TOME III (volume 2)
Chiffres clés du groupe Bolloré Technologies
(1) EBE/capital économique. (2) Résultat net/capitaux propres. (3) Investissements d'exploitation/valeur ajoutée. Organigramme du groupe Bolloré Technologies Le groupe Bolloré Technologies constitue un des principaux actifs d'Albatros Investissement une holding détenant au 31 décembre 1997 quatre grands actifs : · Saga, · le groupe Bolloré Technologies, · le groupe Rivaud, · une participation dans le groupe Bouygues (jusqu'à 12,6 % du capital avant cession au groupe Pinault puis prise de participation dans Pathé cédée à Canal+-Vivendi) Principaux actifs d'Albatros Investissement et chiffres clés 1997 (1)
(1) Hors Bouygues. Organigramme simplifié au 31 décembre 1997, en % du capital
ì Autres actionnaires Groupe Albatros. Société cotée. Source : rapport annuel Le groupe Bolloré Technologies est organisé autour de deux pôles : · Bolloré Technologies : holding de tête du groupe du même nom exerçant directement des activités dans les domaines de la fabrication de films plastiques et de papiers spéciaux ; · SDV qui regroupe les activités : tabac, transport et distribution de produits pétroliers. Toutes les activités du groupe Bolloré (appréhendé au niveau d'Albatros Investissement) ne sont donc pas logées dans Bolloré Technologies. Le groupe (au sens large au niveau d'Albatros Investissement) s'est constitué à partir de la reprise de l'entreprise papetière familiale au bord du dépôt de bilan au début des années 80. Le développement est ensuite très rapide. Ses grandes étapes sont : · 1986 : prise de contrôle de Sofical, de Job (papier cigarette) et de SCAC (transports) ; · 1988 : acquisition de Rhin-Rhône (distribution de produits pétroliers et matières plastiques) ; · 1991 : prise de contrôle de la Compagnie Financière Delmas Vieljeux et de sa filiale Delmas ; · 1997 : prise de contrôle de Saga et du groupe Rivaud ; · 1998 : prise de participation dans Bouygues puis Pathé. Ces deux participations ont été revendues avec plus value (environ 1,5 milliards de francs avant impôt pour Bouygues). Organigramme économique du Groupe Bolloré Technologies
Actionnariat du groupe Albatros Investissement qui détenait 65 % du capital de Bolloré Technologies au 31 décembre 1997 est détenu indirectement et majoritairement (au 14 décembre 1998 à hauteur des chiffres ci-dessous) par Bolloré Participations qui réunit les intérêts de monsieur Vincent Bolloré et de sa famille. A chaque niveau de la cascade des holdings situés sous Bolloré Participations sont entrés des actionnaires minoritaires dont la vocation est essentiellement de fournir un levier financier. Les actionnaires sont théoriquement voués à jouer un rôle de sleeping partner (actionnaire dormant), ce qui n'exclut pas la recherche d'une rentabilité de leur investissement (par rachat de leurs parts par les actionnaires familiaux cherchant à accroître leur contrôle sur le groupe par exemple). Le contrôle du groupe (au niveau d'Albatros Investissement) est détaillé ci-après. Les pourcentages sont susceptibles d'avoir variés depuis la date de prise en compte des données. Ils sont exposées à titre indicatif. Le fond n'est pas modifié : la Financière Odet contrôlée indirectement par monsieur Vincent Bolloré exerce un contrôle majoritaire sur Albatros Investissement. Le contrôle du groupe Bolloré (au niveau d'Albatros Investissement)
Le groupe s'est engagé dans un processus de simplification de ses structures juridiques dont la finalité est : · financière avec recherche d'une meilleure visibilité boursière (décote traditionnelle sur les holdings diversifiées jugées peu visibles par les analystes) ; · patrimoniale : accroître le contrôle des actionnaires familiaux sur le groupe (rachat de minoritaires). Quelques récentes simplifications d'organigramme
Ce processus pourrait se conclure par la fusion Albatros Investissement/Bolloré Technologies en une entité cotée en bourse. La question se pose aussi pour Saga et SDV sachant que ces deux groupes sont très présents en Afrique et que Saga a éprouvé, en 1996 notamment, de sérieuses difficultés financières. Le groupe pourrait conserver deux marques et regrouper certaines structures faisant doublon. Portefeuille d'activités et positions concurrentielles Le groupe Bolloré (au sens large c'est-à-dire appréhendé au niveau d'Albatros Investissement) présente une physionomie atypique. Il est à la fois : · un groupe financier qui acquiert des actifs sous-valorisés et les revend avec plus-value : participation (directe et indirecte) dans Bouygues et Pathé (plus-value de 800 millions de francs après cession à Vivendi/Canal + pour la seconde), prise de contrôle du groupe Rivaud dont plusieurs actifs ont été revendus (produits de cessions réinvestis dans des produits titres Bouygues). Les cessions permettent au groupe de constituer un « trésor de guerre » utilisable pour racheter des minoritaires ou étendre/renforcer les activités du groupe ; · un groupe industriel diversifié développant principalement une stratégie de niches ; · un groupe de transport, métier de base du groupe qui a été renforcé par la prise de contrôle de Saga. Ajoutons à cela la présence au capital de TAT-Air Liberté. Les activités financière et industrielle peuvent être jugées opposées mais également complémentaires des activités industrielles. Les activités financières (reprises de sociétés ou prises de participation revendues avec plus-values) ont permis au groupe d'assainir sa situation financière puis d'accroître ses marges de man_uvre stratégiques (au niveau d'Albatros Investissement). Quelques cessions réalisées par le groupe
Source : rapport annuel Le groupe possède (au niveau d'Albatros Investissement) des actifs de nature diverse logés notamment dans le groupe Rivaud : · des plantations d'Hévéas, de palmiers et de caféiers en Asie et Afrique. En Asie, la valeur des terrains a dû subir les contrecoups de la crise ce qui peut momentanément conduire le groupe à retarder certaines cessions ; · des participations industrielles : 98 % du capital de IER (leader mondial dans la conception, la fabrication et l'intégration de terminaux et systèmes intelligents pour le contrôle d'accès et l'identification des personnes et des biens : terminaux d'enregistrement d'aéroports et systèmes de lecture de code barre), 29 % d'Intertechnique (équipementier aéronautique et télécommunications), une participation dans TAT-Air Liberté ; · des participations immobilières (immeubles de bureaux à Paris et entrepôts en région parisienne). Ces activités ne sont pas situées dans le périmètre du groupe Bolloré Technologies. Portefeuille d'activité du groupe Bolloré Technologies (1)
(1) Hors Saga et groupe Rivaud (2) Hors Saga dont les activités principales sont la commission de transport et les services portuaires en Afrique Orientations stratégiques du groupe Caractéristiques des marchés du groupe La diversité des secteurs sur lesquels le groupe Bolloré intervient rend complexe l'étude des marchés du groupe. Le positionnement de niche retenu par celui-ci le positionne comme un diversifié/spécialiste. Les activités industrielles · Les films et emballages spéciaux Les films et emballages spéciaux connaissent des évolutions différentes. Les débouchés aussi bien dans les biens de consommation que dans les grands projets industriels se sont toutefois dégradés en 1997 : _ le marché des films pour condensateur subit depuis le dernier trimestre 1997 les effets de la crise asiatique ; _ les films plats connaissent une baisse sensible des volumes, sur un marché récessif ; _ la métallisation est moins affectée (mix produit favorable) mais subit une concurrence mondiale forte, exacerbée par l'absence de barrière à l'entrée sur ce métier (accès technologique et financier). Seuls les films d'emballage et l'emballe bulle connaissent une certaine stabilité. · Le papier pour tabac à rouler Le marché du tabac à rouler français est globalement stable et profite d'un léger report de consommation des cigarettes roulées suite à la hausse des taxes sur ces produits. Cependant, la hausse des taxes sur le tabac à rouler (+ 30 % prévu en 1999) risque d'avoir des conséquences significatives sur l'évolution des ventes et indirectement sur celle du papier à cigarette. A l'international, le marché américain du papier à cigarette s'inscrit en léger repli et jouit d'un surstock qu'il devrait absorber courant 1999. Le marché algérien et l'Afrique noire ont pris le relais et affichent une bonne progression à l'instar de l'Europe. · L'industrie du papier Sur le marché des papiers minces, le marché des papiers minces pigmentés-couchés s'affiche comme le plus dynamique du secteur. Il présente en outre une faible concurrence du fait d'un nombre réduit d'acteurs. La production concerne les livres scolaires, la VPC et les mailings, activités affichant une bonne croissance. En revanche, le marché des papiers autocopiant s'essouffle car il est parvenu à maturité. La concurrence par les prix s'y intensifie. Les activités dans le tabac Le marché du groupe Bolloré dans le tabac se confine essentiellement à l'Afrique francophone sur lequel il occupe une place de leader. La croissance économique soutenue en Afrique de l'Ouest en 1997 (de l'ordre de 6 %) a profité au marché du tabac. A l'inverse, l'Afrique Occidentale vit une période d'instabilité politique qui rend difficile la production locale. La création d'un marché commun en Afrique de l'Ouest et Occidentale (l'UEMOA) d'ici l'an 2000 devrait servir l'ensemble de la zone et permettre la libre circulation des marchandises sans taxes discriminatoires pour les produits en provenance de pays tiers de la région. A terme, le marché du tabac pour l'Afrique de l'Ouest et Occidentale devrait jouir de ce contexte. Toutefois, l'ouverture des marchés risque parallèlement de favoriser l'établissement des concurrents. La distribution d'énergie Le marché du fuel domestique en France a connu une année 1997 en repli (- 3,2 %), conséquence de conditions climatiques clémentes avec un indice de rigueur de 0,92 contre 1,3 en 1996. Ce marché est naturellement conditionné par la rigueur de l'hiver. Les parts de marché entre raffineurs et indépendants en France (y compris les grandes surfaces) sont restées stables avec respectivement 77 % et 23 % du marché. Le transport · Le transport terrestre L'activité transport terrestre du groupe Bolloré se concentre sur le continent africain. La croissance économique soutenue en Afrique de l'Ouest et les bonnes campagnes agricoles de l'année 1997 (café, cacao et bois) ont permis la hausse du trafic. Le redémarrage de l'activité pétrolière au Nigeria a également été un moteur favorable à la croissance du secteur du transport en 1997. Cette période de croissance succède à la forte relance de 1995 suit à la dévaluation du franc CFA. Celle-ci avait favorisé les exportations du continent Africain. · Le transport maritime La concentration qui s'est opérée dans le transport maritime (CGM et CMA, P&O et Nedlloyd...) en 1996/97 a relancé la concurrence dans le fret maritime. Cette période de fusion entre groupes fait par ailleurs suite à la chute des taux de fret. Le marché est désormais entré dans une phase de croissance des volumes et de relative stabilité des tarifs : _ les taux de fret restent fermes sur les lignes Afrique, Caraïbes, Asie-Afrique, _ une légère baisse des prix est constatée sur les lignes Méditerranée, Océan Indien et Maghreb. Les perspectives sont toutefois plus réservées avec la hausse prévue du dollar en 1999 (tous les paiements de fret se font en dollars) et le ralentissement des flux économiques avec l'Asie depuis 1997. · Les auxiliaires de transport Les auxiliaires de transport (transitaires et autres) ont bénéficié en 1997 : _ d'un marché européen qui reste soutenu de même que les flux euro-africains, ceci malgré la baisse du dollar en 1997 qui tend à freiner les exportations en « full containers » (FCL) ; _ d'un phénomène de substitution de l'aérien vers le maritime. Enjeux et réponses stratégiques du groupe Bolloré La diversification du groupe Bolloré est un handicap en terme de taille critique et d'allocation de ressources. Il mise en conséquence sur une forte spécialisation de ses métiers et la concentration de ses efforts sur des zones géographiques déterminées. Une stratégie de niche · Sortir des métiers jugés trop concurrentiels et jouer la carte de la spécialisation dans les films et papiers spéciaux Bolloré entreprend depuis deux ans une politique de retrait des secteurs industriels jugés trop concurrentiels. La nécessité d'atteindre la taille critique pour chacun des métiers du portefeuille d'activités est pour le groupe un enjeu difficile à relever financièrement en raison notamment de leur forte intensité capitalistique. La stratégie du groupe s'oriente donc vers une spécialisation sur des niches profitables : _ l'activité papeterie (Papeteries du Léman) a été recentrée sur la production de papiers minces pigmentés-couchés. L'investissement réalisé en 1998 pour la rénovation de l'atelier de production s'est élevé à 22,2 millions de francs ; _ la fabrication de produits à plus forte valeur ajoutée dans les emballages a conduit à la mise en place d'une ligne de production pour l'emballe bulle. Une cinquième machine est entrée en activité le 12 octobre 1997 et une sixième est déjà prévue ; _ la production de films pour condensateurs (pour laquelle le groupe détient 30 à 50 % du marché mondial) et de films plats et films métallisés. Certaines activités n'ont pu cependant être maintenues dans le périmètre opérationnel de Bolloré, faute d'une position concurrentielle jugée suffisante : _ les activités « non tissé médical » et « protections industrielles » ont fait l'objet de cessions en 1994 ; _ plus récemment (octobre 1998), le groupe s'est retiré du marché des autocopiants chimiques avec la cession de la filiale Copigraph au groupe Arjomary Wiggins Appleton. L'activité films et papiers spéciaux souffre d'une profitabilité variable selon les segments et profite essentiellement des bonnes performances des cahiers à cigarettes. Il n'est donc pas exclu que le groupe Bolloré se sépare de certaines activités de cette division ou conclut des alliances pour ne conserver que les pôles pour lesquels il dispose d'un réel avantage compétitif (cahiers à cigarette et films plastiques). · Créer un véritable axe Nord/Sud pour l'ensemble des activités transports Le marché maritime était couvert en 1992 à hauteur de 95 % par l'axe Est-Ouest (Europe-Amérique-Asie) contre 5 % pour l'axe secondaire Nord-Sud. Face à une concurrence exacerbée sur le premier axe qui s'est traduite en 1996/97 par des opérations de concentration dans le secteur, le groupe Bolloré a décidé de miser sur une niche de marché en privilégiant historiquement l'axe Nord-Sud. Cette stratégie vise non seulement l'activité de transport maritime mais intègre également le réseau de transitaire dans le but de fournir une offre globale aux clients du groupe. Ceci s'est traduit par : _ un mouvement de restructuration de fond dans les différentes structures. Pour exemple, la SCAC SA a fusionné en 1996 avec six filiales de la région Ouest (Malouin et Gravillaises, Magasins Généraux de St Malo, Cherbourg Maritime, AMD Cofigem, ESB et Cofigem) et les sociétés Notco Nairobi, Notco Kenya et SDV Kenya se sont regroupés au sein d'une entité unique au Kenya en matière de transport terrestre et de commission de transport ; _ une stratégie internationale pour SDV avec pour objectif la consolidation du réseau européen. L'expansion internationale est également indispensable, notamment en Afrique du Sud et de l'Est ou le transitaire est peu implanté, car le choix de ce dernier est souvent le fait de l'acheteur étranger. SDV est implanté aux USA et en Asie et peut ainsi valoriser son réseau africain d'où la nécessité de posséder un réseau global. Pour le groupe, l'objectif commercial est d'offrir un service de qualité sur l'axe Nord-Sud et de passer des accords pour les axes Est-Ouest sur lesquels il n'est pas suffisamment compétitif seul. · Distribution de fuel : se positionner sur un segment délaissé par les majors pétroliers La division énergie était jugée comme non stratégique en 1996 et une cession par appartement des différentes activités de ce secteur était alors à l'étude, notamment celle des les installations de stockage. Ce dernier désengagement a effectivement eu lieu. Le groupe Bolloré a depuis revu sa stratégie avec pour objectif de limiter ses investissements. Il a alors orienté son développement vers la distribution soit en reprenant des fonds de commerce de distribution de fuel domestique et de charbon soit en signant des contrats de location gérance. Ce recentrage sur la niche de distribution de fuel aux particuliers s'explique par le caractère moins concurrentiel de ce marché qui ne figure pas parmi les axes de développement des groupes pétroliers. Bolloré détenait une part de marché de 5,2 % en 1997. La reprise de Perin le 1er juillet 1998 devrait la porter à 7%. Recherche d'économies d'échelle dans le transport La branche transport (Delmas et SDV) fait l'objet de restructurations et d'alliances dans le but d'abaisser les coûts. Plusieurs opérations sont en cours ou ont été réalisées sur le dernier exercice : · signature d'un accord cadre avec le groupe néo-zélandais Brierley. Les deux groupes veulent dégager des synergies pour le développement de leur activité commune dans la zone Australasie. L'opération s'est traduite par le regroupement des activités sur la ligne Pacifique d'ANZDL (SDV) et d'Union Shipping (filiale du groupe Brierley) dans un pool maritime commun. Le caractère jugé non stratégique du trade (cf. 2.2.1.) ont cependant conduit le groupe à se séparer d'Anzdl en le cédant au Canadien CP Ship pour 250 millions de francs ; · alliance de Delmas avec l'amateur anversois SCL (Safmarine et CMB-T Lines) pour échanger des espaces conteneurs sur les navires pour la desserte à partir de l'Europe de l'Afrique de l'Est et de l'Océan Indien. Cette coopération a toutefois été remise en cause et abandonnée à l'automne 1998 pour avoir été jugée non fructueuse et même contre productive (manque de coordination, partages des espaces non équitables...) ; · prise de contrôle de Saga et regroupement des moyens de manutention en Afrique avec SDV. · mise en place du projet « Cap Clients » avec pour objet la réduction des frais généraux. Le groupe veut ainsi réduire ses coûts de structure de 300 à 400 millions de francs par la mise en place d'une nouvelle organisation et une réduction des effectifs ; · passage progressif des bateaux et des équipages français sous pavillons étrangers dans une logique de réduction des coûts. Les huit derniers bateaux sous pavillons français sont passés en 1998 sous pavillon des Kerguelen. Développer l'approche marketing des produits et des services · Développement de la recherche dans la branche industrielle Le développement de la recherche et l'innovation pour l'activité industrielle est devenu l'un des axes stratégiques majeurs de cette division : _ nouvelle approche marketing et commerciale avec la création en 1995 d'une cellule marketing pour l'activité film et emballage spéciaux ; _ investissements promotionnels et campagnes publicitaires pour promouvoir le lancement de la marque de papier à cigarette, Job Tribal en 1997. La stratégie de niche du groupe ne le met pas à l'abri de la menace de nouveaux entrants notamment sur le marché de la métallisation pour lequel l'accès à la technologie et les moyens financiers requis sont faibles. L'innovation est dans ce cadre une barrière à l'entrée efficace. · Politique de marque commune dans le transport Le groupe Bolloré a entrepris en 1998 une redéfinition de la politique de marque dans le transport (projet DAT 2000) avec l'adoption d'une marque commune suivant une logique de métier et une logique géographique. Les marques des entités seront conservées et suivies d'une ombrelle commune, SDV. · SDV Air regroupera TTA, Transcap, Air TT, SAS et d'autres agences ; · SDV Maritime sera issu du rapprochement de SCAC, TTA et Transcap ; · SDV Manutention. Se pose, dans ce contexte le problème de l'intégration du transitaire Saga (repris à 100 % en 1998) dans la stratégie définit par le groupe. Ce dernier bénéficie d'une spécialisation sur la manutention en particulier sur les conteneurs dans les grands ports. A terme, le groupe devra s'interroger sur la conservation d'un double réseau de transitaire (SDV et Saga). Les réseaux SDV et Saga sont actuellement maintenus commercialement indépendants mais des investissements communs et une société commune de moyen dans les opérations portuaires était à l'étude fin 1998. En sus de cette stratégie de marque, Delmas et SDV mènent une politique d'innovation : _ l'innovation la plus significative réside dans les investissements technologiques réalisés pour l'élaboration d'un système de communication complet (informatique et télécommunication). Le nouveau système permet le suivi en temps réels depuis le site de chargement jusqu'à la destination finale ; _ par ailleurs, en 1997, des doubles ponts mobiles ont été mis en place sur les navires grumiers de manière à pourvoir charger des marchandises en vrac dans le sens Europe-Afrique. · Lancement de nouvelles marques dans le tabac Bolloré bénéficie pour son activité de tabac d'une position de quasi monopole pour les marchés d'Afrique de l'Ouest et Occidentale. Cette position est renforcée par l'intégration globale dans la filière de l'amont (plantation) jusqu'à l'aval (conditionnement et distribution) ainsi que des accords de licence. Le groupe est toutefois confronté sur les marchés africains : _ à une recrudescence de la contrebande et l'émergence d'un marché parallèle ; _ à un nouveau risque de dévaluation du franc CFA. Soucieux de maintenir ses positions, le groupe Bolloré maintient une politique marketing agressive qui s'est traduite par le lancement de deux nouvelles marques, Hamilton et Excellence, ces deux dernières années. Performances financières Chiffre d'affaires Evolution du chiffre d'affaires
Source : rapports annuels Chiffre d'affaires par activités
(1) Le TMCA des divisions transport et terrestre international s'applique à la période 1992-1997. Source : rapports annuels Sur la période 1989-1997, la croissance annuelle moyenne du chiffre d'affaires est proche de 5 %. Toutefois, sur la période 1992-1997, Bolloré Technologies accuse un repli annuel moyen de ses ventes de 2 %. L'intégration de Delmas Vieljeux en 1991 a été un facteur de contribution à la hausse de l'activité. Le groupe a en effet subi une baisse de son chiffre d'affaires sur presque tous ses métiers, hors division tabac, depuis 1989. La division transport international affiche, toutefois, une progression modérée sur la période, notamment grâce à la forte augmentation de ses ventes en 1997, permise par un retour à une conjoncture favorable en Afrique de l'Ouest (bonne campagne de café et de cacao en Côte d'Ivoire et campagne de bois exceptionnelle au Cameroun). Evolution du chiffre d'affaires
(1) Les données concernant la répartition géographique du CA ne sont homogènes que depuis 1992. (2) Le TMCA s'applique à la période 1992-1997. Source : rapport annuel Grâce à un retour à un meilleur courant d'affaires, les ventes en Afrique, qui avaient beaucoup baissé après 1994 (dévaluation du franc CFA) retrouvent en 1997 leur niveau antérieur. Les autres régions du monde ne contribuent pas au redressement du chiffre d'affaires de Bolloré Technologies. En effet, les ventes réalisées en Europe régressent et seul le rebond de 1997 permet à la zone américaine d'apporter une faible contribution à la croissance de la période 1992-1997. Structure du chiffre d'affaires par activité
Source : rapports annuels Sur cette période, aucune division ne s'est particulièrement distinguée et le seul mouvement notable a été la vente de la division distribution de tubes plastiques (Frans Bonhomme) a un groupe d'investisseurs. De ce fait, la structure du chiffre d'affaires en 1997 est proche de celle prévalant après l'acquisition de Delmas Vieljeux en 1991. A titre de comparaison, Bolloré Technologies ne réalisait que 37 % de son activité sur le transport (y compris terrestre international), en 1989, contre 58 % en 1992 et 63 % en 1997. Décomposition de la variation du chiffre d'affaires de 1989 à 1997
L'impact négatif de l'effet de change s'est essentiellement fait ressentir en 1994, lors de la dévaluation du franc CFA. L'intégration de Delmas Vieljeux (apport de 9,2 milliards de chiffre d'affaires supplémentaires) et la revente de Frans Bonhomme (- 1,5 milliard de chiffre d'affaires) sont les principaux responsables des effets de périmètre. Enfin, et surtout, les baisses de prix dans les transports, sous la pression de la concurrence internationale, et la médiocre conjoncture sur les marchés africains, depuis le début des années 90, expliquent pour une bonne part la faible progression en volume/valeur des ventes de Bolloré Technologies. Marges Evolution de la valeur ajouté et des résultats opérationnels
Source : rapports annuels La valeur ajoutée a fortement progressé en 1991 à la suite de l'intégration de Delmas Vieljeux mais cette progression représente presque son point culminant puisqu'elle chute fortement en 1994, à la suite de la dévaluation du franc CFA puis de nouveau en 1995 suite à la revente de Frans Bonhomme. Elle entame une timide remontée en 1997 avec un meilleur courant d'affaires, en particulier sur l'Afrique. Evolution des marges
(1) EBE/CA (2) EBE/VA (3) Résultat d'exploitation/CA Source : rapports annuels Les marges se sont bien tenues de 1989 à 1997 mais sont difficilement comparables compte tenu des évolutions de périmètre et de portefeuille d'activités qui ont eu lieu dans le groupe. L'intégration de Delmas coïncide avec une montée du taux de marge opérationnelle au-dessus de 3 %. Depuis 1995, le groupe est passé au dessus de la barre des 4 %. Sa capacité bénéficiaire s'est de ce point de vue améliorée. Evolution du taux de marge opérationnelle par activité
Source : rapports annuels Parmi les divisions de Bolloré Technologies : · deux disposent d'une rentabilité opérationnelle forte : tabac et terrestre international qui sont les vaches à lait du groupe ; · une d'une rentabilité opérationnelle moyenne : films et papiers spéciaux. Ces activités sont également cycliques ; · deux de rentabilités opérationnelles très faibles : transport et distribution d'énergie. La cession de Frans Bonhomme en 1994 n'a pas entraîné de dégradation de la marge opérationnelle, en dépit d'une rentabilité supérieure à celle des autres métiers du groupe, dans la mesure où les autres divisions ont tendanciellement amélioré leurs performances et que les pertes du holding ont été moins fortes en 1995. En 1997, le fait marquant est le net redressement du résultat d'exploitation de la division films et papiers spéciaux, en liaison avec les bonnes performances des cahiers à cigarettes, d'une part, et le retour à un niveau de marge plus satisfaisant sur les autocopiants. En revanche, le recul de la marge opérationnelle de la division Transport en 1997 pose d'autant plus d'inquiétude que l'une des sous-divisions de ce pôle, l'activité maritime, subit un courant de baisse de ses résultats depuis le second semestre 1996 et affiche des pertes au 1er semestre 1998. Des mesures de restructurations ont été prises pour freiner la dégradation de la compétitivité liée à la concurrence internationale. Ainsi, depuis le milieu de l'année 1998, plus aucun navire n'est sous pavillon français et la flotte de Bolloré Technologies est désormais placée sous « pavillon Kerguelen ». Autofinancement Evolution de l'autofinancement
(1) Investissements/VA Source : rapports annuels Sur la période, Bolloré Technologies a freiné ses investissements d'exploitation et privilégié l'accroissement du DAFIC afin de privilégier les investissements financiers et le désendettement. Evolution des investissements financiers et des cessions
Source : rapports annuels La politique de gestion du périmètre est active. En effet, les montants cumulés des investissements financiers totaux (prise de participation et immobilisations financières) ainsi que celui des cessions d'immobilisation dépassent les montants cumulés des investissements d'exploitation. Sur la période 1989-1991, où nous ne disposons pas d'information, l'investissement financier le plus important a été consacré à l'acquisition de titres Delmas Vieljeux pour 2,5 milliards de francs. Sur les six dernières années, les investissements financiers notables ont porté sur l'acquisition complémentaires de titres Delmas Vieljeux en 1992 pour 1,2 milliard de francs, de titres SDV en 1995 et 1996 pour plus d'un milliard de francs, et enfin de titres Bouygues en 1997 pour 506 millions de francs. Les cessions financières les plus importantes ont été entreprises en 1994 et 1995 avec la vente de Frans Bonhomme. La priorité en termes d'investissements est allée à l'accroissement du contrôle sur certaines filiales du groupe et à des opérations financières. Répartition de la valeur ajoutée
(1) versés l'année n La part des frais de personnel dans la valeur ajoutée est restée stable sur la période. Elle a toutefois connu un pic en 1992 à la suite de l'intégration de Delmas Vieljeux qui réalisait un niveau de marge industrielle plus faible. A la suite des restructurations mises en _uvre depuis cette intégration (cf. 3.6.), la part des frais de personnel est revenue à son niveau de début de période. L'exercice 1992 représente à tous égards une année où se combinent les facteurs conduisant à réduire à un niveau symbolique la part qui restera à l'entreprise : forte hausse des frais financiers (accroissement de l'endettement pour financer l'acquisition de Delmas Vieljeux et taux d'intérêt encore élevé) et restructurations importantes. L'exercice 1997 permet à Bolloré Technologies de conserver une part plus forte de la valeur ajoutée sans toutefois atteindre le niveau de 1989 qui permettait de constituer une réserve de trésorerie après investissement. En effet, en 1997, une fois retiré l'investissement et la variation du BFR (20 % de la VA pour les deux), l'entreprise subit un déficit de financement opérationnel. Politique de distribution Poids de la distribution dans la valeur ajoutée
(1) distribution effective de l'année N+1 (y. c. distribution des minoritaires) en comparaison du résultat de l'année N Source : rapports annuels Les pertes subies en 1992 et 1993 ont conduit à la suspension de la distribution de dividendes entre 1993 et 1995. La politique de distribution a repris timidement au titre de l'exercice 1995 (versé en 1996) puis est progressivement revenue au niveau d'avant absorption de Delmas Vieljeux, en fin de période. Dans l'absolu, Bolloré Technologies n'offre pas un taux de distribution élevé, il se situe environ à la moitié de celui des valeurs du marché boursier. Pourtant, la société ne répond pas aux critères des valeurs de croissance qui offrent ce type de rendement. En revanche, la valeur offre un attrait spéculatif et un aspect de valeur de retournement (cyclique) qui la rend suffisamment attractive pour que les investisseurs se contentent d'un pay out modéré. La dynamique politique d'investissements financiers menée par son président constitue pour les investisseurs un motif d'intérêt. Coûts de restructuration Evolution des coûts de restructuration
(1) Charges de restructuration engagées au titre de l'exercice Source : rapports annuels Les dotations aux provisions et charges nettes de restructuration ont tendance à augmenter sur la période. Elles ont augmenté de 35 % entre 1994 et 1997. Elles prennent d'ailleurs de plus en plus d'importance dans le résultat opérationnel. En 1997, elles représentent 16 % du résultat opérationnel, contre 13 % en 1994. L'augmentation des dotations aux provisions et charges nettes de restructuration témoigne des efforts entrepris par Bolloré Technologies pour améliorer les performances financières, en particulier dans le transport maritime. La tendance à la baisse des provisions pour restructuration au bilan illustre la rapidité avec laquelle le groupe réagit face à une conjoncture peu favorable. Détail et évolution des charges de restructuration de 1993 à 1997
Source : rapports annuels Les charges de restructuration ont atteint un plus haut en 1993, à 234 MFRF. Ce pic résulte du programme de rationalisation initié par Bolloré Technologies après la reprise de Delmas en 1991. Depuis, les charges de restructuration ont eu tendance à diminuer avant d'entamer une brutale remontée en 1997 (+ 37,1 %). Tout au long de la période sous revue, c'est Delmas qui a absorbé la part la plus importante des charges de restructuration en raison de la taille de l'entreprise (principale société de Bolloré Technologies), de la conjoncture dégradée du transport maritime et de l'objectif d'obtenir un retour sur investissement en phase avec le coût d'acquisition. Evolution de la structure des charges de restructuration  En moyenne, le transport représente 60 % des charges de restructuration. Les impératifs financiers d'une part et d'amélioration de la compétitivité prix, dans un contexte de vive concurrence, ont contraint Bolloré Technologies à fortement rationaliser cette activité. Les subventions Détail des subventions d'exploitation de 1993 à 1997
Source : Groupe Bolloré Le montant des subventions reçues durant les cinq derniers exercices est relativement faible. Il correspond à 12,6 % de l'impôt comptable de Bolloré Technologies. Delmas capte l'essentiel des subventions perçues par Bolloré Technologies. Il s'agit pour l'essentiel de subvention taxe professionnelle maritime, de la prime Acomo et de la prime d'aménagement du territoire. La charge d'impôt Evolution de la charge d'impôt
(1) avant amortissement des écarts d'acquisitions et quote part dans les S.M.E. Source : rapports annuels En cumul, le taux moyen d'imposition apparent de Bolloré Technologies a été supérieur au taux légal. Cette situation s'explique par le paiement d'impôt au cours des exercices 1992 et 1993 alors que le groupe affichait des pertes. Les rentabilités Evolution des rentabilités économique et financière
(1) Résultat d'exploitation/Immobilisations nettes + BFR (2) Résultat net/Fonds propres Malgré les médiocres résultats économiques du début des années 90, inhérents à l'intégration de Delmas Vieljeux, le niveau de rentabilité économique moyen de la période est satisfaisant. Le groupe est parvenu à digérer ses acquisitions car le taux décolle en 1994. La rentabilité financière a atteint un niveau élevé en 1997. La tendance à l'accroissement des rentabilités traduit fondamentalement l'amélioration de la capacité bénéficiaire du groupe. La structure financière Evolution de la structure financière
(1) A partir de 1996, les fonds propres comprennent 631 MF d'ORA émises suite au rachat des minoritaires de SDV et remboursables en actions le 1er Janvier 2020 (2) Endettement net/fonds propres Source : rapports annuels Bolloré Technologies souffrait déjà d'une structure financière lourde avant le rachat de Delmas Vieljeux, en 1991. L'acquisition de ce dernier a fait monter l'endettement à des niveaux très élevés, voire dangereux pour la pérennité du groupe en cas de retournement de conjoncture par exemple. Toutefois, la revente de Frans Bonhomme en 1994 et le retour aux bénéfices ont permis de revenir à un niveau plus raisonnable. Cependant, le rachat des minoritaires de SDV et des performances d'exploitation insuffisantes dans certains métiers, conduisent à une remontée de l'endettement en 1997 et font que Bolloré Technologies souffre d'une structure financière toujours trop lourde et qui s'est de nouveau dégradée. Cependant la société mère qui consolide Bolloré Technologies, Albatros Investissement, est beaucoup moins endettée puisqu'elle avait un taux d'endettement net/fonds propres, en 1997, de 56 % contre 58 % en 1996. Elle dispose en outre d'actifs potentiellement cessibles. La pérennité de Bolloré Technologies est donc largement assurée mais ses performances souffrent de la relative lourdeur de l'endettement. Cours boursier du titre Graphique boursier  Le rachat de Delmas Vieljeux, qui a fait chuter les résultats économiques de Bolloré Technologies, a été suivi de répercussions sur le cours du titre. Cumulé à la lourdeur de l'endettement, le titre a fait fuir les investisseurs et le cours s'est effondré entre mi 1990 et fin 1994 (où la dévaluation du franc CFA a encore accentué la crainte des investisseurs), perdant les 2/3 de sa valeur. En revanche le retour au bénéfice en 1994 et la vente de Frans Bonhomme ont permis un sérieux redressement du cours de l'action qui a repris, en 1995, le retard qu'il avait accumulé sur l'indice SBF 120 en 1994. Depuis, le titre de Bolloré Technologies suit l'indice grâce au redressement de sa rentabilité depuis 1996. Ainsi, grâce aux mesures de restructurations entreprises, la rentabilité du groupe breton devrait se maintenir pour 1998 et 1999. S'ajoute à ces fondamentaux l'incidence des plus values réalisées dans les opérations d'acquisition-cession de participations (vente de Copigraph à Arjo Wiggins, de la participation dans Bouygues et Pathé). Les cessions contribuent, par ailleurs, à améliorer la structure financière. La politique d'investissement Le dispositif industriel
Source : rapports annuels En 1996, les sociétés du groupe SDV mettaient à disposition de Delmas 35 navires dont 22 étaient en propriété. Delmas exploitait également 15 navires en affrètement longue durée. Le pavillon francais était porté par 12 navires. Les investissements d'exploitation Evolution des investissements corporels (en MFRF)
Sources : rapports annuels et CGR L'évolution des investissements fait apparaître deux cycles. Elle traduit dans un premier temps la montée en puissance du groupe puis les efforts de rationalisation sous contrainte de désendettement dans un second temps. Le point haut a été atteint en 1991. Le bond des investissements d'exploitation de 1990 à 1991 résulte quasi intégralement de l'entrée dans le groupe de Delmas-Vieljeux. A l'époque, les investissements d'exploitation de cette société s'élevaient à 600 MFRF par an en moyenne. Depuis ce pic, Bolloré Technologies a réduit ses investissements d'exploitation (hormis une légère reprise en 1993 et en 1995). Cette inflexion résulte de la volonté de ne pas trop entamer le cash-flow du groupe, celui-ci devant être affecté à l'assainissement financier. Effort d'investissement L'effort d'investissement
* Investissements d'exploitation/immobilisations brutes. Sources : rapports annuels et CGR Depuis 1992, le taux de renouvellement est faible. Cet indicateur est à rapprocher du ratio investissements d'exploitation/dotations aux amortissements d'exploitation. Ce dernier révèle que les investissements n'ont été supérieurs aux dotations aux amortissements que deux fois au cours de la période sous revue. Sur base comptable, le groupe a pratiqué durant plusieurs exercices une politique d'investissement ne permettant pas le maintien de l'outil. L'effort d'investissement de Bolloré Technologies se situe à un niveau faible. Au plus haut, le montant consacré aux investissements corporels s'est élevé à 3,4 % du chiffre d'affaires. Après un pic atteint au début de la décennie 90, il a tendance à baisser tous les ans. Ce changement de cap coïncide avec la mise en _uvre de l'assainissement financier du groupe. L'endettement net de Bolloré Technologies représentait, en effet, à cette époque plus de 200 % de ses fonds propres (311,5 % en 1992). L'augmentation de plus de 4 milliards de francs de l'endettement net de 1990 à 1991 est consécutif au rachat de Delmas. L'acquisition de la société pèse pour 2,5 milliards de francs auquel s'additionne l'endettement propre à Delmas, pour 1,5 milliard de francs. Le désendettement était une priorité à ce moment. Pour cela, le groupe a privilégié trois axes : · la limitation des investissements afin de préserver sa trésorerie, · la cession d'actifs, · l'augmentation de capital en 1993 (plus de 800 MFRF). Ces différentes mesures ont porté leurs fruits puisque le taux d'endettement net de Bolloré Technologies est en nette baisse depuis 1992. Le groupe a retrouvé des marges de manoeuvre financière mais sa structure financière reste relativement lourde. Dette financière nette et taux d'endettement net
Sources : rapports annuels et CGR Les investissements financiers Evolution des investissements financiers
Sources : rapports annuels et CGR Les investissements financiers sont relativement élevés sur la période, en particulier au cours des trois derniers exercices où ils sont très largement supérieurs aux investissements corporels. C'est en 1991 qu'a été réalisé la plus importante opération de croissance externe de l'histoire de Bolloré Technologies : l'acquisition de Delmas pour 2,5 milliards de francs. Cette acquisition a profondément modifié la physionomie de Bolloré Technologies. Depuis, les investissements financiers ont essentiellement été consacrés : · à l'augmentation de la participation de Bolloré Technologies dans le capital de ses filiales afin d'accroître son contrôle. Le renforcement de la participation dans SDV est la principale opération ayant cette finalité. Le groupe y a consacré 193 MFRF en 1995, environ un milliard de francs en 1996 (lancement d'une OPA/OPE) et 180 MFRF en 1997 ; · la prise de participations financières. L'acquisition de titres Bouygues en 1997 pour un montant de 506 MFRF, via SDV, est la principale opération de ce type. Dans cette opération, Bolloré Technologies n'est qu'un des intervenants de l'ensemble orchestré par Albatros Investissement (maison mère de Bolloré Technologies). Plusieurs filiales du groupe Rivaud (filiale d'Albatros Investissement) ont également acquis des participations dans Bouygues pour un montant de 1 048 MFRF. Albatros Investissement a cédé l'ensemble de ses participations dans Bouygues à la fin de l'année 1998. La plus-value totale réalisée suite à cette opération se monte à environ 1,5 milliard de francs avant impôt. Hormis ces deux opérations d'envergure, le groupe a acquis des sociétés de taille limitée ou a pris des participations minoritaires dans des entreprises de taille plus importante. Bolloré Technologies a notamment acquis 1,5 % de Seita en 1995 pour un montant de 105 MFRF. La moitié de cette participation a été cédée au début de l'année 1998. La contrainte de désendettement étant très vive, Bolloré Technologies a eu recours à la cession d'actifs jugés non stratégiques. Bolloré Technologies a également cédé des navires à plusieurs reprises. C'est en 1994 que les produits de cessions ont été les plus importants (1 897 MFRF). Ils comprennent Frans Bonhomme pour 1,2 milliard de francs et la vente de 15 navires (dont 11 dans un montage quirataire) pour à peu près le même montant. Evolution des produits de cession
Sources : rapports annuels et CGR Investissements d'exploitation par activité Evolution des investissements par activité
Sources : rapports annuels et CGR Toutes les branches d'activités ont été touchées par la réduction des investissements corporels, à l'exception de l'industrie qui a maintenu un niveau d'investissement relativement homogène sur la période. C'est l'activité transport qui a été la plus affectée par la baisse des investissements corporels. Au moment de la reprise par Bolloré Technologies, les investissements de Delmas atteignaient environ 600 MFRF par an en moyenne. En 1997, les investissements corporels dans les transports n'étaient plus que de 242 MFRF. Cette chute s'explique par des restructurations qui se sont notamment traduites par des cessions mais surtout par les impératifs de limitation des investissements. Toutefois, Bolloré Technologies a augmenté ces derniers en 1995 et 1996, en particulier dans la DTI afin de limiter le vieillissement de son outil industriel, de moderniser les installations et de gagner en productivité. Les investissements dans le tabac ont été très nettement revus à la baisse tout comme ceux de la branche énergie. Dans ce domaine, le groupe a privilégié le développement de l'activité sans capitaux en reprenant des fonds de commerce de distribution, de fioul domestique et de charbon, en location gérance. Structure des investissements par activité (en %)
Sources : rapports annuels et CGR L'allocation des investissements a été profondément modifiée au cours de la période. La première inflexion s'est produite en 1991 avec l'augmentation très importante de la part consacrée au transport à la suite de l'intégration de Delmas. La seconde a eu lieu en 1993 avec le gonflement des investissements de la holding. Par la suite, seules les branches énergie et industrie ont vu leur part dans les investissements significativement augmenter. Cette progression s'explique avant tout par la baisse des investissements des autres activités. L'emploi Evolution des effectifs du groupe Bolloré Evolution des effectifs totaux du groupe Bolloré
Source : rapports annuels Le groupe a opéré un recentrage sur trois métiers principaux : industrie (papier, plastiques), tabac et transport, qui a conduit à d'importantes reconfigurations de ses activités. Le groupe a notamment subi une modification substantielle de son périmètre, en 1992, après la prise de contrôle par Sofical de la Compagnie Financière Delmas Vieljeux et de sa filiale Delmas. Ce rachat a entraîné d'importantes restructurations. Parallèlement, un certain nombre de cessions ont été réalisées. Le pôle transport a, par exemple, cédé FDS, spécialisée dans l'entreposage distribution, et la Compagnie Auxilliaire du Midi (CAM), gestionnaire d'un parc de wagons. Ainsi, depuis 1992, sous l'effet des cessions de sociétés et des réorganisations, l'effectif a baissé de plus de 7 % malgré certains développements (la baisse serait de l'ordre de 9 % à périmètre constant). Au cours des exercices retracés dans le tableau ci-dessus, on observe donc une période de repli des effectifs qui s'interrompt en 1997. En effet, en 1994, Bolloré a cédé ses activités « non tissés industriels » et produits jetables ainsi que la société Frans-Bonhomme qui regroupait son activité tubes et raccords plastiques, (intégrée dans le pôle « distribution énergie »). Au total, les effectifs du groupe ont reculé de façon importante cette année- là avec une diminution de - 10,8 %. La baisse des effectifs est ensuite plus mesurée. On peut rappeler la cession de certaines filiales de la division énergie, en 1995 et, en 1996, celles de plusieurs navires. En 1997, les effectifs ont augmenté, au global, de 6,3 % au cours de l'exercice, un nombre important de sociétés ayant été intégrées au périmètre. En effet, à périmètre constant, l'effectif a encore baissé de 2,4 %. Enfin, la prise de contrôle de Saga (détenu pour le moment par Albatros Investissement), en fin d'année 1997, laisse augurer de nouvelles réorganisations qui devraient avoir un impact important sur les effectifs, notamment en Afrique du fait du regroupement prévu des moyens de manutention de Saga et de SDV dans cette zone. Or, il faut rappeler l'importance numérique des effectifs du groupe en Afrique. Evolution des effectifs par pôle et zone géographique · Effectifs par pôle Evolution des effectifs du groupe par pôle
Sources : rapport annuel et CGR Bolloré On voit apparaître dans le tableau ci-dessus la très nette prédominance de l'activité transport. De plus, la part relative des effectifs de ce pôle a tendance à augmenter sur la période observée, reflétant ainsi l'effort porté par le groupe dans ce secteur d'activité. Le tableau ci-dessous donne le détail des effectifs de ce pôle sur les six derniers exercices. Evolution détaillée des effectifs du pôle transport
* y compris GIE DAT ** dont 1 856 Sitarail Source : CGR L'effectif de DTI est, en 1997, en légère baisse (hors Sitarail). Le personnel de l'armement maritime subit une forte régression avec 745 postes de moins depuis fin 1992. En cinq ans, l'effectif naviguant est ainsi tombé de 1 064 à 487 personnes (- 577). Les agences maritimes ont aussi connu des compressions d'effectifs. Pour les services maritimes et portuaires, la baisse des effectifs en 1995 et 1996 correspond, pour l'essentiel, à la cession de Somotrans et des agences Watson/Brown. Enfin, la commission des transports continue à être globalement créatrice d'emplois avec l'ouverture d'agences à l'étranger : l'effectif moyen grand international/DOM est ainsi passé de 533 salariés en 1993 à 913 à fin août 1998 (+ 380, soit + 90 % en cinq ans). Au contraire, à la suite de cessions importantes dans le pôle énergie, les effectifs de ce pôle sont devenus marginaux. De même, le pôle « films et papiers spéciaux » enregistre un recul de ses effectifs, marqué et quasiment continu jusqu'en 1997. En effet, ce pôle regroupe une part importante des effectifs Europe et, notamment France, pour lesquels des gains de productivité ont été Cependant, en 1997, la tendance s'est inversée avec une augmentation de 3,8 %. En effet, ce pôle a bénéficié de la création d'emplois liée à l'accord de Robien mis en place sur les sites de Bretagne et de Perpignan ainsi que des investissements réalisés en Bretagne dans les machines bulle. Enfin, le pôle « tabac » qui avait enregistré une forte augmentation de ses effectifs en 1995, perd également des effectifs en 1997, pour la deuxième année consécutive. En ce qui concerne 1997, le recul s'explique pour environ la moitié par la destruction de l'usine de République Centrafricaine. Comparaison de la part relative du chiffre d'affaires et des effectifs par pôle
Source : rapport annuel L'analyse comparative des parts relatives des effectifs et du chiffre d'affaires met en lumière, d'une manière générale, un fort décalage entre celles-ci. En effet, seule l'activité « films et papiers spéciaux » présente un poids relatif des effectifs en lien avec le poids relatif des ventes. Concernant les autres pôles, on observe, dans l'énergie, une sous-représentation des effectifs par rapport au chiffre d'affaires, du fait de la nature de l'activité liée à la distribution. A contrario, les pôles « transport » et « tabac » affichent un poids relatif des effectifs supérieur à celui du chiffre d'affaires. Ce décalage est particulièrement prononcé pour le tabac. Mais, il faut souligner que ces pôles regroupent une part très importante de leurs effectifs en Afrique ou dans des pays émergents qui se caractérisent par un niveau de coût salarial relativement faible qui peut expliquer le maintien d'un nombre de salariés plus important. · Effectifs par zone géographique Nous ne disposons de la ventilation des effectifs par zone géographique que pour une seule année, à savoir 1996. Le graphique ci-dessous présente cette répartition et montre l'importance des salariés localisés en Afrique puisque ceux-ci représentent plus de la moitié des effectifs totaux du groupe. Ventilation des effectifs par grande zone géographique (données 1996)
* Y compris la France Source : rapport annuel Cette répartition des effectifs (économiquement car Saga est contrôlé par Albatros Investissement) a vraisemblablement évolué, en 1998, après la prise de contrôle de Saga, bien implanté en Afrique. Par ailleurs, dans les années à venir, la répartition géographique des effectifs sera encore influencée par les restructurations qui seront mises en _uvre (notamment, en Afrique, par la poursuite du rapprochement des structures de SDV et de Saga) ainsi que par la politique de développement que Bolloré entend mener en Amérique (création de SDV USA en 1997 et ouverture de bureaux au Canada et en Amérique du Sud en 1998) ainsi qu'en Asie. La part relative de l'Europe et de l'Afrique devrait donc reculer au bénéfice de l'Amérique et de l'Asie. Ainsi, en 1997, le pôle transport, par exemple, affichait un effectif de 600 personnes en Amérique du Nord, installées entre autres, à New York, Seattle, Los Angeles et Montréal ; de même qu'il employait également 600 personnes en Asie réparties au Japon, à Hong-Kong et Singapour, en Indonésie, au Vietnam,... Parallèlement, le pôle transport dispose encore en Europe d'un effectif de 5 000 personnes (données 1997) réparties dans 16 pays (France, Allemagne, Benelux, Espagne, Italie, Royaume-Uni, République tchèque, Roumanie, Portugal, Pologne...). En 1997, les effectifs ont été renforcés en Espagne et au Royaume-Uni. Répartition des effectifs par catégorie · Par structure de qualification La structure de qualification globale du groupe fait état d'un taux d'encadrement plutôt élevé. Ce niveau a, par ailleurs, tendance à progresser, surtout sous l'effet de la montée en puissance de la catégorie « maîtrise ». Au contraire, la part relative des « employés/ Evolution de la structure de qualification des effectifs totaux du groupe
* En 1992, il semble que la division Afrique ait comptabilisé les employés avec les agents de maîtrise, ce qui introduit un biais statistique. Source : rapports annuels · Par type de statut Répartition des effectifs par type de statut
Source : Comité de groupe Bolloré La catégorie « navigants » concerne uniquement le pôle transport, et au sein de ce pôle, presque exclusivement le personnel de la division armement maritime : cette catégorie est en réduction régulière sous l'effet du recentrage des activités du groupe (cessions de navires, notamment). La part des expatriés, qui demeure très faible, est néanmoins en légère progression sur les trois dernières années. Les locaux dominent ; leur part relative augmente du fait de l'érosion de la catégorie navigants. Evolution de la masse salariale Evolution des frais de personnel du groupe Bolloré
Sources : rapport annuel et CGR A l'exception de l'exercice 1993, les frais de personnel reculent en montant absolu sur l'ensemble de la période observée. Au-delà de l'impact lié aux baisses d'effectifs, ce repli est également expliqué, en 1994 et 1995, par la dévaluation du franc CFA qui a minoré le poids des salaires versés en Afrique exprimés en francs français. De ce fait, le poids relatif des frais de personnel recule régulièrement depuis 1993, si on le mesure par rapport au chiffre d'affaires. Les frais de personnel représentaient au plus haut 16,6 % du chiffre d'affaires en 1993, ils n'en représentent plus que 13,0 % en 1997. De même, le poids relatif des charges de personnel par rapport à la valeur ajoutée dégagée par le groupe diminue en tendance tout en restant important. La productivité apparente du travail La productivité apparente du travail présentée dans le tableau ci-dessous correspond à une productivité globale pour l'ensemble du groupe. De ce fait, l'analyse qui peut en être faite doit demeurer prudente, dans la mesure où cette productivité apparente du travail est calculée pour un ensemble d'activités très différentes réalisées dans des pays aux structures de coûts, aux modes d'organisation extrêmement diversifiés et aux coefficients d'intensité capitalistique non comparables. A cela peut s'ajouter l'incidence des effets de change. Evolution de la productivité apparente du travail
Source : rapport annuel L'évolution de la productivité apparente du travail est contrastée d'un exercice sur l'autre : sur moyenne tendance, elle s'est effritée puisqu'entre 1992 et 1997, on enregistre un repli de 2,3 %. Le détail des productivités apparentes du travail par pôle fait apparaître des performances très différentes selon les activités. Evolution de la productivité apparente du travail par pôle
Source : Rapport annuel La forte réduction des effectifs (focalisation sur la distribution) réalisée depuis le début de la décennie au sein du pôle énergie, se traduit par des gains de productivité, particulièrement élevés sur les trois dernières années. Le pôle tabac enregistre la productivité la plus faible mais elle affiche un fort redressement sur les deux derniers exercices. Les deux autres pôles « transport » et « films et papiers spéciaux » affichent des évolutions contrastées : · forte progression dans les films et papiers spéciaux, · repli dans les transports. La formation Nous ne disposons pas d'informations complètes concernant la politique de formation du groupe. Il semble cependant que le transport, compte tenu de son poids dans le groupe et de son importance stratégique, bénéficie d'un effort particulier dans ce domaine. La formation est dispensée dans l'ensemble des structures du pôle transport, notamment en Afrique et en France. Pour ce qui concerne la France, un centre de formation spécifiquement réservé aux juniors du groupe a été mis en place : il dispense des formations dans tous les métiers du transport. De même, Delmas a créé, en 1996, un institut de formation qui réalise des sessions orientées vers la prise de décision, le développement de la motivation et du travail en équipe ainsi que vers les connaissances techniques (métiers du transport maritime, logiciel d'exploitation des services, messagerie électronique,...). En 1998, les bénéficiaires se répartissent comme suit, par structure de qualification. Répartition par catégorie socio-professionnelle des stagiaires
Source : groupe Bolloré Par ailleurs, le groupe Bolloré assure chaque année la formation sous contrat d'apprentissage de 20 à 30 jeunes préparant un BTS force de vente en alternance. Enfin, des formations au management sont organisées pour l'ensemble des cadres français. Hors de France, on peut signaler que, dans le pôle tabac, des sessions de formation ont également été organisées en 1998 à Dakar. Destinées au personnel local (opérateurs et régleurs), leur objectif était de développer le professionnalisme et la polyvalence en vue de réaliser des gains de productivité. Le tableau ci-après présente l'effort de formation (mesuré en pourcentage de la masse salariale consacrée à des dépenses de formation) consenti par quatre sociétés du groupe, en 1996 et 1997. Dépenses de formation (en % de la masse salariale)
Source : groupe Bolloré Ces quatre sociétés consacrent à la formation des sommes supérieures au minimum légal, à savoir 1,5 % de la masse salariale. L'année 1997 a été marquée par une accentuation de l'effort, sauf chez Bolloré Energie. Cette société affiche cependant un taux d'effort plutôt élevé. A contrario, la DAT apparaît comme la moins favorisée des quatre sociétés présentées ici. Cliquer
ici pour revenir au sommaire du tome III | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
* Directement et/ou indirectement. (1) Dont 50,4 % en nue-propriété.
(*) Cédé à Arjo Wiggins Appleton en 1998 Source : rapport annuel
* Au 30 avril 1998 participation de 50,01 % avec 67,44 % des droits de vote.
