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Revue stratégique de défense et de sécurité nationale (2017) - extraits

69. L’accroissement de la mobilité de la population favorise l’extension des aires de diffusion de certaines maladies, ainsi que la propagation rapide et à grande échelle de virus à l’origine d’épidémies diverses (syndrome respiratoire aigu sévère – SRAS). Le service de santé des armées et ses capacités de recherche sont ainsi régulièrement mobilisés pour faire face à ce type de situation. La dernière épidémie d’Ebola survenue en 2014-2016 dans des pays fragiles d’Afrique de l’Ouest a démontré combien la densification des flux pouvait compliquer le confinement des grandes crises sanitaires, au point de devoir faire appel à la communauté internationale.

70. Le risque d’émergence d’un nouveau virus franchissant la barrière des espèces ou échappant à un laboratoire de confinement est réel. De même, l’interconnexion des filières alimentaires génère des risques sur la santé humaine et offre un terrain propice à d’éventuelles actions « agro-terroristes ». Plus grave encore, la diffusion des biotechnologies pourrait permettre à des groupes terroristes de conduire des attaques biologiques sophistiquées.

Question budgétaire n° 018 : Récapituler les études menées ou demandées par la DGRIS en matière de pandémie depuis sa création et les transmettre.

Réponse :

Aucune étude portant spécifiquement sur les pandémies n’a été demandée avant 2020.

Au regard de la sensibilité et de la spécificité technique du sujet, les prestataires traditionnels du ministère des Armées (think tanks, universités) n’ont pas fait l’objet d’une sollicitation contractuelle, le ministère se réservant la possibilité de réaliser des études internes, classifiées le cas échéant. 

Question budgétaire n° 019 : Préciser le rôle spécifique de la DGRIS au cours de la crise sanitaire Covid-19 et les enseignements tirés pour ses missions et organisation.

Réponse :

Sur le plan interne et en réponse à la crise sanitaire, la DGRIS a mis en place une cellule de crise spécifique chargée d’animer un plateau international d’échanges d’information regroupant des correspondants du ministère des armées (EMA, DGA, DCSD, DRSD, SSA, DGSE) et des correspondants du ministère de l’Europe et des affaires étrangères (MEAE) et du ministère des solidarités et de la santé. Cette cellule a été chargée de rendre compte quotidiennement à la cellule de crise du ministère des armées de l’impact de la crise sanitaire sur la diplomatie de défense.

La DGRIS a fait preuve d’une grande souplesse et d’une forte réactivité dans sa réorganisation interne : le passage de la posture standard à la posture de crise a été rapide et efficace en particulier par l’adoption du télétravail et du travail en bordées. Outre le pilotage du plateau international, la DGRIS s’est organisée pour contribuer à répondre à la crise par la rédaction de fiches d’analyse à l’attention du cabinet du MINARM et par le pilotage des actions des missions diplomatiques de défense.

Au niveau interministériel, une coordination nécessaire et appréciable a été maintenue, malgré les différences d’adaptation des modes de travail de chaque ministère à la crise.

S’agissant des analyses des impacts, une base de données « impact Covid » regroupant les fiches d’analyses DGRIS a été mise en place avec un accès sécurisé individualisé sur le réseau classifié interministériel. L’idée d’une potentielle interministérialisation de cette banque de données (pour ses aspects stratégiques, diplomatiques, de sécurité et de défense) pourrait être plus largement exploitée à l’avenir, éventuellement sous la direction du secrétariat général de la défense et de la sécurité nationale (SGDSN), en intégrant les travaux du centre d’analyse et de prévision et de stratégie (CAPS) du MEAE. À l’avenir, comme elle l’a fait au printemps 2020, la DGRIS continuera de mobiliser les compétences de ses équipes pour apprécier les implications d’éventuelles crises sanitaires à venir sur la stabilité internationale comme sur les équilibres régionaux.

Sur le plan de la coopération internationale, la crise a eu pour conséquence, dans un premier temps assez court, un fléchissement de l’activité, conséquence directe de l’annulation et du report des rendez-vous bilatéraux ou grands événements internationaux. Rapidement, dans un deuxième temps, une nouvelle dynamique de mobilisation s’est cependant imposée : les échanges internationaux en visio téléconférence (VTC) ou en communication téléphonique (COMTEL) ont repris un rythme dense avec un niveau d’activité sensiblement similaire à celui d’avant la crise.

Le remplacement en VTC ou COMTEL des réunions présentielles s’est avéré satisfaisant pour nos partenaires étrangers avec lesquels nous partageons des systèmes de communication sécurisés, notamment OTAN. La dynamique sera assurément encouragée sur le long terme dans une optique d’économie de temps et de crédits en évitant certains déplacements. Elle ne pourra en revanche être systématisée en l’absence de liaisons sécurisées bilatérales, nécessaires à certains échanges spécifiques.

La conduite des réunions en VTC ou COMTEL est en revanche difficile avec les partenaires dont ce n’est pas la culture (Afrique, Proche et Moyen-Orient, etc.), ou dont le niveau de confidentialité des systèmes de communication existants n’est pas compatible avec la nature des informations à échanger (Japon, Inde, etc.). Les échanges pâtissent donc dans ce cas d’une impossibilité prolongée de déplacement.

Le besoin en moyens numériques : la crise sanitaire a mis en évidence la nécessité de généraliser et de développer les moyens de communication numériques mis à la disponibilité des agents pour le télétravail et d’en renforcer les niveaux de protection. Le vaste déploiement de clés de chiffrement de niveau « diffusion restreinte » pendant le confinement a ainsi été un élément déterminant dans la capacité de la DGRIS à accomplir ses missions.

Question budgétaire n° 140 : Indiquer les compétences réglementaires du centre DGA maîtrise NRBC pour l’homologation des équipements de protection dans le cadre de la crise sanitaire Covid-19. Préciser le volume d’activités généré par cette crise, les réponses humaines et financières apportées au surcroît d’activité, les enseignements tirés de cette crise.

Réponse :

DGA maîtrise NRBC est le centre expert du ministère des armées pour les risques nucléaires, radiologiques, biologiques et chimiques (NRBC). Ses missions sont la connaissance des risques NRBC, l’ingénierie et l’évaluation des moyens de défense NBRC et l’évaluation souveraine de situations NBRC.

Les compétences mises en œuvre par DGA maîtrise NRBC dans le cadre de la crise COVID-19 sont des compétences techniques sur la filtration des aérosols biologiques. Il s’agissait de contribuer à l’action interministérielle visant à développer une offre de masques à usage du grand public (masques à usage non sanitaire définis par la note interministérielle du 29 mars 2020). Grâce à ses bancs d’essais, le centre a pu mesurer la perméabilité à l’air de prototypes de masques et leur efficacité de filtration. DGA maîtrise NRBC n’a délivré aucune certification, ni homologation des produits sur lesquels il a effectué des tests. DGA maîtrise NRBC a également accompagné d’autres organismes dans leur montée en compétence afin de pouvoir développer les capacités nationales de test. La montée en puissance de ces acteurs a permis à la DGA de se désengager progressivement à partir de juin 2020.

Le volume d’activité réalisé par DGA maîtrise NRBC dans le cadre de la crise COVID est estimé à 24 000 heures, dont les deux-tiers ont été consacrés aux essais et expertises sur les masques. Ces activités ont mobilisé des ressources humaines et des moyens dévolus en temps normal à des essais au profit des armées.

Plusieurs enseignements peuvent être retenus de cette gestion de crise. En situation d’insuffisance des moyens civils, la DGA a pu apporter aux autorités l’expertise attendue, accompagner l’industrie dans la conception des masques de qualité en quantité importante. Les résultats des tests ont montré que seuls certains textiles étaient pertinents mais qu’une très bonne efficacité pouvait être atteinte. Les compétences en ingénierie dont la DGA dispose se sont avérées totalement pertinentes pour répondre rapidement au besoin. La collaboration interministérielle avec la direction générale des entreprises, avec l’ANSM (agence nationale de sécurité du médicament et des produits de santé) et avec l’ANSES (agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail) a été excellente. L’effort consenti par le personnel de DGA maîtrise NRBC pendant la crise a permis de pallier l’inadéquation des outils informatiques et des procédures qui sont conçus pour répondre au besoin des armées et non pour traiter d’une problématique comme celle générée par la crise.

Question budgétaire n° 074 : Préciser les mesures prises par la DGA, les industriels et les sous-traitants au cours de la crise sanitaire pour tenir compte des impératifs sanitaires dans la conduite des programmes d’armement. Indiquer les modalités de dialogue établies entre ces différents acteurs au cours de la période de confinement. Préciser le coût de ces mesures pour le budget de la défense.

Réponse :

Suite à la période d’arrêt que la plupart des industriels et plusieurs centres de la DGA ont connu au début du confinement, le retour progressif à l’activité s’est fait grâce à la mise en place de diverses dispositions, permettant de prendre en compte les impératifs sanitaires et qui assurent aujourd’hui encore la sécurité des personnels. Ces mesures générales relèvent de l’application stricte des consignes nationales ou locales, et concernent notamment la distanciation sur le poste de travail ou la rotation des équipes, l’utilisation de protections individuelles (masques), l’instauration de procédures de nettoyage renforcées, le recours massif à la dématérialisation et au télétravail.

En ce qui concerne la conduite des opérations d’armement, lors des différentes phases du confinement puis du déconfinement, les instances permanentes ou ad hoc de dialogue entre l’État et l’industrie, et entre les industriels entre eux, ont permis de maintenir la coordination des actions et d’assurer la permanence sans faille des activités identifiées comme prioritaires (dissuasion, MCO des systèmes en service, activités concourant aux OPEX et OPINT notamment – dont Sentinelle et Résilience) tout en maintenant autant que possible les activités dans les domaines moins prioritaires. La DGA a notamment assuré ce rôle de priorisation des activités, et en a co-piloté l’application ainsi que le traitement quotidien des difficultés en lien étroit avec l’EMA et l’industrie.

Ce travail commun a permis le franchissement de plusieurs jalons majeurs, y compris au plus fort de la crise, et toujours dans le respect des consignes de sécurité sanitaire : livraison du 17e A400M, livraison des premiers systèmes de drones SMDR (système de mini-drones de renseignement), premiers essais à la mer du SNA Suffren, entre autres, qui ont tous constitué des défis tant techniques qu’organisationnels.

Des mesures spécifiques ont pu être adoptées au cas par cas pour obtenir ces résultats, par exemple :

l’adaptation de procédures de contrôle qualité, avec un maximum d’éléments examinés sur dossier et à distance, seul le strict nécessaire restant à contrôler chez l’industriel ;

l’organisation, avant une campagne d’essais, d’une période de confinement préventif et la réalisation de tests Covid pour les personnels dont les missions nécessitaient de travailler en ambiance confinée.

Nombre de ces mesures sont surtout organisationnelles ; elles sont rendues possibles par l’engagement constant des personnels qui les ont mises en place et/ou appliquées, mais n’ont pas de coût pour le budget de la défense. Les coûts liés à l’acquisition de divers matériels, notamment les équipements de protection et l’accroissement des moyens de télétravail, restent quant à eux très limités à l’échelle de la LPM et sont de plus à mettre en regard de la réduction drastique des frais des missions.

Question budgétaire n° 055 : Présenter l’appel à projets lancé par l’AID dans le cadre de la crise sanitaire (objet, modalités de sélection, coordination avec les autres ministères concernés). Dresser la liste des projets retenus (objet, montant alloué, calendrier).

Réponse :

Dans le cadre du plan gouvernemental de lutte contre la Covid-19, le ministère des armées via l’agence de l’innovation de défense (AID) a lancé du jeudi 19 mars au dimanche 12 avril 2020 un appel à projets visant à disposer de propositions pour lutter contre la pandémie.

L’appel à projets a porté sur la recherche de solutions innovantes, d’ordre technologique, organisationnel, managérial ou d’adaptation de processus industriels. Les solutions proposées devaient être directement mobilisables afin de protéger la population, soutenir la prise en charge des malades, tester la population, surveiller l’évolution de la maladie au niveau individuel et l’évolution de la pandémie, ou aider à limiter les contraintes pendant la période de crise sanitaire.

Trois critères ont présidé à la sélection des propositions qui devaient avoir un niveau de maturité important afin de permettre aux utilisateurs finaux de se doter, le cas échéant, de telles capacités à court terme :

l’impact sur la gestion de crise (la population, les soignants, etc.) ;

la crédibilité (faisabilité technique, sérieux scientifique, statut du déposant) ;

le calendrier (compatible avec le tempo de la crise).

Les propositions ont été évaluées au fur et à mesure des dépôts. Elles pouvaient provenir d’entités externes au ministère, comme d’innovateurs en interne (innovation participative). Chaque proposition a été évaluée par différentes équipes successives qui associaient des experts de diverses entités du ministère. Certains dossiers ont été directement orientés vers des plateformes interministérielles spécialisées (cas des dossiers portant sur les masques par exemple).

À l’issue de cette phase de sélection au cours de laquelle 2 584 propositions ont été étudiées, 37 projets ont été retenus. Un tiers de ces projets sont issus du ministère lui-même (innovation participative), pour un cinquième du montant global environ. La liste des projets est en annexe.

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Question budgétaire n° 010 : Indiquer l’impact de la crise sanitaire sur l’exécution et les objectifs de la LPM 2019-2025.

Réponse :

S’il est encore trop tôt pour disposer d’un chiffrage définitif des conséquences de la crise, le ministère des armées met tout en œuvre pour respecter la trajectoire de la programmation militaire en adoptant une gestion dynamique et agile tout en participant de manière volontariste à la relance de l’économie.

Hors titre 2 :

L’évaluation provisoire au 30 juin des effets de la crise sanitaire est de 1,1 Md€ de moindres paiements sur 2020, compensés en contrepartie par 0,3 Md€ de dépenses supplémentaires. Les 0,8 Md€ sont mobilisés essentiellement par la mise en œuvre de mesures de rebond au profit du maintien et du dynamisme de l’activité économique.

Les sous-consommations concernent essentiellement des retards dans les paiements sur factures, en particulier les programmes à effet majeur au programme 146, les dépenses d’infrastructure, les dépenses d’entretien programmé du matériel au P178 mais également diverses dépenses de fonctionnement du ministère (compensatrice SNCF, alimentation, frais de déplacements). S’agissant des dépenses immobilières par exemple, la crise sanitaire a eu pour conséquence l’arrêt de près de 90 % des chantiers d’infrastructure durant le confinement. Le déploiement des mesures de distanciation sociale chez les industriels a plus largement entraîné un retard dans les livraisons attendues et les prestations de services réalisées. Les services ont toutefois adapté de manière très réactive leur mode de relations avec les fournisseurs : des mesures de simplification de la liquidation des factures adoptées durant le confinement ont ainsi permis de limiter l’impact sur les PME/PMI, en soutenant la trésorerie des entreprises. Parallèlement, les règles encadrant la passation des commandes du service de santé des armées ont été temporairement allégées.

Les dépenses nouvelles sont estimées à ce stade à hauteur de 0,3 Md€. Il s’agit notamment :

– de dépenses directes engagées pour lutter contre la pandémie et faire évoluer les modalités de travail du ministère (équiper les agents de protections individuelles et adapter les locaux de travail, déployer massivement les solutions de travail à distance, fournir des produits médicaux au service de santé des armées) ;

– de surcoûts sur les contrats en cours ou prévus pour 2020 induits par la prolongation des arrêts techniques sur l’entretien programmé du matériel, la prise en charge des mesures de distanciation sociale et des coûts de l’immobilisation pour les chantiers d’infrastructure, et le soutien aux opérateurs dont la trésorerie est fragilisée.

Afin de soutenir l’activité, le ministère s’est particulièrement mobilisé pour compenser la sous-exécution liée au décalage de certains projets : l’intégralité des crédits non-consommés a été redéployée au profit d’un plan dit « rebond », permettant de soutenir la base industrielle et technologique de défense et les PME/PMI fragilisées sur l’ensemble du territoire, sans impact sur le report de charges prévisionnel à fin 2020. Ce plan comprend principalement des crédits destinés au plan de soutien à la filière aéronautique (613 M€ d’engagements et 187 M€ de paiements en 2020, 21 M€ d’engagements et 140,70 M€ de paiements en 2021).

Titre 2 :

Le ministère des armées devrait présenter un solde de masse salariale (hors CAS Pensions et hors OPEX-MISSINT) proche de l’équilibre pour l’année 2020. Ce solde tient compte des mesures prises par le gouvernement dans le cadre de la gestion de la crise sanitaire, dont les primes exceptionnelles versées aux agents mobilisés lors de l’état d’urgence sanitaire.

Une attention particulière sera portée sur la masse salariale dans le cadre de la fin de gestion, en raison notamment d’une manœuvre RH caractérisée par des départs moins importants que prévus et la réalisation des recrutements.

En effet, en dépit d’un arrêt de deux mois dû au confinement, les CIRFA (centres d’information et de recrutement des forces armées) se sont adaptés et réorganisés pour les rapprocher des cibles de recrutement annuelles. À l’inverse, les départs se révèlent inférieurs aux prévisions en raison de la situation économique difficile. Or, les effectifs qui ne sortent pas ont un coût nettement supérieur aux effectifs entrant.

Question n° 069 : Préciser la place occupée par l’ONERA dans les différentes actions du plan de relance pour l’aéronautique présentée au printemps 2020.

Réponse :

À ce stade, l’ONERA n’apparaît pas en tant que tel dans le plan de soutien aéronautique, tel qu’il a été présenté le 9 juin 2020 mais son expertise trouvera à être mobilisée en appui des priorités du plan. Les décisions à venir feront l’objet d’une communication spécifique, par l’intermédiaire du ministère chargé de la relance.

Dans le cadre de ce plan de relance, de nombreux échanges sont en cours avec, d’une part, la direction générale de l’aviation civile (DGAC) et d’autre part les industriels du domaine aéronautique, afin de mettre en place des projets communs (et les financements afférents). Cette thématique est éminemment civile, et de ce fait, s’inscrit dans le cadre des travaux du Conseil pour la recherche aéronautique civile (CORAC), organisé autour de la DGAC, des maîtres d’œuvre, équipementiers et PME du secteur, sur des crédits du ministère de la transition écologique. L’ONERA est naturellement membre actif du CORAC, et plus spécifiquement, coordinateur du Comité feuille de route du CORAC pour les actions à bas niveau de maturité technologique.

Le futur plan comportera sans aucun doute un volet « aviation verte », contrepartie des efforts budgétaires de l’État au soutien de la filière aéronautique. L’ONERA est identifié à la fois par le CORAC et la DGAC, comme l’acteur français de la recherche dans ces domaines. Ayant pour mission de développer et d’orienter les recherches dans le domaine aérospatial – et donc en matière d’aéronautique civile – l’Office a conduit depuis quelques années des recherches lui permettant à présent de maîtriser techniques et technologies sur de nombreux sujets associés à la thématique d’une « aviation verte », moins polluante et au service de la compétitivité industrielle française.

Ainsi, l’hydrogène constitue une piste sérieuse pour atteindre l’objectif de l’avion « décarboné » en 2035. L’ONERA a conduit des recherches sur la propulsion à hydrogène, et dispose pour cela d’installations permettant d’effectuer des essais de systèmes propulsifs.

L’ONERA effectue également des recherches sur les moteurs à très fort taux de dilution, permettant d’augmenter le rendement, et ainsi réduire à la fois la consommation de carburant et le bruit. L’ONERA travaille sur un concept d’intégration de ces moteurs dans le fuselage, toujours pour obtenir un gain en consommation. L’ONERA développe également des codes et des outils de modélisation/simulation permettant de proposer de nouvelles formes de voilure réduisant la traînée induite et de nouvelles formes de fuselage à base de matériaux composites qui améliorent la portance et diminuent la masse. Toutes ces solutions techniques ont pour objectif de diminuer la consommation de carburant.

Des recherches sont également menées autour de la formation des traînées de condensation et de leur impact environnemental.

L’ONERA participe également à plusieurs projets européens poursuivant les mêmes objectifs en matière d’impact environnemental. Pour ne citer que quelques exemples, l’ONERA a dévoilé au dernier salon du Bourget, le projet DRAGON, un concept innovant qui vise à évaluer les avantages et les inconvénients de la propulsion électrique distribuée pour un avion de ligne (150 passagers et une vitesse de croisière autour de Mach 0.8). De même, le projet NOVA fait appel aux compétences multidisciplinaires de l’ONERA, dans le domaine des matériaux, de l’aérodynamique, de la propulsion, des carburants alternatifs.

Ces recherches conduites au sein de l’Office ont vocation à être ensuite valorisées par l’industrie aéronautique nationale. De fait, tous ces sujets figurent dans le plan de relance aéronautique proposé par le CORAC. Les projets qui seront validés dans le cadre du plan de relance permettront à l’ONERA, d’une part, de poursuivre des recherches répondant aux objectifs environnementaux de 2035, et d’autre part, d’apporter aux industriels des solutions techniques novatrices et compétitives.

Les attentes d’un plan de relance 2020 spécifique pour la BITD s’appuient sur le précédent de 2009, vaste plan mis en œuvre à la suite de la crise financière de 2008. Pour la défense, il a consisté en une anticipation de dépenses programmées : « l’ouverture des crédits de paiement relance sur le programme 146 a permis, non seulement d’anticiper en 2009 des commandes qui avaient été initialement programmées à des dates ultérieures, mais également de resserrer le calendrier de réalisation de plusieurs opérations et, en conséquence, de faciliter une meilleure cohérence de la charge de travail de l’outil de production de l’industrie et une livraison plus rapide aux forces armées. Le plan de relance a ainsi permis d’anticiper ou de globaliser commandes et livraisons » ([34])

C’est ainsi que, pour le seul exercice 2009, la Défense bénéficia de 1,1 Md € d’autorisations d’engagement et de 625 M€ de crédits de paiement liés à la relance :

Ceci a permis de lancer 28 opérations en matière d’équipement des forces. Parmi les commandes passées en 2009, figurent un BPC, cinq hélicoptères EC 725 Caracal, 15 véhicules fortement protégés Aravis, trois drones SDTI, quatre engins de débarquement amphibies rapides, 21 petits bâtiments de servitude ou d’instruction pour la marine nationale… Des livraisons ont été anticipées : trois Rafale en 2011 (portant ainsi la livraison à 11 appareils au lieu de huit), des VBCI, des stations de communication satellite Syracuse.

En matière d’études amont, les engagements liés au plan de relance (110 M€ d’AE et 40 M€ de CP) se sont traduits par une augmentation de 30 % des commandes. Les projets financés concernaient 12 secteurs d’activité industrielle dont l’aéronautique de combat, l’électronique embarquée, la technologie des missiles complexes (2,90 M€ de paiements 2009), l’espace ou encore la sécurité des systèmes d’information (0,30 M€ de paiements 2009).

Le programme 178 a bénéficié de 194 M€ d’AE et de 100 M€ de CP pour notamment des achats de prestations de maintien en condition opérationnelle, de petits équipements et de rechanges, avec pour objectif d’accroître la disponibilité technique opérationnelle

L’immobilier de Défense a également été destinataire des crédits (remise en norme, lancement anticipé de chantiers de construction…). Ont ainsi été lancées plusieurs opérations dont un bâtiment d’hébergement au quartier Rendu à Marseille, des installations pour le centre d’entraînement au combat en zone urbaine à Sissonne, la construction d’un Poste de Commandement régiment à Brive, l’adaptation du Hangar 4 pour l’arrivée de l’hélicoptère NH 90 à Hyères (83), la construction d’un centre médical de garnison à Besançon…

Les enseignements du volet défense du plan de relance 2009 :
les observations du comité des prix de revient des fabrications d’armement ([39])

1 - Le plan de relance a eu un effet intéressant pour le ministère de la défense et sa réalisation est dans l’ensemble satisfaisante. Il a bénéficié d’une bonne complémentarité entre les structures chargées de son animation et de son déroulement (notamment le comité de pilotage interministériel et la direction générale de l’armement). Toutefois, étant donné son caractère exceptionnel, il est difficile d’en tirer des enseignements pour la conduite des programmes d’armement classiques.

2 - Pour un tiers des opérations, il a conforté un financement qui aurait été insuffisant (notamment pour le Rafale et le VBCI) et pour les deux tiers restants, il a servi à des opérations nouvelles, utiles notamment pour l’Afghanistan (c’est le cas par exemple de l’Aravis, qui a permis de remplacer l’AMX 10P et dont les utilisateurs sont très satisfaits). On peut souligner que la part dévolue aux équipements destinés à l’armée de terre s’est élevée à 30 %, alors qu’habituellement dans la loi de finances annuelle, celle-ci est plus proche de 20 %.

3 - L’exigence de rapidité d’exécution a été respectée, mais dans certains cas elle a conduit à ne pas prévoir le maintien en condition opérationnelle des équipements acquis grâce au PRE, alors que ce dernier aura un poids financier important dans le futur. Elle a aussi permis de lancer deux opérations, notamment le BPC, qui n’étaient pas prévues dans la Loi de programmation militaire 2009-2014 qui débutait.

4 - Après une analyse des risques, la recherche de concurrence avait été volontairement restreinte dans certaines opérations pour respecter les délais, ce qui a pu entraîner une moins bonne maîtrise des coûts.

5 — Le volet Défense du PRE a aussi joué, pour les quelque 25 entreprises maîtres d’œuvre qui ont contribué à sa réalisation, le rôle qui lui avait été dévolu de soutien de l’activité et de l’emploi

Sous-traitance dans la BITD française

Dassault : 2 000 fournisseurs (500 pour le seul Rafale)

MBDA : 1 650 fournisseurs

Naval Group : 1 500 fournisseurs

Nexter : 2 116 fournisseurs

Safran : 700 fournisseurs

Thalès : 4 200 fournisseurs

LES DÉTERMINANTS ÉCONOMIQUES DES EXPORTATIONS DE MATÉRIELS MILITAIRES DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE LA BITD FRANÇAISE

(ECODEF n° 147 – février 2020) extraits

(…) Alors que les petites et moyennes entreprises (PME) comptent pour 76 % de l’ensemble des entreprises industrielles de la BITD française (et 4 % du chiffre d’affaires militaire), il n’y en a plus que 40 % parmi les entreprises exportatrices de matériels militaires. Une majorité des entreprises de taille intermédiaire (ETI) et les grandes entreprises (GE) sont des entreprises exportatrices de matériels militaires : alors qu’elles ne représentent au total que 24 % des entreprises de la BITD, elles comptent respectivement pour 39 % et 22 % des entreprises exportatrices de matériels militaires. À noter également que les GE captent la grande majorité (4/5èmes) du chiffre d’affaires des entreprises exportatrices de matériels militaires. Ces résultats attestent d’une forte concentration des exportations de matériels militaires par quelques entreprises (90 % de ces exports est réalisé par moins de 2 % des sociétés exportatrices)

(…) Pour les entreprises exportatrices de matériels militaires, 19 % des exportations sont liées au secteur militaire et ces exportations représentent 28 % du chiffre d’affaires militaire.

DEFINVEST, un fonds sous-doté

Avec 10 M€ de capital annuel, DEFINVEST fait figure de parent pauvre parmi la multitude de fonds d’investissement publics. À titre d’exemple :

FONDS NATIONAL D’AMORÇAGE (BPI), 600 M€

FONDS D’ACCÉLÉRATION BIOTECH SENTE - FABS, 340 M€

FRENCH TECH ACCÉLÉRATION (BPI), 200 M€

RÉGION SUD INVESTISSEMENT, 80 M€

CEA INVESTISSEMENT, filiale à 100 % du CEA, 72 M€.

NOUVELLE AQUITAINE CO-INVESTISSEMENT NACO, 13 M€

Question budgétaire n° 131 : Préciser par principaux équipements des forces la part de composants intégrés relevant de la législation ITAR. Indiquer les mesures prises pour en limiter le nombre et leur traduction en termes budgétaires.

Réponse :

1. Principes généraux

Le dispositif américain de contrôle des exportations de produits sensibles repose sur une double réglementation :

– L’international traffics in arms regulation (ITAR) pour les armes conventionnelles listées dans la united states munitions list (USML). Les États-Unis étant membre de l’arrangement de Wassenaar, l’USML est proche de notre liste française (« ML » ([56])) avec un découpage différent. La réglementation ITAR régit à la fois des produits à usage militaire mais aussi certains produits liés au renseignement ou au domaine spatial ;

– L’export administration regulations (EAR) pour les biens et technologies à double usage (applications à la fois civile et militaire), listés dans la commerce control list (CCL).

La mise en œuvre de ces réglementations est sous la responsabilité du département d’État (department of state) pour la liste USML et le département au commerce (department of commerce) pour la liste CCL.

Ces deux réglementations ont une portée extraterritoriale forte. Elles s’appliquent ainsi non seulement aux citoyens ou sociétés américaines ou établies aux États-Unis mais également à toute personne morale de droit américain, y compris lorsqu’elles sont implantées hors du territoire américain, à toute personne en possession d’un bien (ou technologie) ITAR ou EAR et à toute personne présente sur le sol américain.

La notion d’exportation est élargie par rapport au droit français (principes de « deemed export », de « see-through rules » et d’« US person » notamment). L’origine d’un produit (dont la technologie) soumis à ces réglementations peut être entièrement américaine (ex : produit conçu et fabriqué aux États-Unis) ou d’origine américaine (i.e. produit conçu par un ressortissant américain, produit conçu à partir de technologie américaine contrôlée ou intégrant un produit américain contrôlé). Un bien transitant par le territoire américain peut également être soumis à la réglementation américaine.

Déjà considérablement élargi par le caractère extraterritorial de ces réglementations, le contrôle export américain couvre également potentiellement tout type de produit, même lorsque ceux-ci ne sont ni identifiés dans l’USML ni dans la CCL. Il s’agit alors de biens « EAR 99 » ([57]).

En outre, il convient de rappeler que les nombreuses listes de vigilance et de sanctions établies par l’administration américaine tendent à renforcer les règles du contrôle export vers certains pays et/ou entités. À ce titre, l’entity list du bureau of industry mérite une attention particulière dans la mesure où elle répertorie les sociétés clientes pour lesquelles il existe des règles spécifiques.

En raison notamment de leur portée extraterritoriale, ces réglementations mettent en place des programmes de vérification d’utilisation finale dans les sociétés détenant des produits américains (programmes blue lantern, golden sentry, sentinel). Lorsque ces audits révèlent des irrégularités dans le respect des réglementations, les sociétés peuvent être inscrites sur des listes de vigilance (unverified list, entity list, etc.) et ainsi subir de lourdes conséquences sur leur demande de licence (à l’import et/ou à l’export).

Par ailleurs, en cas de violation de ces réglementations, des sanctions administratives voire pénales sont prévues (cf. annexe).

Dès qu’un équipement intègre un composant ITAR, celui-ci devient soumis à cette réglementation (« see-through rules »). L’État ou l’entreprise concernée doit donc demander toutes les autorisations nécessaires auprès de l’administration américaine en cas de transfert ou de ré-export.

Lorsqu’un produit intègre un composant EAR, la réglementation est plus flexible et répond le plus souvent à la règle du « de minimis ». Cette règle permet aux industriels non américains de réexporter des produits américains ou d’origine américaine contrôlés (EAR) si leur valeur n’excède pas un certain seuil du système final qui sera exporté. Dans ce cas, aucune licence américaine n’est donc nécessaire pour l’exportation d’un produit non-américain intégrant des sous-ensembles américains à condition que :

– les sous-ensembles américains incorporés soient effectivement éligibles au « de minimis », ce qui exclut notamment les produits « séries 600 » et « séries 515 » ;

– le pourcentage en valeur cumulée des sous-ensembles américains intégrés n’excède pas le seuil du « de minimis » :

 - 10 % de la valeur du produit non américain si la destination est un pays sanctionné au titre de la liste E1 (Corée du Nord, Cuba, la Syrie, l’Iran, le Soudan) ;

 - 25 % pour les autres pays ;

2. Export control reform initiative

En août 2009, une réforme de ce dispositif, appelée export control reform initiave, a été initiée par l’administration Obama puis a été complétée par l’administration Trump afin de répondre à quatre objectifs :

– renforcer la sécurité des États-Unis ;

– recentrer le contrôle de l’Administration américaine sur les exportations les plus sensibles ;

– assurer une plus grande interopérabilité avec les Alliés ;

– renforcer la compétitivité des industriels américains.

Le président Trump s’est recentré sur le premier et dernier de ces objectifs.

La finalité de cette réforme était de transformer la liste USML en une liste positive précise élaborée sur la base de critères objectifs et structurée selon le niveau de sensibilité des biens. Les équipements les moins sensibles ont été transférés, en 2014, de l’USML vers la CCL au sein de deux nouvelles catégories :

EAR « Séries 600 » constituée par tous les biens « spécialement conçus » pour un usage militaire mais jugés moins sensibles ;

EAR « Series 515 » englobant tous les produits spatiaux jugés moins sensibles.

La réforme s’est étalée sur plusieurs années avec parfois des retours en arrière de l’EAR vers l’ITAR.

3. Points d’actualité

Le 19 novembre 2018, le DoC/BIS a publié un avis public préalable en vue d’une évolution de la réglementation relative au contrôle export EAR visant les technologies dites « émergentes ». Cette réforme s’inscrit dans le cadre du renforcement du protectionnisme, notamment vis-à-vis de la Chine, entrepris par le gouvernement Trump. Les modalités de ce nouveau contrôle seront décrites au travers de la loi sur le contrôle des exportations (ECA : « export control act ») qui comprendra a priori deux volets : celui du contrôle export et celui du contrôle des investissements étrangers.

La liste de ces technologies sensibles a été publiée pour avis. La liste comprend 14 catégories de technologies ([58]). L’analyse des réponses ([59]) est encore en cours de traitement par les autorités américaines avec l’aide de l’industrie. Un contrôle multilatéral devrait être proposé par les Américains sur les technologies où la plupart des pays ont une capacité équivalente à celle des États-Unis. En revanche, pour celles où les États-Unis ont une avance, ils se réservent la possibilité d’imposer un contrôle unilatéral. Des discussions auront lieu au sein des régimes multilatéraux de contrôle des exportations (Wassenaar notamment).

L’« executive order » signé par le président Trump le 15 mai dernier visant à interdire les biens, technologies et services de télécommunication auprès des entreprises jugées à risque et l’ajout de Huawei et de ses filiales à l’entity list US sont des évolutions notoires qui démontrent que les États-Unis comptent accélérer et renforcer leur réforme de contrôle des exportations (passage d’une logique de « pays préoccupants » à « pays adversaires »). Ces actions très médiatisées concernant Huawei sont également à rapprocher de la multiplication des ajouts de sociétés chinoises dans le domaine de la micro-électronique sur cet entity list.

4. Les enjeux du sujet ITAR

Les programmes nationaux français ne rencontrent jusqu’à présent généralement pas de difficultés pour obtenir des licences pour des composants. Les refus sont limités à des systèmes complets très sensibles/performants.

Dans le futur, il n’est néanmoins pas exclu que les critères pour juger du sensible/performant évoluent.

Les refus touchent principalement les demandes d’exportation de matériels. Ceux-ci ont été médiatisés sur certaines destinations.

À ce jour, les États-Unis ont néanmoins fait preuve d’une certaine cohérence dans leur position sur l’exportation de matériels de défense : le critère sur le niveau de performance du matériel, motif de refus, est relativement cohérent avec règles qu’ils imposent sur leurs propres produits. Le principal risque réside dans une dérive vers des objectifs commerciaux qui pourrait limiter l’exportation de produits français en faveur de matériels américains.

À ce jour quelques dépendances ITAR subsistent sur certains de nos systèmes en service. À une époque où l’exportabilité était moins prise en compte dans nos programmes nationaux, il n’y avait pas raison d’assumer des surcoûts pour permettre à l’industriel d’engager ultérieurement de meilleurs bénéfices à l’export, et le risque était par ailleurs perçu comme moins élevé.

L’exportabilité est aujourd’hui systématiquement prise en compte dans les programmes d’armement et le bénéfice de l’export mieux partagé (autofinancement industriel, mécanismes de révision des prix de série en cas de succès export, meilleure perception des redevances) et l’objectif de désensibilisation est donc pris en compte de manière conjointe. Ce point est crucial au regard du coût d’une désensibilisation, qui reste nettement plus important a posteriori d’un programme existant, qu’à l’origine d’un programme.

L’investissement pour disposer de l’ensemble des filières stables et pérennes pour garantir et maintenir une autonomie suffisante est inatteignable en national. Il est par conséquent crucial que les initiatives que la France encourage en Europe pour disposer de filières souveraines aboutissent. En termes d’action européenne forte, on peut citer par exemple le développement d’une filière de composants programmables européenne, et également celui du système Galileo, qui rend possible l’autonomie stratégique européenne, ce d’autant plus qu’il sera relayé par le projet CSP (coopération structurée permanente) de solution de radio-navigation militaire européenne, afin de disposer de l’ensemble de la chaîne jusqu’aux récepteurs. Les initiatives récentes lancées par l’Union Européenne (CSP et fonds européen de défense (FEDEF)) constituent des opportunités à saisir pour travailler sur cette problématique et développer des filières européennes permettant de disposer d’un premier niveau d’autonomie.

Naturellement les États-Unis cherchent à les entraver et misent sur la frilosité de certains États où leur influence est forte. Parmi les arguments qu’ils opposent figure celui de perte d’interopérabilité. Il est bien évidemment fragile, on peut parfaitement être interopérable dès lors que l’on respecte un standard d’interopérabilité avec des solutions techniques souveraines.

BITS : l’exemple de l’industrie navale.

Dans sa note « Plan de relance industrielle – filière des industriels de la mer « du 14 mai 2020, le GICAN identifie quatre « segments de souveraineté » à développer :

Les navires autonomes et les navires propres

La maîtrise des technologies des batteries et de la gestion de l’énergie

Les produits d’apport de soudage (dont baguettes de soudure pour les bâtiments de surface et les sous-marins)

Les moteurs diesel de sous-marins et bâtiments de surface

Recommandation : remplacer la BITD, base industrielle et technologique de défense, par la BITS, base industrielle de technologies stratégiques.

Recommandation : organiser au Parlement un débat annuel sur la base industrielle de technologies stratégiques, ses composantes et ses dispositifs de protection.

Question budgétaire n° 126 : Indiquer les études engagées relatives à la relocalisation de productions d’armement aujourd’hui dépendantes de pays tiers. Préciser les domaines sensibles identifiés. Faire une fiche sur la production de munitions, tous calibres.

Réponse :

Relocalisation de productions d’armement

Les décisions d’utiliser des équipements produits dans des pays tiers ont été prises sur des critères d’efficacité économique ou afin de répondre à des exigences relatives à des contrats d’exportation.

La relocalisation fait partie des objectifs du plan de relance mis en place par le gouvernement. La priorité sera donnée aux activités relevant de critères de souveraineté et aux secteurs amont de l’industrie, indispensables à cette souveraineté (électronique, métallurgie).

Néanmoins, les opérations envisagées devront rester économiquement pertinentes dans la durée et cohérentes avec les engagements internationaux pris notamment dans le cadre de nos exportations. Ainsi, par exemple, dans le domaine des drones, la France s’est associée avec l’Allemagne pour développer un produit européen afin de répondre à des besoins couverts, aujourd’hui, uniquement par des produits américains ou israéliens.

Production de munitions, tous calibres

Le principal enjeu pour le ministère des armées est d’assurer une sécurité d’approvisionnement à un coût soutenable. La France dispose d’un outil industriel assez complet et de qualité, présentant une bonne capacité d’innovation, avec une tendance vers les munitions intelligentes. Ce tissu repose sur plusieurs acteurs clés :

Nexter Munitions (munitions de moyen et gros calibre), filiale de Nexter Systems au sein de KNDS ;

Thales LAS (Land and Air Systems) France, pour la partie armes et munitions, qui correspondait jusqu’au 1er janvier 2018 à TDA (roquettes, mortiers), filiale de Thales, présent également au sein de la joint-venture franco-allemande T2M Junghans avec Diehl (fusées) ;

EURENCO (poudres et explosifs) ;

Étienne Lacroix (leurres, grenades, équipements de sécurité, démantèlement des munitions).

Concernant le petit calibre, la France avait fait le choix à la fin des années 1990 de ne pas maintenir une filière nationale et de s’approvisionner sur le marché mondial. Le précédent gouvernement, en réaffirmant le caractère essentiel pour les intérêts de souveraineté de cette filière, a souhaité que soit étudiée la possibilité de rétablir une filière nationale sur la base d’un projet envisagé par un groupement d’industriel. Un examen attentif de ce projet a conclu qu’il ne serait pas compétitif pour pouvoir exporter ce qui est une condition essentielle de viabilité, les commandes françaises ne permettant pas seules de sécuriser le plan de charge.

Par ailleurs, au-delà des commandes nationales, le projet implique une prise en charge d’une part importante des investissements par les pouvoirs publics.

La maturité industrielle du projet, et l’engagement des porteurs de ce projet n’étant donc pas suffisants pour pouvoir l’engager. Le Ministère est naturellement disposé à réexaminer des projets dans ce domaine.

Concernant les moyens et gros calibres : la filière munitionnaire du groupe Nexter fait l’objet de commandes pluriannuelles en moyen et gros calibres, qui lui offrent une bonne visibilité sur son plan de charge, lui permettant ainsi d’optimiser son outil de production et sa chaîne de sous-traitance. Ayant gagné en compétitivité, Nexter se positionne maintenant très bien dans les marchés à l’exportation.

Ce secteur industriel a fait l’objet de consolidation avec Eurenco au début des années 2000 et de Nexter Munitions, qui a repris, en 2014, les sociétés munitionnaires Mecar (Belgique) et Simmel Difesa (Italie).

Nexter Munitions dépend à 80 % des commandes export, ce qui l’expose à des risques liés à la géopolitique, ses exportations étant soumises au contrôle gouvernemental français. Nexter Munitions est donc contraint de diversifier ses clients. Une piste est de parvenir à qualifier les munitions Nexter sur les armes allemandes (Rheinmetall et KMW, le partenaire de Nexter au sein de KNDS) ce qui n’est pas sans poser des difficultés, Rheinmetall, lui-même munitionnaire, étant opposé à cette démarche.

De même, il est stratégique pour Nexter Munitions de poursuivre le développement d’un obus d’artillerie guidé (KATANA) pour compléter sa gamme et faire concurrence à l’obus américain EXCALIBUR (RAYTHEON).

Les principaux acteurs européens du domaine sont les groupes Rheinmetall (Allemagne), BAE (Royaume-Uni), Nexter Munitions et Nammo (Norvège).

Question budgétaire n° 117 : Préciser la gouvernance et les moyens budgétaires du fonds européen de défense. Indiquer les projets soutenus par le fonds.

Réponse :

Le lancement par la Commission européenne (CE) des premiers financements européens dédiés à la recherche et au développement de défense s’inscrit dans la continuité de l’orientation européenne en matière de politique de sécurité et de défense commune redynamisée en 2016 par l’adoption de la « Stratégie globale européenne pour la politique étrangère et la sécurité » et vise au renforcement des capacités européennes en matière de défense.

Ces financements sont prévus en deux phases parallèles pour chacune des parties recherche et développement capacitaire.

La première phase consacrée à la recherche est l’action préparatoire pour la recherche de défense (PADR) pour un budget total de 90 M€. Les appels à candidature ont commencé dès 2017 (amélioration connaissance en milieu marin, protection des forces, pistes pour la recherche européenne de défense), se sont poursuivis en 2018 (circuits intégrés Field Programmable Gate Arrays (FPGA) ou multicœur, énergie dirigée Laser) et terminés en 2019 (technologies radars, technologies disruptives et standardisation). La gestion des appels à candidature et la sélection des projets ont été partiellement déléguées à l’Agence Européenne de Défense (AED). La suite se poursuivra pour les travaux dédiés à la recherche dans le futur fonds européen de défense (FEDef)

La première phase consacrée au développement capacitaire est le programme européen de développement de l’industrie de défense (PEDID), doté de 500 M€. Il se déroule en deux appels à projets successifs, en 2019 et 2020, rassemblant des industriels d’au moins trois pays différents.

En 2019, la France a apporté son soutien à 14 projets, dont deux au moins seront pilotés par l’OCCAr ([85]) (le programme de drone MALE européen et le projet de radio logicielle ESSOR). Après le vote sur la proposition d’attribution des fonds du PEDID 2019 par les États membres le 12 juin 2020, la Commission a rendu publique les résultats des appels à projet PEDID 2019 le 15 juin. Un total de 16 consortiums a été retenu dont 14 avec des entreprises françaises ; sur les 14 projets soutenus par la France, 10 sont déjà retenus. Les projets de drone MALE européen et de radio logicielle ont un calendrier distinct et devraient faire l’objet d’une proposition de décision de financement en fin d’année.

Les appels à projet PEDID 2020 ont été publiés par la Commission le 15 avril 2020 pour une réponse avant le 1er décembre. De nombreuses propositions de projets sont en cours de préparation par les industriels français, soit en tant que coordinateur d’un consortium, soit en tant que participant. Ces propositions sont en cours d’instruction par la France et par les autres pays européens intéressés.

Le PEDID est piloté par la commission, assistée par un comité au sens du règlement 182/2011 où siègent les nations qui votent à la majorité qualifiée sur le programme de travail proposé par la Commission européenne. Le choix des lauréats des appels à projet est effectué par la Commission européenne, avec l’appui d’un groupe d’experts indépendants et sur la base de critères définis par le règlement du 2018/1092 du PEDID.

Le fonds européen de défense qui suit ces deux phases préparatoires regroupera les aspects recherche et développement capacitaire et reprendra le même modèle de gouvernance du PEDID : un Comité de programme sera mis en place dès l’approbation finale du règlement.

Suite aux conclusions du Conseil européen du 17 au 21 juillet 2020, la proposition de budget pour le FEDef a été réajustée à environ 8 Md€ constants pour la période 2021-2027 (la proposition initiale de la Commission était de 13 Md€). À ce stade, il semble que la Commission envisage un flux annuel d’environ 1 Md€ pour les premières années puis une augmentation à partir de 2025. La répartition du budget est d’un tiers pour les projets recherche et de deux tiers pour les projets de développement capacitaire.

Question budgétaire n° 116 : Présenter les projets auxquels la France participe dans le cadre de la Coopération structurée permanente (nature, objectif, cible, calendrier, budget, partenaires, industriels associés…).

Réponse :

Dans le cadre de la Coopération structurée permanente (CSP), la France participe à trente-six projets sur les quarante-six retenus depuis 2017 (onze qu’elle coordonne, dix-neuf en tant que participant et six en tant qu’observateur – voir annexe I).

Projets que la France coordonne :

European Secure Software defined Radio (ESSOR) - 2017

Ce projet vise à standardiser les ondes radio en créant un centre européen de validation de l’interopérabilité des ondes et en développant des ondes de coalition déployables sur le territoire national ([86]) . Le lancement a eu lieu à Paris en mai 2018, suivi de plusieurs ateliers à Rome et Bruxelles en février et juin 2019, qui ont permis de définir les objectifs et actions prioritaires. Avec le soutien de l’AED, le développement d’un concept d’opérations a été lancé et un projet d’exigences techniques établi. De nouveaux ateliers ont eu lieu en octobre 2019 et février 2020.

Energy Operational Function (EOF) - 2017

Ce projet vise à créer des camps énergétiquement autonomes. Deux séminaires ont eu lieu en juin 2018 et février 2019 pour définir une feuille de route, la gouvernance du projet, ainsi que les axes de développement (sous-projets de camp modulaire énergétiquement efficace, sur les « batteries embarquées » sur les matériels de guerre et sur un outil commun de planification opérationnelle d’énergie). La prochaine rencontre est envisagée avant fin 2020.

Network of Logistic Hubs in Europe and Support to Operations - 2017

Ce projet vise à faciliter les déploiements opérationnels par la mise en place d’infrastructures et de procédures logistiques. Il participe de l’effort global d’amélioration de la mobilité des forces en Europe et au-delà. Deux sous-projets ont été lancés en septembre 2018 ([87]) .La mise en place du premier hub logistique et des services associés est envisagée d’ici fin 2020, avant l’augmentation des hubs et de l’offre de services pour chacun d’eux entre 2020 et 2024. Le premier cas d’essai a été conduit en novembre 2019. La création d’une entité de coordination multinationale est prévue pour 2023.

TIGER Mark III - 2018

Ce projet vise à moderniser les équipements de l’hélicoptère d’attaque Tigre, ce qui permettra d’améliorer son intégration dans les systèmes de combat futurs et de développer ses capacités de combat collaboratif (en particulier avec les drones). Le séminaire de lancement a eu lieu à Bruxelles le 22 mai 2019 et la publication initiale des offres par l’industrie en décembre 2019. La notification du contrat de développement est envisagée pour mars 2021.

EU Beyond Line Of Sight Land Battlefield Missile Systems (BLOS) – 2018

Ce projet vise à disposer d’un armement antichar de type missile sol-sol et air-sol de moyenne portée, destiné à équiper le fantassin, les véhicules de combat et les drones pour des moyennes portées. L’année 2019 a permis de lancer le projet et de converger sur une lettre d’intention et des exigences communes. Les années 2020-2021 doivent permettre de travailler sur le concept opérationnel. Un tir de démonstration est prévu pour 2022.

EU Radio Navigation Solution (EURAS) - 2018

Ce projet vise à développer une doctrine NAVWAR (guerre de la navigation) pour l’UE exploitant les capacités du système Galiléo. Le séminaire de lancement a eu lieu à Paris le 18 mars 2019. L’objectif est de converger vers une doctrine européenne pour l’été 2020.

Co-basing - 2018

Ce projet vise l’accueil d’hommes et de moyens des États membres participants sur leurs bases situées sur le territoire de l’UE, en outremer comme à l’étranger. Il permettra de faciliter le déploiement opérationnel et de répondre plus rapidement aux crises. Le lancement a eu lieu en avril 2019. La France a proposé une première expérimentation de co-occupation aux Antilles dès 2020.

EU Test and Evaluation Centers - 2018

Ce projet vise à établir un état des lieux maintenu à jour des capacités d’essais et d’évaluation opérationnelle existantes au sein de l’UE. Cela permettra de faciliter la qualification des projets capacitaires développés dans le cadre de l’UE et d’utiliser ces moyens en priorité pour les activités soutenues par le Programme européen de développement industriel dans le domaine de la défense (PEDID), évitant ainsi de faire appel à des centres non européens. La réunion de lancement a eu lieu à l’été 2019 et des échanges ont eu lieu lors du premier trimestre 2020 pour finaliser les termes de référence et préciser les objectifs concrets du projet.

EU Collaborative Warfare Capabilities (ECoWAR) – 2019

L’objectif de ce projet est d’accroître la capacité des forces armées de l’UE à faire face collectivement et efficacement aux menaces à venir, de plus en plus diffuses, rapides et difficiles à détecter et à neutraliser, en leur permettant de s’engager ensemble dans des actions nécessitant des interactions et des interconnexions étroites entre diverses plates-formes de guerre actuelles et futures, des capteurs aux effecteurs. Une réunion de lancement a eu lieu le 23 avril 2020.

Materials and components for technological EU competitiveness (MAC-EU) – 2019

L’objectif de ce projet est de renforcer la sécurité d’approvisionnement de la BITDE en technologies, matériaux et composants critiques. La réunion de lancement a eu lieu le 4 mai 2020. Une première feuille de route doit être établie avant fin 2020 (réunions mensuelles programmées).

Timely Warning and Interception with Space-based TheatER surveillance (TWISTER) – 2019

Le spectre des menaces sur le territoire européen évolue vers une grande variété (vitesse ou d’allongement), dans un contexte d’émergence de menaces d’hyper-vélocité. Le projet vise à renforcer la capacité des Européens à mieux détecter, suivre et contrer ces menaces, en coopération avec l’OTAN, grâce à une combinaison de capacités renforcées pour l’alerte avancée depuis l’espace et d’intercepteurs endo-atmosphériques. La réunion de lancement a eu lieu en avril 2020.

Aspects financiers :

La Coopération Structurée Permanente - CSP fournit un cadre politique et un levier pour favoriser l’émergence de projets fédérateurs en coopération au sein de l’Union européenne, tant sur un plan opérationnel que capacitaire. Il ne lui est donc rattaché aucun mécanisme financier.

En revanche, les projets sélectionnés par les États membres contribuent à la construction d’une autonomie stratégique européenne, en parfaite cohérence avec l’ensemble des initiatives lancées depuis 2016 pour atteindre le niveau d’ambition, tant sur le plan capacitaire (Plan de développement des capacités, Examen annuel coordonné de la défense, Programme européen de développement de l’industries de défense – PEDID, Fonds européen de défense - FED) que sur le plan opérationnel (Capacité de planification et de conduite des opérations, mécanisme Athéna).

Les projets financés au titre du PEDID en 2019 sont pour beaucoup rattachés à des projets CSP (9 projets sur les 16 sélectionnés).

Ainsi, près de 80 % du montant de subvention attribué au titre de l’appel à projets 2019 du PEDID soutient des projets rattachés à un cadre CSP. Le tableau présenté en annexe 2, extrait du site officiel de la Commission européenne, donne une synthèse des projets retenus avec mention du montant de la subvention allouée et des rattachements à des projets CSP (PESCO en anglais).

Aspects industriels :

L’industrie n’est pas partie prenante des discussions au sein de la CSP sur les projets capacitaires portés par la France.

Des coopérations industrielles ont par contre été mises en place dans le cadre du PEDID 2019 pour les projets cités en annexe 2. D’autres coopérations sont en préparation au titre du PEDID 2020 et du FED.

Il est prévu d’informer les États membres participant aux projets CSP de l’avancée des projets industriels qui y sont rattachés.

Question écrite n° 24944 publiée au Journal officiel du 3 décembre 2019 : M. Christophe Blanchet interroge Mme la ministre des armées sur l’effectivité des dispositions de l’article L. 2353-1 du code de la commande publique, instaurant le principe de préférence européenne pour les marchés de défense ou de sécurité, compte tenu de la perte de la citoyenneté européenne des entreprises britanniques consécutivement au Brexit. En effet, la sortie effective du Royaume-Uni de l’UE aura pour conséquence que les entreprises britanniques n’auront plus la qualité de ressortissant de l’Union. Pourtant, à la faveur de la période antérieure à la pleine effectivité du Brexit (période qui s’éternise du fait même du Royaume-Uni), ces mêmes entreprises britanniques sont susceptibles de se voir attribuer des marchés publics de défense soumis à la règle de la préférence européenne, alors même qu’il est certain qu’elles ne satisferont pas aux conditions de participation posées par les acheteurs publics en vertu de la loi. De ce fait, les acheteurs publics se trouveront notamment dans l’incapacité juridique d’agir à l’encontre de leurs fournisseurs dès lors que ces derniers seront désormais ressortissants d’un État qui a décidé unilatéralement de s’affranchir de l’environnement juridique européen. Car jusqu’à présent, le panel juridique européen s’applique et acheteurs publics comme fournisseurs ont la possibilité de déposer des recours jusqu’à la Cour de justice européenne. Or le Brexit suppose justement que le Royaume-Uni, et par conséquent les entreprises britanniques, ne reconnaissent plus la compétence de la Cour de justice européenne. Cette période antérieure à la sortie effective du Royaume-Uni de l’UE soulève donc une problématique inédite et il est de la responsabilité des pouvoirs publics d’y répondre. Ce sujet est d’autant plus crucial qu’il est susceptible d’affecter les intérêts de la défense et de la sécurité de l’État et de compromettre le développement de la base industrielle et technologique de défense européenne. Il souhaite donc savoir quelles instructions ont été communiquées aux acheteurs publics qui relèvent de son ministère ou, à défaut, quelles directives il est envisagé de leur donner à court terme s’agissant des attributions de marché susceptibles d’intervenir pendant la phase antérieure à la date de pleine effectivité du Brexit.

Réponse de la ministre des armées publiée au Journal officiel du 9 juin 2020 : En vertu de la directive 2009/81/CE qui encadre la procédure de passation des marchés publics de défense et de sécurité (MDPS), le ministère des armées a fait le choix de restreindre systématiquement ses marchés aux seules entreprises ressortissantes d’un État membre de l’Union européenne ou de l’espace économique européen. Néanmoins, si nous ne disposons pas du savoir-faire recherché, la préférence européenne tombe. Ainsi, avec l’entrée effective du Brexit, et sauf à ce que l’accord relatif aux relations futures entre l’Union européenne et le Royaume-Uni prévoit des dispositions particulières en ce sens, les entreprises britanniques seront exclues de la quasi-totalité des marchés publics français de défense ou de sécurité. Les marchés, en cours d’exécution ou passés préalablement avec des sociétés britanniques continueront cependant de s’exécuter jusqu’à leur terme. Dans le cadre de l’exécution d’un contrat administratif de droit français, le titulaire du marché demeure tenu de respecter le droit national et européen, même si son siège social n’est plus sous compétence de la cour de justice de l’Union européenne (CJUE). La situation est ainsi équivalente à celle actuellement en vigueur avec les opérateurs économiques non-européens. Les difficultés générées par la sortie effective des Britanniques seront traitées au cas par cas et avec souplesse, si nécessaire via des avenants. Cela vise notamment à éviter toute perturbation du déroulement des opérations d’armement, nécessaires à la remontée en puissance de nos armées, voulue par le Président de la République et prévue dans la loi de programmation militaire 2019-2025.

Question n° 125 : Préciser les évolutions constatées en 2020 et attendues pour 2021 des rapprochements industriels européens impliquant des sociétés françaises de l’armement terrestre, naval et aérospatial.

Réponse :

Avant la crise économique consécutive à l’épidémie de Covid-19, les rapprochements industriels dans le secteur de l’armement en France et en Europe reflétaient une tendance à une consolidation au niveau européen. Il s’agissait de créer des acteurs de taille suffisante disposant à la fois, d’une capacité de développement de nouveaux produits sur fonds propres, d’une forte implantation commerciale sur les marchés export et d’une possibilité d’optimisation de la charge de leur outil de production.

L’État participe d’abord aux décisions en fonction des droits de vote ou de veto qu’il possède dans les entités concernées. Il peut également utiliser les autres leviers de la politique industrielle de défense pour être le catalyseur ou le garant de rapprochements industriels qui auront plus de chances d’aboutir s’ils sont articulés autour d’un projet commun.

L’offre industrielle européenne ([95]) de défense reste fragmentée dans plusieurs secteurs, comme la construction navale militaire (dont les principaux acteurs sont Naval Group, ThyssenKrupp Marine Systems, BAE Systems, Fincantieri et Navantia), l’armement terrestre (avec KNDS, Rheinmetall, BAe Systems et les filiales européennes de l’américain General Dynamics), l’aéronautique militaire (avec Airbus, BAe, Leonardo/Aermacchi, Dassault Aviation et Saab) ou les moteurs d’aéronefs (avec notamment Safran, MTU, Rolls-Royce, sa filiale espagnole ITP, ou Avio dont les activités de moteurs aéronautiques sont passées sous contrôle américain).

Possibilités industrielles de rapprochements européens dans le secteur aéronautique

Les rapprochements dans ce secteur reflètent une tendance à une consolidation au niveau mondial principalement justifiée aujourd’hui par des considérations civiles. Il s’agit de créer des acteurs de taille suffisante pour peser face aux donneurs d’ordres dans les discussions commerciales.

Les éventuels rapprochements industriels européens impliquant des sociétés françaises de défense seront liés à la réalisation des ambitions franco-allemandes autour de projets structurants comme le système de combat aérien futur, mais ne sont pas à ce jour envisagés.

Possibilités industrielles de rapprochements européens dans le secteur spatial

Le secteur des satellites est éminemment dual, avec 80 % du chiffre d’affaires issu du secteur civil, institutionnel et commercial. Airbus Defence & Space (ADS), principalement implanté en France, Allemagne et Royaume-Uni, et Thales Alenia Space (TAS), principalement installés en France et Italie, sont les deux acteurs majeurs, avec l’allemand OHB comme challenger. Un rapprochement des deux industriels ADS et TAS est régulièrement évoqué. Il permettrait d’associer le meilleur de leurs technologies et de réduire la concurrence à l’export, mais les implications dans les différents pays d’implantation doivent être évaluées et l’impact social en France, pays d’implantation majeure pour les deux, serait potentiellement élevé. Les autorités de la concurrence européenne voire américaines auraient leur mot à dire et l’agence spatiale européenne, qui souhaite une concurrence, favoriserait le challenger allemand OHB. Un rapprochement dans le seul secteur des activités de défense n’est pas envisageable tant les compétences civiles et militaires sont imbriquées.

Possibilités industrielles de rapprochements européens dans le domaine des missiles

Le domaine des missiles est déjà, de facto, largement structuré à l’échelle européenne autour de MBDA, dont les actionnaires sont Airbus Group (37,5 %), BAE Systems (37,5 %) et Leonardo (25 %). Quelques acteurs nationaux de moindre ampleur existent en Europe : Thales Air Defence au Royaume-Uni, Diehl BGT Defence en Allemagne, SAAB Bofors Dynamics en Suède et Kongsberg Defence Systems en Norvège. Il n’y a pas à ce jour de projet connu de rapprochement entre l’un ou l’autre de ces acteurs. Les efforts continueront de porter sur l’optimisation du fonctionnement transfrontalier de MBDA, objet de l’initiative franco-britannique « One Complex Weapons », issue du Sommet de Lancaster House de 2010 et qui s’est matérialisée par la signature d’un traité en 2016 sur le fonctionnement et l’encadrement de cette initiative qui se déploie maintenant de manière opérationnelle.

Possibilités industrielles de rapprochements européens dans le secteur naval

En dépit de coopérations ponctuelles sur certains programmes, la consolidation du secteur naval s’est essentiellement opérée, à ce jour, sur des bases nationales comme le montre l’accord récent entre les chantiers Lürssen et German Naval Yards Kiel pour créer une société commune (dont les contours restent à définir). L’industrie navale européenne de défense est encore morcelée, avec de grands maîtres d’œuvre – Naval Group, BAE Maritime Systems, Babcock Marine, Fincantieri, Navantia et TKMS – représentant au total plus de vingt chantiers navals importants et offrant, par ailleurs, des caractéristiques générales assez diverses. Le projet de la prise de contrôle des Chantiers de l’Atlantique par Fincantieri est une exception de nature à accélérer la consolidation du secteur naval civil en Europe, tout en préservant les intérêts stratégiques français reposant sur les capacités industrielles de ce chantier. L’accord prévoit d’accorder 50 % du capital à Fincantieri, 34,4 % à l’APE qui en prêtera 1 %, sous condition, à Fincantieri, 10 % à Naval Group, le solde se répartissant entre un pool d’entreprises locales et les salariés.

L’accord attend l’autorisation des autorités de la concurrence européenne qui, à la demande de l’Allemagne, examinent actuellement les conséquences sur la concurrence dans le domaine des navires de croisière.

Dans le domaine des navires militaires de surface, le rapprochement entre Naval Group et Fincantieri, concrétisé par la création de la co-entreprise commune NAVIRIS, est un marqueur d’avancement du processus de consolidation européenne.

Au début du second trimestre 2020 un rapprochement dans le domaine de la construction navale allemande (Lürssen / German Naval Yard) a été annoncé. Cette opération, écartant provisoirement TKMS, est présentée comme une première étape dans une stratégie de consolidation, nationale ou européenne, dont l’étape finale n’a pas été communiquée. Dans le même temps, des discussions ont été officialisées entre TKMS et Fincantieri sur un rapprochement dans le domaine des sous-marins.

Possibilités industrielles de rapprochements européens dans le secteur terrestre

En 2020 et pour 2021, les éventuels rapprochements industriels européens impliquant des sociétés françaises seront liés à la réalisation des ambitions franco-allemandes autour de projets dans le domaine de l’armement terrestre.

En Europe, mi-2019, Rheinmetall AG a acquis 55 % des activités de BAE Systems dans les plateformes terrestres au Royaume-Uni (BAE conservant les 45 % restants) pour créer ensemble une co-entreprise baptisée RBSL (Rheinmetall BAE Systems Land).

Question budgétaire n° 143 : Détailler les dispositifs d’exportation mis en œuvre au sein de Naviris, KNDS, Airbus Helicopters et Airbus Defence & Space.

Réponse :

Naviris (société commune Naval Group – Fincantieri)

De création récente, la société commune Naviris entre Naval Group et Fincantieri s’appuie pour l’exportation sur le réseau commercial des deux groupes et notamment des filiales déjà implantées à l’étranger par les deux groupes navals.

Encadré par un accord inter-gouvernemental, la société commune Naviris présente ses projets export à un steering committee où siègent les représentants gouvernementaux (DNA – directeurs nationaux armement) de chaque nation.

Au stade de maturité actuelle de cette joint venture, les projets export de celle-ci restent limités et faute de disposer à ce jour d’un catalogue produit commun entre Naval Group et Fincantieri, la société commune, répartit ces prospects vers l’un ou l’autre des chantiers, selon ses points forts.

Cette politique nécessite une surveillance étroite des autorités nationales afin de s’assurer que la répartition des projets proposée est équitable, en tenant compte de la probabilité de succès du prospect face à la concurrence, de son budget et de ses retombées économiques (notamment en termes de charge des bureaux d’études et de charge productive en France et/ou en Italie, de nombreux prospects faisant désormais une large place à un transfert de technologie local).

Airbus Helicopters

La contraction, depuis 2015, du marché civil des hélicoptères, conduit à une accentuation de la concurrence sur le marché militaire, à forte valeur ajoutée et plus stable en volume. Si sa position de leader dans le domaine civil permet à Airbus Helicopters (AH) de se positionner sur le marché militaire, ses démarches commerciales sont entravées par plusieurs facteurs extérieurs : la dimension politique de ce marché ([96]), la montée en puissance de la concurrence ([97]) , une lisibilité calendaire des prospects militaires difficile (inférieure à 6 mois), un niveau de maturité des pays acquéreurs très hétéroclite.

AH dispose d’un catalogue permettant de couvrir la majorité des besoins des forces armées.

Le succès militaire d’AH à l’export reste intimement lié à l’aura dont disposent les armées françaises, et leur capacité à tirer le meilleur des matériels qui leur sont confiés. À ce titre, les campagnes export nécessitent généralement un fort soutien étatique, qu’il soit opérationnel et/ou institutionnel et ce y compris pour des produits fabriqués en Allemagne, comme le H145M. Enfin, AH renforce sa présence et sa réactivité avec des offres de maintien en condition opérationnelle plus affirmées, ce qui permettra à terme d’assurer une continuité dans la valorisation de ses produits.

Toutefois, dans un contexte de programmation militaire très contraint, la politique appliquée par AH dite du « client de lancement » pour couvrir les mises à niveau nécessaires (traitement d’obsolescence, ajout de fonctionnalités etc.) n’est plus viable, ni financièrement, ni calendairement. En persistant dans cette démarche, AH risque de s’éloigner peu à peu des exigences actuelles du marché militaire export. Ainsi, le succès à l’export des appareils militaires ne peut passer que par une capacité suffisante d’auto-investissement permettant à l’industriel de rester à niveau pour répondre aux besoins opérationnels de plus en plus exigeants et versatiles.

Airbus Defence &Space

La société AD&S (importante filiale d’Airbus) a une empreinte européenne et s’appuie pour l’exportation sur le réseau commercial du groupe dans ses principaux pays de production et d’implantation : Allemagne, Royaume-Uni et France principalement.

Il semblerait que la stratégie d’export consiste à répartir les prospects vers l’un ou l’autre pays au cas par cas et principalement en fonction des « affinités » historiques du pays hôte avec le pays fournisseur. Le choix du prime ne constitue cependant pas une répartition a priori des tâches et de la charge au sein du groupe. En effet la rationalisation des tâches semble rester primordiale pour AD&S en ce qui concerne la partie Satcom (e.g. structures au Royaume-Uni, ingénierie système et tests partiels en France etc.).

Cette politique nécessite aussi une surveillance étroite des autorités nationales afin de s’assurer notamment de la préservation des informations sensibles, de nombreux prospects faisant désormais une large place à un transfert de technologie local).

Du fait de son expérience tirée des programmes nationaux, AD&S (ainsi que son concurrent Thales Alenia Space), est parmi les seules entreprises à maîtriser tout le spectre du domaine spatial et à être complètement autonome pour la fourniture de systèmes clés en main techniquement très performants, ainsi que de services. Elle est cependant confrontée à des concurrents de plus en plus performants et agressifs au plan commercial et prêts à n’imposer aucune limitation sur l’utilisation de leurs produits.

KNDS

KNDS, maison-mère du groupe Nexter et de KMW, société de droit néerlandais détenue à parts égales par l’État Français et la famille Bode, a été créée pour conduire les projets franco-allemands dans le domaine terrestre et pour être le noyau de la restructuration de l’industrie de défense terrestre en Europe.

Chaque compagnie est arrivée avec sa gamme de produits et son organisation industrielle existant au jour de la création de KNDS fin 2015.

À court terme, KNDS travaille à rationaliser sa stratégie commerciale et à travailler sur son intégration industrielle.

Pour l’heure, il n’existe pas de stratégie export commune : Nexter et KMW conservent pour l’instant leurs propres prospects. Les offres export des deux sociétés sont examinées et validées par KNDS. Ces offres peuvent comporter le cas échéant des systèmes de l’autre industriel quand ils ne figurent pas au catalogue du premier.

Question budgétaire n° 009 : Préciser la procédure et le calendrier retenus pour l’actualisation de la LPM en 2021. Indiquer la nature et le calendrier des travaux préparatoires menés au sein des forces. Transmettre les études de prospectives stratégiques à l’appui de ces travaux.

Réponse :

L’article 7 de la présente LPM prévoit des actualisations, dont l’une avant fin 2021. L’article est ainsi rédigé : « La présente programmation fera l’objet d’actualisations, dont l’une sera mise en œuvre avant la fin de l’année 2021. Ces actualisations permettront de vérifier la bonne adéquation entre les objectifs fixés dans la présente loi, les réalisations et les moyens consacrés. ».

À ce stade, les conditions (procédure et calendrier) d’actualisation de la loi de programmation ne sont pas arrêtées.

Au cours de l’automne, le ministère des armées actualisera son analyse de la situation stratégique sur le fondement de la Revue stratégique de 2017. En cours d’élaboration, cette analyse sera ensuite enrichie de points de vue extérieurs au ministère, ce qui permettra d’arrêter un document définitif à l’appui des futurs travaux d’actualisation.

Question au gouvernement, mardi 12 mai 2020, Assemblée nationale

M. François Cornut-Gentille. Monsieur le Premier ministre, chacun prépare l’après-Covid selon ses priorités. Les plus souvent citées sont la croissance verte, l’hôpital et la santé, la défense de nos industries ou encore le soutien du pouvoir d’achat. J’y ajoute la lutte contre le chômage, qui s’imposera malheureusement d’elle-même. Le problème, lorsque tout est prioritaire, c’est qu’il n’y a plus de priorités.

Dans ce contexte, je voudrais vous interroger sur la place que vous comptez accorder à notre effort de défense. Votre ministre des armées, Mme Parly, a déclaré hier, devant notre commission de la défense nationale et des forces armées, qu’elle est pour sa part convaincue de son caractère prioritaire, compte tenu de l’intérêt de nos industries comme de la situation internationale. J’aimerais savoir si vous partagez cette conviction et surtout, dans cette hypothèse, si vous en tirerez toutes les conséquences. Vous comprendrez que des considérations générales, n’engageant que ceux qui y croient, ne permettraient pas d’éclairer véritablement la représentation nationale sur cet important sujet. Aussi serait-il utile à chacun que vous répondiez avec netteté aux deux questions suivantes.

La première consiste à vous demander si votre gouvernement, pour mesurer notre effort de défense, continuera à raisonner en valeur absolue, sur la base du montant de crédits inscrit dans la loi de programmation militaire, ou s’il adoptera le standard de l’OTAN – l’Organisation du traité de l’Atlantique Nord –, soit 2 % du PIB. Cette seconde option serait lourde de conséquences dans le contexte d’une baisse du PIB estimée à 8 %.

La seconde question porte sur le budget 2021, dans lequel les crédits de la défense doivent bénéficier d’une hausse d’1,7 milliard d’euros. Dans la situation nouvelle où nous nous trouvons, estimez-vous que cet engagement sera difficilement atteignable ou qu’il doit être maintenu coûte que coûte, voire qu’il faut procéder à un effort supplémentaire, notamment pour soutenir nos industries stratégiques ? (Applaudissements sur quelques bancs du groupe LR.)

M. Édouard Philippe, Premier ministre. Monsieur Cornut-Gentille, vous m’interrogez sur l’effort de défense que la France doit consentir, en posant deux questions précises, importantes sur le plan politique, mais pratiquement de nature technique – la question de savoir s’il faut le mesurer en pourcentage du PIB ou en valeur absolue est passionnante…

Avant de répondre à votre question, j’aimerais dire un mot, qui me semble plus important encore. Le monde qui se dessine pour les mois et les années à venir – vous savez que, s’agissant de la défense, il convient de raisonner en années, parfois en dizaines d’années – est-il plus tranquille, moins risqué, plus pacifié que celui que nous quittons ? Je ne le crois pas. Je le déplore, du reste, tant il serait formidable de pouvoir nous reconstruire, après la crise sanitaire, dans un monde ayant si profondément changé que les ambitions territoriales, les compétitions armées et les risques géopolitiques auraient disparu. (M. François Cornut-Gentille acquiesce.) Malheureusement il n’en sera rien. Autrement dit, on constate que ne se trouve modifiée aucune des raisons ayant présidé aux choix formulés par le Président de la République lors de la campagne présidentielle et qui ont donné lieu, année après année, à des décisions budgétaires et opérationnelles fortes, consistant à faire repasser l’effort de la France en faveur de la défense à un niveau raisonnable, après qu’il a si longtemps maintenu si bas.

On peut partir de ce constat, qui ne me semble pas devoir faire l’objet de débats très longs, pour construire la suite : comment allons-nous construire le budget 2021 ? Quelque chose me dit que l’exercice sera intéressant – c’est une litote.

Les enjeux collectifs – non seulement en matière de défense, mais aussi en matière de santé, d’éducation ou d’infrastructures, la nécessité de faire repartir notre économie, notre industrie et nos services, celle de construire notre sécurité demain –, tout cela devra être tranché dans un cadre profondément transformé par l’absence de recettes d’un côté et par l’augmentation des dépenses de l’autre. Cette équation ne sera pas des plus faciles à résoudre, et pourtant, nous devrons le faire. Nous le ferons collectivement, dans le cadre de choix politiques qui n’auront rien de discret et tout de public. Toutefois, le moment de la construction du budget 2021 n’est pas encore venu, pas plus que celui de sa discussion. Bien entendu, il incombera à la représentation nationale de se prononcer à ce sujet.

Vous comprenez bien de ma réponse que le Gouvernement considère que l’impératif de défense demeure une priorité de premier rang. Quiconque déciderait du contraire serait exposé, le moment venu, à des risques dont aucun d’entre nous ne souhaite qu’ils se réalisent.

Question budgétaire n° 003 : Détailler la budgétisation des opérations extérieures et des missions intérieures, en précisant les montants prévus et les modalités de financement des surcoûts constatés.

Réponse :

Les ressources budgétaires inscrites dans le PLF 2021 sont réparties de la manière suivante :

– 1 100 M€ au titre de la provision OPEX-MISSINT dont :

– 850 M€ pour les dépenses hors titre 2 – P178 ;

– 250 M€ pour les dépenses de titre 2 – P212 ;

Ce montant est conforme à celui inscrit à l’article 4 de la LPM 2019-2025 pour l’année 2021 ;

– 100 M€ de crédits de masse salariale (T2 – P212) au titre des MISSINT.

Le niveau des ressources budgétaires dédiées aux opérations extérieures et missions intérieures pour l’année 2021 est ainsi de 1 200 M€.

Le maintien des ressources à un niveau constant depuis 2020 traduit la volonté de garantir le financement des surcoûts induits par l’engagement des forces opérant en OPEX et MISSINT sur les théâtres étrangers et sur le territoire national, tout en limitant leur impact sur les arbitrages de fin de gestion.

Il ne s’agit pas d’une budgétisation des opérations extérieures et missions intérieures, mais bien de la mise en place en programmation de ressources pré-identifiées au titre d’une provision.

En effet, le montant des surcoûts dépendant de la situation géopolitique et sécuritaire ainsi que de la décision du Président de la République d’engager ou non les forces, ces surcoûts sont par définition imprévisibles. La hausse de la provision ainsi décidée par le Gouvernement depuis le PLF 2018 a pour objectif de rapprocher, sans forcément l’atteindre, le montant de la provision du montant des surcoûts constatés sur la période récente et de réduire ainsi l’enjeu de leur financement en fin de gestion.

En ce qui concerne les modalités de financement des surcoûts nets constatés en gestion au-delà des ressources budgétaires et des remboursements par les organisations internationales, la LPM 2019-2025 dispose que ces surcoûts font l’objet d’un financement interministériel.

Question n° 128 : Détailler la contribution du ministère des armées au plan de relance aéronautique lancé à la suite de la crise sanitaire du Covid-19 et préciser sa traduction budgétaire en 2021.

Réponse :

Pour le programme 146 « Équipement des forces », la contribution du ministère des armées au plan de soutien au secteur aéronautique consiste en l’anticipation d’acquisitions par rapport au calendrier qui était prévu dans la LPM 2019-2025.

Il s’agit de :

– l’acquisition de trois avions de transport stratégique A330, dont la transformation en MRTT Phénix sera effectuée ultérieurement. Cette commande a été engagée et payée pour l’essentiel en 2020 ; il est prévu en 2021 un engagement complémentaire inférieur à 1 M€ et 23 M€ de paiements ;

– la commande de 8 hélicoptères de transport tactique Caracal prévue avant fin 2020, pour laquelle il est programmé 68 M€ de paiements en 2021 ;

– la commande d’un ALSR prévue avant fin 2020, pour laquelle il est programmé 31 M€ de paiements en 2021 ;

– la commande de deux types de drones de surveillance navals : d’une part des systèmes de drones aériens de la marine (SDAM) permettant de soutenir en particulier la PME Guimbal et répartie sur 2020 et 2021 (20 M€ d’engagements et 15 M€ de paiements prévus en 2021), d’autre part des systèmes de mini-drones embarqués (SMDM) permettant de soutenir la PME SURVEY Copter et prévue en 2020 (4 M€ de paiements prévus en 2021).

Question budgétaire n° 014 : Présenter les crédits alloués à l’action Analyse stratégique dans le projet de loi de finances pour 2020 et leur évolution par rapport à 2020. Quels seront les principaux axes de recherche ?

Réponse :

Les crédits programmés au titre du PLF 2021 se déclinent de la manière suivante.

Répartition des crédits de la sous-action 7-1 « Analyse stratégique »

Principaux axes de recherche

Deux démarches guident la politique de soutien à la recherche stratégique conduite par la direction générale des relations internationales et stratégiques (DGRIS) :

une démarche directive, qui identifie des axes de recherche sur lesquels des acteurs publics (les universités, dans le cadre des allocations doctorales ou postdoctorales) et privés (think-tanks et instituts de recherche, dans le cadre des études prospectives et stratégiques) peuvent travailler ;

une démarche plus ouverte permettant de financer une recherche innovante sur des sujets dont l’intérêt stratégique peut se révéler à plus long terme, de façon à entretenir un vivier d’experts. Dans ce cadre, le pacte enseignement supérieur, qui finance la recherche stratégique universitaire, met en œuvre un programme « innovation » qui permet d’allouer des financements doctoraux ou postdoctoraux.

Études notifiées en 2019 et 2020

Études 2019 :

Par rapport à la programmation initiale, la gestion 2019 a été marquée par des marchés déclarés « sans suite » (réponses à l’appel d’offres ne correspondant pas au besoin initial), « infructueux » (aucune offre reçue) ou encore ceux n’ayant pas pu être opportunément lancés pour des raisons de modification du besoin de l’organisme pilote de l’étude. En conséquence, 14 prestations ont été notifiées.

Parallèlement, 29 autres prestations (consultances), non soumises à une procédure d’appel d’offres, ont été notifiées pour un montant de 0,2 M€.

Le prestataire ayant remporté le plus d’appels d’offres (2 sur 8) est la Fondation pour la Recherche Stratégique (FRS). En valeur, le premier prestataire est également la FRS.

Études 2020 :

La programmation 2020 comprend 14 études réparties de la façon suivante :

7 études prospectives et stratégiques ;

6 observatoires ;

1 contrat-cadre.

Au 30 juin 2020, aucune prestation n’a été notifiée et 9 sont en cours de notification. Parallèlement, 13 autres prestations de type consultance ont été notifiées à ce jour avec pour principales thématiques la BITD et l’Afrique.

Question budgétaire n° 017 : Dresser un bilan financier et opérationnel de « La Fabrique défense » en précisant notamment les contributions des entreprises privées et le nombre de visiteurs. Justifier le recours à l’économat des armées pour le support de la manifestation.

Réponse :

La Fabrique Défense constitue un événement inédit et unique tant en France qu’en Europe. Avec plus de 14 500 participants ([105]), 154 organismes impliqués (dont 23 du ministère des armées), 75 événements organisés entre octobre 2019 et janvier 2020 dans une cinquantaine de villes en France et dans 11 États européens ([106]) et la participation de 4 ministres européens, la première édition de La Fabrique Défense (LFD) constitue un succès indéniable. Les enquêtes de satisfaction réalisées durant l’événement parisien et à l’issue ont également fait clairement apparaître un haut niveau d’appréciation ([107]), doublé d’une forte adhésion du public au concept même de LFD.

Le modèle économique de cet événement a privilégié la capacité à agréger le plus grand nombre de partenaires nationaux, dans toute leur diversité, afin de satisfaire pleinement les objectifs en matière de développement du lien armée-Nation et de dialogue sur les questions de défense avec nos jeunes concitoyens. À titre d’illustration, le ministère des armées n’a pas souhaité profiter de l’événement parisien pour vendre des espaces dédiés (stands), comme cela se pratique dans le cadre des salons plus traditionnels, afin de permettre aux partenaires disposants de moyens modestes de participer (associations, notamment universitaires et « jeunes », PME). Cette décision s’est traduite par un manque à gagner potentiel pleinement assumé par le ministère des armées.

Le coût global de LFD se monte à 1,37 M€. La contribution financière des grandes entreprises civiles et de la défense s’est élevée à 270 000 €. La programmation dans des délais contraints de l’événement a réduit le potentiel de financement dans la mesure où, pour l’essentiel, leur programmation budgétaire était déjà réalisée et n’offrait que peu de marge de manœuvre. Les partenaires privés ont tenu à s’investir d’autres manières grâce à la mise à disposition gracieuse de matériels ou d’expositions, la prise en charge intégrale d’activités en région et la contribution active à la campagne de communication grâce à la mobilisation de leurs moyens dédiés. Ces contributions en nature ont permis de réduire substantiellement le budget consacré aux activités en région, qui ont réuni plusieurs centaines de jeunes dans toute la France.

Le financement de LFD a donc été supporté principalement par des crédits provenant des quatre programmes de la mission Défense. Le surcoût résultant de la moindre participation des partenaires privés a été absorbé en gestion par le programme 144 sans effet d’éviction.

Concernant le recours à l’Économat des armées (EdA), le métier de ce dernier est certes principalement la restauration au sens large (denrées, matériels de cuisine, contrat d’externalisation de la production alimentaire) mais ses missions comportent aussi une part non négligeable de prestations de services (NTIC, gestion de camps, etc.). La prestation de soutien à des opérations spécifiques (colloques, manœuvres, séminaires, voyages d’études, bien que très limitée (5 M€ sur un chiffre d’affaires total de l’établissement de 315 M€), correspond à un besoin exprimé par les armées, directions et services du ministère des armées. Il s’agit bien d’apporter un soutien d’intégrateur et de coordinateur pour des fournitures de salles, matériels, stands, sonorisation, etc. Cette prestation respecte l’objet de l’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC). La manière dont elle est contractualisée, tant avec le pouvoir adjudicateur de l’administration qu’avec les fournisseurs, est juridiquement valide et sécurisée.

Le décret du 11 mars 2004 portant sur l’organisation et le fonctionnement de l’EdA lui a procuré les moyens réglementaires nécessaires à l’exercice de ses nouvelles missions : l’établissement se voit attribuer la qualité de centrale d’achat au sens des articles 5 et 15 de l’ordonnance du 6 juin 2005 (articles 9 et 31 du code des marchés publics – CMP - 2006). Cette qualification se traduit, pour les forces armées, par la possibilité de s’adresser à l’EdA pour toute fourniture de biens et services, sans autre forme de mise en concurrence dès lors que l’EdA applique pour lui-même, et pour la totalité de ses achats, les dispositions du CMP ou de l’ordonnance du 6 juin 2005 (lire aujourd’hui ordonnance du 23 juillet 2015).

L’EdA intervient ainsi au profit du ministère en tant que centrale d’achat, conformément aux termes du I de l’article 26 de l’ordonnance n° 2005-899 du 23 juillet 2015 relative aux marchés publics, mais aussi en tant que prestataire de services en application des II des articles 26 et 27 de l’ordonnance. Dans ce cas, des conventions de quasi-régie sont établies entre l’administration et l’établissement, conformément à l’article 17 de l’ordonnance précitée.

Question budgétaire n° 028 : Préciser quels sont les domaines de recherche et développement prioritaires et les crédits qui doivent y être affectés, en indiquant les programmes de démonstrateurs technologiques en cours et envisagés.

Réponse :

En cohérence avec les priorités de la revue stratégique de défense et de sécurité nationale de 2017 et de la loi de programmation militaire (LPM) 2019-2025, les orientations pour les travaux d’innovation de défense pour la période 2019-2025 ont été approuvées par la ministre des armées en mai 2020.

Depuis 2014 et jusqu’en 2020, la gouvernance des études amont est organisée, au ministère des armées, selon une segmentation de la recherche scientifique et technologique par agrégats.

Le projet de loi de finances 2021 donne lieu à une évolution de cette segmentation : le nouveau découpage en « domaines d’innovation » permet une approche plus fonctionnelle, qui assure une cohérence en termes d’objectifs capacitaires, industriels et technologiques. Cela permettra également l’émergence de solutions nouvelles en s’appuyant sur la démarche dite « capacitaire renforcée », tout en conservant un haut niveau d’ambition technologique dans la préparation des futures capacités.

Le document de référence pour l’orientation de l’innovation de défense pour la période 2019-2025, disponible sur le site du ministère, décrit les orientations et les crédits prévus sur la période pour chacun des domaines d’innovation, et présente les principaux projets prévus sur cette période.

L’ensemble des domaines profite de l’augmentation de l’effort en faveur de l’innovation prévue dans la LPM 2019-2025, par rapport à la LPM précédente.

En 2019, les dix principaux destinataires des crédits d’études amont étaient Thales, Ariane Group, MBDA, ONERA, Safran, Naval Group, Dassault, CEA, Airbus Group, Nexter.

Question budgétaire n° 049 : Préciser les moyens humains et financiers dévolus à la communication au sein de l’agence de l’innovation de défense. Indiquer le positionnement du service par rapport à DGA-Com’ et à la DICOD.

Réponse :

La fonction communication de l’agence de l’innovation de défense (AID) ne dispose pas de plafond d’emploi. Elle est à ce jour mise en œuvre par 3 ETP (3 contractuels civils) et est complétée par le concours chaque année d’un apprenti en communication.

Il n’y a pas de budget spécifique alloué à la fonction communication au sein de l’AID. Les dépenses supportées par l’AID sont imputées sur le budget de fonctionnement de la DGA.

L’activité et le fonctionnement de l’équipe communication de l’AID permettent d’assurer les principaux besoins de communication de l’innovation de défense au sein du ministère des armées :

– communication éditoriale ;

– communication numérique (internet et réseaux sociaux) ;

– relations presse ;

– communication interne.

Elle s’appuie sur les ressources de DGA/COMM pour les besoins de communication audiovisuelle et évènementielle.

Les interactions avec DGA/COMM et la DICoD sont quotidiennes pour la conduite et le suivi des actions de communication. L’équipe de communication de l’AID participe au CODIR hebdomadaire de DGA/COMM.

Les dépenses de fonctionnement de l’AID en 2019 étaient de 531 k€ (en crédits de paiement), imputées sur le programme 146. Sous réserve des conséquences de la crise sanitaire, leur montant prévisionnel pour 2020 est de 600 000 € et devrait continuer à suivre la montée en puissance de l’AID en 2021 vers 650 000 €.

Ces montants incluent les dépenses relatives à la communication et aux relations publiques (environ 190 000 € en 2019, prévision 2020 : environ 280 000 € et environ 300 000 € en 2021).

Question budgétaire n° 046 : Préciser les procédures juridiques et financières d’achat de l’AID.

Réponse :

L’agence de l’innovation de défense (AID) s’appuie, pour la passation et l’exécution des marchés relevant de son périmètre, sur les équipes de la direction générale de l’armement (DGA), notamment le service des achats d’armement de la direction des opérations (DO/S2A) pour les aspects juridiques et la direction des plans, des programmes et du budget (DP) pour les aspects financiers.

En termes de procédures d’achat, l’AID fait appel à l’ensemble des possibilités offertes par le code de la commande publique (CCP) : marchés de défense ou de sécurité, « autres marchés publics » (Livre V du CCP), marchés à procédure adaptée, marchés passés en application de l’article 1 du décret 1225 du 24/12/2018 (marchés passés sans publicité ni mise en concurrence pour des produits ou services innovants dont le coût est inférieur à 100 000 € HT).

Question budgétaire n° 031 : Établir un bilan financier et scientifique du dispositif RAPID en 2020. Indiquer le nombre de technologies développées grâce à ce dispositif et intégrées dans un système d’armes.

Réponse :

La direction générale de l’armement (DGA) a mis en place en mai 2009 le régime d’appui pour l’innovation duale (RAPID) en partenariat avec la direction générale des entreprises (DGE) du ministère de l’économie et des finances. Ce dispositif de subvention vise à soutenir des projets d’innovation d’intérêt dual portés par des PME ou, depuis 2011, des ETI de moins de 2 000 personnes, seules ou en consortium avec des laboratoires et/ou d’autres entreprises.

Depuis septembre 2018, la mise en œuvre de ce dispositif a été reprise par l’agence de l’innovation de défense (AID). Il pourra évoluer en fonction du retour d’expérience afin de l’adapter à la politique de soutien à l’innovation de l’AID et renforcer la complémentarité avec les autres dispositifs.

Bilan financier

Depuis 2015, la dotation annuelle du programme RAPID est de 50 M€. En 2019, 69 projets innovants ont été sélectionnés.

Tous les projets sont duaux, intéressant à la fois les marchés défense et civil. La voie de la subvention permet d’être très réactif dans l’instruction du dossier et le conventionnement, l’objectif étant de ne pas dépasser quelques mois entre le dépôt du dossier et le premier versement. Les retombées économiques sont au rendez-vous d’après les PME interrogées : sur les 220 projets achevés, 30 % des projets ont déjà trouvé leur marché civil, 27 % leur marché défense et près de 30 % un marché civil ou défense à court ou moyen terme.

Pour 84 % des sociétés interrogées, les résultats du projet RAPID leur ont permis d’acquérir un avantage concurrentiel significatif (devenir leader ou augmenter leur position dans le secteur considéré). Ces sociétés étant toutes duales, les conforter sur leur marché permet de consolider la base industrielle et technologique de défense (BITD).

Bilan scientifique et technologique

Près de 85 % des travaux menés visent des ruptures technologiques ou des incréments très importants dont les systèmes de défense pourraient à terme bénéficier. La progression moyenne part d’un TRL ([112]) (niveau de maturité technologique) initial de 3 pour aboutir à un TRL final supérieur à 5, soit une augmentation des TRL de plus de 2.

Le dispositif RAPID impacte également directement et très positivement la politique de propriété intellectuelle des entreprises : sur 220 projets terminés, 58 brevets ont été déposés dans le cadre du dispositif RAPID et 191 publications ont été faites.

Le dispositif couvre tous les domaines scientifiques et technologiques avec en priorité les domaines matériaux, composants, ingénierie de l’information, robotique, photonique et laser, capteurs, guidage, navigation, drone, système d’information et sécurité.

Parmi les technologies développées et intégrées dans les systèmes d’armes, il est possible de citer :

– le projet VIPER intégré dans le système de drone tactique ;

– le projet SECCAF intégré au système de soutien du TIGRE ;

– le projet HELPD intégré à l’OSF et au POD RAFALE ;

– le projet OPERASOL utilisé en opérations extérieures ;

– le projet ALPNU intégré à des systèmes de brouillage dans les prisons, et dans les drones militaires ;

– le projet LR OpenCL intégré dans un logiciel d’étude de la vulnérabilité des navires ;

– le projet DISTIR, qui a donné lieu à deux contrats, un avec Renault Trucks Defense (Arquus) pour une pièce stratégique du VBMR et un second avec Nexter pour un châssis de tourelle utilisé dans le cadre d’un marché export ;

– une partie des résultats du projet GIANTE a été intégrée dans FELIN.

Plus récemment, les résultats très prometteurs obtenus dans le cadre du projet RICAB sur le développement d’anticorps polyclonaux d’origine équine contre un agent hautement toxique, ont permis le lancement du processus de développement de cette contre-mesure médicale.

Question budgétaire n° 023 (PLF 2020) : Établir un bilan financier et scientifique du dispositif RAPID depuis sa création. Indiquer le nombre de technologies développées grâce à ce dispositif et intégrées dans un système d’armes.

Réponse :

La DGA a mis en place en mai 2009 le régime d’appui pour l’innovation duale (RAPID) en partenariat avec la direction générale des entreprises (DGE) du ministère de l’économie et des finances. Ce dispositif de subvention vise à soutenir des projets d’innovation d’intérêt dual portés par des PME ou, depuis 2011, des ETI de moins de 2 000 personnes, seules ou en consortium avec des laboratoires et/ou d’autres entreprises.

Depuis septembre 2018, la mise en œuvre de ce dispositif a été reprise par l’agence de l’innovation de défense (AID). Il pourra évoluer en fonction du retour d’expérience afin de l’adapter à la politique de soutien à l’innovation de l’AID et renforcer la complémentarité avec les autres dispositifs.

Bilan financier

La voie de la subvention permet d’être très réactif dans l’instruction du dossier et le conventionnement, l’objectif étant de ne pas dépasser quatre mois entre le dépôt du dossier et le premier versement. Depuis 2015, la dotation annuelle du programme RAPID est de 50 M€. En 2018, 51 projets innovants ont été sélectionnés.

Depuis 2009, plus de 580 projets ont été sélectionnés pour un montant global de subvention supérieur à 410 M€.

Tous les projets sont réellement duaux, intéressant à la fois les marchés défense et civil. Les retombées économiques sont au rendez-vous d’après les PME interrogées : sur les 220 projets achevés, 30 % des projets ont déjà trouvé leur marché civil et 27 % leur marché défense et près de 30 % un marché civil ou défense à court ou moyen terme.

Pour 84 % des sociétés interrogées, les résultats du projet RAPID leur ont permis d’acquérir un avantage concurrentiel significatif (devenir leader ou augmenter leur position dans le secteur considéré). Ces sociétés étant toutes duales, les conforter sur leur marché permet de consolider la base industrielle et technologique de défense (BITD).

Bilan scientifique et technologique

Près de 85 % des travaux menés visent des ruptures technologiques ou des incréments très importants dont les systèmes de défense pourraient à terme bénéficier. La progression moyenne part d’un TRL (niveau de maturité technologique) initial de 3 pour aboutir à un TRL final supérieur à 5, soit une augmentation des TRL de plus de 2.

Le dispositif RAPID impacte également directement et très positivement la politique de propriété intellectuelle des entreprises : sur les 220 projets terminés, 58 brevets ont été déposés dans le cadre du dispositif RAPID et 191 publications ont été faites.

Le dispositif couvre tous les domaines scientifiques et technologiques avec en priorité les domaines matériaux, composants, ingénierie de l’information, robotique, photonique et laser, capteurs, guidage, navigation, drone, système d’information et sécurité.

Parmi les technologies développées et intégrées dans les systèmes d’armes, il est possible de citer :

– le projet VIPER intégré dans le système de drone tactique ;

– le projet SECCAF intégré au système de soutien du TIGRE ;

– le projet HELPD intégré à l’OSF et au POD RAFALE ;

– le projet OPERASOL utilisé en opérations extérieures ;

– le projet ALPNU intégré à des systèmes de brouillage dans les prisons, et dans les drones militaires ;

– le projet LR OpenCL intégré dans un logiciel d’étude de la vulnérabilité des navires ;

– le projet DISTIR, qui a donné lieu à deux contrats, un avec Renault Trucks Defense (Arquus) pour une pièce stratégique du VBMR et un second avec Nexter pour un châssis de tourelle utilisé dans le cadre d’un marché export ;

– une partie des résultats du projet GIANTE qui a été intégrée dans FELIN.

Question budgétaire n° 124 : Dresser le bilan du fonds DEFINVEST en 2020, en rappelant sa doctrine et ses modalités de recours. Quelle suite le ministère des armées entend-il donner à la suggestion de la Cour des comptes (note d’analyse de l’exécution budgétaire 2019, p. 54) de transférer ce fond afin d’éviter les frais de gestion acquittés actuellement auprès de Bpifrance ?

Réponse :

Le fonds d’investissement pour la Défense est issu d’une initiative du ministre de la Défense, évoquée à l’occasion du Forum de l’Innovation de la DGA le 24 novembre 2016. Le 16 novembre 2017, la ministre des armées et président de BPI France ont annoncé la création de Definvest, le fonds d’investissement de Défense.

Les entreprises ciblées sont prioritairement des PME dont les innovations, connaissances ou savoir-faire sont essentiels à la performance des systèmes de défense français ou destinés au marché d’exportation de l’industrie française, ou peuvent donner un avantage essentiel à l’industrie de l’armement française.

Le but de ce fonds est ainsi d’intervenir auprès d’entreprises jugées stratégiques pour renforcer leur structure bilancielle, stabiliser leur capital et contribuer à une consolidation de la filière de la Défense sur le long terme. La philosophie est d’aider les sociétés à développer leurs projets sans chercher à en prendre le contrôle, de les accompagner sur le long terme et de les orienter, si nécessaire, vers d’autres fonds plus importants. La direction générale de l’armement peut servir de caution auprès d’autres investisseurs afin de lever davantage de capital.

À ce jour, Definvest a investi dans 8 entreprises :

– la pépite française Kalray du secteur des micro-processeurs,

– la société Fichou spécialisée dans les composants optiques de très haute précision,

– la start-up bretonne Unseenlabs qui développe des services de renseignement électromagnétique depuis l’espace,

– la start-up Sintermat, qui capitalise sur 15 ans de recherche académique dans le domaine de la métallurgie des poudres,

– la société Prolann, spécialisée dans les pièces aéronautiques et les capteurs infrasons

– la société innovante Cailabs qui met au point des composants de manipulation des formes de la lumière (communications, contre-mesures et LIDAR)

– la société Fabentech qui produit des sérums pour lutter contre les maladies et pandémies infectieuses émergentes et les nouvelles toxines

– la société Tethys spécialisée en équipements et systèmes de pyrotechnie (guerre sous-marine, fonctions auxiliaires sur les missiles et drones…)

L’utilité de ce fonds étant avérée et le besoin se profilant de consolider des entreprises et des secteurs industriels engendré par la crise économique liée à l’épidémie du COVID 19, la ministre des armées a annoncé en juin 2020 le doublement du fonds Definvest pour porter son montant maximum d’investissement à 100 M€.

S’agissant de la suggestion de la Cour des comptes (note d’analyse de l’exécution budgétaire 2019, p. 54) de transférer le fonds au compte d’affectation spéciale Participations financières de l’État afin d’éviter les frais de gestion acquittés actuellement auprès de Bpifrance, il ressort qu’à l’époque de la création de Definvest, à la suite d’une analyse conjointe entre l’Agence des Participations de l’État et la DGA, l’APE n’avait pas vocation à instruire les dossiers d’investissement du Fonds Definvest (ni d’aucun autre Fonds par ailleurs) qui ne relève pas de son périmètre de compétence, le CAS PFE (Compte d’Affectation Spéciale Participations Financières de l’État) pour ce dossier étant seulement le véhicule budgétaire permettant la prise de participation pour le compte de l’État.

À ce jour, la situation n’a pas changé et la pertinence de l’analyse demeure.

Question budgétaire n° 056 : Faire un point sur le fonds Definnov’.

Réponse :

Objectif :

Le ministère des Armées dresse le constat d’un déficit de financement sur le marché du private equity pour les entreprises portant des technologies de long terme et à forte barrière à l’entrée (deep tech) pouvant intéresser la défense.

Destiné à pallier en partie cette carence de marché, le Fonds « DEFINNOV » a pour finalité de favoriser le développement de technologies d’intérêt défense et transversales aux différents systèmes de défense. Or, ces technologies nécessitent des investissements lourds et mutualisés par le financement, en fonds propres, d’entreprises (start-ups, PME) innovantes ayant fait la preuve de leur modèle économique sur un marché primaire hors défense, et de les rapprocher des grands industriels du secteur (Thales, Safran, Dassault, etc.), en particulier pour intégrer leur offre. Les investissements seront réalisés de manière privilégiée dans des entreprises en phase de croissance, et plus en amont de manière exceptionnelle (c’est-à-dire en phase d’amorçage ou d’accélération).

Le fonds DEFINNOV’, d’un montant de 200 M€, s’inscrit dans une stratégie globale de développement de l’innovation portée par la loi de programmation militaire 2019-2025.

Point de situation

L’instruction détaillée a été réalisée en collaboration avec Bpifrance entre septembre 2019 et avril 2020. La ministre des Armées a donné son accord pour le lancement du fonds en mai 2020, dans le cadre de l’approbation du document de référence de l’orientation de l’innovation de défense (DROID) 2020. Le fonds doit être créé au second semestre 2020, avec un premier investissement réalisé fin 2020 / début 2021.

Question écrite n° 25213 publiée au Journal officiel du 17 décembre 2019

M. François Cornut-Gentille interroge Mme la ministre des armées sur l’innovation au ministère des armées. En 1988, fut créée la mission Innovation et développement de l’innovation participative d’abord auprès du délégué général pour l’armement puis auprès du ministre de la défense. L’intitulé de cette mission rappelle les objectifs de l’actuelle agence innovation défense. Aussi, il lui demande de rappeler le bilan de la mission Innovation et développement de l’innovation participative ainsi que l’évolution des moyens humains qui lui étaient alloués.

Réponse de la ministre des armées publiée au Journal officiel du 18 février 2020

En 30 ans d’existence, le bilan de la mission « innovation participative » est satisfaisant avec une cinquantaine de projets soutenus chaque année, dont une proportion significative est aujourd’hui mise en service au sein du ministère, et en particulier dans les forces. L’effectif opérationnel de cette mission « innovation participative » était de 4 postes. À la création de l’Agence de l’innovation de Défense, le 1er septembre 2018, une cellule pour l’innovation participative comportant 5 postes opérationnels a été prévue. Elle reprend les objectifs et les financements de la mission « innovation participative ». Cette augmentation en moyens humains permettra ainsi au ministère de renforcer son action en faveur de l’innovation participative, et l’intégration de cette activité au sein de l’agence permettra, par ailleurs, d’accroître la coordination de ces travaux avec les autres dispositifs d’innovation du ministère.

Question budgétaire n° 043 : Recenser les partenariats établis par l’AID avec des TPE et PME innovantes détectées par la cellule d’innovation ouverte. Préciser la nature et l’objet de ces partenariats.

Réponse :

Les partenariats, la plupart du temps informels, établis par la cellule d’innovation ouverte de l’agence de l’innovation de défense (AID) concernent plutôt les acteurs de l’écosystème d’innovation tels des incubateurs ou accélérateurs. Il s’agit en effet de partager, sur les thématiques d’intérêt du ministère des armées, un portefeuille d’innovations ou de projets, dans la logique de captation de l’innovation civile.

Il n’est pas prévu d’établir des partenariats, à proprement parler, avec des entreprises.

La relation entre la cellule d’innovation ouverte et ces entreprises (PME ou start-up) consiste plutôt à donner un retour sincère sur l’opportunité de collaboration avec le ministère (existence d’un irritant exprimé par les armées, cas d’usages concrets, prise en compte de la maturité du projet pour envisager le bon projet au bon moment à la fois pour l’entreprise et le ministère, mais aussi rejet), suivre leurs feuilles de route, mettre en contact utilisateurs finaux et entreprises si cela est approprié et enfin, initier des projets de maquettes ou démonstrateurs avec certaines de ces entreprises.

Ainsi, 119 start-up ont été référencées comme présentant un intérêt potentiel pour la défense, et des projets ont été lancés avec 2 start-up.

Si l’on considère le périmètre d’activité de l’AID et non plus uniquement celui de la cellule d’innovation ouverte, l’agence a soutenu financièrement en 2019 le lancement de 93 projets d’accélération de l’innovation impliquant des PME (dont 59 via le dispositif RAPID).

Question n° 042 : Préciser les moyens humains et financiers de la cellule d’innovation ouverte en 2020 et 2021. Indiquer le profil et la formation des personnels la composant ainsi que les procédures mises en œuvre pour accomplir leurs missions.

Réponse :

Les profils et compétences requises pour le fonctionnement de la cellule d’innovation ouverte sont principalement :

– des officiers explorateurs issus des forces, un expert veille internationale recruté en 2020 et un ex-entrepreneur ;

– des compétences de chef de projet maîtrisant la conduite « agile » de projets non exclusivement numériques ;

– un profil influenceur technologique avec un fort réseau entrepreneurial.

Le financement des projets soutenus par la cellule d’innovation ouverte est assuré par le domaine d’innovation « recherche académique, captation de l’innovation et innovation d’usage ». Il n’y a pas d’enveloppe prédéfinie spécifiquement pour accompagner les missions de la cellule d’innovation ouverte.

Question budgétaire n° 041 : Dresser un bilan pour 2020 et les perspectives pour 2021 du marché d’accompagnement à la mise en œuvre de la cellule d’innovation ouverte.

Réponse :

La société AZ INITIATYS est titulaire d’un marché ayant pour objet « Accompagnement à la mise en œuvre de la cellule d’innovation ouverte de l’agence de l’innovation de défense »

Les prestations du marché sont pour rappel :

– la mise en relation avec des acteurs externes de l’innovation (incubateurs, cellules innovations d’autres entreprises) ;

– des séances de formation vers les structures internes du ministère, dont l’agence de l’innovation de défense (AID), pour l’acculturation à la démarche d’innovation ouverte ;

– une expertise sur les processus internes de l’agence pour ce qui concerne la cellule d’innovation ouverte et ses interactions avec le reste de l’agence ;

– l’élaboration des critères de validation de l’expérience des recrutements externes et internes pour l’innovation ouverte.

Le livrable final du marché est la spécification des ressources, des moyens et des outils de la cellule d’innovation ouverte pour le suivi, la collaboration et le co-développement avec les start-up dans le temps, en fonction de leur degré de maturité.

Depuis la notification du marché, plusieurs mises en relation qualifiées ont été opérées auprès d’incubateurs (dont les 2 principaux incubateurs technologiques nationaux, et un incubateur européen), ainsi que 4 cellules d’innovation ouverte d’entreprises civiles majeures (dont un constructeur automobile national par exemple).

Plusieurs séances de formation ont été organisées, à la fois au profit de l’AID, mais aussi du ministère ; la principale consiste à introduire la notion d’innovation ouverte, expliquer la différence entre une start-up et une entreprise plus conventionnelle, les bonnes pratiques et les erreurs maintenant connues en termes de collaboration grande organisation/start-up. Cette formation a été captée en vidéo et fait actuellement l’objet d’une diffusion au sein du Ministère à titre d’acculturation.

En termes de processus internes, d’articulation des missions de la cellule d’innovation ouverte au sein du pôle du même nom et plus largement de l’AID, les réflexions et pistes développées seront prises en compte dans le cadre des travaux de mise à jour des processus détaillés de l’agence et de la DGA. Cela fait suite à l’approbation par la ministre des armées de l’instruction ministérielle relative à l’innovation de défense n° 2067/ARM/CAB/CC6 du 7 mai 2020.

Enfin, dans la logique de recruter des profils aux compétences rares au sein de l’administration (exemple : ex-entrepreneur, hacker technologique, etc.), les fiches de poste ont été élaborées en tenant compte des informations apportées ou des mises en contact opérées avec d’autres cellules d’innovation ouverte.

Ce contrat se termine en septembre 2020 et il n’est pas prévu d’y donner suite.

Question budgétaire n° 050 : Préciser les moyens humains et financiers dévolus en 2021 à innovation défense lab. Justifier ces éléments au regard des moyens et du bilan d’activité détaillé d’innovation défense lab depuis sa création. Indiquer le nombre de projets déployés par l’innovation défense lab en 2019 et 2020.

Réponse : L’innovation défense lab dispose d’une équipe ministérielle de manageurs de projets d’accélération d’innovations, complétée par des responsables réseau et une équipe de direction. Cette équipe de 11 personnes actuellement, et 14 à terme, s’appuie sur le soutien mutualisé de l’agence de l’innovation de défense (AID) pour les actions de communication et les acquisitions. Les membres de l’innovation défense lab ont été volontairement recrutés dans les rangs de plusieurs entités du ministère (notamment les armées, le secrétariat général pour l’administration et la direction générale de l’armement) afin de disposer d’une culture multiple et d’un réseau très étendu dans tout le ministère.

L’activité de l’innovation défense lab repose sur 2 piliers que sont : les événements liés à l’innovation et la conduite des projets d’accélération d’innovation.

Les événements organisés ou soutenus par l’innovation défense lab contribuent à l’animation de son réseau et au rayonnement de l’innovation au sein du ministère. Ce sont des conférences, démonstrations de produits ou services existants, séminaires ou ateliers thématiques qui se tiennent en son sein à proximité du site de Balard (« tiers-lieu »).

La logistique de ces locaux (aménagement initial, accueil, gestion de l’agenda, entretien des locaux et des équipements, traiteur, etc.) est assurée par la société Starburst qui mène cette action pour l’État au titre d’un marché public. Par ailleurs, ce contrat permet d’activer la société Starburst à la demande pour animer certains ateliers et réaliser des études de marché sur des sujets prescrits par l’équipe ministérielle du lab.

Depuis janvier 2019, le « tiers-lieu » a été réservé un peu plus de 460 fois et a accueilli 7 350 visiteurs, dont une partie numériquement (environ 500) car la crise sanitaire a conduit le lab à proposer des événements numériques. Au-delà des rencontres avec des entreprises organisées par l’équipe ministérielle du défense lab et qui ont pris le relais des activités du DGA lab, le « tiers-lieu » fournit un service nouveau : la capacité à travailler en petits ou en grands groupes dans des espaces modulaires qui incitent à travailler autrement, avec ou sans accompagnement, et avec des moyens techniques qui n’existaient pas (ou peu) dans les emprises habituelles du ministère.

L’innovation défense lab a aussi pour vocation de structurer, coordonner et/ou piloter des projets d’accélération d’innovation.

Depuis janvier 2019, plus de 75 projets d’accélération d’innovation ont été approuvés (labellisés) par l’AID pour une exécution par le lab. 10 de ces projets sont terminés, les autres étant en cours de réalisation. Parmi ces projets, 14 sont d’ores et déjà pressentis pour être déployés à terme. Un des projets terminés est passé au statut de mis en service. Il s’agit d’un prototype de jeu sérieux utile lors d’exercices internationaux. Le prototype a été testé, puis utilisé avec succès en conditions réelles. Cette réussite a marqué le transfert du projet vers son commanditaire pour soutien opérationnel de l’outil et maintien en condition dans la durée. Un autre projet, encore en cours, a d’ores et déjà fait l’objet d’un déploiement partiel (un site sur deux est opérationnel).

Les manageurs de projets se chargent d’instruire les idées soumises à l’agence, de les structurer en projets avec un jalonnement technique et calendaire, de constituer une équipe ad hoc (experts, utilisateurs, responsables d’essais, équipes programmes associées, etc.) et de construire la stratégie contractuelle et financière associée à chacun de ces projets. Le déploiement au plus près des utilisateurs est une préoccupation constante dans la structuration des projets. Cela signifie que les tâches directement utiles au déploiement sont réalisées par le défense lab (par exemple, si une homologation est nécessaire, elle est au moins initiée). Lorsque cela est possible, l’acquisition finale est prévue dès la phase d’expérimentation de prototype, en accord avec les états-majors des armées et la DGA. Les manageurs de projet travaillent de concert avec la direction des opérations de la DGA pour instruire et structurer les projets qui ont vocation à passer à l’échelle (cf. instruction ministérielle n° 2067/ARM/CAB/CC6 du 7 mai 2020 relative à l’innovation de défense au sein du ministère des armées).

L’innovation défense lab ne dispose pas de moyens financiers spécifiques. Ses actions sont financées comme les autres actions conduites par l’AID en termes d’innovation non programmée, à savoir sur crédits études amont (programme 144, opération budgétaire Innovation et technologies transverses).

Question budgétaire n° 051 : Faire un point sur le marché « Red Team », visant la conception et la restitution de scénarios de disruption opérationnelle, technologique ou organisationnelle au profit de l’innovation de défense. Indiquer les modalités de sélection et le profil des membres de la Red Team, le dispositif de soutien administratif et financier, leurs missions et les calendriers respectifs.

Réponse :

Décidée à l’été 2019 dans le document d’orientation de l’innovation de Défense, la Red Team vise à réunir et animer un collège de prospectivistes sous l’égide de l’agence de l’innovation de défense, de l’état-major des armées (EMA), de la direction générale de l’armement (DGA) et de la direction générale des relations internationales et de la stratégie (DGRIS), pour élaborer des scénarios d’adversité et de menaces au-delà de l’horizon programmatique du ministère des armées (2030-2060). L’objectif est, ainsi, d’orienter les efforts d’innovation du ministère en imaginant des solutions permettant de s’en prémunir et de garantir la supériorité opérationnelle des armées.

La ministre des armées a annoncé le 11 décembre 2019 le lancement d’un avis d’appel public à la concurrence (AAPC) dédié à la conception et la restitution de scénarios de disruption opérationnelle, technologique ou organisationnelle au profit de l’innovation de Défense. Ce marché permet de choisir un prestataire ayant la charge de sélectionner les membres de la Red Team, d’animer et de restituer les travaux de cette Red Team.

Il est demandé à l’opérateur de la Red Team une attention particulière dans la sélection des membres de la Red Team concernant la diversité des profils proposés, tant sur les plans culturels et humains, que technologiques, sociologiques et philosophiques.

Suite au lancement de l’AAPC le 16 décembre 2019, les candidats ont déposé un dossier permettant de juger de leur crédibilité et de leur pertinence pour la réalisation du marché visé. Ce jugement a donné lieu à un classement. Les meilleurs candidats ont ainsi été autorisés à participer à un dialogue compétitif ayant pour objectif de remettre une proposition technique et financière finale relative au marché Red Team. Chacun des soumissionnaires a réalisé pendant ce dialogue une journée de démonstration dans le but d’évaluer, à partir des offres initiales et des échanges avec l’administration au cours du dialogue compétitif, leurs capacités à satisfaire concrètement aux cas d’usages et exigences du marché.

La notification du marché Red Team est prévue avant la fin de l’année 2020. Elle permettra pour l’opérateur économique retenu de présenter ensuite les différents profils des membres de la Red Team auxquels il fera effectivement appel et dont il assurera sous sa responsabilité le soutien administratif et financier des activités, fixera les missions et les calendriers respectifs en fonction des besoins exprimés.

Les prestations du marché Red Team se répartissent par « saisons » couvrant chacune une période de 12 mois. La première saison, appelée « saison 0 », couvrira exceptionnellement une période pouvant aller jusqu’à 8 mois. Un total de 4 saisons sont ainsi prévues au marché (saison 0, 1, 2 et 3). Le marché est financé sur crédits du programme 144, au titre de la sous-action 07-03 « études amont » et de l’opération budgétaire « recherche et captation innovation ».

Question budgétaire n° 054 : Détailler les actions entreprises ou rejointes par l’Agence de l’innovation de défense avec des entités étrangères similaires depuis 2019.

Réponse :

Dès sa création, l’agence de l’innovation de défense (AID) a été chargée du pilotage des accords de coopération de recherche et technologie (R&T), jusqu’alors sous responsabilité de la DGA. 15 accords ont ainsi été conclus en 2019.

La volonté affichée par la France de donner une place plus large à l’innovation dans sa politique de défense a conduit à susciter un intérêt croissant des pays menant (ou ayant mené) une démarche similaire. Les organisations nationales étant très variées, il n’y a pas de correspondance directe entre l’AID et d’autres entités similaires. La dissociation entre innovation de moyen/long terme (R&T) et de court terme reste assez courante, du moins dans les pays qui ont une activité significative sur ces deux horizons. Ainsi, des actions de fond sont menées :

– avec les Britanniques : essentiellement avec DIU et DASA (DST pour l’innovation programmée) ([115]) ;

– avec les Américains : un rapprochement de certains projets avec DIU ([116])  est en gestation. Cependant l’effort d’innovation aux États-Unis, immense, est morcelé au sein de l’administration américaine et des actions avec des Research Labs existent déjà ;

avec les Allemands : l’effort de R&T est davantage axé autour des travaux de développement relatifs aux programmes majeurs menés en coopération (système de drones MALE, combat aérien SCAF, char de combat MGCS et avions de patrouille maritime MAWS).

De manière systématique, les accords bilatéraux existants sont l’occasion d’échanges sur les politiques d’innovation en vue d’un benchmark au minimum, et le cas échéant de coopération sur des projets concrets. Ainsi, avec Singapour, un accord de coopération portant sur l’innovation ouverte a été conclu fin 2019. Le comité directeur R&T avec la Norvège a également permis d’identifier un potentiel partage d’expérience entre l’Innovation Défense Lab (ID Lab) et son équivalent norvégien.

Parallèlement, la relation multilatérale avec nos partenaires de l’Union européenne est prioritairement orientée sur la préparation du fonds européen de défense (FED), l’AID se concentrant plus particulièrement sur son volet recherche et sur la part qui devrait être réservée aux technologies dites « émergentes et disruptives ». Cet effort se conjugue avec la poursuite de projets de R&T multilatéraux (5 nouveaux accords en 2019) conduits dans le cadre de l’agence européenne de défense (AED) ou de l’OTAN.

Question budgétaire n° 052 : Préciser la contribution des opérateurs de la défense dans la stratégie d’innovation de défense et les procédures de coordination mises en place par l’Agence de l’Innovation à leur égard.

Réponse :

Au sein de la stratégie d’innovation de défense, une politique partenariale vis-à-vis des principaux acteurs nationaux de l’innovation, que ce soit du domaine défense ou d’acteurs du domaine hors défense, est nécessaire pour pouvoir ajuster les stratégies scientifiques et technologiques respectives selon les risques et les opportunités envisageables.

Elle exprime les priorités scientifiques, les champs escomptés d’application défense et les défis à relever, en favorisant une approche pluridisciplinaire dans la recherche de solutions.

Cette politique de partenariats doit favoriser le transfert des résultats des laboratoires de recherche vers l’industrie, et plus largement leur valorisation sous différentes formes.

L’orientation de l’innovation de défense prend en compte les compétences des organismes de recherche subventionnés par la défense : ONERA ([117]) et ISL ([118]) (au titre du programme 144), CNES ([119]) et CEA ([120]) (au titre du programme 191 pour la recherche duale). Elle permet d’orienter les travaux de ces établissements dans l’écosystème de la recherche, pour la valorisation de leurs pôles d’excellence et la pérennisation des compétences et moyens jugés indispensables à la préparation des futurs systèmes de défense. Pour la première fois en 2020, le document de référence de l’orientation de l’innovation de défense articule précisément les activités des opérateurs sous tutelle avec les « domaines d’innovation » qui structurent l’orientation et la conduite de la politique d’innovation de défense.

Ces établissements publics réalisent dans leurs domaines de compétences des activités de recherche d’intérêt défense et assurent un rôle d’expertise au profit du ministère des armées (assistance à maîtrise d’ouvrage ou expertise de référence sur certains domaines), en application de leurs statuts.

L’activité de l’ONERA est régie par un contrat d’objectifs et de performance et se décline en feuilles de routes sectorielles, qui font l’objet d’un dialogue constant entre le ministère des armées et l’ONERA.

En ce qui concerne l’ISL, les travaux sont orientés par le biais d’un document commun d’orientation franco-allemand dit « common need paper » et supervisés, sous couvert du conseil d’administration, par un comité consultatif des recherches et études (CCRE) composé d’experts des deux États parties de l’institut.

L’activité du CNES est régie par un contrat d’objectifs et de performance. La coordination des travaux du CNES pour les besoins de la défense est actuellement assurée par une équipe défense, qui est pilotée par un comité de pilotage réunissant le CNES, la direction générale de l’armement et l’état-major des armées. En ce qui concerne plus spécifiquement les modalités d’orientation de la subvention versée au titre du programme 191 (recherche duale), elles sont définies par un protocole spécifique entre la direction générale de l’armement et le CNES.

Le CEA contribue à l’innovation de défense en particulier via les travaux qu’il mène sur subvention au titre du programme 191 (recherche duale). L’orientation de cette subvention est assurée par un comité de pilotage réunissant le CEA et le ministère des armées.

Par ailleurs, le ministère des armées assure également la tutelle d’établissements de formation et de recherche (grandes écoles d’ingénieurs et d’officiers). À ce titre, il participe aux conseils de la formation, aux conseils de la recherche et aux conseils d’orientation de ces organismes.

Des réflexions ont été engagées autour de thématiques clés permettant d’assurer la cohérence entre la politique d’innovation du ministère et la politique des écoles. Elles portent notamment sur l’intensification de la recherche des écoles au profit de la défense, au développement de l’expertise en matière d’innovation au sein du ministère, à l’accompagnement dans l’entrepreneuriat, la maturation et l’incubation de projets innovants, et à une meilleure connexion entre les réseaux des écoles et ceux du ministère des armées.

L’apparition de nouveaux enjeux stratégiques autour de l’aérospatial (dont l’extension des capacités de connaissance de la situation spatiale, le vol hypersonique, le système de combat aérien futur) est appelée à renforcer le rôle de l’ONERA, acteur clé des axes d’effort dans le domaine aéronautique et spatial. Des aménagements ont été réalisés par rapport au contrat d’objectifs et de performance (COP) 2017-2021 afin de rendre possible ce renforcement ; le COP 2022-2026, en préparation, doit venir préciser et concrétiser les nouvelles ambitions du ministère pour l’Office.

Le nouveau document d’orientation technique (common need paper) de l’ISL, validé par le conseil d’administration en juillet 2020, conforte l’institut sur ses domaines d’excellence autour de la maîtrise des effets énergétiques. Ils concernent notamment les travaux sur les systèmes d’armes à base de lasers et sur le canon électromagnétique, les recherches sur les projectiles guidés, celles sur les protections du combattant et les matériaux énergétiques. Plus généralement, les compétences de l’ISL soutiennent les axes d’effort du domaine terrestre en permettant la maturation de certaines technologies clé et leur transfert vers l’industrie.

Conformément à la stratégie spatiale de défense de juillet 2019, la relation entre le ministère des armées et le CNES sera revisitée et décrite dans un accord-cadre en cours d’élaboration. Il visera à mettre en place une relation plus collégiale des différents acteurs du ministère (direction générale de l’armement, agence de l’innovation de défense, état-major des armées, commandement de l’espace) avec le CNES, ainsi qu’à étendre les prérogatives de l’instance de gouvernance du programme 191 (COPIL CNES-Défense) pour assurer la cohérence d’ensemble de l’emploi des crédits de recherches et développements (R&D) consacrés à l’espace au titre des différents programmes LOLF.

Les orientations données par cette stratégie spatiale de défense seront prises en compte pour la préparation du nouveau contrat d’objectifs et de performance du CNES (2021-2025).

Enfin, ce qui concerne la recherche duale menée par le CEA - outre les activités relevant du programme interministériel de recherche sur la défense NRBC-E (nucléaire, radiologique, biologique et chimique – explosif) qui représentent environ la moitié de la subvention attribuée à cet organisme au titre du programme 191 - elle a été recentrée sur quatre domaines scientifiques et technologiques particulièrement critiques : sciences du vivant, cybersécurité, composants et technologies quantiques, systèmes énergétiques embarqués.

Question budgétaire n° 115 : Présenter les prévisions d’activité de l’Agence européenne de défense et de l’OCCAr pour 2021 et le montant de la participation de la France à leur budget respectif. Justifier le niveau de la participation française au regard de l’avancement des programmes.

Réponse (extrait) :

La contribution française au budget de l’Agence européenne de défense est financée par le programme 144. Celle destinée à l’OCCAr est financée par le programme budgétaire 146 « Équipement des forces » et par le programme P178 « Préparation et emploi des forces ». L’AED est un élément central pour le renforcement de l’autonomie stratégique européenne, notamment en raison de son rôle amont dans le processus capacitaire européen (plan de développement des capacités/CDP, revue annuelle coordonnée de défense/CARD, agenda stratégique pour la recherche de défense/OSRA). L’AED agit également comme un catalyseur de la R&T de défense européenne et participe, par ses activités, au renforcement de la base industrielle et technologique de défense européenne. Il est donc essentiel que la France continue de participer activement à ses activités.

En 2021, la contribution française au budget de l’AED devrait s’élever à 6,60 M€. Elle servira notamment à financer :

– la poursuite de la conduite des projets capacitaires et ceux relatifs à l’industrie européenne de défense ;

– la gestion de certains projets recherche du Fonds européen de défense ;

– la mise en œuvre de son rôle de représentant des intérêts militaires vis-à-vis des politiques communautaires ayant un impact direct sur les appareils de défense des États membres (par exemple, « Ciel unique européen ») ;

– la mise en place d’un réseau sécurisé pour l’échange d’informations (projet EUCI).

Question budgétaire n° 058 : Pour chaque opérateur du programme 144, indiquer les principaux événements devant intervenir en 2021 au regard de leur contrat d’objectifs et de moyens.

Réponse (extrait) :

ONERA

L’année 2021 est la dernière année couverte par le contrat d’objectifs et de performance (COP) de l’ONERA (2017-2021). Les principaux jalons attendus sont :

● la réalisation des travaux de regroupement territorial de l’ONERA sur le site de Palaiseau ;

● la poursuite et l’achèvement de la politique de retour à l’équilibre économique global.

L’année 2021 sera également marquée par la préparation du COP 2022‑2026. Il s’agira en priorité de construire, dans un contexte fortement perturbé par la crise sanitaire, dont les effets négatifs sur le secteur aéronautique ont toutefois vocation à être compensés par le plan de relance aéronautique, une vision partagée avec les parties prenantes du rôle de l’ONERA, et d’établir de nouvelles trajectoires réalistes pour la masse salariale, les effectifs et le chiffre d’affaires.

En parallèle, seront poursuivis les travaux visant à mettre en adéquation le pilotage des plafonds d’effectifs de l’Office (l’effectif sous plafond représentant plus de 90 % du total) avec la part représentée par la subvention pour charges de service public (inférieure à 50 %) dans son budget, de manière à lui conférer une meilleure capacité d’ajustement de ses capacités à son plan de charge.

L’année 2021 verra enfin le lancement physique des premiers travaux de l’opération de regroupement des équipes franciliennes sur le site de Palaiseau avec, en outre, une implantation à proximité directe du nouveau bâtiment « Pôle de mécanique » de l’École polytechnique et de l’ENSTA Paris.

Question budgétaire n° 068 : Indiquer pour l’ONERA les principaux programmes de recherche en cours. Faire un point sur la restructuration de l’établissement.

Réponse :

Programmes de recherche ([121]) :

Les recherches conduites par l’ONERA pour le secteur aérospatial civil et militaire sont variées, et les ruptures technologiques réalisées sur la plupart des techniques amont peuvent avoir des applications dépassant très largement le seul domaine aérospatial. Le programme d’études prévisionnel de l’ONERA pour 2020 a été présenté en conseil d’administration du 11 mars 2020. Une mise à jour des 24 feuilles de route, structurant l’activité de recherche dans les années à venir, sera diffusée fin 2020. Ces instruments de dialogue et de pilotage, régulièrement mis à jour, assurent une conduite des recherches de l’ONERA en phase avec les besoins futurs de l’État et de l’industrie dans le domaine aérospatial.

L’activité de recherche s’articule autour de dix axes stratégiques détaillés en annexe : aéronautique civile, réduction de l’empreinte environnementale du transport aérien, nouveaux moyens de simulation, sécurité et certification, surveillance des environnements naturel et opérationnel, systèmes intelligents et drones, accès à l’espace, espace durable et sécurisé, systèmes d’armes conventionnels, nouvelles générations d’armes stratégiques. La mise à jour du plan stratégique scientifique de l’ONERA réalisée en 2020 se traduit par cinq orientations et priorités nouvelles : technologies quantiques ; intelligence artificielle ; industrie aérospatiale 4.0 ; renouveau de l’hypervélocité de défense ; new space et arsenalisation de l’espace.

Restructuration de l’établissement :

La réorganisation de l’ONERA est achevée. Elle s’est principalement traduite par la création d’une direction « technique et programmes » comprenant trois « directions de programme », ayant vocation à faire l’interface entre les départements techniques et les secteurs industriels « aéronautique », « défense » et « espace », en donnant aux partenaires une visibilité sur l’activité et les compétences de l’ONERA susceptibles d’être exploitées dans leur domaine, et inversement, en faisant connaître les besoins à long terme de ces partenaires et s’assurer de leur prise en compte dans le programme scientifique.

Point sur le déménagement :

D’un montant global évalué à 160 M€ pour une durée d’environ 5 ans, le projet de regroupement sur le site de Palaiseau, autre élément majeur de la restructuration, a été autorisé en conseil d’administration le 21 septembre 2018. À la suite des études préliminaires conduites en 2019, l’année 2020 a été consacrée pour l’essentiel aux appels d’offres de maîtrise d’œuvre des différents chantiers (suspendus, pour la plupart, pendant la durée du confinement, ils ont généré un retard calendaire de l’ordre du trimestre). Après les études de maîtrise d’œuvre et celles réalisées par les entreprises contractantes, l’année 2021 devrait voir le lancement physique des premiers travaux sur le site de Palaiseau.

« L’X dans l’inconnu » (extraits) :

Le ministère de la défense n’exerçant sa tutelle sur l’X que par intermittence, se pose la question du maintien du lien de cette dernière avec la défense. En 2003, la Cour des comptes est conduite à s’interroger sur la pertinence du rattachement de l’X au ministère de la défense pour conclure : « les arguments en faveur du maintien du statut militaire n’apparaissent pas probants. »

Sur un plan strictement juridique, le rattachement de l’école Polytechnique au ministère de la défense est consacré par l’article L. 3411-1 du code de la défense. Mais les dispositions de cet article se révèlent immédiatement ambiguës en renvoyant les règles relatives aux missions et à l’organisation de l’École Polytechnique au Code de l’éducation.

Les arguments ne manquent pas en faveur d’une remise en cause de ce lien historique : le manque de réactivité et d’anticipation de la tutelle du ministère de la défense, la fin de la sanctuarisation des crédits alloués à l’École au titre du programme 144 « Prospective et environnement de la politique de défense », la forte diminution des postes offerts aux élèves en fin de scolarité dans le corps des ingénieurs de l’armement, les champs de recherche menés à l’X majoritairement extra-militaires… D’autres ministères pourraient revendiquer la tutelle de l’école : le ministère de la recherche et de l’enseignement supérieur, le ministère de l’industrie, le ministère de l’économie …

(…) En dépit de la faiblesse du recrutement de Polytechniciens par [le ministère de la défense] (moins de 5 %), l’attachement à la Défense demeure extrêmement vif. Tous les interlocuteurs rencontrés insistent sur ce point. Ainsi, dans une motion adoptée le 10 avril 2014, le conseil de l’AX, représentant la communauté polytechnicienne, a réaffirmé « son attachement à la tutelle Défense, au service de la Nation dans son ensemble, que ce soit pour les besoins immédiats dans les activités de souveraineté, et plus largement liés à la défense économique, ou bien à plus long terme, afin que les dirigeants de demain aient reçu la formation humaine et militaire qui forge les qualités de leadership, et aient connu tôt ce lien avec la Défense et aient ainsi été confrontés à ses problématiques. »

Ce lien est à la fois historique et, en quelque sorte, charnel tant l’expérience de la première année est marquante. De plus, il n’est sans doute pas totalement dépourvu d’arrière-pensées avec cette idée (de moins en moins assurée mais à laquelle tous les polytechniciens veulent croire) d’une certaine sécurité budgétaire.

Les orientations stratégiques adoptées lors du conseil d’administration d’octobre 2013 confirment cette forte volonté de préserver le lien avec la Défense : « L’École Polytechnique est un établissement d’enseignement supérieur et de recherche, fier d’appartenir à l’univers du ministère de la défense ».

De son côté, le ministère de la défense est assurément fier, lui aussi, d’abriter l’X. Mais jusqu’à quel point ? En période de tensions sur les finances et les effectifs, ce prestige de l’X ne suffira plus à démontrer son apport. Au sein des forces, le faible nombre d’officiers polytechniciens ne permet pas d’entretenir la flamme. Au sein de la DGA, au-delà du recrutement annuel d’une grosse quinzaine d’ingénieurs de l’armement, l’intérêt pour Polytechnique est à démontrer. Quant aux armées, elles ne font pratiquement pas appel à ce vivier d’officiers de réserve que constituent les anciens de l’X.

À terme, ces réalités vont peser de plus en plus. Elles risquent de supplanter un lien certes profond et puissant, mais compliqué à expliquer aux non-initiés.

Pourtant, le lien avec la Défense est loin d’être dépourvu de sens. Il serait même souhaitable de le conserver. Mais cela implique une démarche volontariste pour le conforter.

La piste d’un « Campus Défense » autour de l’X au sein de Paris-Saclay mériterait d’être creusée. Elle permettrait à l’X de préserver une spécificité forte en apportant aux armées une capacité de réflexion géostratégique et scientifique enrichie. Les synergies avec l’IHEDN ou encore l’École de guerre seraient porteuses d’innovation. Enfin, les armées disposeraient d’un cadre leur permettant de mobiliser la ressource des anciens de l’X.

Autre intérêt, ce futur campus défense pourrait également s’appuyer sur l’incubateur de start-up souhaité par le président de l’X afin de développer des sociétés développant des produits ou services répondant en premier lieu aux besoins de la Défense et de la sécurité nationale. L’X et l’ENSTA sont un vivier sur lequel la DGA, notamment, devrait plus investir pour créer localement des pôles d’excellence technologiques à l’instar du pôle d’excellence cyber de Rennes.

Quoi qu’il en soit, une réflexion novatrice entre l’état-major des armées, la DGA, la DAS et l’École apparaît indispensable pour redonner un contenu solide et indiscutable au lien entre l’X et la Défense.

Ne pas entreprendre cette démarche aboutirait dans un avenir plus ou moins proche à laisser se rompre ce lien que la seule tradition ne pourra durablement préserver.

Question budgétaire n° 058 : Pour chaque opérateur du programme 144, indiquer les principaux événements devant intervenir en 2021 au regard de leur contrat d’objectifs et de moyens.

Réponse (extrait) :

ENSTA Paris

Implantée sur le campus de l’École polytechnique à Palaiseau, l’ENSTA Paris forme des ingénieurs de haut niveau, qui ont vocation à concevoir et réaliser de grands projets scientifiques et techniques, particulièrement dans les domaines des systèmes de transport, de l’énergie, de l’environnement et de l’ingénierie système. Elle dispense également des formations diplômantes de type master et mastère spécialisé. En 2020, l’ENSTA Paris compte 963 étudiants, dont 758 dans le cycle de formation d’ingénieurs et 101 doctorants. L’école mène également des activités de recherche et développement et dispose de six laboratoires de recherche. Le COP 2017-2021, réaffirme la vocation de l’école à former, pour l’industrie, les services de l’État et le monde académique, des ingénieurs à forte composante technique avec une dimension innovation et entrepreneuriat marquée, futurs responsables de projets techniques complexes. L’École a également pour ambition de conduire et de valoriser des recherches dans les domaines de la défense, du transport et de l’énergie, domaines de souveraineté, appliqués pour les deux derniers à la fois au secteur civil et à celui de la défense. L’association avec l’École polytechnique est un élément structurant de la stratégie de développement de l’ENSTA Paris. L’ENSTA Paris est membre d’IP Paris.

Question budgétaire n° 058 : Pour chaque opérateur du programme 144, indiquer les principaux événements devant intervenir en 2021 au regard de leur contrat d’objectifs et de moyens.

Réponse (extrait) :

ENSTA Bretagne

Implantée à Brest, l’ENSTA Bretagne forme des ingénieurs civils et militaires de haut niveau dans plusieurs domaines principalement liés au génie maritime, à la pyrotechnie, aux transports et au champ des sciences et technologies de l’information. Elle mène également des activités de recherche et développement axées sur ces domaines. En 2020, l’ENSTA Bretagne comptait 905 étudiants dont 614 dans le cycle de formation d’ingénieurs, 52 doctorants et 128 en apprentissage.

Le COP 2017-2021 fixe notamment à l’école l’objectif de renforcer la qualité des enseignements visant à former des ingénieurs pour la défense et d’augmenter le nombre d’élèves formés. Dans son discours prononcé à Brest le 29 mai 2020, la ministre des Armées a également demandé à l’ENSTA Bretagne d’intensifier ses liens avec les autres établissements qui, notamment en Bretagne, sont à la pointe de la recherche, de l’ingénierie et de la formation en matière maritime (École navale, Institut Mines-Télécom Atlantique – IMT Atlantique, Service hydrographique et océanographique de la Marine – SHOM).

Pour concrétiser ces objectifs, l’ENSTA Bretagne poursuit son développement ; ainsi, l’école est en train de finaliser la réalisation d’une extension de son campus qui offrira 1 900 m² supplémentaires de laboratoires et d’amphithéâtres. Un nouveau bâtiment de 1 600 m² a été inauguré par la ministre des Armées le 29 mai 2020, portant à 7 500 m² la surface totale du centre de recherche de l’ENSTA Bretagne, dont 4 000 m² dédiés aux sciences mécaniques et 3 000 m² aux technologies de l’information. L’école conduit également une révision en profondeur de sa politique numérique afin d’améliorer ses moyens et infrastructures informatiques.

Dans ce cadre, l’ENSTA Bretagne et l’institut Mines-Télécom Atlantique ont signé le 2 février 2018, une convention de partenariat qui prévoit le lancement d’actions communes en matière de formation, de recherche ou encore de politique internationale. L’ambition des deux écoles est de développer des travaux de coopération sur des thèmes transverses et de renforcer leurs liens dans les différents domaines d’intervention de leurs partenaires industriels et institutionnels. Elles proposent dorénavant des cursus croisés à leurs nouveaux étudiants. La coopération avec l’École navale se poursuit également avec notamment le lancement d’un mastère spécialisé portant sur la cybersécurité des systèmes maritimes et portuaires, formation qui associe également l’IMT Atlantique et l’École nationale supérieure Maritime.

Question budgétaire n° 058 : Pour chaque opérateur du programme 144, indiquer les principaux événements devant intervenir en 2021 au regard de leur contrat d’objectifs et de moyens.

Réponse (extrait) :

Institut supérieur de l’aéronautique et de l’espace (ISAE)

Implanté à Toulouse, l’Institut supérieur de l’aéronautique et de l’espace (ISAE) est une référence mondiale de la formation et de la recherche dans les domaines aéronautique, spatial et systèmes connexes. En 2020, l’ISAE compte 1 702 étudiants dont 964 dans le cycle ingénieurs et 233 doctorants avec une haute qualification dans les domaines aéronautique et spatial et les domaines connexes.

Le COP (2017-2021) donne comme ambition à l’Institut de s’affirmer comme le leader mondial de l’enseignement supérieur pour l’ingénierie aérospatiale notamment par le renforcement quantitatif du nombre d’étudiants formés. L’ISAE a été accréditée par la commission des titres d’ingénieurs pour former des apprentis dont elle accueillera la première promotion à la rentrée 2020. L’école suit de près les conséquences de la crise sanitaire sur le secteur aéronautique pour le cas échéant, adapter sa stratégie de croissance. Elle poursuit sa stratégie d’alliance avec des établissements de premier rang international et en particulier avec l’École Polytechnique, l’Université Technologique de Munich (TUM) et Georgia Tech ; la formation conjointe (dite "Master Aerospace Systems Engineering") avec la TUM démarre à la rentrée 2020. Par ailleurs, l’institut accueillera en 2020/2021 deux étudiants de la TUM en double diplôme, un étudiant français en double diplôme ingénieur et un étudiant allemand en double diplôme master.

Enfin, afin d’accroître son autonomie et sa souplesse de gestion, l’ISAE a demandé à accéder aux responsabilités et compétences élargies (RCE) ; dans le cadre de cette démarche, un audit est mené auprès de l’institut associant l’Inspection générale des armées et l’Inspection générale de l’éducation, du sport et de la recherche.

Question budgétaire n° 067 : Préciser l’impact de la crise économique sur le cursus des élèves de l’ISAE-SUPAERO. Indiquer les mesures envisagées par l’École pour s’adapter au nouveau contexte économique.

Réponse :

La crise sanitaire qui s’est déclenchée en France début 2020 a eu pour premiers effets de remettre en cause plusieurs projets de mobilité internationale des élèves de l’ISAE-SUPAERO, puis de retarder le démarrage de leurs stages de fin d’étude qui commencent normalement en avril, et qui ont été en grande majorité repoussés à juin ou juillet. Certains stages ont été annulés, mais les élèves ingénieurs concernés ont pu trouver d’autres entreprises d’accueil. Ce contexte a conduit l’institut, en accord avec la Commission des Titres d’Ingénieurs (CTI), à alléger ses exigences en matière de mobilité internationale et de durée minimale du stage de fin d’études pour la promotion qui sera diplômée en 2020. Ces mesures ont été validées par le conseil d’administration du 18 juin 2020.

La crise économique qui fait suite à la crise sanitaire aura sans doute un impact sur l’insertion professionnelle des élèves diplômés en décembre prochain. Si celui-ci ne pourra pas être mesuré avant le début 2021, l’institut a d’ores et déjà renforcé son dispositif d’aide à la recherche d’emploi, avec l’aide de l’association des alumni. Pour faire face à la réduction annoncée des embauches dans le secteur de l’aviation commerciale, elle encourage également les futurs diplômés à rayonner davantage vers d’autres domaines (numérique, recherche…), le cursus proposé par l’institut étant suffisamment ouvert pour leur permettre de s’adapter à cette nouvelle donne.

Le plan de relance aéronautique annoncé en juin par le gouvernement vise clairement à accélérer la transition écologique du transport aérien. Cette évolution a été anticipée par l’institut, qui avait déjà programmé de renforcer significativement son offre de formation sur les enjeux du développement durable et leurs déclinaisons dans le domaine aérospatial dès l’année universitaire 2020-2021, avec en particulier l’introduction d’un module spécifique dans le tronc commun de la formation ingénieur.

La crise sanitaire, si elle se poursuit, peut réduire significativement la mobilité internationale des étudiants. Cette réduction aurait un impact majeur sur l’activité de l’ISAE-SUPAERO, qui recrute plus de 40 % de ses étudiants à l’étranger, et sur ses finances (10 % du budget est couvert par les droits d’inscription, en particulier par ceux des étudiants non-européens). Fin août 2020, cet effet n’est cependant pas confirmé (le nombre de candidats étrangers inscrits pour l’année 2020-21 est même en hausse). La crise économique se traduit déjà par l’annonce de fortes réductions des actions de mécénat d’entreprise dont bénéficie l’institut à partir de 2021. Ces réductions, et plus généralement les fortes incertitudes engendrées par cette crise, ont d’ores et déjà conduit l’École à suspendre une opération d’investissement immobilier majeure envisagée en 2021. Une nouvelle évaluation de la situation financière sera réalisée à la rentrée, avec notamment les derniers éléments relatifs au recrutement étudiant.

Question budgétaire n° 058 : Pour chaque opérateur du programme 144, indiquer les principaux événements devant intervenir en 2021 au regard de leur contrat d’objectifs et de moyens.

Réponse (extrait) :

École polytechnique

Implantée sur le plateau de Saclay, à Palaiseau, l’École polytechnique dispense un enseignement supérieur ayant pour objet la formation d’ingénieurs, d’étudiants en master et en doctorat très hautement qualifiés. En 2020, elle compte 3 593 étudiants dont 2 190 ingénieurs et 456 doctorants, en associant recherche, enseignement et innovation au meilleur niveau scientifique et technologique.

L’effectif de la promotion 2017 des élèves ingénieurs français et européens, diplômée en 2020, est de 430. Une partie des élèves français intègre chaque année un grand corps technique de l’État, dont celui des ingénieurs de l’armement. En 2020, 62 élèves de la promotion 2017 ont ainsi opté pour un grand corps d’État. Les autres rejoignent le secteur privé ou poursuivent des études doctorales (environ 30 % des élèves ingénieurs poursuivent leurs études en thèse).

Le COP 2017-2021 fixe pour l’École polytechnique une stratégie novatrice et l’ambition de l’École polytechnique en matière de formations pluridisciplinaires et de recherche, de développement de l’entrepreneuriat, d’internationalisation, de rénovation du campus. Ce COP est en cours de réalisation et des avancées significatives sont déjà obtenues : accroissement des promotions d’élèves polytechniciens (1 608 élèves français au total), diplomation de la 1ère promotion en Bachelor en 2020 (223 élèves au total sur l’ensemble du cycle Bachelor), nouvelle formation de Graduate Degree « Internet of Things : Innovation and Management Program », nouveau programme diplômant Executive master destiné aux futurs dirigeants visant à concevoir, déployer et piloter des business models créateurs de valeur à forte dimension technologique dans une perspective internationale.

Enfin, l’École polytechnique est membre d’IP Paris.

Question écrite n° 27088 publiée au Journal officiel du 3 mars 2020 : M. François Cornut-Gentille interroge Mme la ministre des armées sur l’École polytechnique. Dans son rapport annuel de février 2020, la Cour des comptes déplore que « le ministère des armées exerce, en outre, une tutelle peu diligente, voire passive [sur l’École polytechnique] ». Reprenant le constat déjà opéré en 2014 dans le rapport parlementaire « L’X dans l’inconnu », les magistrats financiers observent notamment que « certains sujets importants, comme la réforme des modalités de remboursement des frais d’entretien et d’études, ont été traités avec retard et de manière incomplète (...). Les orientations les plus fondamentales, comme la sortie de Polytechnique du projet Paris-Saclay, relèvent souvent de décisions prises sous l’influence de l’association des anciens élèves ». Aussi, face à ce constat particulièrement sévère qui démontre que malgré la succession de rapports depuis 2014, aucune mesure de renforcement de la tutelle n’a été prise. Ce qui amène la Cour à s’interroger sur l’avenir de cette tutelle exercée par le seul ministère des armées ». Aussi, il lui demande d’expliquer l’inertie du ministère sur ce sujet et de préciser les dispositions envisagées pour renforcer la tutelle de l’École polytechnique.

Réponse de la ministre des armées publiée au Journal officiel du 26 mai 2020 : L’École polytechnique est une institution singulière, reconnue pour l’excellence de sa formation, au sein d’un monde de l’enseignement supérieur et de la recherche en mutation rapide, au niveau national comme international. L’École doit ainsi allier lisibilité et compétitivité à l’échelle internationale, et maintenir son rang de modèle de grande école française d’ingénieurs, au bénéfice de la Nation, en s’appuyant sur la valeur d’excellence de la formation et de la recherche. S’agissant des orientations stratégiques, l’École s’adapte à son environnement de façon continue en préservant ses atouts. Elle a conduit de nombreuses transformations dont l’évolution de sa gouvernance, avec la mise en place d’un président exécutif et l’ouverture de nouvelles formations (Bachelor, master of Science and Technology). En outre, depuis 2017, l’École est résolument engagée dans la mise en place de l’Institut polytechnique de Paris. Le ministère des armées exerce pleinement son rôle de tutelle de l’École polytechnique, en l’accompagnant notamment dans son développement et en veillant à la prise en compte des intérêts du ministère des armées et de l’État en général. Les orientations stratégiques de cet établissement font l’objet d’une large concertation. Ce fut le cas par exemple avec les groupes de travail mis en place sous le pilotage du directeur de cabinet du ministre de la Défense, à la suite du rapport Attali. Ce fut également le cas lors de la mission mise en place en vue de la création de l’Institut polytechnique de Paris en mai 2019, qui est intervenue seulement un an et demi après la décision du président de la République de créer deux pôles sur le plateau de Saclay. Ces orientations stratégiques sont en outre approuvées par le conseil d’administration de l’École polytechnique au sein duquel le ministère des armées, le ministère de l’économie et le ministère de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation disposent chacun de deux administrateurs. En ce qui concerne le remboursement des frais d’entretien et d’études, la rémunération des élèves, contribuant à gommer les différences sociales, est cohérente avec les pratiques des écoles formant des agents de l’État, même si la richesse de l’École polytechnique est de former non seulement des cadres de la haute fonction publique mais encore des cadres de la Nation, ce qui nécessite un dispositif de remboursement adapté. Celui-ci a été réformé en 2015, à l’issue d’une concertation interministérielle qui a nécessité beaucoup de temps pour aboutir à une solution satisfaisant les différentes parties prenantes. Elle impose désormais un remboursement à tous les diplômés qui ne servent pas l’État pendant une durée de 10 ans (sur une période de 20 ans après leur sortie de l’école) ou qui n’exercent pas une première activité au service de l’État d’une durée minimale d’un an dans les 5 ans suivant la sortie de l’école. Le ministère des armées est particulièrement vigilant à ce que l’École prenne les mesures nécessaires pour garantir la bonne mise en œuvre de ce dispositif. Enfin, la création d’un comité financier, dans lequel le ministère des armées jouera tout son rôle, a été décidé par le conseil d’administration de l’École polytechnique lors de sa séance du 12 mars 2020, afin notamment d’assurer de manière régulière et formalisée, une gestion financière optimisée de l’École.

Question budgétaire n° 063 : Préciser l’orientation universitaire et professionnelle de la dernière promotion d’élèves diplômés de l’École polytechnique et de la dernière promotion de diplômés ayant achevé leur 4e année de spécialisation.

Réponse :

Les éléments d’analyse ci-après sont issus des retours des enquêtes « premier emploi » et du suivi de l’École polytechnique qui porte principalement sur les élèves européens ; ils concernent donc des effectifs annuels d’un peu moins de 450 élèves (430 Européens pour la promotion 2017, en 3e année en 2020).

La spécialisation de 4e année des élèves polytechniciens est constituée, pour environ 30 % d’une promotion, de formations internationales de type ingénieur ou master, pour environ 27 %, d’une formation par la recherche via la réalisation d’une thèse (elle débute par un master recherche ou équivalent dans les cursus internationaux), pour environ 26 %, d’un master en France et, pour environ 12 %, d’une formation dans un des corps d’État (dont certains, environ 4 % de la promotion font une thèse). Environ 5 % d’une promotion choisit de faire une césure.

À l’issue de leur spécialisation, 53 % des polytechniciens travaillent en entreprise, 31 % des diplômés poursuivent leurs études par un doctorat, 12 % intègrent un Corps de l’État (dont certains, environ 4 % de la promotion font une thèse), 3 % créent ou reprennent une entreprise. Le reste des élèves se trouve dans des situations particulières diverses : poursuite d’études (hors doctorat), volontariat international… 77 % des diplômés sont recrutés avant la fin de leurs études, 100 % sont en poste 6 mois après la fin de leurs études.

Les entreprises dans lesquelles sont salariés les élèves diplômés appartiennent principalement aux secteurs industriel (67 %), bancaire (13 %) et du conseil (13 %). 80 % des diplômés français sont employés en Europe et 16 % aux États-Unis, 1re destination hors Europe.

Les doctorants préparent leur thèse en majorité en physique (28 %), mathématiques appliquées (20 %) et informatique (19 %). 32 % de ces doctorants font leur thèse à l’étranger.

Depuis 10 ans, les principales évolutions concernent la diminution des places proposées par les Corps de l’État qui sont passées d’environ 100 à environ 60 places et une augmentation du nombre d’élèves effectuant une césure qui se stabilise à environ 20 par an depuis 2015. Enfin, le secteur « industriel » est devenu prépondérant dans les débouchés salariés alors qu’il représentait moins de 50 % des emplois des diplômés en 2012.

Question budgétaire n° 065 : Faire un point sur la mise en œuvre du plan d’avenir de l’École polytechnique de décembre 2015.

Réponse (extrait) :

Tirant parti des orientations stratégiques présentées à l’occasion d’un conseil d’administration tenu fin 2015 et faisant suite aux recommandations du rapport de M. Bernard Attali, le contrat d’objectifs et de performance (COP) 2017‑2021 entre le ministère de la défense et l’École polytechnique a été signé le 14 décembre 2016. Il a été établi en tenant compte des observations formulées dans le rapport de M. Cornut‑Gentille et reprend l’essentiel des recommandations du rapport Attali dans le domaine de la formation, de la recherche, de l’entrepreneuriat ou du rayonnement international. Le COP est assorti de nombreux indicateurs qui permettent de suivre l’atteinte des différents objectifs fixés à l’École.

(…) L’internationalisation du cycle ingénieur polytechnicien se poursuit avec une croissance du nombre d’élèves étrangers. Ces élèves sont actuellement 130 par promotion et leur proportion devrait encore croître d’ici 2021. Par ailleurs, le développement d’accords de coopération avec des universités internationales de premier plan est un axe majeur de la stratégie de l’École. Ces accords visent à officialiser les relations avec une université et à développer la mobilité des étudiants en mobilité entrante et sortante. L’École polytechnique a ainsi développé de nouveaux types d’accord de mobilité en préparation du semestre d’échange prévu dans le programme de Bachelor, permettant d’approfondir ses relations avec ses partenaires stratégiques tels que la TUM (Munich), EPFL (Lauzanne), SJTU (Shangai)…. D’autres types d’accords visent à promouvoir la mobilité des enseignants-chercheurs et les projets de recherche avec des établissements étrangers de haut niveau. L’X est partenaire fondateur d’un master en Data Sciences dans le cadre d’un programme entre Orange, l’Institut National Polytechnique Félix Houphouët-Boigny (INP-HB) et la Fondation de l’X. L’École a également remporté un appel à projets dans le cadre du Hub Franco-ivoirien, pour la création d’un master spécialisé en énergie renouvelable, en coopération avec l’INP-HB. Au Maroc, l’École polytechnique, l’Université Mohammed VI Polytechnique et la Fondation de l’X se sont associés pour créer une chaire sur le thème « data science et processus industriels ». Par ailleurs, l’École est membre d’Eurotech alliance constituée avec la TUM, l’EPFL, la TU Eindhoven, la DTU de Copenhague et Technion. Elle participe également à l’alliance internationale U7 créée en marge du G7.

La croissance des ressources propres se poursuit, avec la négociation de plusieurs chaires d’enseignement et de recherche. L’École accueille ainsi 29 chaires et détient un portefeuille d’environ 450 contrats de recherche. Au total, les partenariats avec les entreprises représentent un engagement financier pluriannuel de 100 millions dont environ deux tiers pour les contrats de recherche. La seconde campagne de levée de fonds se poursuit également dans de bonnes conditions puisque les dons effectifs et les promesses s’élevaient à 78,10 M€ fin 2019 pour un objectif de 80 M€ en 2021.

Conformément aux annonces du Président de la République, lors de sa visite sur le Plateau de Saclay le 25 octobre 2017, cinq écoles (École polytechnique, École nationale supérieure des techniques avancées, École nationale de la statistique et de l’administration économique, Télécom Paris et Télécom SudParis) ont élaboré dès le mois de novembre 2017, un document de présentation d’une alliance avec une ambition pleinement internationale. Suite à la mission confiée à Jean-Lou Chameau, Professeur émérite de Caltech, le 31 janvier 2018, par la Ministre des armées, le Ministre de l’économie et des finances et la Ministre de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation, une convention de collaboration signée le 4 octobre 2018 a mis en place un directoire de pilotage composé des dirigeants exécutifs des Écoles et présidé par Éric Labaye, président de l’École polytechnique.

Le nom du nouvel ensemble, Institut Polytechnique de Paris, son logo ainsi que sa marque d’endossement, IP PARIS, ont été révélés le 7 février 2019 en présence de la Ministre des armées et de la Secrétaire d’État auprès du ministre de l’Économie et des Finances. Le décret portant création de l’établissement public expérimental Institut Polytechnique de Paris du 31 mai 2019 a été publié au Journal Officiel le 2 juin 2019. IP Paris a pour principal objectif de devenir une institution de science et technologie de rang mondial.

En matière d’enseignement, IP Paris assurera pour le compte des écoles composantes la gestion centralisée de l’école doctorale et des masters auparavant assurée par l’Université Paris-Saclay. Pour ce qui concerne la recherche, IP Paris a pour ambition d’attirer des enseignants - chercheurs de renommée internationale et de prendre ainsi le relais des fonds IDEX de l’Université Paris-Saclay (auxquels les écoles composantes d’IP Paris n’ont désormais plus accès), et de mettre en place des chaires d’excellence, leur rémunération continuant d’être prise en charge par les établissements composants les employant. Par un arrêté du 25 juillet 2019, l’École doctorale pluridisciplinaire IP Paris est co-accréditée avec HEC Paris. L’École doctorale de Mathématiques Hadamard (EDMH) est co-accréditée entre IP Paris et l’Université Paris-Saclay. IP Paris est également co-accrédité pour délivrer des diplômes de masters avec l’Université Paris-Saclay.

L’institut a été lauréat de 4 appels à projets Écoles Universitaires de Recherche (EUR) parmi les 24 projets sélectionnés par un jury international, témoignant ainsi de la forte mobilisation des écoles-membres et de leurs communautés scientifiques. Après le centre E4C (Energy for Climate) lancé en juin 2019, un second centre interdisciplinaire dédié à l’intelligence artificielle est en cours de constitution avec HEC Paris et le support d’entreprises mécènes.

Après la réalisation d’actions de court terme d’aménagement du campus (signalétique, parcours sportif reliant les Écoles, accessibilité croisée à leurs bâtiments…), une réflexion est en cours sur un schéma directeur du campus d’IP Paris intégrant l’ensemble des écoles-membres.

Question budgétaire n° 065 : Faire un point sur la mise en œuvre du plan d’avenir de l’École polytechnique de décembre 2015.

Réponse (extrait) : En matière de formation, le recrutement de la promotion 2020 des étudiantes et étudiants du programme Bachelor a donné pleine satisfaction. La diversité des profils des candidats (plus de 531 dont une majorité d’internationaux, contre respectivement 499 et 498 en 2018 et 2017) témoigne de cette attractivité. Ces nouvelles formations d’excellence, toutes dispensées en anglais, sont bénéfiques à plus d’un titre. Elles contribuent à l’internationalisation de l’École polytechnique en attirant les étudiants internationaux à très haut potentiel qui pourront poursuivre leurs études dans les formations des membres de l’Institut Polytechnique de Paris (cf. ci-après) ou dans les meilleures universités mondiales. Elles offrent également une alternative aux meilleurs bacheliers français dont certains sont davantage tentés par une formation supérieure à caractère international que par une classe préparatoire. Elles contribuent aussi à rendre le modèle économique de l’École polytechnique plus robuste grâce aux revenus provenant de frais de scolarité alignés sur les standards internationaux.

Question budgétaire n° 64 : Faire un point sur l’implantation du centre d’innovation et de recherche du groupe TOTAL sur le campus de l’École polytechnique, en précisant les enjeux budgétaires de cette implantation.

Réponse :

Le projet d’implantation d’un centre d’innovation et de recherche du groupe Total sur le campus de l’École polytechnique a été autorisé à l’unanimité lors du conseil d’administration du 21 juin 2018. Suite aux inquiétudes qui ont pu être exprimées quant à l’indépendance des formations et des programmes de recherche conduits par l’École par rapport au monde de l’entreprise, de nombreuses interactions avec les parties prenantes (chercheurs, élèves, EPA Paris-Saclay, Total) et des discussions approfondies en conseil d’administration, notamment lors des séances du 12 mars et du 20 avril 2020, ont eu lieu. Dans le prolongement du partenariat décidé en 2018, et après examen et discussions du projet, le conseil d’administration du 25 juin 2020 a donné son accord pour l’implantation du centre de Recherche et d’Innovation sur les énergies décarbonées de la société Total sur le périmètre de l’EPA Paris-Saclay (hors des terrains de l’École polytechnique). L’emprise identifiée fait partie du futur parc d’activités d’innovation et de recherche prévu en concertation entre l’Institut Polytechnique de Paris et l’EPA Paris-Saclay. Cette décision n’a aucun impact budgétaire pour l’École. Les échanges se poursuivent pour finaliser le contenu du partenariat stratégique avec Total qui sera présenté lors des prochaines séances du conseil d’administration.

Question écrite n° 26701 publiée au Journal officiel du 18 février 2020 : M. Hervé Pellois appelle l’attention de Mme la ministre des armées sur le projet d’implantation, dans un nouveau bâtiment construit sur le campus de l’École Polytechnique de Saclay, de la direction recherche et développement du groupe Total. Cette décision a été prise par le conseil d’administration de l’école le 21 juin 2018, en même temps qu’était négociée une chaire financée à hauteur de 3,8 millions d’euros par Total. Une telle proximité avec une entreprise privée pose des questions. Total bénéficiera d’un accès privilégié aux élèves d’une école qui a vocation à former des ingénieurs au service de l’intérêt général. Alors que les élèves auront leur rôle à jouer dans la politique énergétique française en tant qu’ingénieur, conseiller ou décideur, l’influence directe et assumée de Total peut inquiéter. Par ailleurs, Total jouira d’un accès exclusif à l’école jusqu’à ce qu’un autre projet voie le jour. L’impact de cette exclusivité est d’autant plus grand que l’entreprise affiche déjà son souhait d’attirer autant que possible les élèves, faisant du bâtiment un lieu de vie, pouvant faire office d’incubateur ou accueillir des conférences. Le processus décisionnel soulève également plusieurs questions de transparence (inscription de dernière minute à l’ordre du jour du CA, présentation très brève, absence de consultation des élèves, professeurs et chercheurs) et a conduit quelque 200 élèves à signer une tribune dénonçant l’ingérence du privé dans leur formation et au cœur de leur lieu de vie en décembre 2019. Un vote a également été organisé par le BDE recueillant 70 % de participation : 61,1 % des votants se sont exprimés contre le projet sous sa forme actuelle. Aussi, il souhaiterait savoir si le ministère est en mesure de rassurer les élèves en leur apportant des garanties quant à l’indépendance de l’école.

Réponse de la ministre des armées publiée au Journal officiel du 9 juin 2020 : L’École polytechnique, dont l’excellence de la formation et de la recherche est largement reconnue, a notamment pour mission de promouvoir l’innovation scientifique, technologique et industrielle dans le cadre de partenariats institutionnels et d’entreprises. Pour ce faire, sa relation avec les entreprises est donc fondamentale et la proximité entre l’École polytechnique et le monde de l’industrie ne constitue pas une nouveauté. L’École polytechnique a ainsi été l’un des premiers établissements d’enseignement supérieur en France à avoir contractualisé une chaire d’entreprise en 2003. En 2006, le nouveau laboratoire du groupe Thales Research & Technology (TRT) était inauguré sur le campus de l’École. Ce laboratoire accueille en permanence des centaines de chercheurs de Thales et des doctorants ou coopérants. Le contrat d’objectifs et de performance de l’École identifie les activités de partenariats industriels et de valorisation comme un axe de développement en matière de recherche. Le développement de ces partenariats est une priorité pour permettre à notre industrie de rester à la pointe de l’innovation et à nos centres de recherches de bénéficier de leviers d’action importants. Ils permettent également d’apporter des ressources financières permettant d’amplifier les ambitions de développement de l’École. Le plan global Paris-Saclay, dont elle est un des acteurs au travers de l’Institut polytechnique de Paris, promeut également un rapprochement entre les universités, les centres de recherche et les entreprises. Les relations entre l’École et le monde de l’entreprise s’amplifient donc régulièrement. Elle compte désormais plus de trente chaires impliquant de nombreux industriels. Le partenariat stratégique préparé avec Total, entreprise nationale de premier plan, se place pleinement dans cette logique de développement. Le sujet de ce partenariat (développement des énergies de demain) correspond à l’un des huit axes d’excellence transversaux définis dans le contrat d’objectifs et de performance (COP) pour développer la recherche de l’École (énergie, transports et environnement). Il apparaît également pleinement cohérent avec la volonté de l’École de devenir un acteur de premier plan pour traiter l’urgence climatique, Total étant un acteur clé sur cette thématique. Ce partenariat comprend un projet d’implantation d’un centre de recherche et développement (R&D) sur le campus qui abritera des équipes de recherche sur les technologies bas carbone. Ce partenariat, qui ne comporte aucun caractère d’exclusivité, est soutenu par les chercheurs et la décision d’autoriser l’implantation de Total a été prise à l’unanimité lors de la séance du conseil d’administration du 21 juin 2018, qui réunit entre autres des représentants des élèves et des enseignants-chercheurs, la question ayant déjà été abordée avec les administrateurs lors du précédent conseil d’administration. L’autorisation d’occupation temporaire du terrain sera signée pour 40 ans, avec un loyer fixé par la direction générale des Finances publiques. Ce partenariat, comme tous les autres, ne remet naturellement pas en cause l’indépendance académique et scientifique de l’École à laquelle je suis particulièrement attachée. La chaire est un financement de mécénat (don sans contrepartie), dont la gouvernance est faite pour assurer l’indépendance des parties. La direction de l’École poursuivra la concertation avec l’ensemble des parties prenantes et en particulier les élèves sur ce projet afin de réunir le plus large accord.

Question écrite n° 26465 publiée au Journal officiel du 11 février 2020 : M. François Cornut-Gentille interroge Mme la ministre des armées sur l’école polytechnique. Dans le cadre de l’expérimentation du service national universel, le campus de l’école polytechnique accueille le centre SNU du département de l’Essonne destiné à héberger les jeunes de 16 ans effectuant leur séjour dit de cohésion. Pour les encadrer, il est fait appel aux élèves de l’école. L’école étant sous tutelle de la DGA et financée par une subvention issue du programme budgétaire 144, les élèves percevant une solde au cours de leur scolarité, il lui demande de préciser le coût (par titre 2, 3 et 5) pour l’école polytechnique de l’accueil du centre SNU du département de l’Essonne et, en parallèle, les financements correspondants.

Réponse de la ministre des armées publiée au Journal officiel du 9 juin 2020 : En octobre dernier, le sous-préfet de Palaiseau a sollicité auprès de l’École polytechnique la mise à disposition d’un centre d’accueil pour les jeunes volontaires du Service National Universel (SNU) pour 2020. Les objectifs du SNU, visent à réaffirmer les valeurs de la République, à renforcer la cohésion sociale et nationale, à susciter une culture de l’engagement, sous le prisme des enjeux sociaux et sociétaux. Ces objectifs rencontrent un écho tout particulier dans une école qui forme depuis 225 ans des ingénieurs amenés à exercer des responsabilités au plus haut niveau de l’État. Par ailleurs, l’expérience que les jeunes volontaires vivront durant les deux semaines de la « phase de cohésion » et de « mission d’intérêt général » trouve des points communs dans la « formation humaine et militaire » dispensée aux élèves polytechniciens qui constitue l’une des spécificités, et l’un des points forts de leur cursus. Ce sont donc 300 jeunes âgés de 15 à 16 ans qui pourraient être accueillis sur le campus de l’École polytechnique. Ils résideraient dans le bâtiment destiné à loger, durant l’année universitaire, les étudiants du cycle « bachelor of science » créé récemment par l’École polytechnique. Aucun nouvel investissement n’est donc requis pour le SNU. Concernant les coûts de fonctionnement total relatifs à l’accueil du SNU, ils sont estimés à 275 000 euros. Ils couvrent le loyer des chambres pour les 300 stagiaires et leurs 43 cadres, le coût des repas et ceux du ménage des chambres et de la fourniture du couchage. La fixation de ces coûts s’appuie sur les tarifications de prestations arrêtées par décisions du président du conseil d’administration de l’École polytechnique ou définies dans le cadre de marchés publics. Enfin, les élèves polytechniciens ne seront pas amenés à encadrer les jeunes volontaires du SNU. Ils pourront participer à l’animation d’activités sportives de cohésion ou offrir des explications scientifiques intelligibles pour sensibiliser les jeunes volontaires aux enjeux du développement durable. Cette participation bénévole des élèves ingénieurs ne fera donc pas l’objet de facturations. Depuis ces études, la crise sanitaire liée au COVID 19 a entraîné la suspension des séjours de cohésion du SNU prévus au mois de juin 2020.

Question budgétaire n° 66 : Indiquer la contribution de l’École polytechnique au service national universel en 2020 et pour 2021.

Réponse :

L’École polytechnique a été sollicitée, au mois d’octobre 2019, par le Sous-Préfet de Palaiseau pour accueillir un centre d’accueil des jeunes volontaires du Service National Universel (SNU). Une réponse favorable avait été apportée à cette sollicitation. Il était prévu d’accueillir, dans le cadre du séjour de cohésion prévu initialement en juin 2020, trois cents jeunes âgés de 15 à 16 ans sur le campus de l’École polytechnique. Ces jeunes devaient résider dans le bâtiment destiné à loger, à partir du mois de septembre 2020 les étudiants du Cycle « Bachelor of science ». En raison de la crise sanitaire, ce séjour de cohésion a été annulé. Ce bâtiment étant depuis la rentrée de septembre 2020 occupé par ses étudiants, l’École polytechnique ne sera pas en capacité d’accueillir des jeunes volontaires du SNU.

Question budgétaire n° 136 : Détailler la politique de contrôle des coûts définie par le service des achats d’armement ainsi que les modalités de mise en œuvre.

Réponse :

La politique de contrôle des coûts du service des achats d’armement, tout comme celles des services de soutien, s’inscrit dans la politique d’achat du ministère des armées du 28 janvier 2019 (Instruction N° 596/ARM/CAB), qui favorise le recours aux marchés de défense et de sécurité pour répondre aux enjeux auxquels est confronté le ministère et impose le recours aux enquêtes de coûts pour les marchés les plus importants.

Le cadre général et le concept de recours au dispositif des enquêtes de coûts pour les acquisitions du domaine de l’armement font l’objet de la directive 1476/DEF/CAB du 14 février 2014. Cette directive pose les bases d’une politique qui a pour objectif de consolider et d’améliorer la maîtrise des prix sur l’ensemble du cycle de vie des systèmes et de favoriser le maintien, le développement et la compétitivité du secteur industriel de la défense. Elle vise la transparence des coûts de revient constatés mais aussi prévisionnels avec les industriels afin d’être en mesure d’établir de manière rationnelle des prix équilibrés garantissant des rémunérations raisonnables aux entreprises tout en les encourageant à réduire leurs coûts et à améliorer la qualité de leurs produits.

Afin de disposer en temps utile des enquêtes adaptées aux enjeux des négociations des marchés, la directive recommande la définition de stratégies d’acquisition sur l’ensemble du cycle de vie et une programmation triennale, actualisée annuellement, des enquêtes de coûts.

Ce sont donc les enjeux, notamment financiers de maîtrise des coûts des opérations d’armement (tant pour l’acquisition que pour le maintien en condition opérationnelle), qui permettent de prioriser les besoins d’enquêtes des acheteurs du ministère. Cette priorisation est réalisée dans le cadre d’un processus de planification qui associe l’état-major des armées (EMA) et la direction générale de l’armement (DGA) afin d’assurer un traitement équitable de tous les services bénéficiaires. Cette planification n’exclut cependant pas la possibilité de traiter en cours d’année des besoins non planifiés en fonction des enjeux et des ressources disponibles. Une note conjointe de l’EMA et de la DGA de 2014 décrit ce processus et précise les critères d’arbitrage.

Toutes les enquêtes du ministère sont réalisées par le département des enquêtes de coûts (BEDC) rattaché au service des achats d’armement de la direction des opérations de la DGA. Le regroupement de l’ensemble des enquêteurs au sein d’une unique équipe permet d’optimiser l’utilisation des ressources et d’assurer l’homogénéité et la qualité des enquêtes. L’entretien et le développement de la compétence très particulière d’enquête de coûts (les enquêteurs sont habilités par arrêté du ministre après une formation interne certifiante de niveau BAC+5) justifient pleinement ce regroupement afin de favoriser le partage d’expérience et l’amélioration des méthodes.

La finalité des enquêtes de coûts est d’apporter aux acheteurs, qui restent pleinement responsables de la négociation des marchés, des éléments permettant de mieux évaluer les coûts prévisionnels et ainsi de les aider à établir, en fin de négociation, la convenance des prix. Dans ce but, les enquêteurs du BEDC utilisent les possibilités accrues de réaliser des enquêtes de coûts octroyées par la loi de programmation militaire 2019-2025 et codifiées dans le code de la commande publique. Aux enquêtes générales permettant d’établir des éléments comptables de valorisation (coûts d’unités d’œuvre, frais d’approvisionnement et de structure) et aux enquêtes de coûts de revient (enquêtes a posteriori permettant d’établir des coûts de référence particulièrement utiles pour les besoins récurrents) s’ajoutent les enquêtes a priori (analyse des modalités d’établissement des devis et des références utilisées par les industriels pour réaliser leur chiffrage) qui peuvent être désormais conduites dans un cadre légal et réglementaire qui favorise la coopération des industriels. Par ailleurs l’extension aux entreprises liées et aux sous-contractants des possibilités d’enquêtes a posteriori permet de mieux maîtriser les coûts des opérations, ce qui se révèle particulièrement utile dans le cadre des marchés « verticalisés ».

Une des conditions de la réalisation d’enquêtes de coûts de revient a posteriori efficaces réside dans la présence de clauses d’obligations comptables adaptées. Dans ce domaine, l’instruction et la directive ministérielles insistent sur le rôle du BEDC pour garantir la faisabilité du contrôle et sa réalisation dans des délais compatibles avec son exploitation dans le cadre des négociations ultérieures. C’est ainsi que le BEDC peut parfaire dans le temps sa connaissance des coûts des entreprises et ce qui contribue à l’amélioration des résultats des négociations des marchés.

L’établissement des coûts est encadré par l’arrêté du 20 décembre 2000 qui définit les données à enregistrer et à fournir par les industriels et par un accord établi avec le CIDEF en 2001 qui précise les charges éligibles dans les coûts. Les manquements des entreprises à leurs obligations comptables réglementaires et contractuelles sont remontés au cabinet de la ministre par les fonctionnaires coordonnateurs, fonctions assurées par les commissaires du gouvernement désignés au sein du contrôle général des armées, sans préjudice des sanctions que peuvent décider les pouvoirs adjudicateurs.

Les dispositions légales et réglementaires permettent aujourd’hui de conduire des enquêtes adaptées aux enjeux et dont l’efficacité est en amélioration du fait d’une volonté politique de transparence affirmée et d’un renforcement progressif du BEDC.

Question n° 121 : Faire un point sur la prolifération nucléaire dans le monde et les différents arsenaux en présence.

Réponse :

La prolifération nucléaire correspond à l’accroissement du nombre d’États possédant des armes nucléaires ou cherchant à disposer de telles armes. En juillet 2020, le monde nucléaire est composé de cinq États reconnus comme États « dotés » de l’arme nucléaire par le Traité de non-prolifération nucléaire (TNP) : États-Unis (5 800 armes nucléaires selon le SIPRI, dont 1 750 déployées), Russie (6 370, dont 1 600 déployées), Royaume-Uni (195), France (moins de 300), et Chine (320, d’après le SIPRI qui précise qu’il s’agit d’une estimation ([132])). D’autres sont ouvertement et officiellement des États « possesseurs » de l’arme nucléaire depuis 1998, sans être reconnus comme États dotés ni être parties au TNP : Inde (150 armes nucléaires) et Pakistan (160). Enfin, Israël est réputé posséder l’arme nucléaire sans pour autant infirmer ou confirmer officiellement cette possession, adoptant une posture d’« ambiguïté délibérée ».

La lutte contre la prolifération nucléaire continue de s’imposer comme une nécessité objective : le désengagement progressif de l’Accord de Vienne sur le nucléaire iranien (Joint Comprehensive Plan of Action – JCPoA) par Téhéran depuis l’annonce de retrait de l’accord par les États-Unis en 2018 a des conséquences potentiellement graves en matière de prolifération, alors que celle-ci avait largement été ralentie avec la signature du JCPoA en 2015. Autre crise de prolifération, la Corée du Nord (35 armes nucléaires selon le SIPRI) continue de développer ses programmes nucléaire et balistique, malgré les négociations engagées avec les États-Unis en juin 2018 (sommet de Singapour), comme le montrent les rapports successifs du panel d’experts de l’ONU sur la Corée du Nord. Outre la menace directe des programmes nucléaires de ces pays, les puissances régionales proliférantes font aussi courir un risque pour les régimes de non-prolifération existants, au premier rang desquels le TNP (sortie du traité par la Corée du Nord en 2003, multiples menaces de sortie par l’Iran). Ce risque peut potentiellement aboutir à une cascade de prolifération régionale, certains États voisins pouvant dès lors vouloir développer leurs propres programmes pour assurer leur sécurité voire pour servir des fins coercitives.

La France est ainsi confrontée à l’émergence d’une véritable multipolarité nucléaire militaire et doit continuer de s’adapter à cette réalité.

Question budgétaire n° 098 : Expliciter la stratégie française face à la militarisation de l’espace. Mettre en perspective cette stratégie et l’effort budgétaire consenti par rapport aux stratégies des autres États disposant de capacités spatiales.

Réponse :

Contexte général du spatial militaire

La stratégie spatiale de défense française de 2019 est fondée sur une analyse renouvelée de l’environnement spatial, de ses risques, de ses menaces et de ses opportunités. En une vingtaine d’années, le paysage a totalement changé. Depuis le début des années 2000, l’accès et l’utilisation de l’espace se sont démocratisés : des sociétés commerciales sont devenues des acteurs majeurs (new space), le nombre de pays investissant dans le domaine a presque triplé et la Chine a multiplié par huit ses investissements, alors que la capacité à financer et susciter l’innovation devient plus que jamais essentielle et contribue à créer une nouvelle hiérarchie de puissance. Par ailleurs, le contexte mondial s’est tendu plaçant l’espace au cœur d’une compétition stratégique et industrielle.

La « militarisation de l’espace » est ancienne et correspond au besoin originel des armées d’utiliser l’espace à des fins de veille stratégique et d’appui opérationnel dans les domaines de l’observation de la Terre, de l’écoute spatiale et des télécommunications, auxquels s’ajoute aujourd’hui le positionnement, la navigation et la datation par satellite. Elle est à distinguer de « l’arsenalisation » qui désigne le placement sur orbite de systèmes susceptibles d’atteindre des objectifs sur la Terre ou en orbite, et non plus de simples systèmes de soutien des opérations militaires. Le constat d’une forme « d’arsenalisation » du milieu spatial où apparaît désormais un spectre de menaces élargi et la vulnérabilité de nos systèmes ont motivé la nouvelle stratégie de défense spatiale française.

Plusieurs puissances spatiales développent des systèmes en mesure d’espionner, de neutraliser, de brouiller ou de détruire des systèmes spatiaux adverses. Les actions hostiles dans l’espace peuvent prendre différentes formes, avec des effets réversibles ou non, partiels ou complets, et peuvent s’appliquer sur les segments sol, les segments spatiaux, les moyens de communication, les systèmes embarqués ou les liaisons entre les segments sol et spatiaux. Elles peuvent se manifester par des attaques cybernétiques, par des actions de renseignement ou d’interception, par du brouillage électromagnétique, par la neutralisation voire la destruction à l’aide d’armes à énergie dirigée, de satellites saboteurs, kamikazes ou inspecteurs, ou des missiles antisatellites. D’autant que, dualité des technologies spatiales oblige, ces actions peuvent être effectuées par des satellites ayant une apparence civile, rendant extrêmement difficile la caractérisation et l’attribution de l’acte hostile. Dans ces conditions, la définition de ce qu’est une arme dans l’espace et la possibilité de vérifier l’application d’éventuelles règles de non-déploiement demeurent un obstacle majeur à toute élaboration d’un traité juridiquement contraignant.

Enfin, la congestion progressive de l’espace avec l’apparition de méga-constellations et la multiplication des débris l’accompagnant mettent en péril la viabilité de nos activités spatiales.

Une stratégie spatiale de défense répondant à ces enjeux

De ce fait, la nouvelle stratégie de défense spatiale reconnaît l’espace extra‑atmosphérique comme un milieu à part entière avec ses enjeux propres mais également comme un domaine de confrontation. Elle marque ainsi un tournant majeur pour nos armées en fixant comme ambition la protection et la défense de nos satellites d’intérêt, la préservation de l’autonomie stratégique française en matière d’appréciation de situation, de décision, d’accès à l’espace et d’action dans l’espace.

Cette préservation de notre autonomie stratégique repose sur un équilibre entre capacités patrimoniales et achats de services, en saisissant les opportunités offertes par le new space et en revisitant notre modèle industriel. Elle s’appuie sur des coopérations élargies au domaine des opérations dans l’espace et une ouverture à de nouveaux partenaires.

Sur le plan diplomatique, la France privilégie des propositions pragmatiques, concrètes et immédiatement applicables, avec un effort particulier sur des normes de comportement pour garantir la stabilité stratégique et éviter les possibilités de malentendus ou d’escalades.

L’espace extra-atmosphérique doit ainsi être considéré comme le cinquième domaine d’action dans lequel se déploie notre stratégie militaire avec une doctrine renouvelée en matière d’opérations spatiales militaires, le développement de capacités pour répondre à cette ambition et la constitution d’une composante dédiée. L’armée de l’air et de l’espace a été chargée par la Ministre de porter ce domaine et d’assumer la responsabilité du commandement de l’espace créé le 3 septembre 2019.

Un effort financier conséquent

La programmation militaire traduit un effort financier dans le domaine de l’espace de 5,3 Md€ sur 2019-2025, tous programmes de la mission Défense confondus. Elle est marquée par :

– la mise en service de plusieurs capacités spatiales majeures :

– capacité d’observation avec la mise en orbite des satellites CSO ([133]) (lancement de CSO‑2 IDENT en novembre prochain) dans le cadre du programme d’armement MUSIS ([134]) ;

– capacité de renseignement d’origine électromagnétique avec les satellites CERES ([135]) (lancement du premier satellite prévu fin 2021) ;

– cœur souverain de télécommunications : SYRACUSE IV A et B (lancement prévu fin 2021 et mi-2022) et réalisation du segment sol ;

– le lancement en réalisation du premier incrément de la capacité PNT (positioning, navigation, timing) OMEGA ([136])  en cohérence avec les calendriers des porteurs (Rafale F4 et PA CDG ([137]) ;

– les travaux de préparation des capacités futures dont les programmes d’armement (IRIS ([138]), CELESTE ([139]), ARES ([140])) avec une mise en service à l’horizon 2028 impliquant un lancement en réalisation de ces programmes vers 2023 ;

– la mise en œuvre de capacités de connaissance de la situation spatiale, première des priorités opérationnelles du commandement de l’espace comme outil de souveraineté et d’influence politique, selon une feuille de route capacitaire « Maîtrise de l’Espace », ayant pour objectifs :

– d’étendre les capacités de connaissance de la situation spatiale sur toutes les orbites, notamment avec le successeur du radar GRAVES ([141]) (1re capacité opérationnelle en 2023 – pleine capacité à l’horizon 2030) ;

– de développer une capacité de défense active dans l’espace (démonstrateur YODA) ;

– de complémenter l’acquisition de capacités patrimoniales par l’achat de données issues de contrats de service (TAROT ([142]) CNES et NORTHSTAR en particulier) ;

– de développer un système de commandement et de contrôle des opérations spatiales.

Un effort financier indispensable compte tenu de l’évolution du paysage géopolitique.

L’effort français est notable et cohérent avec l’augmentation substantielle des investissements mondiaux en matière de défense et de sécurité spatiales. En 2021, il se montera à 614 M€ de crédits budgétaires sur la mission Défense, hors subvention CNES (100 M€) et devrait dépasser 1 Md€ en 2025. Selon le cabinet EUROCONSULT, les dépenses spatiales militaires mondiales sont attendues en hausse de 47 % entre 2015 et 2025 pour atteindre 34,3 Md$ à cette échéance. Cela reflète pour partie l’ambition chinoise qui devrait représenter près de 10 % des dépenses spatiales militaires mondiales en 2025. La part des USA devrait passer de 83 % en 2015 à 71 % en 2025. Les dépenses cumulées européennes devraient quant à elles représenter 5 % de l’ensemble à cet horizon.

Question budgétaire n° 099 : Indiquer la stratégie et la contribution française au sein de l’Agence spatiale européenne.

Réponse :

La stratégie spatiale française relève du ministère chargé de l’enseignement supérieur, de la recherche et de l’innovation. Le ministère des Armées n’entretient pas de relation directe avec l’Agence spatiale européenne. C’est au travers de structures nationales de coordination ou par ses relations privilégiées avec le CNES qu’il fait entendre ses préoccupations et ses attentes.

L’Agence spatiale européenne (ESA, European Space Agency) est une organisation intergouvernementale réunissant 22 États, dont 19 font partie de l’Union européenne (les trois États hors Union étant la Norvège, le Royaume-Uni et la Suisse). Elle met en œuvre les programmes qui lui sont confiés par ses États membres et par l’Union européenne. En ce sens, l’ESA est l’agence spatiale de l’Europe. C’est dans son cadre qu’ont été développés la totalité des programmes spatiaux européens des 40 dernières années : lanceurs, programme scientifique, programmes d’applications, vols habités, etc.

Les programmes de l’ESA comprennent d’une part les programmes obligatoires, financés sur la base du revenu national des États membres, et d’autre part les programmes optionnels. Ils sont décidés tous les trois ans, lors d’une réunion de son Conseil au niveau ministériel. C’est à cette occasion que sont définies les priorités programmatiques, associées aux contributions financières des États membres pour la période concernée. La dernière réunion, intitulée Space19+, a eu lieu les 27 et 28 novembre 2019 à Séville et a été co-présidée par Frédérique Vidal, Ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation et par son homologue portugais, Manuel Heitor. Space19+ a été un très grand succès pour l’Europe spatiale, avec près de 14,4 Md€ de souscriptions pour la période 2020-2022 (2020-2024 pour les programmes obligatoires).

La France est l’État membre dont les engagements financiers vis-à-vis de l’ESA sont les plus importants, devant l’Allemagne. Ces deux pays couvrent la moitié des contributions des États et sont suivis par l’Italie, le Royaume-Uni, puis la Belgique, l’Espagne et la Suisse.

Les priorités stratégiques de la France

Le transport spatial et l’accès à l’espace figurent parmi les enjeux majeurs pour la France, qui tient notamment à assurer la gestion réussie de la fin de la vie d’Ariane 5, la réussite de la mise en exploitation d’Ariane 6, la préparation du futur et le soutien au Centre Spatial Guyanais (CSG).

En matière d’exploration, les priorités françaises portent sur la suite de la station spatiale internationale (station orbitale cislunaire ou Gateway), Mars (ExoMars et l’orbiteur de la mission Mars Sample Return), les missions à la surface de la Lune et les vols d’astronautes de longue durée.

Le soutien à la compétitivité de l’industrie fait aussi l’objet de l’attention des autorités françaises, au travers des programmes d’observation de la Terre, destinés notamment à financer la future composante spatiale de Copernicus et les futurs satellites d’observation de l’ESA du programme FutureEO, ainsi que du programme ARTESpour préparer l’avenir des télécommunications par satellites.

Les autres enjeux stratégiques pour la France portent sur le soutien aux technologies, la sûreté et la sécurité des activités spatiales, ainsi que le développement d’expériences et l’augmentation graduelle des ressources du programme obligatoire (programme scientifique et activités de base).

La conférence ministérielle de Séville en novembre 2019 a confirmé toutes ces priorités. Avec 2.651 M€, la France s’est placé au second rang des contributeurs derrière l’Allemagne (3 275 M€) et devant l’Italie (2 273 M€), le Royaume-Uni (1 640 M€), l’Espagne (845 M€), la Belgique (814 M€) et la Suisse (538 M€). Malgré l’augmentation sensible des engagements allemands et, dans une moindre mesure, italiens, la France reste le premier contributeur de l’ESA en flux de dépenses annuels pour la période 2020-2022, en raison des souscriptions engagées lors des Conseils ministériels de 2014 et 2016.

Lors de ce Conseil ministériel, la part de la France aux programmes obligatoires s’est élevée à 754 M€, dont 390 M€ pour le programme scientifique, 194 M€ pour les activités de base et 170 M€ pour le CSG, incluant sa modernisation. Par ailleurs, la France a été le principal contributeur aux programmes lanceurs (hors CSG), avec une contribution de 885 M€. Elle a contribué à hauteur de 345 M€ au programme européen d’exploration, de 407 M€ aux programmes d’observation de la Terre et de 230 M€ à ARTES. Par ailleurs, elle a souscrit aux programmes de développements technologiques à hauteur de 15 M€, et au programme de sécurité et de sûreté à hauteur de 11 M€.

Question budgétaire n° 100 : Préciser les moyens militaires humains et matériels mobilisés en faveur du centre spatial guyanais à titre permanent et en renfort lors de chaque lancement.

Réponse :

Les forces armées en Guyane (FAG) ont pour mission prioritaire la protection du centre spatial guyanais (CSG). Pendant les opérations à caractères névralgiques, un dispositif complet (air, terre, mer), en appui des forces de sécurité intérieures (FSI), est déployé. Des moyens militaires provenant de métropole peuvent renforcer le dispositif en cas d’augmentation de la menace. L’arrivée du lanceur Ariane VI conduira à une cadence plus élevée des opérations névralgiques mais n’augmentera pas le volume nécessaire de moyens.

1. Un site stratégique unique en Europe

Le CSG est mis à la disposition de la stratégie spatiale européenne dédiée aux lanceurs Ariane V, Soyouz et Vega. Il est géré par le centre national des études spatiales (CNES), Arianespace et l’agence spatiale européenne (ESA). De manière permanente, les FAG participent à la protection de cet unique complexe stratégique d’accès à l’espace en Europe. Un détachement de la Brigade de Sapeurs-pompiers de Paris apporte également son expertise dans le domaine pyrotechnique.

Même si le niveau de menaces (attentats, sabotage, etc.) est aujourd’hui considéré comme faible, les moyens des FAG concourent à assurer une présence dissuasive permanente.

Par ailleurs, la planification des tirs est soumise à de nombreux aléas induisant une grande réactivité pour le déploiement des dispositifs de protection renforcée.

2. Une organisation intégrée, modulable et adaptée

Le préfet, responsable de la sécurité externe du CSG, réalise avec les services concourant à la sécurité une appréciation de situation chaque mois et avant chaque lancement. Il existe 5 postures de protection, définies en fonction de la menace et de la sensibilité du tir. Le dispositif global de protection est établi en fonction de la posture adoptée.

En dehors des périodes dédiées aux tirs, les FAG assurent des missions de surveillance et de protection du CSG sur 700 km2. Pendant les opérations névralgiques, un dispositif temporaire allant de 250 à 600 militaires impliquant les 3 armées est mis en œuvre.

3. Les forces concourant à la protection du CSG

3.1 Forces terrestres participant aux dispositifs de protection

De manière permanente, le 3e régiment étranger d’infanterie (3e REI) contribue à la surveillance du CSG. Cette surveillance, demandée par le préfet de Guyane via une réquisition d’une durée d’un an renouvelable, consiste à réaliser des patrouilles aléatoires.

Durant les opérations névralgiques, un dispositif de protection des zones terrestres sensibles est mis en place, sur réquisition du préfet. Il doit permettre d’intercepter tout élément se trouvant sans autorisation dans le secteur de sécurité du centre pour le remettre aux forces de l’ordre. Il peut être renforcé par un détachement du 9e régiment d’infanterie de marine (9e RIMa). Des moyens de défense sol-air de l’armée de terre, placés sous le contrôle opérationnel de la haute autorité de défense aérienne (HADA), complètent le dispositif.

3.2 Forces maritimes participant aux dispositifs de protection

De manière permanente, deux patrouilleurs Antilles Guyane (PAG) de la marine nationale et deux vedettes côtières de surveillance maritime (VCSM) de la gendarmerie maritime réalisent des missions de surveillance aux abords du CSG dans le cadre des missions génériques de protection des approches maritimes.

Durant les phases de lancement, deux bâtiments assurent des missions de surveillance en faisant respecter la zone d’interdiction maritime définie par arrêté préfectoral. Ils peuvent participer à l’évacuation des victimes d’un accident de lancement ou à la recherche de débris.

3.3 Forces aériennes participant aux dispositifs de protection

En permanence, le dispositif de sûreté aérienne sous contrôle opérationnel de la haute autorité de défense aérienne (HADA) détecte tout aéronef pénétrant dans l’espace aérien guyanais et exécute les mesures de sûreté aérienne au moyen du centre de contrôle militaire et des hélicoptères légers de la BA 367 (deux hélicoptères légers et un hélicoptère de manœuvre).

Durant les opérations névralgiques, un dispositif particulier de sûreté aérienne (DPSA) est déployé afin d’interdire tout aéronef non autorisé dans la zone.

4. Les moyens engagés en 2019

En 2019, les FAG ont engagé en permanence 46 hommes par jour dans les trois milieux pour participer à la protection du CSG. Au cours des opérations névralgiques, les FAG ont déployé environ 250 hommes supplémentaires, sur 32 jours cumulés, pour couvrir 9 lancements de fusées (4 Ariane, 3 Soyouz et 2 Vega).

5. Les perspectives

Avec l’arrivée du lanceur Ariane VI, un nouveau plan de protection externe, diffusé en mai 2020, a été établi. Si ce dernier ne nécessite pas l’emploi de davantage de ressources humaines, l’augmentation de la fréquence des tirs conduira inévitablement à des déploiements plus fréquents. Les premiers mini-drones sollicités par les forces terrestres pour optimiser l’efficacité de leur intervention à l’extérieur du site sont en cours de réception par les FAG. La lutte anti-drone à l’intérieur du périmètre du site est de la responsabilité du CNES.