agit aujourd’hui. Demandez-lui comment l’instruction est réalisée, dans quel but, et quelles sont les instructions du ministre. Ce chef de bureau relève du directeur du Trésor, lequel reçoit des instructions du ministre.

Comment utiliser le décret ? On peut poser des questions : quels emplois allez-vous créer ? Quelle est votre ligne de production ? Pouvez-vous laisser M. Untel dans votre conseil d’administration ? On peut tout faire avec cette arme phénoménale, mais elle n’a d’intérêt que si l’on s’en sert, à titre préventif ou curatif. Je vous incite donc à poser des questions.

Je vous confirme que l’on avait vu le problème chinois. C’est dans le rapport dont vous pourrez prendre connaissance. La question des Chinois se pose dans tous les secteurs, comme celle des Américains. C’est la « Chinamérique » : la Chine et les États-Unis sont les deux empires dans le monde. Il n’est pas très malin de se dire qu’il faut se jeter dans les bras des Américains face aux Chinois. On doit plutôt construire l’Union européenne : notre avenir est là.

Madame Battistel m’interroge sur notre naïveté, et les accords que nous avons conçus.

Mme Marie-Noëlle Battistel. Comment tirer les leçons du passé ?

M. Arnaud Montebourg. Parmi les solutions qui peuvent être esquissées, je propose qu’à chaque fois que des accords sont signés entre des entreprises et l’État, ils prennent la forme de contrats, pas de communiqués de presse ou de déclarations unilatérales. Il faut des contrats, dont le non-respect soit sanctionné par la nullité de l’accord.

De tels contrats doivent être également signés avec des entreprises françaises. En effet, M. Drahi a pris des engagements qu’il n’a jamais respectés. D’ailleurs, je n’ai pas soutenu le rachat à effet de levier (LBO) de M. Drahi pour une raison simple : je ramassais tous les jours à la petite cuillère des LBO dans l’économie française ! Trop de dettes tuent l’entreprise. Il m’a répondu que ce n’était pas un LBO : voyez ce qui est en train de se passer, c’est un LBO mondial avec 50 milliards de dettes. À l’époque, son entreprise était étrangère, et le décret n’existait pas.

C’est ainsi que l’État français doit se réarmer. Demandez au Gouvernement de faire des contrats avec des clauses résolutoires. Les acteurs concernés fileront doux et vous aurez des gens pour répondre aux problèmes.

Madame Pouzyreff, avons-nous les moyens de nationaliser ? Nous avons mis 800 millions dans Peugeot-PSA : regardez ce que ça rapporte. C’est un très bon placement pour les contribuables. Pour moi, ce n’est pas un coût mais un investissement.

On peut d'ailleurs faire évoluer les participations. Faut-il garder autant chez Engie ? Nous pouvons très bien diversifier les participations et faire évoluer le portefeuille. Cela se discute publiquement devant l’Assemblée nationale, le Sénat et l’opinion publique. Est-il par exemple utile de garder notre participation dans la Française des Jeux ? Ne pourrions-nous l’investir ailleurs ?

Bien sûr que nous avons les moyens ! Je rappelle que nous avons un fonds souverain de 100 milliards d’euros, plus les 100 milliards que je suggère de mobiliser. En outre, l’État n’est pas obligé d’arriver seul, il peut fédérer des investisseurs privés avec un état d’esprit patriotique, et mettre 5 % tandis qu’ils fournissent le reste. Ainsi, on peut arriver à construire des alliances entre public et privé, autour de l’intérêt de la nation, de ses intérêts industriels.

Sur le montant de l’amende, nous ne le connaissions pas à l’époque. L’amende est apparue dans le fil de la négociation. Cela en est même devenu un enjeu lorsque M. Kron a annoncé son montant et que les Américains ont dit qu’ils en paieraient une partie. Ils savaient et ils avaient tout prévu.

M. le président Olivier Marleix. Les articles 151-3 et suivants du code monétaire et financier, qui ont servi de base légale à votre décret, prévoient un pouvoir de sanction en cas de non-respect des obligations. Le ministre peut prononcer des amendes qui vont jusqu’au double du montant des investissements, ou prononcer le désinvestissement. Mais comme il n’y a pas de contrôle effectif, ces mesures ne sont pas prises au sérieux.

Monsieur le ministre, votre audition était très attendue. Je vous remercie pour votre liberté de parole et pour la transparence dont vous faites preuve envers la représentation nationale. Une grande part de la suspicion et de l’inquiétude qui entourent ces sujets vient du fait que lorsque des engagements sont pris, ils ne sont jamais publics, la représentation nationale n’y est jamais associée, tout cela est traité dans une sorte d’entre soi. Nous y verrions un peu plus clair si la représentation nationale était associée et cela éviterait peut-être les dérives possibles de l’entre soi, pour reprendre une expression utilisée récemment par l’inspection générale des finances dans un rapport interne.

Merci pour les documents que vous nous avez remis, et pour les suggestions issues de votre expérience.

 

La séance est levée à dix-neuf heures vingt-cinq.

 

 


8.    Audition, ouverte à la presse, de Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et de M. Jérome Pécresse, président-directeur général de General Electric Energies renouvelables

(Séance du jeudi 14 décembre 2017)

La séance est ouverte à neuf heures trente.

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous recevons ce matin Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France, et M. Jérôme Pécresse, président-directeur général de General Electric Énergies renouvelables.

Nous avons reçu les organisations syndicales de GE la semaine dernière ; il nous a semblé pertinent d’organiser ces auditions au moment où le groupe lance un grand plan de restructuration pour recentrer ses activités et où Alstom, fusionnant avec Siemens, pourrait envisager de se retirer des trois co-entreprises créées il y a trois ans.

Madame De Bilbao, vous êtes spécialiste du secteur de l’énergie ; vous avez remplacé à la tête de GE France M. Mark Hutchinson, qui assurait l’intérim depuis le départ de Mme Clara Gaymard. Vous bénéficiez d’une grande expérience industrielle au sein des différentes activités de GE : après un début de carrière chez GE Healthcare, vous avez occupé des postes de direction en Europe dans le secteur de l’énergie, dont celui de directrice générale européenne de l’entité GE « Oil & Gas », où vous avez piloté l’intégration de plusieurs acquisitions industrielles.

GE réalise environ 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires dans notre pays où il compte 16 000 collaborateurs, dont plus de 11 000 pour les seules activités du secteur de l’énergie. Ses trois principaux sites de production sont à Belfort, où le centre de technologies pour les turbines à gaz est le siège de l’activité de GEAST, la joint-venture GE-Alstom dans le domaine du nucléaire, à Buc, avec GE Healthcare, et enfin au Creusot, en Saône-et-Loire, pour l’activité « Oil & Gas ».

Monsieur Pécresse, vous avez été nommé en 2011 président d’Alstom Renewable Power et vice-président exécutif d’Alstom. À ce titre, vous avez vécu le rachat de la branche énergie d’Alstom par GE. Vous êtes maintenant président-directeur général de GE Énergies renouvelables, l’une des trois co-entreprises constituées entre Alstom et GE.

Vous pourrez nous parler de la stratégie de GE en matière d’énergies renouvelables, notamment en matière d’hydraulique – l’importance de ce sujet a été soulignée devant nous par les syndicats de GE « Hydro » de Grenoble, puisqu’un plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) est en cours.

Nous souhaiterions aujourd’hui dresser un bilan du rachat de la branche énergie d’Alstom par GE, et faire un point d’étape sur la tenue des engagements pris à l’époque. Le groupe s’était en effet engagé lors du rachat de la branche énergie d’Alstom à créer 1 000 emplois nets dans notre pays d’ici à la fin de l’année 2018, et à ne fermer aucun site de fabrication jusqu’en novembre 2018.

Cependant, un plan d’économies européen lancé en janvier 2016 a déjà conduit à la disparition de 590 postes en France. General Electric vient en outre d’annoncer la suppression de 4 500 postes en Europe, dans le cas cadre de la restructuration de son pôle Énergie. La France ne sera cette fois pas concernée, en vertu des accords de juin 2014. Où en est-on précisément de la tenue de ces engagements ? Où en est par exemple la création de la Digital Foundry à Paris, centre d’excellence pour les logiciels qui devait employer 250 personnes d’ici 2018 ? De manière plus générale, existe-t-il un instrument de suivi des créations d’emploi ? Les organisations syndicales, qui étaient visiblement de bonne foi, n’ont pas été en mesure de nous éclairer sur ce point ; j’espère que vous pourrez le faire.

GE souhaite ouvrir, au second semestre 2018, une usine de production de pales d’éoliennes à Cherbourg. Les syndicats considèrent qu’il n’y a aucune raison de comptabiliser ces 550 emplois dans les 1 000 promis par l’accord de 2014. Nous aimerions entendre votre version.

M. John Flannery, le nouveau président-directeur général de GE, a déclaré il y a quelques semaines que l’acquisition d’Alstom était « très décevante ». Comment expliquez-vous ce sentiment, exprimé par l’un des négociateurs de ce rachat ? Partagez-vous cette déception, et pourquoi ? Le protocole d’accord signé le 21 juin 2014 entre GE et Alstom prévoit la création de trois sociétés communes dont le contrôle opérationnel est dévolu à GE, mais avec des droits de gouvernance pour Alstom et des garanties sur la localisation en France des quartiers généraux.

Or nous avons entendu les organisations syndicales, et nous avons reçu hier M. Arnaud Montebourg, qui n’est plus aujourd’hui qu’un témoin attentif. Une expression revient souvent : Alstom se comporterait en « actionnaire dormant » dans ces trois co-entreprises. Quel est votre sentiment sur ce point ? De manière très concrète, quel était le rythme de réunions des conseils d’administration des joint-ventures au cours des trois dernières années ?

En septembre 2018, à l’issue du rapprochement avec Siemens, Alstom pourra se désengager de ces trois alliances avec GE à un prix fixé. Estimez-vous qu’Alstom utilisera cette possibilité ? GE exercera-t-il sinon les options d’achat de ses actions dans les co-entreprises ?

Quel bilan tirez-vous de l’activité de GEAST, la joint-venture GE-Alstom dans le domaine du nucléaire ? L’État français a-t-il fait usage de son droit de veto sur les décisions stratégiques de cette co-entreprise ?

M. Montebourg nous a signalé hier qu’il avait un doute sur la présence effective de l’administrateur représentant l’État lors des conseils d’administration. Pouvez-vous nous éclairer sur ce point ? Certains acteurs estiment que votre relation avec EDF, votre client, s’est tendue depuis le rachat. Qu’en est-il ? Où en est aussi la fabrication des turbines, qui doit avoir lieu sur le site de Belfort dans le cadre du contrat de 1,9 milliard de dollars signé entre GE et EDF pour le projet de centrale à Hinkley Point ?

Quel bilan tirez-vous de l’activité de la co-entreprise établie dans les énergies renouvelables ? Vous disiez en 2016, monsieur Pécresse, que l’acquisition d’Alstom avait transformé l’activité en la rendant, grâce à l’apport de la branche hydraulique, plus diversifiée et plus internationale. Ce constat vaut-il toujours aujourd’hui ?

Il nous a paru normal de vous entendre rapidement après avoir entendu des organisations syndicales, notamment sur les dossiers en cours. Toutefois les questions relatives notamment à la condition de la cession d’Alstom à GE sont nombreuses, et notre travail ne fait que commencer. Nous vous entendrons donc sans doute à nouveau par la suite.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(Mme Corinne De Bilbao et M. Jérôme Pécresse prêtent successivement serment.)

Mme Corinne De Bilbao, présidente de General Electric France. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames et messieurs les députés, nous sommes heureux de l’occasion qui nous est donnée aujourd’hui de présenter devant votre commission les activités de General Electric en France et de pouvoir répondre à vos questions.

Je suis présidente de General Electric en France depuis mars 2016 ; comme vous l’avez indiqué, la majorité de mon parcours professionnel s’est déroulée chez General Electric, entreprise que j’ai intégrée en 1989. Au cours de ces vingt-huit années passées au sein de l’entreprise, j’ai vécu nombre des moments importants de l’histoire de notre groupe en France, où il est profondément enraciné.

Je commencerai par rappeler la trajectoire de notre groupe en France, longue déjà de plus d’un siècle, et je vous présenterai ensuite l’étendue des activités de General Electric en France, à ce jour.

M. Jérôme Pécresse, senior vice-président de GE, qui dirige depuis la France la branche Énergies Renouvelables de notre groupe pour l’ensemble du monde, insistera sur l’importance stratégique pour GE de la reprise des actifs d’Alstom et sur la vision que nous avons du développement de notre société dans ce pays.

General Electric est un partenaire industriel de long terme. L’investissement de General Electric en France ne se résume pas à l’acquisition de la branche énergie d’Alstom en 2015. La relation entre GE et l’industrie française est beaucoup plus riche et beaucoup plus ancienne : depuis bientôt 125 ans, GE a été un investisseur fidèle en France, même dans les périodes les plus difficiles.

C’est en 1893 que la General Electric Company crée sa première filiale française, la Compagnie française Thomson-Houston, pour exploiter des brevets dans le domaine de la production et du transport de l’électricité. Elle est devenue par la suite Thomson-Brandt puis Thomson-CSF, et enfin, au début des années 2000, Thales, le fleuron industriel français que vous connaissez.

Au fil des décennies General Electric a développé en France des activités d’envergure internationale : nous fabriquons sur le sol français des produits qui sont vendus dans le monde entier.

Plusieurs opérations ont forgé le General Electric d’aujourd’hui. Je voudrais d’abord citer une première étape majeure dans le secteur de l’aéronautique : l’immense succès du partenariat noué depuis plus de quarante ans avec Safran Aircraft Engines, anciennement SNECMA, au sein de notre joint-venture CFM International. C’est en mutualisant nos technologies, nos savoir-faire et nos capacités de production que nous sommes parvenus à créer le CFM56, la famille de moteurs d’avions commerciaux la plus vendue dans l’histoire de l’aviation. Nous sommes très fiers de ce partenariat qui a contribué au succès phénoménal d’Airbus, fleuron de l’industrie européenne, tout en permettant à notre partenaire Safran de se hisser parmi les premiers fournisseurs de Boeing. Aujourd’hui, un avion décolle toutes les deux secondes dans le monde grâce aux moteurs CFM.

Ce partenariat exemplaire est entré en 2014 dans une nouvelle phase, avec le lancement du nouveau moteur LEAP (Leading Edge Aviation Propulsion) qui équipe à présent les monocouloirs de nouvelle génération que sont les Boeing 737 MAX, l’Airbus A320neo ou bien encore le nouvel avion chinois C919 de la société Comac. Des milliers de personnes qui sont employées aujourd’hui en France grâce à cette joint-venture entre General Electric et Safran.

General Electric a aussi investi dans le secteur médical. Dans ce domaine, notre relation avec la France a commencé il y a trente ans, avec le rachat de la Compagnie générale de radiologie en 1987 au groupe Thomson-CSF, alors que cette activité était au bord du gouffre. C’est d’ailleurs cette division que j’ai rejointe en 1989 et j’ai pu moi-même participer à cette transformation : cette activité a enregistré des pertes pendant une dizaine d’années et redresser la situation de cette division n’a pas été chose facile. De très importants investissements, des réorganisations, et beaucoup de ténacité ont fait de notre site de Buc dans les Yvelines un centre de tout premier rang où plus de 1 700 employés développent et produisent les technologies les plus innovantes dans le domaine de l’imagerie médicale. Buc est notre centre mondial d’excellence en matière de radiologie interventionnelle, de mammographie et de logiciels de visualisation ; 95 % de la production française est exportée, ce qui assure à notre technologie un rayonnement international.

Buc est par ailleurs, vous l’avez dit, le siège européen de GE Healthcare, la division Santé de notre groupe, et regroupe 400 ingénieurs et chercheurs.

General Electric a également investi massivement dans le secteur de l’énergie dès 1999 ; l’acquisition de l’activité de turbines à gaz d’Alstom, installée à Belfort, a ouvert la voie d’un partenariat dans le domaine des équipements de génération électrique que le rapprochement de 2015 a confirmé. Cette acquisition nous a permis de faire du site de Belfort notre centre d’excellence mondial dans les turbines à gaz 50 Hz.

C’est aussi à Belfort qu’est produite la fameuse turbine 9HA, développée en coopération avec EDF : c’est la plus efficace au monde, ce qui lui a valu une entrée au Livre Guinness des records. Elle équipe aujourd’hui la centrale EDF de Bouchain dans le département du Nord. Cette turbine nous a permis de regagner des parts de marché dans un environnement particulièrement difficile et de plus en plus concurrentiel.

Une autre étape importante dans l’histoire de GE en France intervient en 2000, dans le secteur du pétrole et du gaz, avec la reprise de Thermodyn, désormais filiale française de notre division Pétrole et gaz. Cette activité en difficulté, installée au Creusot, était jusque-là gérée par Framatome. Considérée comme non stratégique par Areva, elle a pu se développer sur les marchés mondiaux en s’appuyant sur notre réseau commercial, présent dans 180 pays. Aujourd’hui, 500 employés sur le site du Creusot inventent, fabriquent et exportent des compresseurs et des turbines vapeur destinés au marché du pétrole et du gaz, à celui des énergies renouvelables, mais aussi à la marine nationale. Les turbines fabriquées au Creusot équipent par exemple les sous-marins nucléaires français et le porte-avions Charles-de-Gaulle. La baisse du prix du baril a eu de lourdes conséquences pour notre carnet de commandes, et nous avons rapatrié des activités de Grande-Bretagne et des États-Unis vers nos usines françaises.

En 2011, nous avons acquis Converteam, entreprise française spécialisée dans la conversion électrique, qui fut d’ailleurs un temps filiale d’Alstom. Sa gamme de produits comprend convertisseurs de puissance, armoires de contrôle, moteurs électriques et générateurs. Le siège mondial de cette entité, maintenant nommée GE Power Conversion, est situé à Boulogne-Billancourt. Nous avons investi dans cette activité pour la développer et en faire un leader mondial dans le domaine de l’électrification.

Enfin, en novembre 2015, nous avons fait l’acquisition de la branche énergie d’Alstom. Voilà pour l’histoire.

Je voudrais souligner que les relations entre General Electric et Alstom n’étaient pas nouvelles : elles remontaient à 1928, date à laquelle naît la société Alsthom, à la suite de la fusion des activités industrielles lourdes de Thomson-Houston Electric Co. Ce nouveau partenariat avait conduit à l’ouverture de sa première usine à Belfort. Alstom et GE sont donc des amis de longue date, qui ont beaucoup en commun, et notamment une présence en France dès le début du XXe siècle.

Toutes ces opérations doivent leur succès à l’alliance du savoir-faire français et de General Electric qui, en investissant, a donné à ses activités basées en France une envergure internationale. Je veux souligner ici combien la qualité et le professionnalisme des salariés français de GE contribuent chaque jour au développement de notre activité. En développant les compétences de nos équipes, nous les aidons à mieux s’adapter aux changements des différents secteurs.

Nous bénéficions en outre de relations solides avec nos clients français : Air France et EDF sont pour nous des partenaires de longue date, qui ont été à nos côtés pratiquement à chaque fois que nous avons lancé une innovation technologique. Nous accompagnons également le développement de fleurons français comme Engie, Total, Technip, Enedis, RTE ou Airbus, en France et dans le monde.

Dans le domaine de la santé, nous travaillons étroitement avec des groupes hospitaliers, des cliniques et des centres de recherche dans tout le pays. Nous avons également accompagné le développement de nombreuses PME françaises et investi dans leur capacité de production.

Cette présence de longue date en France se caractérise donc par des investissements constants et par le développement de technologies fondamentales en lien avec les structures de recherche et développement françaises dont nous sommes souvent partenaires.

Aujourd’hui, des six activités essentielles pour General Electric sont implantées dans le territoire français : la division Énergie avec les activités turbines, réseaux et services ; l’imagerie médicale ; le pétrole et gaz ; l’aviation, avec notre partenaire Safran ; GE Digital, pour le numérique ; les énergies renouvelables, la division que dirige M. Jérôme Pécresse.

La branche Énergies Renouvelables est dirigée depuis Paris : c’est la seule des branches de premier rang de General Electric dont le siège mondial soit basé en dehors des États-Unis. La quasi-totalité des activités du groupe est représentée en France.

General Electric en France, vous l’avez dit, c’est près de 16 000 collaborateurs, dont plus de 11 000 dans le secteur de l’énergie. Avec environ 7 milliards d’euros de chiffre d’affaires réalisé sur le territoire national, General Electric est un acteur économique de premier plan dans l’hexagone. Près de 90 % du chiffre d’affaires en France est réalisé à l’export, ce qui contribue de façon positive à la balance commerciale de la France. Nous accueillons aussi cinq sièges d’activité mondiaux et une vingtaine de sites industriels, dont onze emploient plus de 400 salariés.

Nous sommes par ailleurs très implantés dans les territoires. Nous employons 5 300 personnes en région Bourgogne Franche-Comté, dont environ 4 400 sur le site de Belfort, ce qui fait de ce site industriel un de nos premiers sites mondiaux ; nous sommes notamment très présents sur le site historique du Creusot, où GE est un des premiers employeurs de la région, avec 500 personnes. Nous employons 2 100 personnes dans la région Rhône-Alpes-Auvergne, dans nos usines de Villeurbanne, d’Aix-les-Bains, de Grenoble ou encore de Saint-Priest. Dans la région Grand Est, dans notre centre de Nancy, 700 personnes travaillent sur les moteurs de moyennes et grandes puissances et les moteurs à grande vitesse. Dans les pays de Loire, plus de 700 personnes travaillent pour nous dans la filière éolienne en mer, dans l’usine de Saint-Nazaire et le centre d’ingénierie de Nantes. Enfin, nous employons 5 700 personnes en Île-de-France avec le site de Buc, siège européen de la division imagerie médicale, qui rassemble 1 700 personnes et notre centre de services à La Courneuve où 900 personnes sont spécialisées dans les services et la maintenance des installations dans l’énergie.

Dans ce monde en pleine mutation, General Electric prépare le futur de l’industrie en France. En particulier, l’internet industriel qui va prendre de plus en plus de place.

M. le président Olivier Marleix. Madame la présidente, je vous prie de m’excuser de vous interrompre. Je vous remercie de ces rappels utiles sur l’ancienneté de la présence de General Electric dans notre pays ; mais chacun peut trouver ces renseignements sur Wikipédia. Notre commission d’enquête parlementaire s’intéresse à un sujet très sérieux : les conditions de la cession d’Alstom Énergie à GE. Je vous ai posé tout à l’heure des questions précises, auxquelles j’attends des réponses ; or je n’en ai eu aucune pour l’instant…

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur de la commission d’enquête. Il me semble au contraire que ces rappels sont extrêmement utiles, car ils permettent de corriger certaines caricatures : « General Electric » est certes un nom américain, ce qui peut faire croire à certains que c’est une entreprise purement étrangère, alors que son histoire industrielle en France est très longue.

Nous avons entendu hier une personnalité connue, dont l’audition a été très médiatisée ; je n’ai pas le souvenir qu’elle ait été interrompue alors qu’elle a parlé très longuement. Je suis très heureux, madame De Bilbao, que vous puissiez parler librement.

M. le président Olivier Marleix. C’est le privilège du président d’une commission d’enquête de diriger les débats .... Hier, Arnaud Montebourg a répondu aux questions que je lui ai posées ; aujourd’hui, j’attends la même chose des dirigeants de General Electric.

Pour prévenir toute déformation de mes propos, je reconnais l’utilité de cette mise en perspective : rappeler que GE est présent en France depuis de longues années et dans de nombreux secteurs, était utile. Mais j’aimerais néanmoins entendre des réponses précises à mes questions concrètes.

M. Jérôme Pécresse, président-directeur général de General Electric Énergies renouvelables. Monsieur le Président, nous sommes là pour répondre à toutes vos questions, dans nos propos liminaires ou par la suite.

Mme Corinne De Bilbao. J’en venais justement à la Digital Foundry, notre centre de software européen. Je me permettrai aussi de rappeler les investissements qui faisaient partie des accords et de nos engagements vis-à-vis de l’État.

La Fonderie digitale a été inaugurée en juin 2016, comme nous nous y étions engagés. Employant plus d’une centaine de personnes, ce centre d’excellence européen en matière de logiciel a vocation à mettre en valeur l’internet industriel. Nous innovons de manière ouverte, et nous collaborons avec des clients comme EDF, Engie, des start-ups, mais aussi des acteurs publics. C’est là une formidable opportunité de développement pour combler le retard français dans ce domaine.

Nous avons également investi massivement dans la recherche et développement – ce qui répond à la question sur les engagements pris. Depuis deux ans, nous avons investi 500 millions d’euros, dont 230 millions dans les anciennes entités Alstom. Nous avons par exemple investi 47 millions d’euros dans la co-entreprise nucléaire, notamment sur la turbine Arabelle, mais aussi 30 millions pour améliorer le design et la fiabilité de nos turbines éoliennes en mer, sans oublier 100 millions d’euros investis ces dernières années dans les activités réseaux, en particulier dans le stockage de l’énergie et les lignes « grande distance haute tension ».

Parallèlement, nous investissons plus de 100 millions par an en recherche et développement dans la division Santé. En 2016, nous avons pu mettre sur le marché un nouveau mammographe appelé Pristina, développé en collaboration avec l’institut Gustave-Roussy.

Enfin, depuis deux ans, nous avons investi 245 millions d’euros dans l’outil de production dont 75 millions d’euros dans des ex-entités Alstom. Nous avons ainsi dépensé 20 millions d’euros pour mettre à niveau l’usine de Saint-Nazaire et 10 millions d’euros pour réhabiliter le site de Villeurbanne. Pour Belfort, les années 2016 et 2017 ont été des années record. Nous avons investi 6100 millions d’euros au cours des quatre dernières années pour produire la turbine 9HA que j’évoquais tout à l’heure.

Nous sommes aussi engagés auprès des fournisseurs français : depuis le début de l’année 2015, les commandes que nous leur avons passées s’élèvent à 5,3 milliards d’euros. Dans le domaine nucléaire, nous avons multiplié par quatre les commandes à nos fournisseurs français.

Notre investissement en France est donc incontestable et se mesure sur le temps long
– c’était le sens de mon message –, dans des secteurs qui se transforment et qui nous obligent à nous adapter en permanence. Je veux devant vous insister sur ce qui fait la force d’un acteur industriel de confiance aujourd’hui : c’est investir à long terme, développer des compétences, soutenir le développement des territoires, innover en permanence en relation avec l’écosystème, exporter pour que nos entités deviennent des champions à l’international.

C’est dans cet esprit que GE continue de développer ses activités en France. M. Jérôme Pécresse va vous exposer l’importance stratégique pour GE de la reprise des actifs d’Alstom, mais aussi notre stratégie et notre vision du futur.

M. le président Olivier Marleix. Le rachat d’Alstom, comme d’ailleurs dans d’autres opérations similaires, a été marqué par un manque de transparence, tant vis-à-vis de l’opinion publique que de la représentation nationale – dont l’information s’est à chaque fois résumée à un simple communiqué de presse lapidaire des ministres, et parfois quelques propos répétés lors d’auditions. La transparence est indispensable ; il y va de l’intérêt des acteurs eux‑mêmes. La communication ne suffit pas, et c’est pourquoi j’attends que vous répondiez à toutes nos questions.

Mme Corinne De Bilbao. C’est bien notre intention.

M. Jérôme Pécresse. Je suis PDG de GE Énergies Renouvelables, la branche mondiale du groupe General Electric pour les énergies renouvelables, basée à Paris. Avec 10 milliards de chiffre d’affaires, elle comprend les activités éolien en mer, éolien terrestre, pâles d’éoliennes et équipements hydroélectriques. J’ai mené une carrière de cadre dirigeant dans l’industrie depuis 1998 ; comme vous le savez peut-être déjà, je dirigeais ce même secteur des énergies renouvelables chez Alstom. J’ai été nommé à mon poste actuel à l’issue de l’acquisition des activités « Énergie » d’Alstom par General Electric, après avoir dirigé pour Alstom tout le processus d’intégration de ces activités au sein de GE pendant les dix‑huit mois qui ont précédé la clôture de cette opération. J’ai donc été particulièrement impliqué dans ce projet ; c’est tout le sens de ma présence devant vous aujourd’hui. Je vais m’efforcer de répondre à une partie des questions que vous avez soulevées dans votre introduction.

Il est important pour moi de participer à vos travaux, non pour revenir sur la relation historique qu’entretiennent GE et la France comme vient de le faire Corinne De Bilbao, mais pour évoquer les motivations qui ont conduit à conclure ce rapprochement stratégique entre General Electric et la branche énergie d’Alstom, et sur les conditions de ce projet industriel. Je voulais surtout échanger avec vous sur son caractère stratégique et les perspectives qu’il offre, pour Alstom, pour GE et pour la France, dans une période cruciale de révolution dans le secteur de l’énergie, et partager quelques éléments factuels importants, dans l’esprit de transparence que vous souhaitez.

Cette opération, conclue en 2015, s’est pleinement inscrite dans la continuité de la relation industrielle de long terme entre GE et la France, que Mme De Bilbao a évoquée. Elle a aussi été portée, je tiens à le rappeler, par l’attractivité de la France et ses avantages économiques importants pour les investisseurs étrangers. Nous ne sommes pas les seuls dans ce cas : plus de deux millions de personnes en France sont aujourd’hui employées par des filiales de grands groupes étrangers.

Lorsque Patrick Kron a envisagé la cession des activités « Énergie » d’Alstom à GE en 2014, la situation financière difficile du groupe et la transition énergétique mondiale vers les énergies renouvelables commandaient de prendre des mesures drastiques. Il est important de comprendre que, sans GE, le groupe Alstom tel que nous le connaissions en 2014 n’existerait de toute façon plus aujourd’hui. Alstom ne disposait ni de la masse critique ni des marges de manœuvre financières nécessaires pour envisager de rester sur tous ses marchés, notamment en raison de la transformation majeure de l’industrie et du secteur de l’énergie, qui n’a cessé de s’amplifier depuis.

Patrick Kron et son équipe ont fait un choix de raison, celui de pérenniser les activités énergie de l’entreprise, ses 65 000 employés et les 500 gigawatts de son parc existant au sein de GE, tout en permettant à l’activité transport de continuer sa croissance grâce à la trésorerie générée par la vente de ses actifs, ce qu’elle a fait depuis lors.

La logique de ce projet reposait et repose toujours sur le fait qu’ensemble, les activités fusionnées de GE et d’Alstom dans l’énergie bénéficieraient d’une dynamique positive et disposeraient d’un portefeuille de produits plus complet, combinant les activités gaz et éolien terrestre de GE aux activités turbine à vapeur, îlots conventionnels de centrales nucléaires, éolien en mer et hydroélectricité d’Alstom, et apportant l’offre conséquente d’Alstom en matière de réseaux à la présence forte de GE dans ce domaine en Amérique du Nord.

Clairement, et nous aurons peut-être l’occasion d’y revenir lors de vos questions, ce rapprochement entre GE et Alstom était donc motivé par une forte logique de complémentarité. Le panel de solutions du nouveau groupe permettait de couvrir l’ensemble des besoins de nos clients. À cette addition de savoir-faire s’ajoutait également la présence des deux entreprises dans des zones géographiques complémentaires. Il n’en restait pas moins que son portefeuille d’activités était et reste fortement dominé par les énergies fossiles.

Nous voulions associer toutes nos ressources pour réaliser les investissements nécessaires dans les nouvelles technologies, notamment les énergies renouvelables, et dans le développement des talents, dans une optique de long terme. En outre, le regroupement GE‑Alstom pouvait bénéficier d’un positionnement fort sur les marchés émergents pour exporter depuis la France. Dans le monde entier, nos clients ont d’ailleurs salué la perspective de ce regroupement.

Notre objectif était et reste de positionner la France comme un leader mondial de l’énergie, notamment en y implantant quatre sièges mondiaux, en renforçant nos investissements dans les domaines créateurs d’emploi que sont l’ingénierie et la production d’équipements de grands projets intégrés et de services à forte valeur ajoutée.

Les négociations, démarrées en avril 2014, ont permis de mener un dialogue constructif avec le Gouvernement pour déterminer quelles seraient les meilleures conditions d’investissement, pour la France et pour GE. Nous avons été transparents sur nos projets et avons pris des engagements concrets et rendus publics auprès du Gouvernement, en particulier auprès du Président de la République François Hollande et du ministre de l’économie de l’époque, Arnaud Montebourg. J’en rappelle les principaux : création de trois co-entreprises dans les domaines des réseaux électriques et des énergies renouvelables et dans celui, très stratégique, du nucléaire ; implantation de quatre sièges mondiaux, ceux des activités réseaux, hydroélectricité, éolien en mer et turbines vapeur ; développement du site de Belfort, pour en faire le pôle principal de l’activité énergie thermique de GE en Europe ; croissance du nombre d’emplois en France, notamment avec la création de 1 000 emplois nets d’ici le 31 décembre 2018 ; création enfin d’une filière industrielle de l’éolien en mer en France, et des emplois associés dans les régions.

Nous avons également entendu les inquiétudes des autorités publiques concernant le caractère souverain de certaines activités industrielles, notamment dans le secteur du nucléaire. Nous nous sommes engagés à collaborer avec l’État, Areva et EDF afin de protéger ce secteur et de préserver toutes ses compétences et son potentiel d’exportation. Comme Corinne De Bilbao vous l’a rappelé au début de cette présentation, nous étions déjà, et ce depuis longtemps, un fournisseur et un partenaire fiable pour ces entreprises comme pour l’État, dans des secteurs stratégiques.

Quel bilan tirons-nous aujourd’hui de cette fusion, deux ans après sa conclusion ?

L’association stratégique des technologies et des implantations géographiques de GE et d’Alstom a effectivement permis de créer une valeur significative pour les activités concernées. Ensemble, nous disposons désormais d’un des portefeuilles d’énergies thermiques et renouvelables les plus importants et les plus diversifiés du marché mondial. Nous sommes à la tête d’une très large base installée, à laquelle nous avons pu apporter plus de productivité et de fiabilité : environ 2 000 GW de capacité installée de production énergétique, principalement dans le gaz et le charbon, en hausse de 50 % par rapport à la base installée de GE avant l’opération. Le fonctionnement de cette base installée est optimisé pour le bénéfice de nos clients par l’introduction de solutions digitales, élaborées notamment ici, à Paris.

Enfin, la capacité de GE à investir aux côtés de nos clients dans leurs projets s’est révélée un avantage compétitif important. Nous avons remporté de nombreux projets à l’export à partir de la France, comme la commande récente de turbines pour équiper la centrale nucléaire d’Hinckley Point en Angleterre et le projet de trois centrales à cycle combiné installées au Pakistan, qui permettra de fournir de l’électricité à plus de 20 millions de foyers.

Toutefois, force est de constater que les marchés traditionnels de l’énergie, gaz et charbon, qui représentaient la majeure partie de l’activité d’Alstom, sont en perte de vitesse. Les volumes ont considérablement baissé partout dans le monde, dans les produits et les services, du fait de la forte croissance des énergies renouvelables. Cette croissance ne cesse de s’accélérer et le coût de production de ces énergies, éolienne et solaire, désormais à parité avec celui des énergies fossiles, crée des surcapacités de production importantes sur ces secteurs du gaz et du charbon.

Les exemples de cette évolution rapide sont nombreux : ainsi l’annonce par EDF en ce début de semaine de sa volonté de créer 35 GW de capacité de production d’énergie solaire sur le territoire français.

Nos marchés pour les turbines à gaz et les turbines à charbon ont décru. De plus, nos équipes s’attendaient à finaliser la transaction bien plus rapidement, en douze mois et non en dix-huit comme ce fut le cas. Ce délai a eu une incidence notable sur notre relation clients, ces derniers ayant préféré retarder leurs commandes en attendant de connaître l’issue de la transaction, ou se tourner vers la concurrence.

Confrontée à cette transition brutale, notre activité GE Power vient d’annoncer un plan de réduction mondial de son effectif, d’environ 12 000 postes, soit 18 % de l’ensemble de ses salariés dans le monde, dont 4 500 en Europe, avec des répercussions importantes à la fois sur les employés et sur la production. Comme vous le savez, la France n’est pas concernée par ce plan. Certains de nos grands concurrents mondiaux ont lancé des restructurations d’ampleurs similaires jusque dans leurs marchés domestiques.

Voilà le bilan de l’acquisition d’Alstom, dont un grand nombre des objectifs stratégiques ont été remplis. L’évolution des marchés a été beaucoup plus adverse que nous le pensions à l’époque.

Je souhaite revenir sur vos déclarations liminaires concernant les déclarations de notre PDG, M. John Flannery, le 13 novembre dernier, retranscrites dans la presse de façon exagérément condensée. Je voulais, pour lui rendre justice et en faire bénéficier la commission, vous remettre un extrait précis de son intervention, traduite en français. Vous verrez que la position de M. Flannery y est beaucoup plus nuancée que ce qu’en a rapporté la presse française, et cohérente avec ce que je viens de vous expliquer.

Dans ce contexte difficile, qu’en est-il des engagements pris par General Electric pour la France au moment de l’accord ?

Nous avons créé, comme prévu, les trois joint-ventures qui fonctionnent dans le respect de leurs règles de gouvernance. Ces règles de gouvernance négociées avec le ministre de l’économie de l’époque, M. Arnaud Montebourg, sont tout à fait claires. Ces joint-ventures sont détenues pour deux d’entre elles, l’activité réseaux et l’activité énergies renouvelables, à 50 % plus une action pour General Electric et 50 % moins une action par Alstom. GE est donc l’actionnaire majoritaire de ces joint-ventures, qui sont consolidées dans ses comptes et dont il exerce le contrôle opérationnel. Alstom n’est pas consulté sur les décisions de gestion courante, mais en tant qu’actionnaire minoritaire très important, il est représenté au sein de leurs conseils d’administration, qui se tiennent de façon régulière. Nous avons tenu un conseil par trimestre pour les joint-ventures réseaux et énergies renouvelables, et un nombre plus important de conseils d’administration pour la joint-venture nucléaire, eu égard au caractère stratégique et spécifique de ce métier et aux sujets importants qui se sont présentés. Lors de ces conseils, nous avons communiqué à Alstom des informations sur la marche de nos affaires et l’avons consulté sur les décisions de gouvernance qui relevaient de sa compétence. Ces joint-ventures ont fonctionné dans le strict cadre des accords négociés avec le Gouvernement de l’époque.

Aujourd’hui, cinq sièges mondiaux de nos activités énergie sont bien implantés en France. Les quatre prévus par l’accord – énergies renouvelables, hydroélectricité, éolien en mer, réseaux – et celui de l’activité convertisseurs électriques, GE Power Conversion. De plus, deux de nos activités clés ont basé leur siège européen en France : la santé et les turbines à gaz. Avec toutes ces implantations, la France occupe une place unique et privilégiée au sein de GE dans le monde, et les engagements pris en 2014 ont été tenus.

De même, nous avons poursuivi nos investissements à Belfort, où 60 % des turbines à gaz 50 Hz de GE dans le monde sont aujourd’hui fabriquées, contre 40 % en 2014. En novembre 2016, nous y avons inauguré un centre de services partagés spécialisé dans la finance. Le site de Belfort a donc cru depuis qu’il est intégralement sous l’actionnariat de GE.

Nous avons également créé un leader mondial, basé à Paris, dans les énergies renouvelables, et investi massivement pour construire la filière industrielle française de l’éolien en mer. Cette filière, monsieur le président, que vous avez évoquée dans une audition récente, beaucoup en parlent mais nous sommes les seuls à la faire sur le territoire français. Aujourd’hui, GE est un leader des énergies renouvelables dans le monde. Cette activité basée en France représente 10 milliards de dollars de chiffre d’affaires et emploie 22 000 personnes à travers le monde.

GE Énergies Renouvelables croit en la France. Nous sommes un acteur structurant de la filière énergies renouvelables française, une des grandes filières d’avenir du pays. Nous construisons depuis la France, dans le cadre défini par les pouvoirs publics, et en collaboration avec les autorités nationales et locales dans les régions où nous sommes implantés, un leader mondial des énergies du futur et investissons dans les territoires français.

Alors même qu’aucune éolienne en mer n’a encore été installée ou commandée au large des côtes françaises, notre usine de Saint-Nazaire est le fleuron de la production d’équipements pour les énergies marines renouvelables. Quatre cent vingt personnes y construisent aujourd’hui les nacelles et les générateurs d’éoliennes de 6 MW chacune destinées au marché mondial. Je vois dans cette salle deux députées de la Loire Atlantique, et je sais qu’elles sont sensibles à cet effort.

Nous avons ainsi fourni le premier parc éolien en mer aux États-Unis, celui de Block Island ; nous avons livré trois éoliennes pour un projet pilote en Chine et sommes en train de produire soixante-six éoliennes à l’Allemagne pour son champ Merkur, en Mer du Nord, projet au capital duquel GE a investi au côté de l’ADEME. En plus des activités industrielles à Saint-Nazaire, Nantes est notre siège mondial pour les énergies marines renouvelables, avec un centre de recherche et développement et de direction qui emploie aujourd’hui plus de trois cents personnes.

L’année dernière, GE a lancé la construction d’une usine de pales d’éoliennes de grande longueur à Cherbourg. Cette usine, construite par LM Wind Power, le leader mondial de ce secteur, acquis par GE en avril 2017, sera opérationnelle en 2018 et emploiera à terme au moins 550 personnes qui produiront des pales d’éoliennes de grande longueur, et ce notamment pour les projets français de champs en mer qui seront un jour construits par EDF. Nous avons pu compter sur le soutien sans faille des autorités locales dans l’élaboration et la concrétisation de ces projets et de ces investissements en France et nous en sommes fiers. Les autres industriels des industries marines renouvelables dans le monde ont préféré investir dans des pays comme l’Allemagne et l’Angleterre, où les champs se développent, plutôt qu’en France où aucune éolienne en mer ne fonctionne pour l’instant.

GE est ainsi aujourd’hui le seul groupe industriel à produire de façon notable nacelles et pales d’éoliennes sur le territoire français, que ce soit pour le terrestre ou l’éolien en mer. Il est le seul à avoir construit cette filière de l’éolien en mer que tous les gouvernements successifs depuis 2011 – dont celui auquel appartenait Mme Batho, ici présente – ont appelé de leurs vœux. Je veux insister sur le fait, et je suis bien placé pour le savoir, que l’Alstom de 2014 n’avait plus les moyens financiers de mener à bien cette aventure ambitieuse et de créer sur nos territoires les emplois, bientôt bien plus de 1 000, et les sites industriels que GE a créés dans ces métiers d’avenir.

Enfin, le siège mondial de notre activité hydroélectrique est basé en France. Grenoble est et restera le plus grand centre d’ingénierie et de recherche et développement hydroélectrique de GE Hydro dans le monde, et le siège de la direction de ses activités européennes ainsi que de plusieurs fonctions globales. Vous savez que nous avons dû proposer un plan de réorganisation et de transformation de nos activités hydro en Europe et dans le monde afin de prendre en compte la situation difficile de ces marchés, plus particulièrement en Europe.

Au cours des quatre dernières années, Alstom comme General Electric avaient déjà été conduits à réduire leurs effectifs dans cette activité d’environ 2 400 personnes, ce qui représentait à peu près 30 % de la totalité de nos effectifs dans le monde. Nous l’avions fait, tout en préservant jusqu’à maintenant la quasi-totalité de nos emplois en France, et plus précisément sur notre site de Grenoble, pour une seule et unique raison : les marchés hydroélectriques ne sont plus du tout au niveau que nous avons connu dans les années 2010. Quand je suis arrivé chez Alstom, l’activité hydroélectrique représentait 2 milliards de chiffre d’affaires ; nous nous battons aujourd’hui pour terminer l’année avec un chiffre d’affaires à peine supérieur à 1 milliard. Il y a de moins en moins de grands projets hydroélectriques dans le monde ; un tiers du potentiel hydroélectrique mondial est équipé, mais il sera très difficile d’équiper les deux tiers supplémentaires. Il y a eu très peu de commandes dans l’hydroélectricité en Europe depuis plusieurs années, et la dernière commande importante qu’EDF a passée à GE « Hydro » date d’avant mon arrivée chez GE, au début de l’année 2011.

Toutes ces raisons nous conduisent malheureusement à restructurer l’activité hydroélectrique. Lors du dernier projet de restructuration, nous n’avons malheureusement pas pu épargner le site de Grenoble, qui est donc touché à hauteur de 345 postes. Ces restructurations ne sont jamais des décisions aisées et celle-ci a été particulièrement difficile. Nous savons et comprenons qu’un tel plan est douloureux pour l’ensemble de nos salariés. Je suis cependant convaincu que cette décision était vitale pour pérenniser notre activité « Hydro » au sein de GE dans l’état actuel des marchés, et sauver le plus grand nombre d’emplois.

Pour conclure sur ce sujet, je tiens à réaffirmer la vocation de Grenoble au sein de l’activité mondiale hydroélectrique de GE, et également à préciser que si ce plan est mis en place, à son issue, le poids relatif de la France dans notre organisation globale « Hydro » sera renforcé. Le pourcentage des effectifs d’ingénierie et de recherche et développement basé à Grenoble passerait de 28 % du total mondial en 2016 à 36 % en 2018. Je suis bien sûr prêt à répondre à vos questions sur ce sujet.

Concernant enfin les engagements de création d’emplois, nous avons réalisé des progrès considérables depuis 2015 vers l’objectif à fin 2018, et ce malgré un contexte particulièrement difficile dans le marché des énergies fossiles. Pour atteindre cet objectif de 1 000 emplois nets, nous avons mis en place un plan détaillé et précis, qui se décline en quatre initiatives phares.

La première est la création de la Fonderie digitale à Paris, le premier centre numérique en dehors des États-Unis, inauguré en juin 2016, et qui emploie à ce jour plus de cent personnes. À terme, ce seront deux cent cinquante développeurs et spécialistes de l’internet industriel qui seront basés à Paris.

Deuxième initiative : la création d’un centre de services partagés européen à Belfort, spécialisé dans la finance, inauguré en novembre 2016 et pour lequel nous venons de terminer les recrutements. Nous avons embauché deux cents personnes dans cette activité, comme nous l’avions annoncé.

Troisième initiative : le recrutement de deux cent quarante jeunes talents dans le cadre de notre programme de développement accéléré qui vise à créer un vivier pour la future génération de leaders mondiaux chez GE en France. Plus de cent trente ont déjà pu bénéficier de ce programme et ont commencé une carrière qui, je l’espère, sera longue chez GE.

Quatrième volet, la création de trois cent dix postes nets dans des activités industrielles, sur plusieurs de nos sites en France ; nous avons d’ores et déjà rempli la moitié de cet objectif.

Au total, depuis la finalisation de l’opération de rapprochement avec Alstom, nous avons recruté près de 2 500 personnes en France, dont six cents créations de nouveaux postes en deux ans dans le cadre des quatre initiatives dont je viens de vous parler. Si je défalque de ces recrutements les départs naturels et les départs qui ont résulté de l’intégration des activités d’Alstom, nous avons réussi à créer à fin octobre 2017 trois cent cinquante-huit emplois nets sur le territoire.

Des informations plus ou moins fiables ont pu être mentionnées, y compris au cours de ces auditions, et par la suite publiées dans la presse. Les chiffres que je viens de vous donner ont été audités et certifiés par le cabinet Vigeo, qui travaille pour le Gouvernement pour en vérifier la fiabilité ; ce cabinet a un accès complet à nos données d’emplois et à nos cadres dirigeants. Ce sont ces chiffres que nous communiquerons demain au ministère de l’économie dans le cadre du comité de pilotage qui se tient régulièrement pour suivre la tenue des engagements de GE ; ce sont ceux qui doivent faire foi dans le cadre des travaux de cette commission.

Aujourd’hui, il nous reste un an pour atteindre notre objectif de 1 000 emplois net, et le groupe continue de déployer de gros efforts pour y parvenir, avec notamment une équipe de recrutement dédiée de quinze personnes. À l’heure où je vous parle, nous avons plus de trois cents postes à pourvoir immédiatement dans toute la France. J’aimerais savoir combien de groupes français ont recruté plus de 2 500 personnes au cours des deux dernières années… Nous sommes parfaitement conscients de l’importance de cet objectif, non seulement pour le Gouvernement français mais aussi pour la crédibilité et la réputation de GE sur le territoire et vis-à-vis de sa représentation nationale.

Je tiens néanmoins à mettre l’accent de façon transparente sur les difficultés actuelles des marchés de l’énergie thermique dans le monde, qui représentent, je vous le rappelle, près de 70 % de nos emplois sur le territoire français. Ces difficultés et leur impact sur la situation financière de GE créent des vents contraires que nous nous employons à contrebalancer par des actions ciblées, notamment dans les métiers en croissance comme la santé, l’aéronautique et les énergies renouvelables.

Il me semble enfin important de vous rappeler que la relation entre GE et l’industrie française, fondée sur des engagements et des investissements de long terme, ne s’arrêtera pas au 31 décembre 2018, lorsque plusieurs des engagements pris auprès du Gouvernement prendront fin. Nous sommes en France pour investir et nous développer à long terme.

En conclusion, ce projet industriel avec Alstom donne la possibilité de développer une stratégie et des outils qui permettent à GE de collaborer concrètement, avec ses partenaires sur les territoires, et d’être, pour le futur, un acteur majeur de la transformation de l’industrie française. Le développement des activités d’Alstom Énergie a été plus soutenu avec GE que dans tout scénario alternatif, notamment dans celui d’une construction en tant que groupe indépendant qui devenait de plus en plus aléatoire et périlleuse.

GE a un rôle éminent à jouer pour aider la France à construire la position à laquelle elle aspire dans les domaines de la recherche, de l’innovation et de l’industrie. Je le réaffirme aujourd’hui devant vous. Nous continuerons à nous adapter sans relâche aux évolutions, positives ou négatives, mais de plus en plus rapides et brutales, de nos marchés. La concurrence mondiale nous l’impose. Nous poursuivrons nos investissements dans les secteurs porteurs avec tous nos partenaires français : entreprises, collectivités, pôles de compétitivité, parce que nous croyons en la France. Je vous le répète : la relation entre GE et l’industrie française s’inscrit dans le long terme ; nous avons su le prouver depuis bientôt cent vingt-cinq ans.

M. le président Olivier Marleix. Merci d’avoir répondu assez précisément à de nombreuses questions, je voudrais en reprendre quelques-unes.

Vous avez fait allusion au rapport annuel remis à l’État sur les trois joint-ventures par le cabinet Vigeo. Les syndicats regrettent que leurs experts n’aient pas pu avoir accès à ce rapport annuel. Dans un souci de transparence, vous semble-t-il gênant d’accéder à leur demande ?

Mme Corinne De Bilbao. Nous avons à cœur d’avoir des communications transparentes avec les organisations syndicales. Nous avons un comité de groupe, qui tient des réunions trimestrielles ; les accords prévoyaient une information annuelle, nous avons dépassé cette exigence car nous avons donné des bilans quantitatifs, à la suite des comités de pilotage, pour savoir où nous en étions en termes d’effectifs et de suivi du plan. Le dernier comité a eu lieu au mois d’octobre. Le dialogue a toujours été assez constructif au cours de ces réunions, qui durent en général deux jours, et lors desquelles nous avons fourni les informations qu’ils nous demandaient.

M. Jérôme Pécresse. Nous avons deux canaux de communication séparés et parallèles : le comité de pilotage sur le suivi des engagements, avec le Gouvernement, issu des accords de 2014 ; et un autre avec les organisations syndicales par le biais du comité de groupe de General Electric. Je ne suis pas sûr que nous souhaitions fusionner ces deux canaux, mais nous communiquons effectivement beaucoup d’informations pertinentes aux syndicats dans les comités de groupe, y compris l’état de réalisation de l’objectif de 1 000 créations d’emplois nettes.

M. le président Olivier Marleix. S’agissant en particulier de Grenoble, les syndicats considèrent que l’on s’oriente vers la fermeture d’un atelier de mécanique, où un grand nombre de licenciements sont prévus. Ce serait contraire à l’engagement de General Electric de ne fermer aucun site de production en France.

M. Jérôme Pécresse. Nous discutons de ce sujet avec les syndicats. L’atelier mécanique dont vous parlez représente 45 emplois sur les 345 concernés par le plan de sauvegarde de l’emploi. Cet atelier ne sera pas fermé, il sera reconverti vers la production de turbines hydroélectriques de petite taille, et de turbines modèles pour les essais que nous conduisons à Grenoble. Mais pour la production de turbines de grande taille, il est devenu totalement sous-critique. Non seulement le marché de l’hydroélectricité a baissé, mais il est désormais dominé par les groupes chinois. Près de 50 % du marché hydroélectrique est en Chine, et sur les 50 % restants, une bonne moitié est menée par les génie-civilistes chinois en dehors de Chine, en Afrique, en Asie du sud-est, en Inde, et même en Amérique latine ; les génie-civilistes français ont abandonné le marché de l’hydroélectricité. Nous sommes donc amenés à travailler de plus en plus avec les groupes chinois qui exigent des turbines fabriquées en Chine et qui financent leurs projets avec des financements chinois ; du coup, cet atelier de Grenoble ne représente plus que 40 000 heures sur les 2 millions d’heures que réalise au total GE dans le monde pour l’hydroélectricité…

Nous allons le reconvertir ; cet atelier fait du reste essentiellement appel à des compétences de soudeurs qui n’auront aucun problème à retrouver des emplois dans le bassin d’emploi grenoblois. Nous sommes appelés tous les jours par des entreprises qui veulent recruter nos soudeurs. Nous assurons donc le futur de l’atelier par sa reconversion, et l’avenir du site du Grenoble est de continuer à être le pôle mondial dans les emplois à valeur ajoutée : recherche et développement et ingénierie.

M. le président Olivier Marleix. Je viens de lire la déclaration complète du président John Flannery. Il déclare : « L’un dans l’autre, je dirai que l’activité affiche actuellement un rendement inférieur à 10 %, ce qui est décevant et en deçà de nos attentes. » Un rendement supérieur à 10 % pour ce type d’activités me paraîtrait assez surprenant… Je ne me souviens pas qu’Alstom ait régulièrement eu des résultats de cet ordre.

M. Jérôme Pécresse. John Flannery parlait du rendement sur capitaux investis plus que de la marge opérationnelle, et effectivement, GE a toujours des attentes assez ambitieuses pour ses acquisitions… Cela étant, un rendement inférieur à 10 % n’est pas un rendement négatif, ce qui conduit à mon avis à remettre en perspective les déclarations telles que la presse les a rapportées.

M. le président Olivier Marleix. Je reviens sur les conditions d’achat. Vous dites que Patrick Kron avait fait un choix de raison. Sans se prononcer sur le fond, en reprenant le document qui a été projeté lors de l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires d’Alstom, on remarque que l’offre a été reçue le 29 avril 2014, et la décision unanime favorable a été donnée le 20 juin. Cela ne donne pas le sentiment d’un examen éclairé de ce dossier, s’agissant d’une entreprise centenaire comme Alstom…

Sur ce contexte, M. Montebourg a eu hier des mots assez forts à l’égard de M. Immelt et de M. Kron : « Ils avaient acheté toutes les agences de communication de Paris, tous les cabinets d’avocats et toutes les banques d’affaires. Lazard, Rothschild, tout le monde était déjà loué, il n’y avait plus qu’à entériner ».

Pourriez-vous nous donner la liste des conseils – agences de communication, cabinets d’avocats, banques conseil – qui ont travaillé pour le compte de GE sur l’opération de rachat ?

M. Jérôme Pécresse. Je vais essayer d’être exhaustif, mais par précaution, s’agissant d’une déclaration sous serment, je précise que je ne suis pas certain de l’être.

De mémoire, Alstom était conseillé par Rothschild et la banque Merrill Lynch, et General Electric par Lazard et Crédit Suisse First Boston.

Chaque entreprise avait un cabinet de communication : General Electric était conseillé par Publicis et Alstom par Havas et DGM Conseil, si ma mémoire est juste.

Nous avions également des cabinets d’avocats, mais deux ans ont passé et j’avoue ne pas pouvoir être exhaustif. Il y avait deux banques d’affaires de chaque côté, au moins un cabinet de conseil en communication, un cabinet juridique – Bredin-Prat d’un côté ; Weil, Gotshal & Manges de l’autre – ce qui est assez usuel pour une transaction multinationale de cette taille.

M. le président Olivier Marleix. Y avait-il d’autres cabinets de lobbying ou d’affaires publiques ?

M. Jérôme Pécresse. Franchement…

Mme Delphine Batho. Il me semble à ce propos que vous avez oublié de vous inscrire sur le répertoire des représentants d’intérêts de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique.

M. le président Olivier Marleix. Je le confirme, j’ai fait la même recherche. À la lettre « G », on trouve Généalogistes de France, mais pas General Electric !

La loi du 9 décembre 2016 relative à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique, dite loi « Sapin 2 », impose désormais de se déclarer auprès de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique lorsque l’on mène des activités de lobbying.

Mme Corinne De Bilbao. C’est en cours. Une équipe travaille au recensement de l’ensemble des personnes concernées. La question sera réglée dans les délais qui nous sont impartis. Les questions d’intégrité sont importantes pour General Electric.

M. le président Olivier Marleix. Pour notre parfaite information, pouvez-vous nous dire si, dans le cadre de cette commission d’enquête ou de vos activités, un cabinet susceptible de transmettre des éléments d’information aux parlementaires travaille pour votre compte ?

Mme Corinne De Bilbao. Dans le cadre de cette commission d’enquête, nous avons recours à un groupe de conseil et communication nommé Rouge Vif Dialogues.

M. Jérôme Pécresse. Et la société Havas nous aide pour la communication de General Electric en France.

Mme Corinne De Bilbao. Nous travaillons en effet également avec la société Havas pour ce qui est de notre communication.

M. le président Olivier Marleix. Merci pour ces réponses transparentes.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Madame De Bilbao, monsieur Pécresse, je vous remercie pour votre présence. Je ferai trois remarques préliminaires et vous poserai cinq questions.

Tout d’abord, je me réjouis que le président LR de notre commission ait relayé les questions des syndicats et celles de M. Montebourg. Je me permets, monsieur le président, de préciser votre appartenance car, dans une dépêche parue hier et reprise par Libération, l’AFP a vous a malencontreusement donné le titre de président PS de la commission d’enquête… Il ne faudrait pas confondre !

Vous avez eu raison d’insister, madame De Bilbao, monsieur Pécresse, sur la longue histoire, qui remonte à plus de cent ans, des relations industrielles qu’a votre entreprise avec la France. Du reste, les syndicalistes qui se sont exprimés devant notre commission d’enquête ont déclaré : « Ce n’est pas la nationalité du patron qui compte, ni la couleur de son passeport ; c’est la pertinence de sa stratégie industrielle. » Par ailleurs, votre entreprise est mise en cause par les médias et certaines personnalités politiques qui, parfois, citent de faux chiffres et ont la volonté évidente de faire un peu de « buzz ». Il nous était donc utile d’entendre vos réponses et de connaître vos chiffres pour établir un certain nombre de faits en toute transparence.

J’en viens à mes questions. Premièrement, lors de nos récentes auditions, il a été évoqué une alternative possible à la reprise des activités énergie d’Alstom par GE en 2014 ; Siemens a été évoqué à ce propos. Que se serait-il passé, selon vous, si une telle hypothèse avait été retenue ?

Deuxièmement, votre société participe à de nombreuses collaborations dans des secteurs stratégiques tels que la défense ou le nucléaire civil. Pouvez-vous nous préciser en quoi elles consistent, de quelle manière elles garantissent à la France le maintien de sa souveraineté dans ces secteurs sensibles et si elles offrent des perspectives de développement ?

Troisièmement, pouvez-vous détailler les investissements de votre société en faveur de la recherche et développement, dans les entités historiques de GE en France et dans celles qui appartenaient à Alstom, ainsi que les relations que vous entretenez éventuellement avec les fournisseurs locaux ?

Quatrièmement, vous avez évoqué les investissements industriels réalisés sur le littoral ouest de la France en vue de créer une filière industrielle nationale de l’éolien offshore. Cette filière devait a priori servir avant tout au développement de champs éoliens au large de nos côtes. Qu’en est-il des appels d’offres que vous avez remportés et pour lesquels vous vous êtes directement associés à EDF – je pense à Saint-Nazaire, Courseulles et Fécamp ?

Cinquième et dernière question : votre président, John Flannery, a annoncé que le groupe devait se recentrer principalement sur les secteurs de l’énergie, de l’aéronautique et du médical et qu’il engagerait un plan de cession d’actifs de 20 milliards. Quel sera l’impact de cette décision sur les activités de GE en France ?

M. Jérôme Pécresse. Je vous remercie, monsieur le rapporteur, pour votre propos liminaire. Je crois, tout comme nos syndicats, que le passeport de l’actionnaire des sociétés françaises importe moins que sa stratégie industrielle et son attachement aux territoires. General Electric s’efforce de le démontrer. Nous avons conscience – et, venant d’Alstom, je suis bien placé pour le savoir – de l’émotion suscitée par le passage des activités Énergie d’Alstom sous pavillon étranger. Comme je l’ai expliqué, ce changement était devenu nécessaire en raison de l’évolution brutale des marchés de l’énergie, de la situation financière fragile d’Alstom et de son incapacité à relever le défi qui lui était lancé. Mais, encore une fois, je n’en sous-estime pas l’impact émotionnel. La bonne manière d’y répondre est, je crois, d’une part, de continuer à investir, comme nous le faisons, d’autre part, de faire toute leur place, au sein de General Electric, non seulement aux activités d’Alstom mais aussi à ses anciens cadres – dont beaucoup ont bénéficié de promotions et font actuellement carrière au sein de GE – et, enfin, de tenir nos engagements : je me suis efforcé de vous expliquer où nous en étions en la matière.

Pour répondre à votre première question, monsieur le rapporteur, le conseil d’administration d’Alstom – dont je n’étais pas membre à l’époque, je siégeais au conseil exécutif – a examiné les différentes possibilités, à savoir l’offre de General Electric et les offres alternatives montées par le groupe que vous avez mentionné en partenariat avec un acteur japonais. Il a considéré, à ce que je crois savoir, que les complémentarités étaient beaucoup plus fortes et le risque de restructuration bien inférieur avec General Electric qui, en outre, proposait une valeur supérieure pour les actionnaires d’Alstom. Il a donc décidé, en conscience, en mai 2014, de poursuivre les discussions avec GE ; rétrospectivement, il n’y a pas de raison de remettre en cause cette décision. Non seulement le principal problème auquel nous avons à faire face, c’est-à-dire la chute des marchés de l’énergie fossile, se serait posé dans les mêmes termes si l’actionnaire avait été Siemens, mais le niveau des doublons aurait été bien supérieur en Europe.

Mme Corinne De Bilbao. Pour ce qui concerne le nucléaire, je rappelle que notre présence dans ce secteur est antérieure à l’acquisition des actifs d’Alstom puisque, comme je l’ai indiqué dans mon propos introductif – certes un peu long, mais il avait pour objectif de montrer que nous comprenons les intérêts stratégiques de l’État et que nous avons à cœur de les respecter –, Thermodyn fournit depuis de nombreuses années les turbines de propulsion des sous-marins d’attaque nucléaire. Nos engagements vis-à-vis de la filière nucléaire sont tenus. Encore une fois, j’y insiste, nous nous sommes engagés à respecter les intérêts stratégiques de l’État et nous y tenons beaucoup.

Je souhaiterais revenir sur la structure de la joint-venture : General Electric et Alstom y détiennent 50 % des actions, plus deux pour General Electric, moins deux pour Alstom, mais l’État a une action préférentielle, dite « golden share », qui lui confère un droit de veto sur un nombre important de décisions. Ses intérêts stratégiques sont préservés, dans la mesure où la technologie – c’est-à-dire, d’une part pour les nouvelles centrales, d’autre part pour la maintenance de la base existante d’EDF ou d’Areva – est dans un compte séquestre, de sorte que si nous ne pouvions ou ne souhaitions pas assurer la maintenance, EDF reprendrait ses droits. Je précise, puisque je n’ai pas répondu à cette question tout à l’heure, que la présence de l’État au conseil d’administration est effective et permanente : je n’ai pas le souvenir qu’une réunion du conseil d’administration se soit tenue en son absence.

J’ajoute que le comité stratégique de la filière nucléaire – auquel participent GE, l’État, représenté par la Direction générale des entreprises, EDF et Areva –, chargé d’analyser notamment le développement des compétences et le respect des accords, s’est réuni pour la dernière fois en février dernier ; les principaux intéressés, EDF et Areva, se sont déclarés satisfaits de notre gestion des accords dans le domaine du nucléaire.

M. le président Olivier Marleix. On dit que la relation avec le client EDF serait aujourd’hui un peu moins fluide qu’elle ne l’était du temps d’Alstom. Cette rumeur est-elle infondée ?

Mme Corinne De Bilbao. Cette question renvoie sans doute à des discussions contractuelles et commerciales que nous avons eues avec EDF. Ces discussions, qui participent de la vie des entreprises et qui peuvent parfois être vives, sont réglées. Nos rapports avec EDF sont bons ; nous collaborons étroitement, comme en témoignent le récent succès de Hinkley Point et le projet d’une nouvelle centrale en Inde, dans lequel nous travaillons en support d’EDF, qui en est satisfait.

M. Jérôme Pécresse. À la date d’aujourd’hui, et cela m’attriste, EDF ne nous a adressé aucune commande ni précommande pour un champ éolien offshore en France. De fait, les projets font toujours l’objet de recours, pour certains devant le tribunal administratif, pour d’autres devant le Conseil d’État ; tant que ces recours ne seront pas purgés, nous ne recevrons pas de commandes. Il faudra qu’un jour nous nous interrogions – le Président de la République et Nicolas Hulot y ont fait allusion – sur les raisons pour lesquelles le montage du moindre projet éolien, offshore ou terrestre, prend sept ou huit ans en France là où deux ou trois ans suffisent dans tout autre pays européen. Toujours est-il que nous n’avons reçu, à ce jour, aucune commande d’EDF, de sorte que les 700 emplois créés dans les Pays de Loire travaillent à des projets à l’exportation, vers les États-Unis, la Chine ou l’Allemagne. J’aimerais pouvoir vous dire autre chose, mais telle est, hélas ! la réalité pour l’instant.

Mme Corinne De Bilbao. Je crois avoir abordé la question de la recherche et développement dans mon propos introductif, en évoquant les 500 millions d’investissement, dont 230 millions consacrés aux ex-entités Alstom, essentiellement dans la filière nucléaire, que ce soit pour la turbine Arabelle ou dans le cadre d’une collaboration avec le CEA, et la filière offshore. L’autre secteur d’activité dans lequel nous investissons beaucoup en recherche et développement est celui de la santé. Certes, ce n’est pas forcément l’objet de votre commission d’enquête, mais nous investissons 100 millions d’euros par an sur le site de Buc pour développer un mammographe qui est vendu dans le monde entier.

Nous avons également beaucoup investi dans l’outil industriel : comme nous nous y étions engagés, nous avons renforcé – dans un marché pourtant difficile, car en baisse depuis quelques années – le poids relatif du site de Belfort, centre d’excellence pour la production des turbines à gaz 50 Hz, qui sont les plus vendues dans le monde. En effet, ce site, qui produisait, en 2014, lors des discussions, 40 % de notre production totale de turbines 50 Hz, en produit aujourd’hui 60 %. Belfort a beaucoup bénéficié de nos investissements industriels : pour produire la dernière turbine, la plus puissante – la 9HA –, nous avons investi 100 millions au cours des quatre dernières années, en particulier dans des bancs de test. Nous avons également beaucoup travaillé au rapatriement d’activités, notamment les activités charbon, qui sont en difficulté. Nous avons ainsi rapatrié des rotors de Chine et des générateurs d’Autriche afin de maintenir l’activité de la partie vapeur de l’usine de Belfort.

M. Jérôme Pécresse. General Electric a en effet annoncé un plan de cession d’actifs de 20 milliards de dollars dans différents secteurs d’activité, pour se concentrer sur les métiers de l’énergie, fossile et renouvelable, de l’aéronautique et de la santé, métiers qui rassemblent plus de 90 % de ses emplois en France. Je ne dis pas que la cession de telle ou telle activité n’aura pas d’impact sur le territoire français – il y en aura probablement –, mais il est important de noter que les secteurs sur lesquels General Electric souhaite se concentrer représentent la très grande majorité de ses emplois sur le territoire français.

Mme Sarah El Haïry. General Electric avait promis de créer 1 000 emplois en France. J’ai bien compris qu’un plan était en cours et qu’à ce jour, 358 emplois avaient déjà été créés. Mais cette promesse pourra-t-elle être concrètement tenue ? Si elle l’est et si ces emplois sont créés en Loire-Atlantique, j’en serai ravie, évidemment.

M. Jérôme Pécresse. Il nous reste un an. Il y a beaucoup de variables que je ne maîtrise pas, notamment le niveau des pertes d’emploi non désirées que nous allons subir dans les années à venir. Je crains en effet que le contexte actuel, un peu difficile chez General Electric, n’aggrave l’attrition par rapport à la tendance que nous avons vécue. Par ailleurs, le rythme de la montée en puissance des unités de production d’énergies renouvelables dépend des commandes que nous allons enregistrer. Dans un contexte de marché très mouvant, il est donc un peu difficile pour moi de m’exprimer avec certitude sur la réalité que nous vivrons dans un an. Ce que je peux vous dire, c’est que nous avons fait une très grande partie du chemin ; nous devons affronter quelques vents contraires dans le secteur des énergies fossiles, qui représentent 70 % de nos emplois sur le territoire, mais les plans d’action existent, ils sont suivis, et l’engagement est partagé au plus haut niveau de General Electric. Nous travaillons autant que possible dans cette perspective et nous avons bon espoir d’y arriver, de nous en rapprocher.

M. Bastien Lachaud. Mes premières questions portent sur vos relations avec EDF. Les tarifs ont-ils évolué depuis la reprise par General Electric de celles des activités d’Alstom qui ont un lien avec cette entreprise ? Alstom et EDF avaient, par tradition, une R&D commune qui a abouti à des dépôts de brevets. Qu’est-il advenu de ces brevets ?

Qui en assure aujourd’hui la gestion et, si la R&D en commun avec EDF est maintenue, quelle est leur répartition actuelle ?

M. le président a rappelé le très bref délai qui a séparé le dépôt de l’offre de reprise et sa validation par la direction et l’assemblée générale. Or le contrat compte plusieurs milliers de pages. Qui, à votre connaissance, les a lues intégralement avant d’approuver la cession ? Pouvez-vous nous parler des évolutions de carrière des anciens cadres de la branche énergie d’Alstom au sein de General Electric, à commencer peut-être par la vôtre, monsieur Pécresse ?

Enfin, pouvez-vous nous confirmer que vous allez transmettre à notre commission le rapport annuel de Vigeo sur votre activité ?

M. le président Olivier Marleix. Ce rapport n’a pas été demandé, mais c’est une bonne suggestion.

M. Jérôme Pécresse. La commission a le pouvoir de le demander et nous n’avons pas celui de refuser. La question est donc tranchée.

Je vous réponds sur l’évolution des emplois et des carrières des cadres d’Alstom au sein de General Electric. Pendant les dix-huit mois au cours desquels je me suis consacré à l’intégration des activités énergie d’Alstom dans GE, nous n’avons pas travaillé seulement sur les synergies, le plan d’affaires intégré ou la stratégie du nouveau groupe ; nous avons également essayé de préparer, d’un côté, les employés d’Alstom à trouver leur place dans une entreprise qui a une culture assez forte et unique dans le monde et, de l’autre, les personnels de General Electric à s’adapter dans une large mesure aux façons de faire d’Alstom. Aujourd’hui, les cadres d’Alstom sont présents au sein de General Electric et continuent à y faire carrière, notamment dans des métiers qui ne sont pas ceux pour lesquels nous avons initialement rejoint GE. Je suis moi-même un des six patrons, dont quatre Américains et un Irlandais, des activités de rang 1 de General Electric ; c’est la première fois qu’un Français dirige une activité de rang 1 chez GE. Conformément aux engagements pris par GE vis-à-vis de l’État, un administrateur français, Sébastien Bazin, siège à son conseil d’administration. Par ailleurs, d’anciens cadres d’Alstom prospèrent dans l’organisation. Ainsi, le patron de l’activité hydroélectrique occupait ce poste chez Alstom, où il a été recruté en tant que stagiaire et où il a travaillé pendant vingt ans, dont dix-huit ans dans l’hydroélectricité. L’homologue de Corinne De Bilbao pour l’Asie du Sud-est est également un ancien cadre d’Alstom, de même que le patron d’une grosse partie de l’activité transport de General Electric aux États-Unis, celui de l’activité charbon et le N° 2 de l’activité services pour les énergies fossiles. Quelques cadres d’Alstom sont partis parce qu’ils avaient trouvé des opportunités de carrière ailleurs, mais beaucoup se sont adaptés, et je suis content de voir des cadres français de tous âges progresser dans une grande entreprise internationale comme General Electric.

En ce qui concerne le délai très bref qui a séparé l’offre de reprise et sa validation, le contrat comptait en effet plusieurs centaines de pages, comme c’est usuel dans des opérations transatlantiques de cette taille. Je vous confesse que je ne l’ai pas relu en détail, mais le conseil d’administration s’est penché dessus et le président d’Alstom, ainsi que sa direction juridique et sa direction financière l’ont examiné en détail.

Mme Corinne De Bilbao. Les relations avec EDF n’ont pas changé. EDF est un client et un partenaire stratégique avec lequel nous travaillons depuis longtemps. Nous avons, sur l’augmentation des tarifs, des discussions avec cette entreprise comme nous en avons avec beaucoup d’autres. EDF est un de nos principaux clients dans le monde. Ces discussions se déroulent normalement.

M. Bastien Lachaud. ... Mais les tarifs ont-ils augmenté, oui ou non ?

Mme Corinne De Bilbao. Oui…

M. Bastien Lachaud. Donc, les tarifs ont bien augmenté.

Mme Corinne De Bilbao. Ce n’est pas ce que j’ai dit. Nous avons énormément d’activités avec EDF. Il faudrait donc que vous nous interrogiez sur des activités et des tarifs précis. Nous avons des discussions commerciales. Je ne peux pas vous dire ici si tel tarif de tel produit a augmenté ou non…

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Lachaud, pouvez-vous préciser votre question ?

M. Bastien Lachaud. Dans ce cas, je vous demande de nous fournir, pour chacun de vos contrats avec EDF, les tarifs qui étaient pratiqués avant la cession et les tarifs actuels.

M. Jérôme Pécresse. Cela va prendre un peu de temps… Avec EDF comme avec tous nos clients dans le monde, nous essayons de monter les prix et eux essaient de les baisser… Donc, nous négocions. Tantôt, nous parvenons à obtenir une petite hausse ; tantôt, nous baissons nos prix en raison de la situation concurrentielle. De fait, les prix de l’énergie dans le monde baissent, pour une raison simple : celui de l’énergie photovoltaïque diminue de façon significative et entraîne à la baisse non seulement le prix de l’éolien mais aussi celui des énergies fossiles. C’est une bonne nouvelle, car la transition énergétique est une réalité et les énergies renouvelables se développent de plus en plus ; mais cela crée plutôt une pression déflationniste. Nous sommes donc peut-être parvenus à monter les prix ici ou là, mais je n’en suis pas convaincu. Actuellement, sur nos marchés, la surcapacité dans l’industrie fossile nous conduit à baisser les prix, et il en est de même dans le secteur des énergies renouvelables car les prix du photovoltaïque entraînent celui de l’ensemble des autres énergies à la baisse. Nous pourrons vous donner davantage d’éléments d’information, mais ni Corinne ni moi ne les avons sous la main.

Mme Corinne De Bilbao. Je ne crois pas qu’EDF fasse l’objet d’un traitement défavorable ; ils ont une position très importante pour nous. Et nous sommes en effet dans un cycle plutôt déflationniste dans les différents secteurs d’activité quels qu’ils soient.

En matière d’innovation, General Electric a, comme Alstom auparavant, des relations importantes avec EDF ; nous avons une longue histoire commune dans ce domaine : j’ai parlé de la 9HA, mais toutes les turbines ont été développées avec eux. À ma connaissance, le rachat des actifs d’Alstom n’a pas provoqué de changement particulier dans ce domaine. Il me serait, là encore, difficile de dresser une liste complète de nos innovations, mais celles-ci se poursuivent et les brevets sont gérés comme auparavant. En tout cas, lors du comité stratégique sur la filière nucléaire, auquel je participe, ce sujet n’a pas été évoqué comme un problème ; on a souligné, au contraire, la qualité de la continuité de la coopération technologique, dont le représentant d’EDF, présent à la réunion, a témoigné.

M. Jérôme Pécresse. Dans l’environnement déflationniste que j’ai mentionné, il faut continuer à investir dans la technologie ; c’est vrai pour les renouvelables et pour l’industrie thermique. Sinon, on ne s’en sort pas. Nous continuons donc à investir, car c’est notre destin et notre devoir. Et je puis vous dire que, dans les technologies du nucléaire et de l’éolien en mer, nous le faisons en relation très étroite avec nos grands clients, et EDF est un de nos plus grands clients. Nous le faisons, car c’est dans notre intérêt.

Mme Delphine Batho. Nous avons voté une loi qui fait obligation à toutes les entreprises de s’inscrire auprès de la Haute Autorité pour la transparence de la vie publique (HATVP) sur un registre de transparence entre le 1er juillet et le 1er septembre ; celles qui ne seront pas inscrites au 1er janvier prochain sont passibles de sanctions pénales. En outre, la Haute autorité pour la transparence de la vie publique a précisé que toute inscription qui se ferait après le 1er décembre, date largement dépassée à ce jour, ne pourrait être enregistrée avant le 1er janvier. Le fait que les grandes entreprises n’appliquent pas la loi en la matière – et General Electric n’est pas la seule concernée, comme j’ai pu le constater dans le cadre de la mission d’information sur le glyphosate et les produits phytosanitaires – soulève un gros problème pour les auditions à venir, monsieur le président.

Mon propos n’est pas de revenir sur les conditions de l’accord, qui suscitent des interrogations sur les décisions de l’État – je vous remercie à ce propos, madame De Bilbao, monsieur Pécresse, d’avoir parlé de « contrat de cession » et de « reprise » plutôt que d’« alliance », car cela contribue à clarifier les choses.

Vous avez décrit une situation qui est liée grosso modo à la baisse du thermique. Nous pouvons souhaiter, au niveau planétaire, une diminution des énergies fossiles et un essor puissant des énergies renouvelables. Je souhaiterais donc savoir si, dans le cadre de cette transition, les capacités d’investissement, ou même les marges financières d’investissement dans les énergies renouvelables de General Electric sont suffisantes.

Je souhaiterais surtout évoquer l’activité « Hydro ». Monsieur Pécresse, nous avons inauguré ensemble, en 2013, un centre de recherche mondial à Grenoble. Vos propos sur l’avenir de l’hydraulique ne semblent pas partagés par les organisations syndicales que nous avons auditionnées. Celles-ci ont en effet évoqué un doublement des commandes, une croissance de 2 % à 3 % par an ; selon leur analyse, les difficultés de compétitivité du site lui-même seraient liées à des problèmes de management. Que pouvez-vous nous dire des perspectives du site de Grenoble à moyen et long terme, éventuellement dans le cadre d’une diversification de ses activités ?

M. Jérôme Pécresse. Plus de cinquante réunions ont été organisées avec les organisations syndicales dans le cadre du plan de sauvegarde de l’emploi. Nous avons donc eu l'occasion d’échanger avec elles à de nombreuses reprises.

GE a effectivement des marges supérieures à celles dont disposait Alstom pour investir dans les énergies renouvelables. Nous ne sommes pas présents, sinon marginalement, dans le solaire, mais nous investissons dans l’éolien terrestre partout dans le monde, dans l’éolien offshore en France – et nous continuerons à le faire – et nous essayons de redresser, voire de développer notre activité hydroélectrique. C’est un pilier sur lequel le General Electric de demain veut s’appuyer : John Flannery l’a annoncé et je m’en félicite. Mois après mois, la transition énergétique que nous appelons de nos vœux s’accélère. En conséquence, la demande pour les équipements renouvelables, principalement le solaire et l’éolien, croît, et le prix de ces énergies et de ces équipements baisse, ce qui nous contraint à faire des efforts de compétitivité.

Le marché de l’hydraulique – auquel je suis attaché, car j’ai géré cette activité chez Alstom à partir de 2011 – n’est plus en croissance. Il est stable, à un niveau très inférieur à celui que nous avons connu en 2010 et en 2011. Lorsque je suis arrivé chez Alstom, nous avions d’énormes projets au Brésil, mais nos clients, des génie-civilistes brésiliens, ont tous été pris dans la tourmente des scandales de corruption. Ce à quoi s’ajoute le fait que les grands projets en Amazonie ne sont plus acceptés pour des raisons environnementales ; du coup, le marché brésilien, qui est notre premier marché dans le monde, s’est écroulé. Quant au marché chinois, il est à un niveau inférieur à ce qu’il était. Le marché des équipements neufs dans l’hydroélectricité a donc beaucoup baissé : les grands projets notamment, pour lesquels l’intensité concurrentielle était moindre, ont disparu.

Le marché de l’hydroélectricité est donc recentré sur trois segments : premièrement, des projets neufs de plus petite taille – je pense notamment à la petite « hydro », sur laquelle nous voulons recentrer le site de Grenoble – ; deuxièmement, de gros projets de réhabilitation en Amérique du Nord, un peu au Brésil, hélas ! moins en Europe car les grands groupes hydroélectriques européens sont des groupes nationaux qui n’ont pas beaucoup d’argent à investir dans leur outil de production, notamment en France, où ces investissements sont obérés par les incertitudes liées au renouvellement des concessions ; reste toutefois le segment de la réhabilitation. Le troisième segment est celui de l’hydroélectricité en tant que stockage : le pompage-turbinage a un rôle à jouer parallèlement au développement des énergies renouvelables intermittentes.

Je ne dis pas que le marché de l’« hydro » est mort, mais le chiffre d’affaires de cette activité est passé de 2 milliards en 2011, lorsque je l’ai récupérée, à environ 1,1 ou 1,2 milliard aujourd’hui, sans que nous ayons perdu de parts de marchés significatives. Nous avons essayé de tenir pendant des années en restructurant – partout sauf en France, croyez-moi, madame la ministre. Mais l’an dernier, force a été de faire le constat – qui a conduit à l’annonce de début juillet – que nous n’y arrivions plus et qu’il nous fallait toucher au site de Grenoble. Ce site, qui compte actuellement environ 850 personnes, n’en comptera plus, à l’issue du plan, qu’environ 500, mais nous essaierons de limiter au maximum les départs contraints. Cela correspond au niveau d’emploi du site durant la période 2005-2010. Nous recentrerons donc l’activité de production sur la petite « hydro » et l’activité d’essais modèles. Nous avons ainsi fermé des bancs d’essai à l’étranger pour concentrer la quasi-totalité de cette activité à Grenoble. Nous continuerons à développer ce site comme un pôle mondial d’attraction en matière de recherche et développement et d’ingénierie, en travaillant avec l’écosystème local, et comme le centre de direction de notre activité Europe. Il y a donc un avenir pour l’hydroélectricité au sein de GE et pour le site de Grenoble au sein de cette activité globale hydroélectrique ; son poids relatif va croître au sein des activités mondiales dont j’ai la charge, mais je ne crois pas que nous reverrons les belles années de l’hydroélectricité que nous avons connues en 2010 et 2011. Ce marché s’est aujourd’hui largement déporté vers la Chine et des clients chinois.

J’aimerais vous dire qu’EDF m’a passé beaucoup de commandes, mais je n’en ai reçu aucune, à part quelques petites commandes de service. J’aimerais vous dire que des groupes comme Bouygues, Vinci ou Eiffage sont très actifs dans l’hydroélectricité mais, actuellement, tous les projets, dans le monde entier, sont réalisés par les grands génie-civilistes chinois ; c’est une réalité de marché à laquelle nous devons, hélas ! faire face. Certes, seul un tiers du potentiel hydroélectrique mondial est équipé, mais la majeure partie des deux tiers restants correspond à des barrages que l’on ne fera jamais pour des raisons d’acceptabilité environnementale. L’avenir, s’il existe, réside donc dans le développement de la réhabilitation et du petit « hydro » et dans l’affirmation de la place de Grenoble en matière d’expertise technique et d’ingénierie.

Mme Delphine Batho. Qu’en est-il du transfert ou de l’élargissement des activités par rapport aux savoir-faire industriels ?

M. Jérôme Pécresse. C’est compliqué. Grenoble ne peut pas avoir une activité éolienne maritime, car celle-ci suppose d’être sur la façade maritime. L’avenir, je le répète, réside dans le développement de la petite « hydro» ; nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons produire des turbines en utilisant les technologies d’impression 3D. Nous avons un projet en cours dans ce domaine.

M. le président Olivier Marleix. Madame, Monsieur, je vous remercie pour vos réponses. Vous vous êtes livrés de manière complète et satisfaisante à cet exercice de transparence.

 

La séance est levée à onze heures dix.

 


9.    Audition, ouverte à la presse, de M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom, de M. Philippe Delleur, vice-président affaires publiques, de Mme Emmanuelle Chatelain, vice-présidente communication et de M. Damien Cabarrus, responsable affaires publiques France

(Séance du jeudi 14 décembre 2017)

La séance est ouverte à onze heures vingt.

M. le président Olivier Marleix. Nous recevons M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom. M. Poupart-Lafarge. Il a rejoint en 1998 le groupe Alstom, dont il a notamment été le directeur financier ; c’est dire s’il en a connu son évolution dans la durée. Il a ainsi été associé aux grandes décisions, aux côtés de l’ancien président Patrick Kron, dont la présidence a duré treize ans, d’abord avec le sauvetage de l’entreprise, en 2003-2004, époque à laquelle l’État s’est massivement engagé, sous le contrôle de la Commission européenne, pour redonner à Alstom son statut de champion de l’énergie et du ferroviaire. À défaut, le groupe, alors en très mauvaise situation, aurait pu être démantelé, sans doute au bénéfice de Siemens, déjà intéressé par certaines de ses activités.

Monsieur Poupart-Lafarge, vous avez été entendu par la commission des affaires économiques de l’Assemblée nationale le 11 octobre dernier, et la même semaine par la commission homologue du Sénat. Depuis lors, Alstom a connu de nouveaux événements. Nous reviendrons, au cours de cette audition, sur la cession de la branche « Énergie » du groupe à General Electric (GE) à la suite de l’accord conclu en novembre 2014.

Pourquoi ce qui n’a pas été possible en 2014, c’est-à-dire un rachat croisé – les activités Transport étant regroupées chez Alstom, les activités Énergie chez Siemens – l’est aujourd’hui ? M. Kron déclarait à l’époque que ce rapprochement « serait néfaste aux salariés, aux clients et aux actionnaires ! ». Avait-il tort à ce point ?

Cette audition devrait aussi nous permettre de connaître le résultat financier net réel de cette opération. Alors que l’accord avait été conclu pour 12,35 milliards d’euros, il semble que GE n’ait pas eu à décaisser cette somme : Alstom n’aurait reçu en tout et pour tout qu’un peu plus de 7 milliards d’euros. Pourriez-vous préciser ces chiffres ? Il faut rappeler qu’Alstom a dû contribuer au capital des trois joint-ventures à hauteur de 2,6 milliards d’euros, qu’en outre un peu plus de 1,9 milliard d’euros de trésorerie a été affecté aux nouvelles activités de GE en France, et que l’amende d’un peu plus de 700 millions de dollars à payer au Trésor américain a finalement été réglée par Alstom. Il nous intéresse donc de connaître précisément le montant effectivement encaissé par Alstom.

Nous souhaitons également vous entendre nous parler du management depuis lors et des perspectives des trois joint-ventures résultant de cet accord. En 2014, l’opération envisagée était un partenariat à 50-50, moins une action. Trois ans plus tard, on n’a pas le sentiment de la même implication d’Alstom dans ces co-entreprises : c’est le groupe GE qui prend les décisions de gouvernance et les décisions opérationnelles, et l’on prête à Alstom des intentions de revente ; Paris bruit de rumeurs sur de potentiels acquéreurs chinois. Nous aimerions connaître précisément vos intentions à ce sujet.

Vous nous direz aussi ce qu’Alstom a payé à GE pour acquérir son activité de signalisation ferroviaire. Les sommes évoquées varient de 500 à 800 millions d’euros ; c’est d’autant moins un détail que les représentants des organisations syndicales d’Alstom ont été devant nous plutôt dubitatifs, sinon réservés, sur l’apport de cette acquisition pour l’entreprise. Ils ne croient pas davantage à la coopération commerciale durable annoncée entre GE et Alstom sur certains marchés ferroviaires.

Cette question nous amène évidemment à parler de l’opération en cours avec Siemens sur la base du protocole d’accord signé le 26 septembre 2017. Ce protocole a été l’élément déclencheur du dépôt, par plusieurs groupes de l’Assemblée nationale, de la proposition de résolution visant à la création de cette commission d’enquête, tant le point d’atterrissage semblait éloigné du point de départ, à savoir l’annonce faite par l’État, au moment de donner l’autorisation d’investissement par GE dans Alstom « Énergie », que cela permettait la création d’un champion français dans le domaine du transport. Finalement, l’accord du 26 septembre ouvre des perspectives certes européennes, mais moins françaises.

Comment qualifier cet accord ? S’agit-il d’un énième Airbus, du rail cette fois, et donc d’une fusion entre égaux ? S’agit-il plus précisément d’un adossement à Siemens de ce qui reste d’Alstom, c’est-à-dire des activités ferroviaires ? S’agit-il, comme le pensent certains, d’une fusion-absorption ? Ce qui importe à notre commission, c’est de savoir quel projet industriel naîtra de ce rapprochement. Vous avez déjà eu l’occasion de vous exprimer à ce sujet, mais rien ne semble vraiment précisément dessiné. Les gammes respectives des deux constructeurs sont très voisines ; ne risque-t-on pas des doublons pour certaines offres ? Les usines et la R&D d’Alstom et de Siemens ne feront-ils pas, nécessairement, l’objet d’arbitrages douloureux ? L’objectif principal des opérations de ce type est toujours de faire naître des synergies ; c’est probablement louable, surtout du point de vue de l’actionnaire, mais lorsque vous serez directeur général de la nouvelle entité « Siemens-Alstom », pensez-vous pouvoir toujours combiner, sans dégâts sociaux, des savoir-faire distincts sur des plateformes industrielles communes ? La direction d’Alstom se plaint d’un retard sur le marché du TGV du futur ; mais en réalité, sera-t-il conçu et fabriqué par Alstom ? Les nouvelles versions de l’ICE allemand ne seront-elles pas au moins aussi compétitives ?

Au cours des négociations en cours, avez-vous déjà obtenu des garanties sur la poursuite du développement de certains produits phares d’Alstom, notamment pour ce qui concerne la grande vitesse ? GE et Siemens, conglomérats internationaux, procèdent tous deux à des révisions stratégiques majeures qui les conduisent à se recentrer sur leurs points forts et ils annoncent l’un comme l’autre des suppressions d’emplois massives au niveau mondial. Pensez-vous que dans ce contexte l’intérêt d’Alstom pèse beaucoup à leurs yeux ? Nous savons que les garanties données par un partenaire de ce type dans des lettres d’engagement sont fréquemment sujettes à de rapides rectifications…

Mon propos vous paraîtra sans doute pessimiste, mais le fait est que, en 2014, Alstom était un champion mondial et dans le secteur de l’énergie et dans celui du transport, et que, trois ans plus tard, sa branche « Énergie » semble bel et bien passée sous contrôle américain, et le ferroviaire va passer sous contrôle majoritairement allemand. Du point de vue de l’intérêt national, un terme qui, dans l’enceinte du Parlement, n’est pas encore un gros mot, on peut difficilement affirmer que tout cela est un franc succès. Aussi le rapporteur et moi-même avons-nous souhaité vous entendre rapidement après les organisations syndicales.

Mais nous ne sommes qu’au début de nos travaux, et nous n’excluons pas de vous auditionner une nouvelle fois lorsque nous aurons progressé.

Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958 relatif aux commissions d’enquête, je vais auparavant vous demander de prêter le serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Henri Poupart-Lafarge prête serment)

M. Henri Poupart-Lafarge, président-directeur général d’Alstom. Je fêterai bientôt mes vingt années chez Alstom, où j’ai passé la presque totalité de ma carrière, au service de l’entreprise et de l’industrie en France. J’ai été directeur financier d’Alstom entre 2004 et le 20 avril 2010, date à laquelle j’ai pris la fonction de président de l’activité Grid – les disjoncteurs et les transformateurs – avant d’être chargé, le 1er juillet 2011, de la division « Transport », puis nommé président-directeur général du groupe en février 2016. Si je décris ce parcours, c’est pour vous prier d’excuser l’imprécision éventuelle de certaines de mes réponses à vos questions si elles concernent des dossiers pour lesquels je n’étais ni présent ni nécessairement en première ligne.

Je tiens à préciser le contexte dans lequel s’est faite l’opération avec Siemens. Mme Corinne De Bilbao et M. Jérôme Pécresse ont relaté tout à l’heure la gestion des joint-ventures avec General Electric (GE) et les perspectives du marché de l’énergie. Le marché du transport doit être envisagé dans une autre perspective, à la fois parce que sa croissance mondiale est importante et parce que ce marché est à la veille d’une révolution.

L’extension de l’habitat urbain, la congestion du trafic routier et la pollution poussent à une très forte augmentation de la demande de transports urbains collectifs et de liaisons ferroviaires entre villes. La demande existe, et elle est de grands volumes : les seules limites sont les capacités financières et la stabilité économique et politique des pays demandeurs. Le marché de la mobilité est donc en forte croissance et, comme celui de l’énergie, à la veille de grands bouleversements. J’ai présenté au One Planet Summit le train à hydrogène d’Alstom. J’avais jugé assez frustrant que la COP21 soit restée centrée sur les activités énergétiques et particulièrement la décarbonation de la production de l’énergie, alors que le défi a été assez largement relevé en Europe, où les commandes de turbines à vapeur pour le charbon et de turbines à gaz sont désormais peu nombreuses. Il y a deux jours, au One Planet Summit, l’accent a été mis sur le transport, une des rares activités humaines dont les émissions de CO2 continuent de croître dans les pays développés, notamment parce que le report modal est pour le moment un échec et que la voiture électrique n’a pas encore eu d’effet tangible. Tous les acteurs du secteur, Alstom au premier chef, sont conscients qu’il faudra décarboner efficacement la mobilité.

C’est dans ce contexte que se situe l’opération avec Siemens. L’activité ferroviaire d’Alstom connaît une croissance régulière de plus de 5 % en moyenne, avec une marge opérationnelle très satisfaisante ; nous nous sommes développés à travers le monde, notamment en Inde, en Afrique du Sud et aussi aux États-Unis, pays où nous avons introduit le premier train à grande vitesse. Alstom n’est donc pas en difficulté à court terme, loin de là. Cela étant, si l’on se projette dans l’avenir, est-il préférable pour le groupe d’avancer seul ou avec Siemens pour participer à la révolution du marché mondial de la mobilité, alors que ce marché en croissance a naturellement suscité l’apparition de concurrents nouveaux, dont un concurrent chinois très puissant, CRRC, qui s’est appuyé sur la croissance du marché en Chine pour devenir le principal acteur mondial ?

Fallait-il envisager de relever seul les défis d’une concurrence accrue et de la digitalisation ? Il nous semble beaucoup plus efficace de nous allier avec le groupe Siemens, autre entreprise majeure du secteur ferroviaire, qui a ses propres atouts et qui est complémentaire d’Alstom : les gammes et les pays d’intervention des deux entreprises sont légèrement différents, tout comme leurs compétences respectives ; Siemens Mobility est plus avancé dans la digitalisation, Alstom plus mondialisé. Les deux groupes sont donc beaucoup mieux armés ensemble que séparés pour aborder 2025 ou 2030 – et non 2020 : l’opération sera à peine conclue à cette date. Tel était le contexte.

Du point de vue de l’industrie française, est-ce un atout ou une faiblesse pour Alstom d’avoir le groupe Siemens pour actionnaire de contrôle ou de référence ? Pour moi, c’est clairement un atout et non une faiblesse ou un désavantage que d’avoir pour actionnaire de référence un conglomérat technologique aussi puissant. Maîtrisant les technologies digitales, Siemens donnera à Alstom accès à des outils de fabrication et d’ingénierie qui lui permettront d’enrichir son offre sur plusieurs segments, notamment dans le domaine des automatismes, puisque Siemens est en réalité une sorte de grande boîte de logiciels. De plus, la nouvelle configuration nous donnera une plus grande puissance financière : c’est un avantage pour Alstom d’avoir accès à SFS, la banque interne de Siemens, pour financer les très grands projets.

En résumé, avoir Siemens comme actionnaire de contrôle est une bonne chose pour le développement du nouveau groupe. Je n’entrerai pas dans un débat sémantique pour qualifier le « mariage » entre Siemens et Alstom, car il faut regarder les choses comme elles sont. Cela étant, le groupe Siemens a accepté que le siège de la nouvelle entité que j’aurai l’honneur de diriger soit établi à Saint-Ouen ; il n’y a pas d’accord sur la composition du reste de l’équipe, qui sera constituée en fonction des compétences. Le maintien du siège à Saint-Ouen signe une très forte pérennisation de l’ancrage du nouveau groupe en France. Pour l’anecdote, je rappellerai que lorsque j’ai commencé ma carrière il y a vingt ans, c’était chez GEC-Alsthom, qui était alors un groupe franco-anglais. L’histoire d’Alstom est très européenne : notre principale usine est en Allemagne, et nous avons racheté la filière ferroviaire de Fiat. Alstom est donc un groupe européen, mais si son ancrage français est aussi marqué, c’est parce que le siège est demeuré en France après que GEC et Alcatel ont vendu leurs participations dans ce qui était alors GEC-Alsthom. Établir à Saint-Ouen le siège de l’entreprise qui sera le leader occidental du transport et de la mobilité est un choix courageux et, sous l’angle de l’intérêt national, très positif pour la filière industrielle française de la mobilité.

Ce n’est pas un secret : les activités « Énergie » n’ont clairement pas leur place dans cette opération. M. Pécresse et Mme De Bilbao ont évoqué devant vous les accords entre GE et Alstom qui vont être dénoués à cette occasion. La coïncidence dans le temps tient à ce qu’Alstom avait des put, des options de vente de sa participation dans les joint-ventures avec GE, qui viennent à échéance en septembre 2018 ; le groupe les exercera et GE, qui a la gestion opérationnelle des joint-ventures considérées en aura la propriété pleine et entière. Les choses sont plus nuancées pour la partie nucléaire, pour laquelle il n’y a pas d’options de vente ; des discussions seront nécessaires.

Oui, l’avenir d’Alstom est dans le secteur ferroviaire. Lors de mes débuts dans le groupe, il y a vingt ans, le chiffre d’affaires du groupe était de 14 milliards d’euros, réparti entre plusieurs divisions. Demain, quand l’opération avec Siemens sera bouclée, le chiffre d’affaires de la nouvelle entité sera également compris entre 14 et 15 milliards d’euros, mais entièrement dans le secteur ferroviaire au lieu d’être ventilé entre plusieurs divisions. En ma qualité d’industriel, je pense que le groupe sera plus puissant ainsi plutôt que d’être « sous-critique » dans quatre ou cinq divisions.

Je n’ai pas à rougir de l’évolution d’Alstom depuis vingt ans : le marché de la mobilité progressant très fortement, le recentrage sur ce secteur n’est un mauvais choix ni pour l’avenir de la filière française, ni pour l’avenir d’Alstom. J’assume entièrement ce choix.

Pour revenir sur les chiffres relatifs à la cession, il faudrait aller dans le détail car il y a le prix de cession des activités « Énergie » mais aussi la reprise de la dette, si bien que le montant reçu n’est pas le même que le montant brut de la vente. Pour ce qui est de l’achat de l’activité de signalisation ferroviaire, de mémoire, et sous réserve de vérifications, le montant a été de 600 millions d’euros ; mais, en tout état de cause, ce prix doit s’entendre dans l’équation globale de la transaction.

Les organisations syndicales considèrent, à raison, que les résultats de l’activité « Signalisation » ne sont pas aussi flamboyants que prévu. Cela tient à ce qu’une part importante de cette activité, aux États-Unis, était liée au marché du fret, lequel s’est écroulé car il était en grande partie consacré au transport du charbon. La décroissance des centrales à charbon fait que l’on transporte moins de minerais, et une moindre activité de fret entraîne moins de besoin de signalisation ferroviaire. Les perspectives américaines ont donc été moins favorables qu’escompté. En revanche, l’intégration s’est très bien passée avec nos collègues américains ; la technologie et l’avenir sont là, mais le volume pas complètement.

Pourquoi ce qui est possible maintenant ne l’était-il pas en 2014 ? Je ne reviendrai pas sur le contexte général complexe, concernant aussi la partie « Énergie », dont je n’ai pas eu à connaître précisément. Ce que l’on fait aujourd’hui avec Siemens – une opération aussi simple, si je puis dire, que le regroupement du matériel roulant, de la signalisation et des services en une seule entité permettant de créer un maximum de synergies positives, qui ne sont pas uniquement les restructurations mais aussi le développement d’innovations – n’avait jamais été mis sur la table auparavant pour l’activité du transport.

M. le président Olivier Marleix. Je vous remercie mais, au terme de votre exposé, je ne comprends toujours pas ce qui explique le revirement intervenu trois ans après la décision prise par le conseil d’administration d’Alstom en 2014, à l’initiative de M. Kron, de refuser absolument l’accord avec Siemens qui aurait permis la constitution de deux géants européens, l’un de l’énergie, l’autre des transports. J’ai repris les documents distribués à l’assemblée générale extraordinaire des actionnaires d’Alstom en décembre 2014 pour expliquer la merveilleuse histoire de la vente à GE : ils la présentaient comme l’acquisition de GE « Signaling », assortie d’une alliance globale extraordinaire sur le ferroviaire, et expliquaient aussi qu’envisager un regroupement avec Siemens n’était inconcevable. M. Patrick Kron était-il à ce point à côté de la plaque ? N’avait-il donc rien compris aux opportunités de rapprochement dans le secteur ferroviaire que vous nous décrivez comme excellentes ou, ayant déterminé son choix, refusait-il d’en étudier un autre : il fallait vendre la branche Énergie à GE, un point c’est tout ?

Expliquer cette contradiction incompréhensible par l’apparition du grand méchant loup CRRC, cela fait un peu conte pour enfant… Je maintiens que l’existence de deux très grosses entreprises chinoises et le risque qu’elles se rapprochent n’avaient échappé à personne en 2014. On nous raconte cette histoire pour nous faire gober ce que je ne comprends toujours pas : pourquoi cette affaire s’est conclue si rapidement ? Je comprends que, à défaut de pouvoir vous adosser au groupe puissant qu’était autrefois Alstom « au complet », vous ayez eu besoin de chercher à établir d’autres partenariats, mais cela aurait pu se faire sous la forme d’une alliance. Airbus, une coopération voulue et soutenue par des États, avait à l’origine pris la forme d’un groupement d’intérêt économique (GIE), autrement dit d’une mise en commun de moyens pour atteindre un objectif. C’est la proposition mise en avant par la CGT ; mais après tout, il n’aurait pas été totalement absurde de créer un GIE pour la grande vitesse et le train à hydrogène. Cette alternative a-t-elle été examinée ?

M. Henri Poupart-Lafarge. On peut toujours refaire l’histoire. À l’époque, en 2014, China CNR et CSR Corporation n’avaient pas fusionné et la part de marché des Chinois en dehors de la Chine était extrêmement faible. Certes, on aurait sans doute pu le prévoir, mais la menace n’était pas aussi importante qu’aujourd’hui. Il a fallu attendre l’année dernière pour que CRRC gagne successivement le marché du métro de Chicago, de celui de Los Angeles et du train suburbain de Philadelphie. Si en 2014, on avait posé la question de la probabilité, pour CRRC, de fabriquer le métro de Los Angeles, la plupart des gens auraient répondu qu’il n’en serait pas question avant cinquante ans !

J’avoue que le marché a changé. Mais, encore une fois, en 2014, l’alliance, comme celle qui est proposée aujourd’hui avec Siemens en matière de transport, n’était pas sur la table. Siemens ne voulait pas mettre dans le même paquet la partie « Signalisation ». Et de mon côté, il me semblait important – et il me semble toujours important aujourd’hui – d’avoir un modèle intégré. Précisément parce que de nouveaux acteurs et de nouvelles formes de mobilité émergent, nous souhaitons intervenir en tant qu’apporteur global de solutions technologiques pour l’ensemble du secteur – le véhicule, mais aussi la signalisation, la gestion du trafic, l’entretien du véhicule, l’entretien du système, l’aide à l’opération, etc. à cette époque, Siemens n’était pas disposé à mettre une telle proposition sur la table.

M. le président Olivier Marleix. Le ministre Montebourg soutient l’inverse… Il a écrit, me semble-t-il, dans une tribune du journal Le Monde que, dès 2014, lorsqu’il avait rencontré M. Kayser, il avait été question de vendre la totalité des activités ferroviaires, y compris la signalisation. Est-ce à dire qu’il nous aurait menti ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’en sais rien, c’est peut-être vrai…

M. le président Olivier Marleix. Le conseil d’administration d’Alstom avait alors examiné l’ensemble des offres, y compris celle de Mitsubishi. À votre connaissance, a-t-on dit clairement au conseil d’administration qu’il n’était pas possible de s’entendre avec Siemens parce que ce dernier ne voulait pas vendre l’activité de signalisation ? Et d’où tenez-vous cette information ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Il faut être très clair : je n’étais pas au conseil d’administration à l’époque d’Alstom, et encore moins dans le bureau, entre M. Kayser et M. Montebourg. Je ne peux donc pas savoir exactement quels propos ont été tenus. J’en ai discuté encore récemment avec Siemens ; c’est en tout cas ainsi que je comprends ce qui s’est passé à l’époque. Mais vous pourrez interroger les différents acteurs.

Pour être franc, alors que j’étais à la division Transport, de nombreuses offres ont été mises sur la table et de nombreuses discussions ont eu lieu. Nous avons travaillé sur des offres partielles relatives au matériel roulant, mais jamais sur une offre complète de la part de Siemens.

M. le président Olivier Marleix. A-t-on songé à la possibilité de travailler en GIE, ou sous d’autres formes de partenariat ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Nous participons fréquemment à des accords de consortium, lorsque notre outil industriel ne nous permet pas de répondre à un appel d’offres précis. Notre objectif est d’accroître notre compétitivité par rapport à nos concurrents
– CRRC dont on parle beaucoup ; Hitachi, qui a récemment racheté Ansaldo ; mais d’autres acteurs bougent aussi.

Il faut donc rechercher la plus grande efficacité. Je ne vois pas comment des GIE complexes, des alliances dans lesquelles on soupèse tous les éléments pour savoir s’ils sont bien équilibrés à la fois entre les États partenaires et entre les différentes composantes du groupe, peuvent générer de l’efficacité, de la rapidité, de la flexibilité, de l’agilité, dans des marchés qui sont extrêmement évolutifs. Il me semble qu’il faut aller vers la simplicité. Et celle-ci passe par la fusion des deux entreprises, qui permet d’unifier la gestion.

On parle beaucoup des TGV : mais il faut savoir qu’ils représentent à la fois quelque chose de très important mais une part relativement faible de notre chiffre d’affaires. Et vous-même m’avez demandé si les nouvelles versions de l’ICE allemand n’étaient pas au moins aussi compétitives. Or, dans ce métier, c’est le client qui décide quel train il souhaite – à la différence du secteur automobile, où l’on propose au client un certain nombre de modèles. Si le TGV en France a un double niveau, ce n’est pas parce qu’Alstom l’a décidé, mais parce que la SNCF a voulu qu’il en soit ainsi. De la même façon, c’est la Deutsche Bahn qui a décidé de l’ICE qu’elle voulait.

Il continuera donc à y avoir des TGV. Le TGV du futur garde toute sa pertinence dans la mesure où il a été développé bien évidemment pour l’export, mais d’abord et avant tout pour la SNCF. On travaille d’ailleurs dans le cadre d’un format tout à fait novateur – et à mon sens très positif – de partenariat et d’innovation avec la SNCF, pour développer conjointement ce TGV du futur ; c’est dire à quel point « la patte » de la SNCF est importante dans sa définition. Encore une fois, il s’agit d’un TGV qui est fait pour la SNCF, et que l’on essaiera ensuite d’exporter.

Contrairement à ce que l’on croit parfois, il n’y aura pas de choix de gamme. Si l’on veut s’allier, c’est pour aller vers plus d’innovations, plus de recherche dans la digitalisation, plus de standardisation, pour mettre en commun des sous-systèmes et des outils d’ingénierie, afin de gagner en efficacité. Mais les portefeuilles de produits existants continueront clairement à coexister, sous forme de plateformes.

M. le président Olivier Marleix. En décembre 2014, vous étiez déjà président de la branche Transport d’Alstom. J’ai sous les yeux le document projeté lors de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 19 décembre 2014, et destiné à convaincre ces derniers de l’intérêt de la vente. La moitié des pages – quinze ou vingt – racontent la « merveilleuse histoire » d’Alstom « Transport » après la vente. On y explique que cette branche fait à elle seule plus de la moitié de la profitabilité du groupe et qu’il faut donc se débarrasser de la branche « Power », que l’Alliance avec GE sera donc profitable, y compris dans le domaine ferroviaire. Avec le recul du temps, reconnaissez-vous que cela procédait d’une vision quelque peu euphorique ? Ou en tout cas qu’il y manquait des perspectives que vous avez découvertes depuis ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Pas du tout, monsieur le président. Je crains que nos points de vue ne soient irréconciliables : je maintiens que ce que nous faisons aujourd’hui avec Siemens permet justement de poursuivre cette merveilleuse histoire, alors que vous n’y voyez qu’un pis-aller…

Encore une fois, cela fait vingt ans que je travaille chez Alstom, et je n’ai pas l’impression de mettre aujourd’hui fin à son histoire et de faire une opération négative. Oui, il y a une perspective : je vous rappelle que depuis 2011, depuis que je suis à sa tête, le chiffre d’affaires de la branche « Transport » a augmenté de plus de 50 %, et que depuis 2014, nous avons remporté de très nombreux succès commerciaux. Nous avons un carnet de commandes record. Oui, l’histoire continue à être très belle.

M. le président Olivier Marleix. Pourquoi ne pas avoir informé à ce moment-là les actionnaires qu’il serait nécessaire, en tout état de cause, de trouver un partenariat ? Il y a de quoi être surpris : en 2014, on leur dit des choses très positives sur Alstom, qui va pouvoir devenir le champion français et européen ; mais trois ans après, on leur explique qu’il faut « vendre » aux Allemands – dans la mesure où l’accord que vous avez signé permet à Siemens de racheter Alstom. Il y a un chaînon manquant…

Pouvez-vous nous préciser quand vous avez pris langue avec Siemens, quand vous avez entamé des pourparlers pour mettre en place ce nouveau partenariat ? Est-ce une initiative personnelle, que vous avez prise en tant que patron d’Alstom ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je ne peux pas dater cette volonté d’engager des rapprochements et de participer à la consolidation du transport ferroviaire. Je ne suis pas allé rechercher toutes les déclarations faites dans la presse, mais c’était sur la table depuis un certain temps.

M. le président Olivier Marleix. En réalité, c’était déjà sur la table en 2014.

M. Henri Poupart-Lafarge. Exactement : l’idée d’une consolidation du transport ferroviaire n’est pas nouvelle. Mais qui en a parlé le premier ? Je peux vous répondre qu’au conseil d’Alstom, nous avons évoqué plusieurs fois les différentes options. Nous avons regardé l’univers des possibles et c’est l’option Siemens qui nous a paru la meilleure. Eux‑mêmes regardaient de leur côté : des rumeurs ont couru sur des discussions entre Siemens et Bombardier. Qu’il soit nécessaire pour l’industrie européenne de se consolider ne constitue en rien un élément nouveau.

Encore une fois, et c’est peut-être sur ce point que je diffère avec vous, l’option du rapprochement avec Siemens ne me paraît pas être négative. Elle me paraît au contraire fondamentalement positive.

Ensuite, que Siemens soit un actionnaire de contrôle me paraît également une option positive. Que le siège de la nouvelle entité soit en France, que celle-ci soit toujours cotée en France, avec un conseil d’administration et une direction en France, mais avec un actionnaire de contrôle allemand constitue, selon moi, un bon équilibre.

Maintenant, non, ce n’est pas une initiative personnelle. On en a très largement débattu au sein du conseil d’administration d’Alstom, comme avec le gouvernement français. Personne n’a donc été surpris. Du reste, je n’ai pas lu précisément leurs déclarations, mais les organisations syndicales n’ont pas dit avoir été surprises qu’Alstom veuille participer à la consolidation du ferroviaire. Cela n’a rien d’une nouveauté en soi.

M. le président Olivier Marleix. L’annonce de cet accord avec Siemens, et la décision de l’État de ne pas exercer d’option d’achat sur les actions de Bouygues, ont été concomitantes. Est-ce à dire que les Allemands se seraient opposés à l’accord si l’État était devenu définitivement actionnaire d’Alstom ? Quel est votre avis là-dessus ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’en ai pas. Une opération globale a été arrêtée, des équilibres mis au point. Depuis le premier jour, cette opération a été présentée, proposée, acceptée par les uns et par les autres. On peut toujours essayer de refaire les négociations, et chercher si, dans tel ou tel cas, elles auraient ou non abouti. Je n’en sais absolument rien. Je ne peux pas vous répondre.

M. le président Olivier Marleix. Autrement dit, premièrement, vous pensez que c’était sans doute indifférent, et deuxièmement, vous n’avez jamais évoqué cette question avec vos partenaires de Siemens…

M. Henri Poupart-Lafarge. Non, ce n’est pas exactement ce que j’ai dit. J’ai dit que cela faisait partie des critères de départ de cette opération, qui a été présentée en tant que telle.

La question que vous posez est de savoir si elle se serait faite ou pas dans le cas où nous aurions pris une autre option ; je ne peux y répondre. Cela fait partie des critères qui ont été acceptés depuis le premier jour par l’ensemble des parties, Siemens, Alstom et le Gouvernement français.

M. le président Olivier Marleix. Vous nous avez dit clairement, il y a quelques minutes, que vous entendiez vous dégager des trois joint-ventures et de les céder à GE. J’imagine que vous avez déjà eu des discussions avec GE sur ce sujet ? En savez-vous davantage sur les intentions de ce groupe ? Entend-il rester propriétaire de l’entièreté du capital ou cherchera-t-il à faire entrer d’autres partenaires à la suite de votre désengagement ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’ai pas plus d’informations que celles que GE vous a données il y a une heure…

M. le président Olivier Marleix. Ce n’est pas eux qui allaient faire état de votre volonté de vous désengager… Peut-être aurions-nous dû vous auditionner avant eux ! Mais ce n’est pas une difficulté, car nous avons tout loisir de nous revoir.

Très concrètement, avez-vous évoqué avec eux – oui, d’après ce que j’ai compris – votre souhait de vous désengager ? Par ailleurs, avez-vous une information sur leur souhait de rester intégralement actionnaires ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je n’ai aucune information là-dessus. Nous nous désengageons ; ils vous ont expliqué eux-mêmes, il y a une heure, qu’ils n’avaient pas l’intention de se désengager, et j’en prends note.

M. le président Olivier Marleix. Une expression revient souvent, notamment dans la bouche des syndicats : vous auriez été durant ces trois années « un actionnaire dormant ». Cette expression vous paraît-elle excessive et injuste ? Vous ne revendiquez pas, et vous avez eu l’honnêteté de le dire, d’avoir été un actionnaire volontaire et actif : pour vous, ce n’est pas un secteur d’avenir…

M. Henri Poupart-Lafarge. Encore une fois, je me méfie des adjectifs. Depuis l’origine, des règles ont été établies, qui répartissaient les rôles entre General Electric et Alstom dans ces joint-ventures. Le rôle opérationnel était confié à General Electric ; celui d’Alstom se bornait à vérifier un certain nombre de décisions stratégiques. Pendant toute cette période, nous avons suivi ce qui se passait. Mais comme il n’y a pas eu beaucoup d’opérations stratégiques, il n’y a pas eu pour Alstom matière à agir sur ces sujets-là.

M. le président Olivier Marleix. Notre commission d’enquête s’intéresse aux conditions dans lesquelles est intervenue la vente de la branche Power d’Alstom à General Electric en 2014.

Lors d’une audition devant la commission des affaires économiques, Emmanuel Macron, alors ministre de l’économie, avait répondu à notre collègue Daniel Fasquelle qui lui demandait s’il avait le sentiment que la procédure lancée par le Department of Justice (DOJ) au titre de la corruption avait pesé sur la décision de M. Kron : « Oui, j’en ai la conviction, même si je n’en ai pas la preuve ». S’il s’agit d’une pression psychologique, il est effectivement difficile d’en avoir la preuve.

Par ailleurs, dans le cadre d’une étude intitulée « La corruption internationale -changer les pratiques », l’ONG Sherpa a évoqué le cas d’Alstom. Ce document est assez édifiant. Il indique que le groupe était touché depuis une époque très ancienne par de très nombreuses opérations de corruption, et que ses efforts répétés de conformité ont été plutôt vains – notamment pendant la période où vous en étiez le directeur financier. Et de conclure qu’en raison de l’importance des sommes versées à des consultants, et du fait que l’une des principales mesures prises pour contrôler les sorties d’argent avait consisté à centraliser le recrutement desdits consultants, les autorités ne pouvaient pas ne pas en avoir connaissance. Du reste, le communiqué de presse du DOJ qui prend acte du settlement est lui aussi accablant sur la multiplicité des procédures.

Nous poserons évidemment la question à M. Kron. Mais vous-même, en tant que directeur financier, en considérant ces affaires comme secondaires, ne pensez-vous pas avoir été un peu présomptueux ? Car si l’on comprend bien ce qui s’est passé, elles auront joué un rôle déterminant dans le démantèlement du groupe Alstom.

M. Henri Poupart-Lafarge. Alstom est totalement convaincu de la nécessité de renforcer en permanence le contrôle sur la conformité, l’éthique et la compliance. Nous avons été l’une des premières entreprises françaises et européennes à avoir été certifiées ISO 37001, la dernière norme anticorruption à avoir été émise. C’est un symbole, qui prouve le poids que nous donnons à l’éthique et à la conformité au sein du groupe.

M. le président Olivier Marleix. Le « plaider coupable », dont j’ai fait distribuer la traduction à tous les membres de la commission d’enquête, est éloquent. Pour reprendre les propos qu’à tenus par le procureur de la République à l’adresse M. Kron, je ne vous demande pas de me dire ce que vous faites de bien, je vous demande de me dire ce que vous continuez à faire mal… Ce « plaider-coupable » est accablant sur la façon dont des dirigeants d’entreprise ont laissé piéger une grande entreprise française – au-delà de toutes les procédures et des certifications qui, je vous l’accorde, avaient déjà été données à Alstom.

M. Henri Poupart-Lafarge. Ces certifications n’existaient pas à l’époque. Mais effectivement, nous avons connu des situations difficiles.

Je ne peux pas vraiment répondre à ce que vous dites sur le DoJ. De mémoire, ses enquêtes ont dû commencer en 2010-2011, date à laquelle je n’étais plus directeur financier du groupe. Mais il est exact qu’il faut faire des efforts en permanence.

Qu’est-ce que l’on fait de bien, qu’est-ce que l’on fait de mal ? Personnellement, j’estime qu’on ne fait jamais assez d’efforts, ni assez de contrôles en ce domaine. Et évidemment, on peut toujours mieux faire.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’étiez plus directeur financier du groupe, mais je note qu’en 2007, Alstom a été condamné pour corruption au Mexique ; en 2008, de nouveau condamné pour corruption en Italie ; en 2011, une procédure a été ouverte en Suisse – et visiblement, la justice suisse transmet des documents aux Américains. Donc, il y a eu des affaires de corruption partout dans le monde…

M. Henri Poupart-Lafarge. Absolument. Je ne suis pas en train de le nier : je parlais du DOJ en particulier.

M. le président Olivier Marleix. Avez-vous le sentiment d’avoir pris, avec Patrick Kron, toute la mesure de ces procédures ? C’est un témoignage intéressant que l’on vous demande. On voit aujourd’hui quel est le poids de ces procédures : un excellent rapport rédigé à l’Assemblée nationale par Karine Berger et Pierre Lellouche, au cours de l’ancienne législature, montre à quel point ces procédures anticorruption font peser une menace sur l’industrie française. Vous connaissez évidemment la celle qui vient d’être engagée à l’encontre d’Airbus ; et j’ai le souvenir de l’amende de 9 milliards d’euros prononcée à l’encontre de BNP. Ce sont des sujets extrêmement lourds.

Avez-vous le sentiment qu’à l’époque de Patrick Kron, ce sujet avait été pris au sérieux ? N’aurait-on pas faire preuve de légèreté ? Ce « plaider coupable » s’est tout de même soldé par une amende de plus de 700 millions de dollars !

M. Henri Poupart-Lafarge. Je comprends mieux votre question.

Soyons directs, je ne me place absolument pas dans cette perspective. Le sujet principal, pour moi, consiste à combattre la corruption au jour le jour. De votre côté, vous faites allusion à un sujet sur lequel je n’ai absolument rien à dire, ni aucune preuve à apporter, à savoir la pression que pourrait exercer la DoJ, et la manière dont les entreprises françaises, comme Airbus ou la BNP seraient traitées par la justice américaine.

Je pensais que vous m’aviez demandé si l’on prenait suffisamment au sérieux les problèmes de corruption. Ma réponse est très claire : on ne les a jamais pris suffisamment au sérieux. Mais permettez-moi de faire un rapprochement avec les problèmes de sécurité.

Une de mes plus grandes fiertés en tant que dirigeant d’Alstom « Transport » depuis maintenant six ans, est d’avoir pu diviser par trois le nombre d’accidents au travail, malgré l’augmentation de l’activité. Malgré cela, nous avons eu à déplorer l’année dernière, en Inde, le décès un jeune homme de 23 ans, tombé d’un train en faisant des travaux. C’est un drame, que je regrette amèrement. De la même façon, vous pourriez me demander si nous prenons suffisamment pris au sérieux la question de la sécurité. Vous pourriez également me demander rétrospectivement si mes prédécesseurs, qui avaient à déplorer trois fois plus de taux d’accidents qu’aujourd’hui, prenaient suffisamment cette question au sérieux. Oui, on peut toujours faire des progrès. Et quand vous faites des progrès, on peut toujours vous rétorquer que c’est parce que vous étiez mauvais dans le passé…

Mais revenons à la corruption et aux procédures. Je me suis engagé totalement à éliminer partout et de plus en plus finement la non-conformité, de la même manière que je me suis engagé totalement à améliorer la sécurité de nos employés à travers le monde. C’est à cela que je m’attaque. Je n’entrerai donc pas dans un débat, qui est assez éloigné de mon quotidien, sur les pressions exercées par tel ou tel pays.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Je voudrais me concentrer sur le protocole d’accord Alstom-Siemens : comme l’a rappelé le président Marleix, c’est l’événement déclencheur de la demande de commission d’enquête présentée par le groupe Les Républicains. L’important est d’étudier avec grande attention cet événement déclencheur, sans rentrer dans d’autres considérations, et se gardant de toute théorie du complot. J’aurai quatre questions à vous poser.

La première porte sur la concurrence de marché. Une entreprise industrielle n’est jamais seule sur un marché mondial. Ce n’est pas une histoire de grand méchant loup, comme on l’a entendu tout à l’heure : la concurrence existe dans tous les secteurs, elle évolue dans le temps, et parfois très rapidement. Des géants industriels peuvent tomber en quelques années, voire en quelques mois – ce fut le cas de l’entreprise RIM et de son BlackBerry, du fait de l’émergence de l’iPhone. Une situation concurrentielle peut rapidement avoir un impact dramatique sur certains secteurs industriels, avec des fermetures à la clé.

En d’autres termes, la concurrence n’est pas un conte de fée qui serait figé dans le passé ; c’est la réalité quotidienne des entreprises, qui évolue dans le temps. Or Alstom a pour concurrent CRRC, dont le chiffre d’affaires est quatre fois supérieur au sien. Selon vous, quelles auraient été les perspectives de croissance du chiffre d’affaires d’Alstom en l’absence de tout rapprochement, étant donné les forces commerciales en présence et leurs évolutions possibles ?

Deuxième question : quel plan B aurait pu être mis en place si le rapprochement avec Siemens n’avait pas eu lieu ? Quelles étaient les alternatives ?

Troisième question, sur les quatre engagements pris : Siemens sera coté en France et dirigé par un Français ; le siège mondial sera situé en France, tout comme la direction de l’activité du matériel roulant ; l’emploi en France sera maintenu pendant quatre ans ; enfin, le ministre de l’économie prendra la direction du futur Comité national de suivi.

Quel regard portez-vous sur ces engagements ? Vous connaissez bien le monde industriel en général. Mais connaissez-vous beaucoup d’entreprises et de secteurs industriels qui, dans le contexte de concurrence actuel, sont en mesure de garantir le maintien de l’emploi pendant quatre ans, sachant que l’on en a vu disparaître en quelques mois ou en quelques années ?

Ma quatrième et dernière question porte sur les investisseurs étrangers en France. Le ministre de l’économie actuel a déclaré en octobre, au cours d’une audition parlementaire :

« J’ai un peu de mal à comprendre, sauf par xénophobie ou germanophobie à peine dissimulée, les critiques de certains, d’ailleurs sur beaucoup de bancs, de toute la classe politique, vis-à-vis de Siemens. »

« On peut critiquer certains points bien entendu, mais je trouve que faire jeter la suspicion sur le partenaire allemand comme certains le font est d’abord faux par rapport à la réalité de ce que Siemens a fait en France, et dangereux du point de vue politique. »

Partagez-vous ce sentiment ? Certains, dans un élan uni de protectionnisme ou de nationalisme, ne sont-ils pas en train de faire le procès des investisseurs étrangers en France ? Ce serait tout à fait curieux, quand on sait que Siemens est présent en France depuis plus de cent ans.

M. le président Olivier Marleix. Je crois me souvenir que le ministre de l’économie, ce jour-là, avait eu le bon goût de citer Bismarck à la fin de son intervention…

M. Henri Poupart-Lafarge. Monsieur le rapporteur, en évoquant la concurrence, vous avez abordé deux enjeux principaux de l’alliance entre Alstom et Siemens.

Les évolutions des technologies et des marchés sont extrêmement rapides. Personne ne pouvait imaginer que le coût de l’énergie solaire allait rattraper, dans un délai si bref, celui du charbon ou du nucléaire. Vous avez cité, à juste titre, le cas de BlackBerry : on peut disparaître très rapidement, si l’on n’est pas capable d’anticiper. Il est donc essentiel de pouvoir expérimenter en même temps plusieurs technologies qui pourraient être celles de l’avenir. Nous testons, par exemple, en ce moment tout à la fois l’autoroute électrique et le train à hydrogène. Évidemment, je crois beaucoup à ces projets, mais je n’ai pas de certitude : peut-être sera-ce un pari gagnant, peut-être pas. Il est clair que dans un monde en mouvement permanent, faire les mauvais choix, comme BlackBerry, c’est disparaître.

Si l’on veut être sûr d’être encore là demain, il faut donc impérativement parier aujourd’hui sur différentes technologies, et rester extrêmement innovant. Nous faisons le pari de l’hydrogène – mardi dernier, je me suis exprimé au One Planet Summit de Paris en tant que représentant du Conseil de l’hydrogène –, mais je ne mettrais pour autant pas ma main à couper que l’économie de l’hydrogène sera une réalité dans cinq ans. Il y a une quinzaine d’années, je siégeais au conseil d’administration de Ballard, une entreprise qui fabrique des piles à combustible. À l’époque, nous pensions qu’elles équiperaient toutes les voitures dans les cinq ans. Quinze ans après, force est de constater, qu’il n’en est rien – ce qui ne signifie pas non plus que cette solution est définitivement morte. Qu’il s’agisse des aspects numériques, avec l’invention de nouveaux modèles, ou des aspects technologiques, nous sommes obligés de tester des innovations parce que personne ne sait quelle sera la solution définitive qui accompagnera la décarbonation du transport ; ce serait faire preuve d’arrogance que de prétendre le contraire.

Nous évoluons dans un secteur concurrentiel : CRRC fait quatre fois notre taille, mais CRRC n’est même pas le fer de lance de l’industrie chinois, car, derrière lui, il y a des génie-civilistes spécialisés dans le ferroviaire : CREC et CRCC, qui font chacun 90 milliards de chiffre d’affaires en portant le projet dit « One Belt One Road » que les Chinois développent à travers le monde. Sur certains marchés, de la même manière que les génie-civilistes chinois construisent des barrages, des génie-civilistes chinois spécialisés dans le ferroviaire, construisent les infrastructures et font ensuite appel à du matériel chinois.

Dans un tel contexte, les perspectives de croissance d’Alstom sans Siemens seraient bien moindres : sans cette alliance, nous ne parviendrions sans doute pas à conserver un, deux ou trois pas d’avance sur nos concurrents chinois en termes de technologies et d’innovation. À défaut d’être en mesure de nous battre sur les coûts, notre chance, notre espoir et notre stratégie, c’est de nous battre sur l’innovation, sur les coûts d’exploitation, et sur les critères environnementaux. Et sur tous ces terrains, il est évident qu’avec Siemens, nous sommes clairement bien mieux armés que sans Siemens.

Monsieur le rapporteur, il n’y avait pas de plan B en tant que tel. D’autres options étaient envisageables – on a parlé de Bombardier ou de Thales par exemple –, mais elles n’étaient pas sur la table ; elles n’étaient que théoriques. La partie « Signalisation » de Thales était d’ailleurs beaucoup moins transformante, et surtout elle n’était pas à vendre. Même théoriques, ces options ont toutes été considérées comme étant moins efficaces et moins porteuses d’avenir que l’ensemble Alstom-Siemens.

Vous avez, à juste titre, évoqué le nationalisme économique. Il faut rappeler l’histoire d’Alstom, que j’ai moi-même vécue. Si, lorsque nous avons acheté Fiat Ferroviaria, le gouvernement italien avait protesté contre l’emprise française, considérant qu’il s’agissait de l’un des fleurons du patrimoine industriel italien, nous aurions mis en place une sorte de partenariat un peu bancale. De même, si, le gouvernement allemand s’était opposé au rachat par Alstom de Linke Hofmann Busch (LHB), il nous aurait fallu monter un autre partenariat, et la même chose en Espagne et au Brésil… Vous imaginez à quoi ressembleraient les grands groupes européens s’ils étaient une sorte de patchwork de semi-partenariats au motif qu’aucun État ne voudrait prendre le risque d’alliances globales – je parle de risque, mais, en l’espèce, notre accord est extrêmement équilibré. Jamais Alstom n’aurait pu se développer dans ces conditions.

Je considère que l’opération dont nous parlons est positive. Elle se situe dans la parfaite lignée de l’histoire d’Alstom. Je l’ai rappelé : il y a vingt ans, nous étions « GEC-Alstom », une entreprise franco-anglaise, et, en 1928, Alsthom est né d’une entreprise française et d’une entreprise américaine. De tout temps, les alliances ont existé. Il serait très négatif pour l’industrie de se crisper sur des questions de nationalité, alors même que des combats sont en cours : celui de la décarbonation des transports, la concurrence avec les grands acteurs asiatiques… Ces combats méritent que l’on passe outre les questions de nationalité. Alstom ne serait jamais devenu Alstom si tous les pays avaient adopté des positions frileuses.

M. le président Olivier Marleix. Le Gouvernement considère-t-il l’activité de signalisation comme stratégique, au sens du décret dit Montebourg sur les investissements stratégiques, et de la loi ?

M. Henri Poupart-Lafarge. L’activité transport est considérée, dans son ensemble, comme stratégique par le décret sur les investissements étrangers soumis à autorisation préalable. Cela dit, l’histoire de la signalisation en France n’est pas aussi simple qu’on pourrait le croire : qui fait la signalisation des TGV aujourd’hui ? Hitachi, un groupe japonais… Traditionnellement, la signalisation d’Alstom est principalement italienne, belge, et française pour le milieu urbain. Nous avons progressivement développé une signalisation « grandes lignes » en France, et, aujourd’hui, nous travaillons très bien avec SNCF Réseau.

Mme Delphine Batho. Je veux rappeler devant notre commission d’enquête que l’Assemblée nationale a déjà travaillé depuis un certain temps sur ces sujets. Monsieur le rapporteur, jusqu’à ce matin, Patrick Kron était le seul à avoir utilisé l’expression « théorie du complot » pour qualifier des faits, et non des élucubrations. Il y a une légitimité du travail de l’Assemblée nationale, et cela vaut aussi pour les questions que nous posons : la situation est suffisamment établie à longueur d’articles de presse pour qu’elle ne soit pas qualifiée de « théorie du complot » par notre rapporteur.

Monsieur le président-directeur général, des questions précises vous ont été posées, et j’ai trouvé vos réponses un peu fuyantes.

La question sur la corruption est particulièrement claire : nous ne vous demandons pas seulement si, en interne, de nouvelles normes ont commencé à être mises en place ; nous voulons savoir si, avec le recul, vous considérez qu’Alstom a sous-estimé les affaires de corruption et le fait que les procédures anticorruption peuvent être utilisées dans une stratégie visant à absorber une entreprise dans un contexte de guerre économique.

J’en viens aux conséquences du rachat par General Electric de la branche énergie d’Alstom sur la branche « Transport ». À l’époque, plusieurs de nos interlocuteurs, et pas n’importe lesquels, soutenaient que la branche transport ne survivrait pas dans ce contexte, qu’elle ne tiendrait pas toute seule. Une question vous a été posée : quand les discussions ont-elles commencé avec Siemens ? Nous avons besoin d’une réponse précise, d’une date.

Dans le cadre d’autres fonctions, je me suis battue pour la construction d’acteurs européens industriels de l’énergie et du transport. J’ai conduit des discussions exploratoires avec le PDG d’Alstom et avec celui de Siemens, ainsi qu’avec mon homologue allemand, dans la perspective de la construction d’un « Airbus de l’énergie » et d’un « Airbus du transport ». Mes interlocuteurs étaient totalement fermés sur ces sujets. Ils expliquaient que des projets de cette nature n’étaient ni possibles ni envisageables à cause des doublons. Que dites-vous aujourd’hui de ce problème des doublons qui inquiète beaucoup les organisations syndicales ? Quel sera le coût social de l’opération en cours, sachant que l’on nous opposait l’argument des doublons en 2012-2013 pour écarter tout rapprochement entre Alstom et Siemens, dans le secteur de l’énergie comme dans celui du transport ?

Mme Natalia Pouzyreff. Hier, lors de son audition devant notre commission d’enquête, Arnaud Montebourg reconnaissait qu’en 2014 la guerre entre Siemens et Alstom était totale – il parlait évidemment de guerre commerciale. Cela peut nous faire douter que l’offre émise à l’époque ait été aussi aboutie que celle présentée aujourd’hui. Nous nous félicitons que les perspectives aient changé, et que le rapprochement entre deux grands acteurs européens soit possible. Il vous appartient désormais de pacifier les relations au sein de la nouvelle entreprise.

Nous avons entendu le discours des syndicats auquel nous avons été sensibles. Ils reconnaissent eux-mêmes l’existence de synergies entre Siemens et Alstom dans le domaine ferroviaire, mais déplorent un manque relatif de transparence s’agissant du pacte d’actionnaires. À titre d’exemple, j’imagine qu’ils aimeraient en savoir davantage sur le pari de l’hydrogène dont vous nous avez parlé. De façon générale, ils souhaiteraient avoir davantage de détails sur la politique d’investissement du groupe. Ils ont également exprimé une certaine crainte s’agissant des effets de la fusion qui pourraient ralentir le processus de prises de commandes et, plus encore, s’inquiètent de ce que sera la politique de ressources humaines du groupe : comment pourra-t-on garantir un certain équilibre dans ce domaine, entre la France et l’Allemagne, quand on sait la puissance du syndicat IG Metall ?

M. Bastien Lachaud. Vous avez été, pendant de longues années, directeur financier d’Alstom dont vous connaissez nécessairement bien la structure et la santé financière. Comment expliquez-vous qu’en 2014, le groupe ait émis un profit warning, alors que les résultats précédents ne laissaient rien pressentir, et qu’au lendemain de l’accord de 2015 on se soit rendu compte que cette décision n’était ni vraiment nécessaire ni vraiment justifiée ?

Estimez-vous normal que le conseil d’administration de 2016 ait déjugé l’assemblée générale qui avait refusé, à une majorité de 62 % – parmi lesquels les voix de l’État –, la rémunération de 6,5 millions de M. Kron ? Comme vous le savez, cette décision a provoqué le vote d’une loi visant à donner le dernier mot aux actionnaires. À l’aune de ce que l’on voit et de ce que l’on sait aujourd’hui, pensez-vous que la décision du conseil d’administration était appropriée ?

Je m’interroge sur le rôle des administrateurs d’Alstom dans les trois coentreprises. Je souhaite que vous nous communiquiez leurs noms, leurs rémunérations et les taux de présence aux diverses réunions afin que nous puissions nous assurer qu’ils ont effectivement mené leur tâche à bien et que nous avions bien affaire à trois coentreprises et pas uniquement à General Electric.

M. Fabien Roussel. Monsieur le rapporteur, les craintes que plusieurs de nos collègues ont exprimées à propos de la fusion d’Alstom et de Siemens ne relèvent d’aucun « nationalisme économique ». Elles concernent plutôt le rôle que les États peuvent jouer et leur coopération pour construire un véritable projet industriel européen. Les clients sont les États et les collectivités : ils ont certainement leur mot à dire pour bâtir ensemble un projet européen, comme cela s’est fait pour Airbus. Monsieur Poupart-Lafarge, pourquoi cette piste a-t-elle été écartée ?

Les syndicats ont unanimement formulé des doutes sur l’accord entre Alstom et Siemens, ainsi que des craintes sur l’avenir des sites français d’Alstom. Pouvez-vous nous donner des précisions sur les mesures d’économies, à hauteur de 470 millions d’euros, annoncées dans le communiqué conjoint relatif à la fusion ?

On parle de garantie de l’emploi pour quatre ans. Dans le secteur ferroviaire, tout le monde sait que ce délai n’est rien, puisque l’on connaît déjà les commandes pour cette période. Il est facile de communiquer sur les quatre prochaines années ; mais, au-delà de ce délai, quel est l’avenir des sites français ? Sur quels marchés comptez-vous pour le futur ? Pouvez-vous garantir le maintien des sites français d’Alstom au-delà de ces quatre ans ?

Alstom et Bombardier ont travaillé ensemble, au sein d’un consortium, pour répondre à d’importants appels d’offres, en particulier ceux du STIF – devenu Île-de-France Mobilités. Quel est l’avenir de ce consortium sachant qu’il faut s’attendre, dans l’avenir, à des appels d’offres très importants ? Bombardier ne risque-t-il pas d’être mis à l’écart en raison de la fusion avec Siemens ?

M. Denis Sommer. En 2020, 3,5 milliards d’êtres humains vivront en zones urbaines, et les vingt-huit mégapoles de 10 millions d’habitants et plus seront devenues quarante et une en 2030 – cette progression se poursuivra encore en Asie et en Afrique. Tout cela signifie que de grands marchés se développeront dans les prochaines années en matière de transport ou d’énergie – sont concernés, en particulier, le stockage de l’énergie et le développement des énergies renouvelables.

Parce que le transport le seul domaine concerné, et que les innovations surviendront dans d’autres secteurs, nous sommes amenés à nous interroger sur la décision d’Alstom d’abandonner son métier et ses activités liés à l’énergie, même si l’on sait que l’énergie et le transport, ce n’est pas la même chose. Reste que dans ces deux secteurs, les besoins iront croissants, y compris en matière d’hydraulique, notamment en Afrique, ce qui peut nous inciter à nous poser des questions sur le site de Grenoble.

La décision de construire un champion européen pour être fortement présent sur ces marchés futurs procède d’une démarche dont personne ne contestera le bien-fondé. Cela dit, monsieur Poupart-Lafarge, vous avez fait preuve d’une certaine adresse dans votre présentation en parlant d’une alliance avec Siemens comme si cette entreprise était le deuxième actionnaire du futur groupe. Ce qui n’est pas tout à fait le cas : Siemens sera majoritaire, de peu, certes, mais suffisamment pour pouvoir exercer la totalité du pouvoir.

Je crois que l’on peut légitimement s’interroger sur les choix d’Alstom dans la branche énergie à côté de General Electric. Votre participation dans les coentreprises a souvent été considérée comme « dormante », et vous annoncez, ce matin, que vous souhaitez vous désengager rapidement. Vous comprenez bien que cela peut être considéré comme un signal extrêmement négatif de la volonté du futur groupe de maintenir des unités industrielles fortes sur le territoire national. Loin de nous l’idée d’une approche « nationaliste » ; reste que la part de l’industrie dans notre PIB est passée, en assez peu de temps, de 18 à 11 %, alors qu’en Allemagne elle reste à 23 % du PIB… Je rappelle aussi que la balance commerciale allemande est très excédentaire, ce qui n’est pas le cas en France. La présence de sites industriels forts sur le sol national est donc bien une question stratégique.

Je connais le monde de l’industrie ; j’en viens. Je ne crois pas un seul instant que les discussions avec Siemens qui ont abouti à l’accord dont nous parlons n’ont pas donné lieu à une réflexion approfondie sur ce que sera la politique industrielle des années à venir. Lorsque vous parlez des évolutions du monde, je sens bien que vous ne songez pas aux quatre prochaines années, mais à la situation d’ici à dix, vingt ou trente ans. Vous vous projetez dans le futur et vous avez bien raison. Je ne dis pas qu’une décision définitive a été prise concernant tel ou tel site, mais lorsque l’on discute de synergies entre entreprises, cette discussion a un contenu. Les synergies ne sont pas des abstractions ; à un moment donné, tant du point de vue de la recherche et développement que de celui de l’industrie, elles ont forcément une traduction concrète, et je suis persuadé que vous avez une idée de ce qu’elle pourrait être.

Mme Sarah El Haïry. Les garanties pour l’emploi auraient-elles pu être plus ambitieuses si la fusion s’était déroulée avec plus de transparence, davantage de consultations et moins de précipitation – pour reprendre les inquiétudes exprimées par les syndicats d’Alstom ?

Selon vous, les garanties données par Siemens sont-elles suffisantes ? Pouvez-vous répondre aux craintes de pertes d’emploi exprimées par les salariés du groupe Alstom ?

M. Hervé Pellois. Monsieur Poupart-Lafarge, je veux revenir sur les réponses que vous nous avez apportées, ou plutôt sur ce qui constituait davantage des non-réponses. Le manque de précision dont vous avez fait preuve pour répondre aux questions du président ou de Mme Delphine Batho a de quoi surprendre de la part d’une personne de votre qualité. Certes, vous nous avez parlé de votre histoire personnelle – nous en savons maintenant à peu près tout –, mais nous avons beaucoup de mal à obtenir des réponses sur ce qui s’est réellement passé en matière de corruption par exemple. J’étais membre de la commission des affaires économiques lors de la dernière législature ; je n’ai rien appris de nouveau ce matin, et j’en suis très surpris.

On nous donne le sentiment que la stratégie sur trois ans n’aurait pas été réfléchie en 2014, alors que l’on nous parle aujourd’hui de stratégie à dix ou vingt ans… Je reste persuadé que l’on n’a pas changé de paradigme du jour au lendemain. Bien des éléments expliquaient le choix entre Siemens et General Electric, et, à l’évidence, des situations probablement extrêmement gênantes ont favorisé telle ou telle décision.

Notre commission d’enquête travaille sur les décisions de l’État en matière de politique industrielle. Alors que ministre de l’économie a annoncé la création d’un comité de suivi de la fusion, comment envisagez-vous réellement le contrôle de l’État ? Celui-ci a-t-il un véritable rôle à jouer dans ce comité de suivi ? On annonce quatre engagements pour les quatre prochaines années, mais, dans ce délai, ils pourraient connaître la même prospérité que les co-entreprises aujourd’hui abandonnées… Nous avons besoin de savoir comment vous considérez notre intervention. Vous contentez-vous de passer nous voir pour sacrifier à un exercice obligé en étant certain de pouvoir faire prendre ensuite les décisions que vous voudrez ? Comprenez que si mes questions sont aussi naïves, c’est parce que j’ai le sentiment que l’on se moque de nous…

M. le président Olivier Marleix. Quel type d’investisseur souhaitez-vous sur le long terme en remplacement de Bouygues ? Un investisseur allemand comme Siemens ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Je vous remercie pour toutes vos questions.

Je conçois qu’il puisse y avoir un peu de déception de votre part sur un certain nombre de sujets, mais je ne peux pas répondre là où je n’ai pas la réponse.

Madame Batho, je le dis et je le redis, je n’ai jamais vu l’utilisation de la corruption pour favoriser telle ou telle opération en fusion-acquisition. C’est pour cette raison que je me situais dans le combat contre la corruption et pas du tout dans ces considérations très éloignées de ce que je vis au jour le jour en tant que dirigeant d’entreprise. Je sens que cette réponse ne vous satisfait pas, mais c’est la réalité.

Je n’étais pas d’accord avec l’idée que la branche du transport d’Alstom ne pouvait pas continuer à vivre et n’avait pas la taille critique pour vivre, et je persiste à dire qu’Alstom pourrait vivre : je ne me situe pas dans un contexte où nous serions le dos au mur. À l’époque, Il y avait déjà des débats sur la consolidation de l’activité ferroviaire.

Vous me demandez quand nous avons commencé à discuter avec Siemens, et vous voulez une réponse précise. Là aussi, je suis désolé de ne pas avoir donné de réponse très précise. C’est comme une relation humaine, on ne sait pas quand elle a commencé…

Mme Delphine Batho. Justement si : en général, on s’en souvient !

M. Henri Poupart-Lafarge. Mais nous, on se voit en continu. Et un jour, on décide de lancer l’analyse plus précisément. C’était au printemps 2017.

Mme Delphine Batho. Siemens a fait des déclarations dès le printemps 2015…

M. Henri Poupart-Lafarge. Il y a eu des déclarations à droite, à gauche : la consultation, c’était une histoire dans l’air. Il me semble que Siemens ait discuté avec Bombardier, si j’en crois ce que la presse a rapporté. Tout le monde discutait un peu avec tout le monde. Ce que j’essaie de vous citer, c’est le moment où on s’est assis autour de la table et où l’on a dit qu’il convenait d’étudier sérieusement ce projet : c’était au printemps de cette année. Je ne dis pas qu’il n’y a pas eu d’épisodes précédents qui ont échoué.

Mme Delphine Batho. C’est cela qui est intéressant !

M. Henri Poupart-Lafarge. Mais c’est là qu’on a décidé de mettre réellement en branle la machine pour étudier cette opération.

Mme Delphine Batho. L’ancien gouvernement a-t-il été prévenu au printemps dernier ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Il ne vous aura pas échappé que cette période-là n’était pas très éloignée de la fin du précédent gouvernement… Non, il n’a pas été prévenu le premier jour. Nous avons d’abord voulu savoir dans quel cadre pouvait s’inscrire cette alliance, cette fusion. Le cadre a été défini pendant les élections. Nous avons attendu quinze jours pour discuter avec le nouveau gouvernement. Il ne nous a pas semblé très utile, peut-être à tort, de prévenir quinze jours avant les élections, d’autant que, vous connaissez mieux que moi le contexte politique, l’ancien gouvernement ne pouvait pas être le nouveau. Il valait mieux attendre quinze jours.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. À quelle date précise une entreprise décide‑t‑elle d’étudier l’opportunité de se rapprocher d’une autre ? Dans beaucoup de secteurs économiques, et cela me paraît plutôt sain, les conseils d’administration des entreprises regardent en permanence leurs options sur la table. Pour avoir travaillé dans l’industrie, je sais qu’on ne découvre pas une opportunité de fusion-acquisition, d’achat, de cession à un instant T et à une date précise, comme par magie, en se disant qu’il y a là une super-occasion à saisir… Ces décisions se préparent dans le temps. Parfois rien ne se fait pendant plusieurs années, et un jour la même option revient sur la table.

Mme Natalia Pouzyreff. Tout à fait !

M. le rapporteur. Dans le quotidien des entreprises, qu’elles soient industrielles ou non, ces options de fusionner ou pas, d’acheter ou pas, de céder ou pas, découlent d’études stratégiques à long terme qui se mènent en permanence. Je comprends pour ma part qu’il soit difficile de dater précisément le début d’un rapprochement : si l’on posait la question à des conseils d’administration, ils seraient incapables de vous dire à quelle date l’idée même de fusionner a germé. D’où mon propos sur la difficulté à dater.

M. le président Olivier Marleix. Mais pourquoi ne dit-on pas un mot de ces réflexions aux actionnaires d’Alstom en décembre 2014 ?

Mme Natalia Pouzyreff. À l’époque, ils étaient frères ennemis. C’était un peu le sens de ma question.

M. Henri Poupart-Lafarge. Comme je l’ai dit, ces sujets revenaient souvent sur la table des conseils d’administration. Il nous a semblé au final que c’était la meilleure option.

Vous m’interrogez sur le coût social et les doublons. On discute beaucoup de la pertinence du rapprochement. Un chiffre me fait très plaisir : en interne, 80 % des employés d’Alstom – car nous les interrogeons – trouvent ce rapprochement positif pour l’entreprise. Malgré l’anxiété que peut susciter une telle mutation – il est normal qu’elle engendre de l’anxiété, puisqu’elle crée de l’incertitude pour l’avenir –, 80 % des employés d’Alstom considèrent que le rapprochement entre Alstom et Siemens est une bonne opération et qu’il ouvrira des perspectives. Tous les gens qui travaillent pour Alstom sont des spécialistes et savent au jour le jour comment cela se passe. Ce pourcentage répond aussi un peu à votre question sur les frères ennemis : cela prouve bien que, dans le corps de l’entreprise, Siemens n’est pas perçu comme l’ennemi ; et je suis persuadé que le sondage chez Siemens, que nous aurons bientôt, donnera un résultat identique. Il y a une volonté et une énergie extrêmement positive qui se dégage au sein des deux groupes sur cette opération. Les salariés, qui vivent au jour le jour la concurrence et les évolutions du transport de manière beaucoup plus proche que vous et moi, portent une appréciation très positive sur ce rapprochement.

Il y a, c’est vrai, des interrogations sur l’emploi. Aurait-on pu garantir davantage l’emploi ? Prenons un peu de recul. Combien de sites Alstom « Transport » ont-ils été fermés ces dernières années ? Aucun.

La politique industrielle en matière de transport est assez particulière. Comme vous l’avez dit, tous nos clients sont publics. Beaucoup de clients en Europe et dans le monde privilégient la proximité géographique en ce qui concerne la fabrication. Cela oblige une multiplication des sites dont l’intérêt n’est pas uniquement économique, en tout cas économiquement optimum : cette proximité de l’unité de production répond avant tout à une demande des clients. De ce point de vue, les synergies dégagées, au-delà des aspects liés à l’innovation, se traduiront en termes de structure – finances, ressources humaines, etc. –, mais surtout en termes de sous-systèmes pour essayer de standardiser, par exemple, notre gamme de moteurs ou de générateurs d’air conditionné. Nous en avons de toutes les puissances : 12, 15, 20, 30 kilowatts ; on essaiera de travailler avec nos sous-traitants pour uniformiser nos gammes de manière à être plus efficaces. Tout l’enjeu du ferroviaire consiste à proposer à la fois des solutions proches du client, au sens physique et au sens fonctionnel
– comme je l’ai dit tout à l’heure, c’est la SNCF qui définit son train –, et à chercher des plateformes.

Mme Delphine Batho. Comme l’automobile.

M. Henri Poupart-Lafarge. Pas tout à fait.

Mme Delphine Batho. Sur l’approche marché, s’entend.

M. Henri Poupart-Lafarge. Les clients automobiles sont moins sensibles au lieu de production.

Mme Delphine Batho. Pas assez, en effet !

M. Henri Poupart-Lafarge. On peut peut-être regretter qu’ils ne le soient pas assez, mais c’est un autre débat.

Le client ferroviaire est quant à lui très sensible au lieu de production parce qu’il s’y rend et que c’est en général une entité publique soucieuse de l’emploi local.

Lorsque nous avons racheté Fiat Ferroviara, il ne nous serait jamais venu à l’esprit de fermer l’usine située en Italie : elle existe toujours et c’est elle qui fabrique des trains pour l’Italie. Comme vous le savez, les sites français produisent pour la France et pour l’export.

Lorsque vous m’interrogez dans d’autres circonstances, je vous parle souvent de la charge des sites français. Je le dis et je le répète, la charge des sites français est très liée au marché français pour cette raison. On continuera à faire de l’export. à partir de la France, mais la charge des sites français est liée avant tout au marché français. Nous sommes effectivement très sensibles aux fluctuations de ce marché, au TGV du futur, aux projets de RER et de métro en Île-de-France en cours de discussion.

Le dialogue social est très important. Je n’ignore pas qu’il y a un dialogue social en Allemagne et un autre en France. Alstom compte 9 000 employés en France sur 32 000, et Siemens peut-être 11 000 ou 12 000 employés allemands sur 32 000 également. Je rencontre régulièrement les syndicats espagnols, italiens, etc., qui ont un peu l’impression d’être oubliés dans nos dialogues et dans notre communication : là aussi, faisons attention au message que nous faisons passer. Ils se demandent s’ils peuvent avoir mieux en termes de garantie de l’emploi. Ils ont une garantie globale sur la France, sur l’Allemagne, mais pas sur l’Italie ni sur l’Espagne ; les syndicats demandent légitimement pourquoi le traitement est différent entre ces pays. Je le répète, peu d’entreprises donnent une garantie d’emploi globale sur un territoire aussi large, d’autant que les décisions ne nous appartiennent pas totalement.

Pour reprendre l’exemple de l’industrie automobile, on peut dire que Renault ou PSA peuvent décider de produire à tel ou tel endroit. Pour notre part, nous n’avons pas ce choix. Si la SNCF ou la RATP cessent d’acheter à Alstom, nous aurons beaucoup de mal. C’est ce qui s’est passé notamment sur Belfort : cela fait dix ans que l’on n’a pas commandé de locomotives de fret à Alstom. Afin de trouver de l’activité pour notre site de Belfort, on essaie de vendre à la Russie, au Kazakhstan, en Inde, mais on rame, parce que le marché français en fret s’est écroulé.

Nous n’aurions pas pu mieux faire en matière de garantie d’emploi. Une garantie importante a été donnée dans un contexte clairement anxiogène pour nos employés, mais qui ne nous appartient pas complètement. Aujourd’hui, même si nous connaissons des succès importants aux États-Unis, le Buy american act fait que 90 % du train doit être fabriqué aux États-Unis : du coup, ce sera profitable pour l’ingénierie en France mais pas pour la fabrication. Cette garantie sur l’emploi est ambitieuse, mais nécessaire au vu du contexte dans lequel on se situe aujourd’hui.

Vous avez parlé de l’emploi industriel, sujet qui me tient à cœur. Nous sommes tous soucieux de l’avenir de l’industrie en France, et les chiffres que vous citez sont extrêmement négatifs. Chacun sait qu’il y a eu ces dernières années des pertes d’emploi industriel en France. Il ne faut pas se tromper de combat. Je n’ai pas vu d’études précises qui feraient un lien entre la détention du capital et l’emploi industriel, et pas davantage d’études qui expliqueraient que les groupes français ont été massivement achetés par les étrangers alors qu’eux-mêmes n’auraient pas massivement acheté des groupes à l’étranger. On a parlé de Suez qui avait racheté GE « Water ». Il y a en permanence des achats et des ventes. Le solde est-il positif ou négatif pour la France ? Je n’en sais rien. Lorsque vous êtes fabricant de turbines à vapeur, vous ne vous improvisez pas fabricant de panneaux solaires. Il n’est donc pas évident de se reconvertir dans une autre activité ; c’est pourtant ce que fait le groupe Total.

La question centrale est celle de la compétitivité de nos territoires. La question de savoir pourquoi les Allemands ont conservé plus d’emplois industriels que la France est plus complexe que celle de la détention du capital. Je sais que le gouvernement s’y attache, et je suis certain que vous vous préoccupez tous de la compétitivité de vos territoires. C’est un vrai débat. Je ne sais pas quel angle vous souhaitez donner à cette commission d’enquête, mais au‑delà de la question de savoir si l’État doit prendre des mesures pour empêcher l’entrée d’investisseurs étrangers, c’est celle de savoir comment on rend le territoire français attractif pour l’industrie qui est à mon avis essentielle.

Mme Delphine Batho. Bien sûr !

M. Henri Poupart-Lafarge. En tout cas, je le vis quotidiennement en tant que dirigeant d’entreprise. Nous sommes soucieux de la compétitivité. Il ne sert à rien de mettre des barrières artificielles si la compétitivité du territoire n’est pas au rendez-vous.

Il y a un représentant d’Alstom au conseil d’administration, mais je n’ai pas pour habitude de jeter en pâture des noms. Ils ont été présents à tous les conseils d’administration des joint-ventures et l’État a été présent, comme l’a rappelé GE, au conseil d’administration de la joint-venture nucléaire, avec une sorte de golden share, un droit de vote particulier.

Vous avez vous-même donné la réponse à la question salariale que vous avez posée : la loi n’était pas particulièrement bien faite. Donner des pouvoirs conduisait à faire voter l’assemblée générale d’un groupe sur des actions passées impossibles à corriger, quand bien même on l’aurait voulu. Une fois la prime payée, au-delà des aspects d’opportunité, il n’y avait aucun moyen juridique d’inverser la décision. Si la loi a été modifiée, c’est bien parce qu’elle n’était pas efficiente.

M. Fabien Roussel. Pourriez-vous dire un mot sur Bombardier ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Il se trouve que, pour des raisons que je regrette quelque part – mais nous ne pouvons nous en prendre qu’à nous-mêmes – Bombardier est extrêmement florissant sur le marché français. Il y a une dizaine d’années, Bombardier a été attributaire du contrat de la nouvelle automotrice Transilien (NAT) et du contrat Regio 2N. Du coup, dix ans après, le site de Bombardier à Crespin est surchargé tandis que le nôtre, celui de Valenciennes, se retrouve très sous-chargé. Au cours des auditions, on m’a souvent interrogé sur Bombardier. Si aujourd’hui Alstom souffre énormément en termes de charges, ce n’est pas simplement parce que le marché français est mauvais, mais c’est aussi parce que Bombardier en a pris une énorme part… Permettez-moi donc de ne pas pleurer totalement sur son sort !

Alstom est en consortium avec Bombardier ; ce consortium va se poursuivre, bien évidemment. Tous les engagements d’Alstom sont bien évidemment repris par la société, de la même manière que tous les engagements de Siemens « Mobilité » sont repris par la nouvelle société. Il n’est pas question de modifier les engagements. Le consortium sur le RER NG continuera sur le RER NG.

M. Fabien Roussel. Je parle des futurs appels d’offres.

M. Henri Poupart-Lafarge. On ne peut pas savoir quel sera l’avenir : un consortium répond à des problématiques très précises. Si nous nous sommes associés avec Bombardier pour le RER NG, c’est parce que les cadences demandées par la SNCF via le syndicat des transports d’en Île-de-France (STIF) étaient telles que nous n’étions pas capables de répondre seuls. Tout cela s’analyse appel d’offres par appel d’offres, mais c’est une problématique locale – au sens français du terme. Il n’y aura pas de changement dans l’état d’esprit. Mais je ne peux pas répondre à votre question : tout dépend de l’appel d’offres. Sur les rames MP 14, nous avons répondu tout seul, tandis que pour le RER NG, nous avons répondu avec Bombardier.

M. le président Olivier Marleix. À l’avenir, dans Alstom-Siemens, il ne sera donc pas impossible de répondre à des appels d’offres avec Bombardier.

M. Henri Poupart-Lafarge. A priori, ce ne sera pas impossible.

M. Denis Sommer. Je souhaite vous interroger sur l’origine des capitaux dans les entreprises et la puissance industrielle du pays concerné. En Allemagne, le volume de la capitalisation boursière est de près de 50 % du produit intérieur brut (PIB), contre 87 % en France. La contribution de l’industrie au PIB en Allemagne est le double de celle de la France, ce qui signifie que la stabilité des capitaux en Allemagne permet d’avoir une industrie beaucoup plus forte que chez nous. Dire que ce lien explique à lui seul la puissance industrielle de l’Allemagne serait certainement hasardeux, mais ne pas tenir compte de cette réalité le serait tout autant.

M. Henri Poupart-Lafarge. C’est la question de la poule et de l’œuf…

M. le président Olivier Marleix. Qui sera actionnaire en remplacement de Bouygues ? Ce n’est pas un petit sujet.

M. Henri Poupart-Lafarge. Je vous prie de m’excuser de ne pas avoir répondu à votre question, mais Bouygues est là.

M. le président Olivier Marleix. Bouygues ne fait pas mystère de sa volonté de se désengager ; Martin Bouygues s’est publiquement exprimé sur ce sujet. Il faudra donc trouver un nouvel actionnaire. C’est un sujet important pour l’avenir de votre entreprise. Est-ce Siemens qui doit tout reprendre à l’avenir ou bien souhaitez-vous une autre solution ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Honnêtement, je n’ai pas connaissance de cette déclaration de Martin Bouygues. Comme je l’ai dit, nous avons un actionnaire de référence, Siemens, qui est un très bon actionnaire ; nous sommes cotés sur la bourse de Paris ; nous ne ressentons pas la nécessité d’en chercher un autre, ni aujourd’hui ni demain.

M. le président Olivier Marleix. Vous n’avez pas eu de discussions avec Bouygues sur l’avenir de ses parts ?

M. Henri Poupart-Lafarge. Non.

M. le président Olivier Marleix. Votre actionnaire de référence est Siemens : la logique, c’est Siemens.

M. Henri Poupart-Lafarge. Ce peut être la bourse, ou quelqu’un d’autre… Nous verrons bien.

M. le président Olivier Marleix. Monsieur Poupart-Lafarge, je vous remercie.

 

La séance est levée à treize heures quinze.


10.    Audition, ouverte à la presse, de M. Thierry Boisnon, président, de M. Loic Le Grouiec, directeur des ressources humaines, et de M. Marc Charrière, directeur des relations institutionnelles de NOKIA France

(Séance du jeudi 21 décembre 2017)

La séance est ouverte à dix heures quarante-cinq

M. le président Olivier Marleix. Mes chers collègues, nous recevons ce matin M. Thierry Boisnon, président de Nokia France, M. Loïc Le Grouiec, directeur des ressources humaines, et M. Marc Charrière, directeur des relations institutionnelles.

Cette audition fait suite à l’audition des représentants des organisations syndicales de Nokia France, le 30 novembre dernier, puis à l’audition des représentants des organisations syndicales d’Alcatel Submarine Networks (ASN) tenue à huis clos, le 7 décembre.

Le rachat d’Alcaltel-Lucent par Nokia, autorisé par le Gouvernement français en octobre 2015, avait créé une certaine émotion. Cette opération, intervenue presque jour pour jour un an après la vente par Alstom des deux tiers de ses activités, mettait un point final au grand conglomérat que les plus anciens d’entre nous ont pu connaître, Alcatel-Alsthom, héritier de la Compagnie générale d’électricité (CGE). En l’espace de deux ans, c’était la deuxième entreprise du CAC40 qui passait sous le contrôle d’investisseurs étrangers, en l’occurrence le groupe finlandais Nokia.

À la différence d’Alstom, il faut reconnaître que ce mariage n’était pas une surprise tant les difficultés d’Alcatel-Lucent s’étaient accumulées. Depuis le mariage entre Alcatel et Lucent, le groupe n’avait en effet jamais dégagé de bénéfices, d’exercice en exercice.

Au moment de la fusion – fait qui a pu surprendre certains –, Nokia et Alcatel-Lucent réalisaient des chiffres d’affaires comparables, même si la profitabilité de Nokia était infiniment supérieure.

Depuis janvier 2016, Alcatel-Lucent n’existe plus : l’entreprise a été intégrée à Nokia dont elle est devenue la filiale française.

Messieurs, votre audition va permettre de dresser le bilan de la fusion intervenue en 2016. Cela est d’autant plus opportun que Nokia a récemment annoncé un plan d’économies de grande ampleur. Elle envisage de se séparer de sa filiale ASN, considérée comme particulièrement stratégique.

Le groupe Nokia, spécialisé dans la conception, la production et la commercialisation d’équipements de communication, est un champion européen avec 24 % de parts de marché mondiales et 24 milliards d’euros de chiffres d’affaires, derrière le géant chinois Huawei. Il est d’une taille comparable à celle du suédois Ericsson. Toutefois, les deux équipementiers européens ainsi que l’américain Cisco ont du mal à faire face à la concurrence chinoise, de plus en plus active sur les marchés internationaux.

Au total, les effectifs du groupe en France s’élèvent à 5 260 salariés répartis entre quatre filiales, Alcatel-Lucent International (ALUI), Nokia Solutions and Networks, ASN et Radio Frequency Systems (RFS).

Les effectifs français ont continué de fondre. Alcatel-Lucent puis Nokia France ont connu huit plans de sauvegarde de l’emploi (PSE) en dix ans. Ces restructurations ont été la conséquence d’une succession de révisions stratégiques dans un marché mondialisé des équipements de communication particulièrement compétitif.

Dans le cadre de l’accord signé par le PDG de Nokia et le ministre de l’économie, qui était alors Emmanuel Macron, Nokia s’est engagé à maintenir le niveau d’emploi des deux principales filiales à 4 200 salariés pendant au moins deux ans après le rachat, soit jusqu’en janvier 2018, à condition que le crédit d’impôt recherche soit maintenu. Le groupe s’est également engagé à embaucher 500 ingénieurs supplémentaires pour la recherche et développement d’ici à la fin de l’année 2018. En outre, il avait communiqué sur le fait que la fusion lui permettrait de dégager 900 millions d’euros d’économies au titre des synergies à partir de 2019.

Le 6 septembre dernier, un nouveau plan social a été annoncé. Il aurait pour conséquence la suppression de 597 postes en France dans des fonctions de support, essentiellement sur les sites de Saclay et de Lannion.

Si le groupe Nokia a réitéré ses engagements initiaux de 2015, d’aucuns doutent qu’il les tienne. Nous aimerions savoir si ces engagements seront respectés, en particulier le maintien des effectifs à 4 200 salariés. Nous souhaiterions également avoir des précisions sur le contenu du plan d’économies et sur les moyens de parvenir aux synergies visées. Nous serions heureux d’avoir votre éclairage sur le comité de suivi mis en place à la suite de la vente d’Alcatel-Lucent : quelle est sa composition et combien de fois s’est-il réuni ?

Enfin, ne pensez-vous pas que la succession de plans de sauvegarde de l’emploi porte atteinte à l’image de Nokia et rend encore plus difficile les recrutements, notamment de jeunes ingénieurs ?

Nokia semble vouloir spécialiser sa filiale française dans trois activités principales : le développement de la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets. La stratégie du groupe doit être détaillée dans des feuilles de route. Où en êtes-vous de leur élaboration ? Il semblerait que leur présentation ait été repoussée jusqu’à la fin du mois de février. Pouvez-vous en dessiner les grandes lignes et nous indiquer quels investissements, en cours ou programmés, ont été décidés pour atteindre les objectifs du groupe dans ces trois domaines ? Il avait été question, au moment de l’accord, de créer un fonds d’investissement de 100 millions d’euros. Où en êtes-vous ?

Les organisations syndicales se sont émues, devant nous, du fait qu’il y avait peu de Français aux postes jugés décisionnels : ainsi, le comité exécutif des Bell Labs ne compterait que des Américains. M. Marc Rouanne, qui était autrefois le patron de l’innovation chez Alcatel, n’y siège pas. Savez-vous pourquoi ?

Enfin, la vente annoncée d’ASN nous préoccupe particulièrement car cet acteur majeur du câblage sous-marin entre clairement dans le champ des actifs « stratégiques » au sens de l’article L. 151-3 du code monétaire et financier. Pourriez-vous nous indiquer, sans entrer dans les clauses relevant du « Confidentiel défense », quels engagements l’État vous a demandés ? Quelles conditions a-t-il posées pour la vente ? Pouvez-vous nous en dire plus sur la procédure ? La transaction a été annoncée au printemps et un mandat a été confié à une banque au mois de juin. Où en est-on six mois après ? Combien d’offres avez-vous reçues ? Quels critères retiendrez-vous pour choisir l’acquéreur ? Comptez-vous toujours vendre ? La question se pose car il semblerait que les offres ne soient pas à la hauteur de ce qui était visé.

Je vous rappelle que les témoignages devant les commissions d’enquêtes se font sous serment. Conformément aux dispositions de l’article 6 de l’ordonnance du 17 novembre 1958, je vais vous demander, messieurs, de prêter serment de dire la vérité, toute la vérité, rien que la vérité.

(M. Thierry Boisnon, M. Loïc Le Grouiec, M. Marc Charrière prêtent successivement serment.)

M. Thierry Boisnon, président de Nokia France. Monsieur le président, monsieur le rapporteur, mesdames, messieurs les rapporteurs, je vous remercie de me donner l’occasion de présenter les activités de Nokia en France et dans le monde et d’évoquer la transformation que le groupe entreprend pour répondre aux défis du marché mondial. Je vous exposerai également comment nous respectons les engagements pris à l’égard du gouvernement français à la fin de l’année 2015, lors du rachat d’Alcatel-Lucent, et comment nous nous développons pour assurer la pérennité du groupe. Je terminerai en vous indiquant ce que les pouvoirs publics peuvent faire pour conforter l’industrie française et européenne des télécommunications et développer les technologies du numérique.

Le groupe Nokia crée la technologie de tous les réseaux de télécommunication et de tous les réseaux numériques du futur. Avec le rachat d’Alcatel-Lucent, il a traduit son ambition de disposer d’un portefeuille complet couvrant l’ensemble des télécommunications. Grâce à la recherche et innovation et à Nokia Bell Labs, comme sources de dynamisme, nous serons les fournisseurs des opérateurs historiques mais aussi des OTT – Over the Top –, notamment des GAFA – Google, Apple, Facebook et Amazon –, des gouvernements et des entreprises dans les différents secteurs verticaux.

Notre portefeuille comprend des produits essentiellement axés sur les télécommunications mais également adaptés au développement des industries et des services afin de leur permettre de répondre à leurs engagements en termes de licences à travers le monde. Cela couvre les infrastructures mobiles avec les prochaines générations de 5G qui d’ailleurs ne seront pas seulement mobiles, l’internet des objets, les applications, pour le développement desquelles nous avons créé un département spécifique, la réalité virtuelle et la réalité augmentée, des domaines de recherche très importants qui commencent à être intégrés dans des applications commerciales, la santé numérique enfin avec le rachat de Withings.

Notre place parmi les acteurs mondiaux des technologies qui connectent les hommes et les objets tient à plusieurs raisons : la taille du groupe, sa présence à l’échelle mondiale et l’importance de son portefeuille. Nokia figure aujourd’hui parmi les leaders mondiaux des technologies permettant de connecter les hommes et les objets.

En France, nous avons deux sites, Paris-Saclay et Lannion, les autres ayant été fermés. Ce sont des centres de compétences qui ne sont pas dédiés à la France mais qui accueillent des développements innovants dans divers domaines, qu’il s’agisse de la 5G, de la cybersécurité ou de l’IoT, c’est-à-dire l’internet des objets (Internet of things).

Au niveau mondial, les activités de Nokia sont structurées en six lignes de produits : produits mobiles, produits fixes, applications, produits technologiques rassemblant tous nos brevets, les produits liés à l’IP – Internet Protocol – et à l’optique.

Cela nous permet de gérer les spécificités techniques par métier, mais nous offre aussi une grande agilité : nous pouvons ajuster le développement de nos produits aux différents besoins et marchés.

Vous avez parlé du rachat d’Alcatel Lucent par Nokia en 2015. À cette époque, Alcatel Lucent était dans une situation plutôt délicate – vous l’avez précisé. L’objectif était de construire un groupe européen de taille mondiale, couvrant tous les domaines des télécoms. Par ce rachat, Nokia a protégé et pérennisé la société et lui a aussi permis de réaliser des investissements très importants dans le monde des télécoms, en France et dans le monde. L’empreinte de Nokia en France est d’ailleurs bien supérieure à ce que nécessiterait son marché local. Vous avez évoqué nos plus de 5 000 salariés : ce chiffre est bien supérieur à ce que nécessiteraient nos activités avec les opérateurs ou l’industrie en France.

Depuis le rachat, nous avons renforcé nos activités de recherche et développement (R&D) en France. La France va ainsi devenir une véritable pierre angulaire pour la stratégie mondiale du groupe. Nokia et Alcatel Lucent se sont rapprochés pour créer le leader de toutes les technologies innovantes dans le domaine des télécoms, des réseaux et les services pour un monde connecté.

Nokia est un groupe industriel plus que centenaire, un des plus anciens groupes à travers le monde : nous venons de fêter les cent cinquante-deux ans du groupe Nokia. Vous pouvez donc imaginer que notre préoccupation et notre motivation principales ne sont pas uniquement et d’abord financières. À l’aube des nouveaux réseaux virtualisés, le nouvel ensemble peut se prévaloir d’un positionnement unique pour construire en Europe le champion mondial des technologies numériques. Nous sommes les seuls capables de nous implanter sur ce créneau.

En effet, pour cela, il faut avoir un socle technologique très solide dans le secteur des télécoms, ce dont nous disposons. Nous avons pu le constituer après le rachat d’Alcatel Lucent. Nous pouvons désormais nous positionner comme un leader dans la transition vers l’internet des objets, et particulièrement vers le cloud.

Le nouvel ensemble a une capacité d’innovation sans précédent. En alliant les deux groupes, en associant l’entité des Bell Labs – un des groupes de recherche les plus importants au monde –, mais aussi Nokia Technologies, plus spécialisé dans le monde de la mobilité, nous disposons d’une force de frappe en niveau recherche et développement inégalée. Plus de 40 000 personnes travaillent au sein du groupe dans tous les domaines de recherche – recherche fondamentale, recherche appliquée et développement.

Avec ces moyens, nous sommes en mesure d’accélérer le développement des technologies futures telles que la 5G, et de nous positionner sur l’ensemble des composants des réseaux virtualisés : cloud, nouvelles technologies de big data et d’analytics, ainsi que tous les domaines d’analyse, dans lesquels nous pouvons travailler de manière très autonome.

À l’échelle internationale, la transformation du groupe nous permet de disposer de portefeuilles de produits et d’implantations géographiques très complémentaires. Nokia était extrêmement présent en Europe et en Asie, Alcatel Lucent plutôt aux États-Unis. Notre présence est maintenant renforcée partout : de manière très importante aux États-Unis, dans certains pays européens, mais aussi en Chine, et, grâce à Nokia, dans les différents pays en développement d’Asie mais également les pays en pointe comme la Corée.

Il ne reste plus que deux groupes mondiaux qui ont la capacité et le portefeuille pour se développer : l’un est européen, l’autre asiatique. Ces deux groupes sont les seuls capables d’offrir des services de bout en bout : des réseaux fixes aux développements sur le haut débit mobile, l’optique, le routage IP, les applications et dans les services du cloud.

Vous le constatez tous les jours : les consommateurs veulent de plus en plus accéder aux données, à la voix, à la vidéo ou à de nouvelles applications. Cela passe forcément par l’intermédiaire de réseaux. L’enjeu est très important pour notre industrie des télécoms française, européenne et mondiale. Nokia peut ainsi croître et investir dans les différents standards développés à travers le monde.

Aujourd’hui de nouveaux objets connectés et de nouvelles applications sont créés dans l’univers des services aux consommateurs, mais aussi dans le monde industriel, par le biais de l’internet des objets. Il ne s’agit pas de gadgets ou d’une simple mode, mais d’une transformation assez fondamentale de toutes les industries – des industries verticales, comme celles des communications, des transports, des télécoms, jusqu’au secteur de la santé. De plus en plus d’objets connectés viennent en soutien des personnels dans les hôpitaux. Des applications de développement personnel voient également le jour.

Les analystes pensent que la croissance de l’internet des objets va être extrêmement importante : on parle de 30 à 50 % de croissance sur les trois, quatre ou même peut-être dix prochaines années. Du coup, les marchés potentiels explosent à travers le monde.

Le nouveau groupe constitué par Nokia et Alcatel Lucent a donc une position unique. Il est en mesure d’assister les opérateurs dans leur transformation et leur développement, mais aussi tous les acteurs de l’internet : les GAFA, les développeurs d’applications mais aussi les grandes entreprises et le secteur public, qui ont également besoin de différents développements dans ce domaine.

Venons-en maintenant aux engagements. Quand Alcatel Lucent a été racheté par Nokia, cette dernière a pris des engagements sur le rôle de la France dans le groupe. La France, je l’ai dit, occupe une place essentielle en matière de recherche et développement. Depuis le début, Nokia entend s’appuyer sur les compétences des chercheurs et ingénieurs de notre pays, dans un très grand nombre de technologies, et plus particulièrement les mathématiques, l’intelligence artificielle et le développement d’algorithmes. La France est considérée comme un des leaders mondiaux dans ce domaine, ce qui nous permet de nous développer par rapport à nos centres de recherche – comme les Bell Labs dont nous parlerons plus loin. Notre ancrage dans l’écosystème technologique français est très fort, particulièrement dans les universités et les centres de recherche.

Je tiens à réaffirmer de manière solennelle notre volonté de respecter nos engagements. C’est important pour nous et cela correspond à une valeur fondamentale du groupe, particulièrement attaché au respect de ses engagements à travers le monde. Je vous ai parlé de l’histoire de Nokia : depuis 1865, l’entreprise s’est reconfigurée à de multiples reprises, mais a toujours su construire une relation de confiance avec ses clients à travers le monde. Nous sommes présents dans plus d’une centaine de pays et travaillons avec les plus grands acteurs du secteur des télécommunications.

M. Risto Siilasmaa, président du conseil d’administration de Nokia, et M. Rajeev Suri, notre président-directeur général, ont écrit récemment à M. Bruno Le Maire, notre ministre de l’économie et des finances, pour réaffirmer la volonté de Nokia de tenir sa parole sur l’ensemble des engagements pris fin 2015. Vous avez mentionné les réunions tenues à Bercy : nous en avons fait une petite dizaine depuis le début de l’année 2016, à raison d’une par trimestre, en alternance avec ou sans représentants syndicaux. Cela permet de suivre notre développement et notre respect de tous ces engagements.

Au-delà de ces engagements, pour toutes les raisons déjà citées, la France fait partie de la stratégie mondiale de Nokia. Nous pensons y conforter notre ancrage dans le développement des nouvelles technologies, afin d’être en mesure de réagir par l’excellence à la concurrence mondiale. Nous évoluons dans un contexte concurrentiel mondial de plus en plus éprouvant : vous avez rappelé nos multiples intégrations au cours de ces dix dernières années ; on a également assisté à de nombreuses restructurations. On estime que le marché mondial continuera à se contracter au moins jusqu’en 2020 car les opérateurs prévoient de dépenser moins dans les années à venir.

En 2016, les résultats consolidés du groupe Nokia enregistrent une perte assez conséquente de 912 millions d’euros. Pour assurer notre viabilité et la croissance du groupe à long terme, des plans de transformation ont été mis en place au niveau mondial. Ils prévoient des économies, finalement portées à 1,2 milliard d’euros suite à l’exécution du plan d’intégration. Le premier plan d’économies, vous l’avez rappelé, avoisinait les 900 millions d’euros.

Ce plan de transformation doit permettre au groupe d’investir massivement dans la recherche et le développement. Nokia investit à peu près 20 % de son chiffre d’affaires, ce qui est exceptionnel et quasi unique dans le monde des télécoms. Ces investissements sont notamment réalisés dans le domaine de la 5G, qui ne concerne plus uniquement notre division mobile, mais tous les types de réseaux – fixes, optiques, applicatifs et infrastructures.

Notre plan de restructuration impliquait initialement la suppression de 597 postes en France. Mais il ne touche que des emplois dans les fonctions centrales ou de support et ne concerne en aucun cas les emplois de R&D – qui sont en croissance en France. Lors des négociations avec les représentants des organisations syndicales, cet objectif a été ramené à 553 suppressions d’emplois – 86 sur le site de Lannion et 467 sur le site de Paris-Saclay – dont 69 sont d’ores et déjà vacants : en fait, les suppressions toucheront au bout du compte 484 postes occupés par des salariés.

Autre engagement : le maintien de l’emploi en France, soit 4 200 postes au total jusqu’à la fin 2017 ou début 2018. Nous avons été confrontés à des difficultés au démarrage du recrutement : notre objectif était de recruter 500 personnes mais le marché est très tendu dans le secteur du numérique, notamment dans les nouveaux domaines sur lesquels nous travaillons, à savoir la 5G, l’intelligence artificielle et la cybersécurité. Tous les profils que nous recherchons sont également convoités par les plus grandes sociétés à travers le monde : Google, Facebook et autres s’approvisionnent en nouvelles ressources, et particulièrement en France.

Après avoir pris la mesure de la situation et constaté que notre recrutement n’était pas suffisant, nous avons mis en place des mesures concrètes à partir du deuxième trimestre de l’année 2017. Nous avons augmenté de manière conséquente les budgets et les moyens humains consacrés au recrutement. Nous nous appuyons sur des équipes dédiées, en France comme en Europe. Nous sommes beaucoup plus présents sur les réseaux sociaux et dans les médias, afin d’attirer un plus grand nombre de candidats. Enfin, nous avons multiplié les sessions de recrutement – elles sont hebdomadaires sur notre site de Paris-Saclay, et bimensuelles sur notre site de Lannion. Dès le dernier trimestre, le nombre des candidats s’est mis à remonter. Nous sommes maintenant confiants : nous pourrons atteindre l’objectif de 2 500 personnes en R&D avant la fin de l’année 2018, sans doute avec quelques mois d’avance par rapport à l’agenda initial.

Durant les discussions qui ont abouti au dernier PSE prévoyant la suppression de 597 emplois, nous nous étions engagés avec les représentants du personnel sur les deux points suivants : aucun départ avant d’avoir atteint les 4 200 personnes dans les deux filiales concernées et aucun départ forcé pour les 2 500 ingénieurs en R&D.

Malgré les difficultés rencontrées ces dix dernières années, notre priorité a toujours été de privilégier les départs volontaires. Nous privilégions également les reclassements internes. Nous avons également mis en place des programmes de formation – à l’intérieur d’Alcatel-Lucent, mais aussi de Nokia – pour essayer de retrouver de nouveaux emplois aux salariés dont les postes risquaient d’être supprimés.

Nous accompagnons chaque salarié en leur proposant des plans spécifiques adaptés à leur situation personnelle – reclassements en interne, ou développement en externe. Le contenu de ces mesures d’accompagnement est en cours de négociation avec les organisations représentatives du personnel. Cette négociation devrait se poursuivre en début d’année 2018 et aboutir à un accord sur l’ensemble de ce plan.

Le secteur des télécommunications, nous l’avons dit, est affecté par de nombreuses réorganisations et restructurations, qui touchent l’ensemble des acteurs, que ce soient les opérateurs, les fournisseurs et particulièrement les fournisseurs d’infrastructures.

S’adapter à la transformation est indispensable. Il faut développer beaucoup plus les compétences techniques et les compétences de recherche et développement que les fonctions support de l’entreprise. Nous accordons donc une importance tout à fait particulière à la recherche, que nous développons en France autour des nouveaux axes sur lesquels nous nous étions déjà engagés à la fin de 2015 : la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets.

J’en viens au poids de la France dans le groupe.

La gouvernance de plusieurs divisions importantes de Nokia est assurée en France. Je pense notamment à Nokia Mobile Networks, présidée au niveau mondial par Marc Rouanne. Cette division est la première du groupe et représente plus de la moitié de la R & D de Nokia. Avec la responsabilité complète du développement de la prochaine gamme de la 5G, c’est sans doute une des plus prometteuses.

Le directeur général de cette division « Mobiles », qui rend compte directement à Mac Rouanne, est aussi un Français basé en France. C’est lui qui pilote les décisions structurantes, le portefeuille, les choix stratégiques, notamment en matière d’investissements, les plans de business pour les prochaines années, et la répartition des investissements de développement à travers le monde.

Je peux également citer – c’est arrêté depuis le milieu de l’année 2017 – le vice-président de l’activité 5G. Ainsi, le directeur de tout notre business 5G mondial est basé en France. Il dirige tous les programmes de R&D, les programmes de tests et tout ce qui se rapporte à la validation, notamment celle des cas d’usage. Cela permet d’avoir en France une représentation de tous les éléments de la 5G, du développement matériel de certaines cartes électroniques au développement logiciel. Nous réalisons pratiquement la moitié de l’intégration des systèmes en France. Nous sommes en train de développer des plateformes avec certains de nos clients, dont nos clients français : nous avons signé, par exemple, un accord avec Orange pour le développement des cas d’usage. Et cela se fait en France, pas uniquement pour la France, mais pour l’Europe et pour le monde.

Vous savez que la France n’est pas le pays le plus avancé pour le développement de la 5G, que ce soit au niveau des investissements, des réglementations ou autres. Mais aujourd’hui, pratiquement 100 personnes en France travaillent sur les développements mondiaux de la 5G aussi bien pour l’Asie que pour l’Amérique.

Quant aux Nokia Bell Labs, si leur siège historique est à Murray Hill, leur deuxième site mondial est en France, où se trouve une part significative de leurs employés.

Au cours de l’année 2017, nous avons travaillé à mettre en place une activité complémentaire. Conformément aux engagements que nous avions pris avec le Gouvernement, la France devait accueillir une direction significative des Bell Labs. Nous avons donc décidé d’y installer une nouvelle direction, celle de l’intelligence artificielle. Son directeur rendra directement compte au président des Bell Labs monde. Il sera chargé de structurer et générer les développements et la recherche autour de l’intelligence artificielle à partir de la France, avec une couverture mondiale.

C’est un engagement très intéressant. Nous apprécions beaucoup l’investissement français et les actions de l’État qui ont été menées dans ce domaine. Nous avons des relations très étroites avec Cédric Villani qui développe ce plan d’intelligence artificielle. Par l’intermédiaire de nos investissements dans les universités et dans les différents groupes de travail, nous sommes très proches des développements qui vont se faire, et qui, je l’espère, permettront aussi bien à Nokia qu’à la France de se développer dans ce domaine.

Parlons maintenant du deuxième site de Nokia, celui de Lannion.

Lannion accueille un pôle d’expertise, validé au moment du rachat d’Alcatel-Lucent, sur la cybersécurité. Ce n’est pas un pôle unique, dans la mesure où l’on développe sur ce site bien d’autres technologies de réseaux et d’importantes activités de service. Les activités globales occupent près de la moitié des effectifs. Néanmoins, nous souhaitons nous développer plus particulièrement dans le domaine de la cybersécurité, ce qui renforcera encore notre ancrage à la France et singulièrement à la région Bretagne. Nous avons donc renforcé l’équipe dédiée de R&D sur certains de nos produits et nous sommes en train de recruter des personnels complémentaires.

Nous avons également mis en place une plateforme unique, qui permet de tester et de valider nos solutions réseaux. Cette plateforme a été réalisée en collaboration avec l’Agence nationale de la sécurité des systèmes d’information (ANSSI) ; c’est là que nous validons de bout en bout toutes les solutions de télécoms que nous avons vendues à nos opérateurs. Ainsi, notre conformité vis-à-vis la régulation au niveau de la sécurité passe par le site de Lannion, avec un investissement de plateforme conséquent au niveau des infrastructures, mais aussi des différentes compétences.

Nous nous impliquons aussi dans le « Pôle d’excellence Cyber », dont j’occupe personnellement la vice-présidence européenne ; cela permet à ce pôle de se développer en Europe et en coopération avec différents pays européens. Nous contribuons aussi à des partenariats « public-privé » en matière de cybersécurité, pour soutenir l’objectif de souveraineté numérique de l’État – car la cybersécurité en est un élément clé.

Au-delà de ses évolutions internes, Nokia est un acteur clé du développement de l’écosystème numérique français. Cela nous paraît de nature à contribuer positivement à l’excellence française et à intensifier la coopération entre les différents acteurs tels que les opérateurs publics et privés de télécommunications. Ainsi, nous participons au développement de nouvelles activités à Lannion dans le cadre de l’Institut de recherche technologique « b-com », que nous soutenons.

Mais nous ne voulons pas seulement nous cantonner au seul domaine de la recherche et du développement en France. Nous avons également décidé, ces derniers mois, de créer une entité par l’intermédiaire de la société IRIS. Cette société a vocation, dans un premier temps, à gérer la supervision des réseaux en France, et des réseaux mobiles – notamment pour les opérateurs. Nous avons déjà procédé à trente-sept embauches, qui seront validées dans le cours de l’année 2018 et qui permettront de trouver des postes et des niveaux d’emploi dans le groupe différents des postes de chercheurs que nous développons par ailleurs.

J’ai mentionné tout à l’heure le rachat, pour un montant de 170 millions d’euros, de la start-up française Withings, spécialisée dans les objets connectés, particulièrement dans le domaine de la santé. Cette société doit constituer le socle du développement mondial de la division Healthcare de Nokia, qui sera elle aussi dirigée depuis la France. Il s’agit d’un investissement très bénéfique pour l’emploi : Withings a pratiquement crû de 50 % depuis que nous en avons fait l’acquisition.

Nous investissons très fortement dans l’écosystème français par le biais de start-up, en lien avec ce que promeut l’État dans le cadre de la French Tech. À ce jour, nous avons investi plus de 30 millions d’euros sur les 100 millions que vous évoquiez, monsieur le président, par l’intermédiaire de notre fonds NGP Capital.

J’en viens plus spécifiquement à la question des partenariats académiques dans le domaine de la recherche. Nous venons d’en annoncer un avec l’Institut des hautes études scientifiques (IHES), de Bures-sur-Yvette, pour des projets très spécifiques, notamment en mathématiques. Nous contribuons aussi à de nombreuses chaires d’enseignement supérieur, par exemple au sein de ParisTech pour les connected cars et la cybersécurité, en collaboration avec Renault : nous essayons de développer tous les maillages industriels dans ce domaine.

Point très important, nous assurons la présidence du pôle de compétitivité Systematic à Paris-Saclay, qui rassemble autour de Jean-Luc Beylat 750 innovateurs dans des systèmes complexes. C’est une sorte de Silicon Valley à la française – j’espère d’ailleurs que ce terme disparaîtra un jour et que Paris-Saclay deviendra plutôt la référence.

Nous sommes aussi très impliqués dans les Instituts de recherche technologique (IRT), notamment « b-com » et nous voulons nous développer dans le pôle de compétitivité breton « Images & Réseaux ».

Nous sommes très engagés dans l’animation des écosystèmes numériques. Dans le cadre de Nokia Paris-Saclay, nous avons créé un grand centre d’incubation, appelé « Le Garage ». Il permet de faire de la création interne, mais aussi d’apporter un support à des start-up. Nous avons aussi créé un FabLab très actif, en association avec certaines réalisations au plan régional.

À travers toutes ces actions, Nokia se considère comme un partenaire des pouvoirs publics pour la numérisation de la vie économique et sociale, ainsi que pour l’accès au très haut débit dans le cadre de l’aménagement du territoire, en particulier la mobilité 5G. La couverture de notre site de Paris-Saclay vient d’être lancée : nous passons ainsi à la phase de prototypage, ou pilote, dans laquelle de nombreux tests sont réalisés.

Nous voulons aussi multiplier les interactions avec les universités et les jeunes, avant même qu’ils ne deviennent ingénieurs – nous travaillons beaucoup avec les écoles.

Cet ensemble d’actions a pour vocation de rayonner à l’international. Une grande partie des produits et des infrastructures que nous développons ne sont pas uniquement liés à la France – c’est notamment le cas de certains accords universitaires.

Pour conclure, je tiens à réaffirmer notre ferme volonté de tenir les engagements pris au moment du rachat, fin 2015. Je suis convaincu que la transformation du groupe conforte et assure la pérennité de notre présence en France, comme c’est le cas aujourd’hui. Il y aura certes des départs de salariés du fait de la restructuration et des changements dans nos métiers, mais j’insiste sur notre volonté d’accompagner au mieux chacun, selon sa situation personnelle. C’est ce que nous avons fait dans tous les plans précédents, qu’ils concernent Nokia ou Alcatel-Lucent. Par ailleurs, cette transformation se traduit par la création d’emplois à forte valeur ajoutée : en trois ans, nous recruterons bien plus que les 500 ingénieurs, c’est-à-dire le niveau sur lequel nous nous étions engagés. Il y a des départs, mais aussi des remplacements et des besoins concernant des qualifications nouvelles. Nous voulons créer de l’emploi dans les bassins où nous sommes présents, en Île-de-France avec Paris-Saclay, ou en Bretagne à Lannion.

Notre transformation nous permet de mieux contribuer à l’écosystème numérique français, autour des pôles d’excellence mondiaux que nous avons implantés en France : la 5G, la cybersécurité et l’internet des objets, qui fera l’objet d’un accent particulier en 2018. Sous l’impulsion de la French Tech, mais aussi dans le cadre des plans de souveraineté
– nous assurons la présidence de celui qui concerne les télécoms – et en concertation avec les instances de régulation, nous sommes persuadés que la France continuera à jouer un rôle majeur dans le groupe Nokia pour les technologies d’avenir.

Je me réjouis également du travail engagé par les pouvoirs publics pour faire en sorte que la France devienne un pôle d’excellence numérique au plan mondial. Nous soutenons les différentes actions entreprises dans ce cadre. Nous avons aussi besoin de votre soutien pour que les enjeux de souveraineté numérique soient respectés par tous les acteurs et pour qu’un cadre réglementaire soit créé en la matière. Nokia est prêt à renforcer sa participation à la nouvelle stratégie industrielle de l’État et à contribuer au remplacement des différents réseaux du secteur public dans les années à venir – nous avons à cet égard un portefeuille pratiquement complet.

L’innovation doit continuer à être encouragée en France par des dispositifs de soutien qui ont montré leur valeur, comme le crédit d’impôt recherche.

Enfin, je forme le vœu que la coopération entre Nokia et l’écosystème français du numérique se renforce dans un esprit de bénéfice mutuel.

Je suis à votre disposition pour répondre à toutes les questions.

M. le président Olivier Marleix. Afin d’être sûr de ne pas mélanger les flux et les stocks, j’aimerais savoir si votre objectif de 2 500 emplois comprend les 500 postes d’ingénieurs supplémentaires auxquels vous avez aussi fait référence.

M. Thierry Boisnon. Absolument.

M. le président Olivier Marleix. Et il n’y a pas de doute que cet objectif de 500 postes supplémentaires sera tenu, si je comprends bien…

Je n’ai pas une vision très claire des moyens permettant de réaliser les synergies attendues. Elles étaient initialement évaluées à 900 millions d’euros, mais je comprends qu’elles atteindraient plutôt 1,2 milliard.

M. Thierry Boisnon. Tout à fait.

M. le président Olivier Marleix. J’imagine – et j’espère – qu’elles ne concernent pas que la France. Comment comptez-vous procéder, sachant que les 597 suppressions de postes prévues ont finalement été ramenées à 484 ? Quelles sont les autres mesures d’économies programmées dans le cadre du groupe et, potentiellement, sur le territoire français ? J’aimerais également savoir ce qui se passera au-delà des deux années sur lesquelles vous vous êtes engagés.

M. Thierry Boisnon. Nous sommes vraiment sur une très bonne trajectoire pour atteindre le montant de 1,2 milliard d’euros.

La France n’est pas le seul pays concernée, même si elle contribue avec les suppressions de postes. Il y a de nombreuses restructurations dans le monde.

L’activité de Nokia concernait essentiellement les réseaux mobiles. Une grande partie de celle d’Alcatel-Lucent, que nous avons reprise dans son ensemble, portait aussi sur les réseaux mobiles. Dès le début de l’année 2016, il a été décidé de consolider les deux portefeuilles, ce qui a dégagé des économies potentielles très importantes pour les supports de produits, le développement et la R&D que nous avons est recentrée sur une seule gamme de produits, d’où de nouvelles économies majeures.

Une deuxième source d’économies est liée à notre mode opératoire : le groupe Alcatel-Lucent avait plutôt des Headquarters mondiaux, dont un en France, alors que l’organisation de Nokia est davantage répartie entre pays, en fonction de sept marchés géographiques – les États-Unis, l’Europe, l’Amérique latine, l’Afrique et d’autres marchés en Asie. Nous sommes beaucoup plus agiles et nous avons réalisé un certain nombre d’économies avec la consolidation de toutes les équipes de support, qu’il s’agisse de l’avant-vente ou de la partie commerciale qui a connu de considérables transformations.

Nous avons digitalisé toute cette dernière partie – nous avions très peu de supports numériques, mais nous avons ensuite développé des sales forces.

Nous sommes maintenant arrivés à une étape marquée par la consolidation d’un nombre beaucoup plus important de systèmes. On pense généralement à Nokia et à Alcatel-Lucent, mais nous sommes en réalité issus de Motorola, de Siemens, de Nokia, d’Alcatel, de Lucent et d’autres entreprises encore – je pourrais en citer dix. Le regroupement de nos systèmes et des activités de support ou d’achat, notamment informatiques, est l’occasion de réaliser de nombreuses économies. Les investissements nécessaires sont colossaux, mais cela permet d’atteindre en deux ou trois ans d’intégration les objectifs que nous nous fixons.

M. le président Olivier Marleix. S’agissant de la contribution de Nokia France, très concrètement, il n’y aura pas à court terme d’autres éléments majeurs que le PSE sur les fonctions-support dans les sites de Saclay et de Lannion ?

M. Thierry Boisnon. Rien n’est envisagé aujourd’hui.

M. le président Olivier Marleix. Pas à votre connaissance, donc.

M. Thierry Boisnon. Rien n’est planifié, mais c’est un marché extrêmement dynamique. À quoi ressemblera-t-il en 2020 ou en 2022, quand on commencera à installer la 5G dans le monde et en France ? Ce n’est guère défini pour le moment. Nous avons une activité majeure en France avec les opérateurs de télécoms – nous les fournissons d’ailleurs tous les quatre, ce qui est rarement le cas ailleurs dans le monde – et nous espérons beaucoup nous développer dans les industries verticalisées, comme les transports et l’énergie, qui comptent en France des acteurs mondiaux extrêmement importants. Nous espérons avoir une activité très importante avec eux dans les trois ou quatre années qui viennent. Cela nous conduit à envisager une tendance au maintien de l’activité ou à la croissance, plutôt qu’au repli, pour les fonctions de vente, de déploiement de réseau et de support.

M. le président Olivier Marleix. Je voudrais revenir sur ASN, que vous n’avez pas évoqué. Cette filiale, par ses activités de fabrication de câbles optiques sous-marins, notamment transatlantiques, et ses droits de propriété, est un opérateur d’« importance vitale » au sens du code de la défense. Lors de la vente, quelles sont les précautions que l’État vous a demandé de prendre afin d’assurer l’indépendance de cette structure ? Par ailleurs, quelles sont les intentions de Nokia à l’égard d’ASN ? Nous n’avons pas le sentiment que cette activité soit au cœur de votre stratégie, qui est davantage tournée vers le mobile. Y a-t-il un risque de vente par morceaux ? C’est évidemment l’une des principales préoccupations. S’agissant des brevets, Nokia serait-il prêt à accepter certaines copropriétés en cas de fusion ?

M. Thierry Boisnon. L’activité ASN était en vente avant même que Nokia ne reprenne Alcatel-Lucent. Quand nous avons repris ce groupe, la décision a été prise de s’assurer que l’entité ASN serait pérenne, ce qui n’allait alors pas forcément de soi. Aussi, depuis deux ans, la situation pour ASN s’est-elle très sensiblement améliorée sur plusieurs points, en particulier en ce qui concerne sa situation financière : ASN avait perdu sa première place mondiale – qu’elle a désormais reprise. ASN n’était pas vraiment une structure indépendante : de nombreuses fonctions support étaient gérées par le groupe. Notre première décision a donc été de nous assurer que cette entité soit réellement pérenne. ASN est désormais beaucoup plus autonome.

Le groupe Nokia, vous l’avez mentionné, n’est pas exclusivement centré sur l’activité mobiles ; notre activité couvre l’ensemble des télécoms : infrastructures optiques, IP – secteur que j’ai maintenu – et structures fixes. Reste que l’activité d’ASN s’apparente plus à celle d’un câblier, qu’il s’agisse de la production du câble, de son implémentation, de son déploiement à travers le monde, ou de l’activité électronique autour des terminaux.

L’intention de Nokia, au début de l’année, était de vérifier s’il y avait une possibilité de vendre l’activité ASN. Nous avons toujours considéré que nous ne vendrions pas à tout prix : nous voulions nous assurer de la capacité de l’entité à être pérenne. C’est pourquoi nous avons plutôt tendance à imaginer une solution avec un industriel et à penser que l’investissement ne doit pas être seulement financier, ce qui permettrait vraiment à ASN de pérenniser, j’y insiste, son développement technologique. Nous sommes en train de discuter avec plusieurs acteurs sur le marché. Les questions que vous avez posées, concernant la pérennisation d’ASN, l’ont également été par l’État. C’est pourquoi plusieurs scénarios ont été envisagés, qui vont de la vente du périmètre complet d’ASN ou seulement de celle d’une sous-partie de la partie électronique. Les offres que nous recevons en ce moment concernent plutôt l’ensemble du périmètre d’ASN. Ces discussions, en cours, sont très compliquées, notamment en ce qui concerne les droits des brevets.

La recherche et développement est actuellement en partie assurée par les Bell Labs et nous sommes en train d’examiner, en interne, comment pérenniser ce support, si c’est nécessaire, et mettre à disposition de la nouvelle entité tous les moyens qui permettront cette pérennisation. C’est notre engagement.

M. le président Olivier Marleix. Y a-t-il des contradictions internes, en particulier entre les branches américaine et française ?

M. Thierry Boisnon. Il n’y a pas de contradictions. Le marché évolue. Nous avons discuté de manière très transparente avec les différents partenaires de l’État, parmi lesquels le Secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN) qui garantit le respect de nos engagements les plus confidentiels afin de ne pas enfreindre la souveraineté de l’État. Je présume que l’État mettra tout en place pour s’assurer que le prochain propriétaire de cette entité respectera les mêmes engagements de souveraineté – en tout cas, ASN en aura tous les moyens.

M. Guillaume Kasbarian, rapporteur. Ma première question porte sur l’engagement aux termes duquel la R & D serait pilotée à partir de la France. Les syndicats, lorsque nous les avons reçus, ont soulevé plusieurs questions à cet égard et je leur ai alors promis de vous les poser. Dans le rapport annuel 2016 de Nokia, à la page 61, on peut lire : « Marc Rouanne, currently Chief Innovation and Operating Officer, will become President of the Mobile Networks business group » et, un peu plus loin : « Marcus Weldon, currently President of Nokia Bell Labs and Chief Technology Officer, will join the Group Leadership Team and retain current responsibilities. » Pouvez-vous nous aider à voir plus clair sur cet engagement, quel est le poids réel de M. Rouanne dans le pilotage de la R&D ? Quel est le poids des Français en général dans la stratégie technologique et dans la R&D au sein de Nokia ?

Ma deuxième question concerne ASN. Les syndicats, là encore, nous ont fait part d’un certain nombre d’interrogations que ce soit sur le calendrier – entre une sortie assez directe et une sortie plus progressive, par tranches –, ou sur les options de vente – vente globale ou vente à la découpe. Quels sont les risques les plus forts, selon vous, en termes de marché, de préservation de l’emploi, des savoir-faire de chacune de ces options ?

Troisième point, vous l’avez souligné : la 5G va reconditionner le marché des transports et des infrastructures. Ce standard va se pérenniser, cette technologie nous permettre d’entrer dans un nouveau monde numérique – celui de la réalité augmentée, des applications virtuelles, de services inédits pour les entreprises. Mais qui sera le payeur du modèle économique induit par la 5G ? Quels risques implique la difficulté à faire émerger un modèle économique rentable et profitable, notamment dans un contexte où celui des opérateurs pose lui-même question ? Quelles sont dès lors vos perspectives de marché par rapport au payeur et par rapport aux clients ?

Quatrièmement, les syndicats que nous avons auditionnés nous ont assuré que des sociétés telles que Cisco aux États-Unis ou Huawei et ZTE en Chine bénéficiaient de soutiens étatiques importants et notamment d’une protection de leur marché intérieur. N’avez-vous pas le sentiment que nous ne jouons pas forcément à armes égales avec ces sociétés ? Ne sommes-nous pas dans une situation où la réciprocité n’est pas la meilleure possible en ce qui concerne la libre circulation des capitaux et les investissements étrangers ? Quel est votre point de vue d’industriel français sur la question ?

Ma dernière question porte sur la politique industrielle de la France. Quel est, là encore, votre regard d’industriel français sur le sujet ? Quels sont les critères qui permettent de définir une industrie stratégique en France aujourd’hui ? Quelle est la palette des outils dont dispose l’État pour renforcer sa politique industrielle, depuis le plus simple – l’État est un client – jusqu’au plus fort, si l’on peut dire – l’État devient actionnaire ?

M. Thierry Boisnon. Vous êtes revenu sur un changement d’organisation important : Marc Rouanne, pendant toute la première année de la restructuration, exerçait les fonctions de Chief Innovation and Operating Offic