TOME III (volume 1) Profil du groupe Chiffres clés du groupe
* 15 mois (1) EBE/capital économique (2) résultat net/capitaux propres (3) investissements/valeur ajoutée
Les organigrammes juridique et fonctionnel de Moulinex se présentaient comme suit au 31 mars 1998. Organigramme juridique (en pourcentage)
* Droits de vote Sociétés sans activités Holdings (1) En liquidation Source : Moulinex Moulinex SA regroupe les activités de production et de distribution en France et contrôle une trentaine de filiales étrangères. Le nombre de filiales a sensiblement augmenté en 1989 et 1991 à la suite des acquisitions des marques Swan (Royaume-Uni), Girmi (Italie) et Krups (Allemagne). Le groupe Moulinex a récupéré les sociétés de production et de distribution de ces marques. Sur la période récente, les modifications sur les filiales sont les suivantes : · création de nouvelles filiales de distribution et de joint-venture industrielles destinées à produire localement certains produits (Europe de l'Est, Chine avec une production de micro-ondes) ; · absorption de filiales qui dépendaient de Krups par les filiales Moulinex localisées dans le même pays pour simplifier la gestion du groupe qui doit d'abord gérer les problématiques de cannibalisation de marques. Organigramme fonctionnel au 31 mars 1998
Source : Moulinex Cet organigramme représente une structure fonctionnelle centralisée. L'organisation du groupe est structurée autour de neuf directions animées par quatre Directeurs Généraux Adjoints sous la présidence de Pierre Blayau (Président Directeur Général et Président du Conseil d'Administration). Cette organisation a été progressivement mise en place depuis 1996.
L'activité de Moulinex recouvre la conception, la fabrication et la commercialisation d'appareils de petit électroménager. Le groupe se positionne en tant que généraliste dans les univers de la cuisson, du petit-déjeuner, de la préparation des aliments, du soin du linge, de l'entretien des sols et de la beauté santé. Il produit et diffuse plus de 100 produits. Répartition du chiffre d'affaires par famille de produits (en %)
Source : Rapports annuels Six familles de produits
Le groupe dispose de deux marques internationales : Moulinex et Krups. Il met en place depuis 1996 une stratégie multimarques (centralisation de la démarche marketing, équipes commerciales communes en Europe, au Canada et au Mexique) visant à couvrir plusieurs gammes de produits et à s'adapter à certains marchés nationaux. Le portefeuille de marques
Source : Moulinex Répartition du chiffre d'affaires par marque (en %)
Les trois-quarts du chiffre d'affaires du groupe sont réalisés par la marque Moulinex. La contribution de la marque Krups reste stable autour de 23 % du chiffre d'affaires total.
Moulinex est le deuxième groupe mondial de PEM après Seb. Il devance Philips, Mats, B&D et Braun. Classement mondial des fabricants de PEM (sauf rasoirs et santé/beauté) en 1997 (en milliards de francs)
* Moulinex- Krups Source :Moulinex Moulinex détient des parts de marché importantes en volume (parts de marché entre 23 et 41 %) et en valeur (parts de marché entre 28 et 40 %) sur les robots (succès de l'Ovatio), les batteurs (Krups est leader en Allemagne) et les cafetières à filtre. Moulinex a perdu des points de parts de marché entre 1997 et 1998 dans huit catégories de produits (sur un total de onze). Parts de marché Europe (en valeur)
Source : GFK Parts de marché Europe (en volume)
Source : GFK
La structure de l'actionnariat a considérablement évolué depuis 1990. En 1990, le fondateur a cédé la FINAP (holding de Moulinex SA) à la Financière Moulinex regroupant le personnel de Moulinex SA et de ses filiales. L'actionnariat de Moulinex a connu deux modifications importantes en 1994 et 1997. · En juillet 1994, le capital est ouvert à des investisseurs financiers. A l'issue de cette opération, les sociétés catégorielles issues du RES de 1990 sont fusionnées conduisant les associés de ces sociétés à détenir directement des actions de Moulinex SA. Finamex, la société en commandites par actions détenues par la famille Mantelet (du fondateur Jean Mantelet) conserve une participation de 33 %. Moulinex est une société détenue par des investisseurs financiers et non plus une entreprise familiale. Structure de l'actionnariat au 31 mars 1995
( ) droits de vote Source : Moulinex · A la fin de l'année 1997, Moulinex SA a procédé à la fusion-absorption de ses deux holding (détentrices jusqu'à cette date des titres Moulinex SA) Finap et Financière Moulinex. Cette fusion permet aux actionnaires de Financière Moulinex de détenir directement des titres de Moulinex SA. L'aboutissement de cette opération est également un accroissement du poids du public (72,3 % au 31 mars 1997) dans le capital de Moulinex SA.
Les marchés sur lesquels se positionne Moulinex représentaient à l'échelle européenne 25 milliards de francs en 1998 pour plus de 62 millions d'unités vendues. Le marché européen a été orienté à la hausse en 1998 par rapport à 1997. Il est venu compenser le ralentissement des marchés asiatiques, les soubresauts du Brésil ou encore le coup d'arrêt de l'activité en Russie. Taille du marché européen de PEM par segment de produits en 1998
* Europe hors France. ** France. Source : Moulinex 1998 marque une rupture dans la pression à la baisse des prix de vente sur certains segments de produits, en particulier les aspirateurs, les robots, les friteuses ou encore les fers à repasser. Tous ces segments ont bénéficié du lancement de nouveaux produits : le super compact dans les aspirateurs (aspirateur Powerpack), le robot Ovatio de Moulinex, l'introduction des cuves amovibles haut de gamme dans les friteuses, des produits haut de gamme dans les fers à repasser (Philips, Tefal, Rowenta). L'introduction de la couleur sur nombre de ces segments de produits a modifié certains comportements d'achat (introduction d'une dimension plaisir et esthétique dans l'achat) et a tiré le marché à la hausse. D'autres segments de produits (cafetières, fours à micro-ondes, batteurs, fours) souffrent toujours du phénomène de baisse de prix compte tenu d'une concurrence asiatique forte, notamment dans les produits d'entrée de gamme. Caractéristiques du marché du petit électroménager (PEM)
Après l'acquisition de Krups en 1991, Moulinex a traversé une période difficile au cours de laquelle la pérennité de l'entreprise a été mise en jeu : recul du chiffre d'affaires entraînant une diminution de la profitabilité d'exploitation, lourdes charges financières conduisant à un résultat courant négatif, détérioration de la structure financière (taux d'endettement net à plus de 300 % à la fin de l'exercice 1993/1994). En juillet 1994, des investisseurs sont entrés dans le capital de Moulinex SA et une augmentation de capital d'un milliard de francs a été réalisée afin d'assainir la structure financière (taux d'endettement net ramené à 106,4 % à la fin de l'exercice 1994/1995 contre 316,6 % à la fin de l'exercice précédent). Afin de redresser l'entreprise, un plan de restructuration industrielle et de reconquête commerciale a été mis en place dont les principales mesures sont les suivantes. · Réponses défensives Moulinex vise à réduire les coûts de production et recherche des gains de productivité. L'objectif annoncé en 1996 visait une réduction de 15 % des coûts d'achat, de 25 % des autres coûts industriels et de 10 % des frais logistiques. Dans cette optique, Moulinex a rationalisé son système de production ce qui s'est traduit par : · la fermeture de sites en 1994 et 1995 à Birmingham en Angleterre, en Pologne et en 1997 en France (Mamers et Argentan). L'usine de Limerick en Irlande devrait être fermée en 1999 suite à la diminution d'activité du groupe liée à l'arrêt des livraisons en Russie ; · un transfert de production à partir de 1995 vers les usines espagnoles et mexicaine pour les produits pour lesquels les exigences des marchés locaux ou les impératifs de compétitivité interdisent une fabrication aux standards français ou allemands (coût de main-d'_uvre élevé). Parallèlement, la production de produits finis à forte valeur ajoutée, dont les composantes qualification et compétence de la main-d'_uvre et l'accès aux nouvelles technologies sont importantes, est concentrée sur les usines françaises et européennes ; · la spécialisation des sites de production par produit afin de limiter les flux de produits et des composants, d'accroître les volumes, de diminuer les délais de conception et d'abaisser les prix de revient (effets d'échelle). La réorganisation industrielle donne désormais la configuration suivante : Alençon est devenue la seule usine européenne de cafetières entrée et milieu de gamme et de fers milieu et haut de gamme ; Fresnay produit les bouilloires (sauf pour le Royaume-Uni) ; Bayeux est la seule usine de friteuses en Europe ; Cormelles est spécialisée dans la fabrication de fours et fours à micro-ondes ; le pôle Mayenne/Villaines et Falaise restent spécialisés sur leurs productions respectives de préparation alimentaire et d'aspirateurs ; le pôle Saint-Lô/Carpiquet rassemble les activités composants électroniques et moteurs ; · la réduction des surfaces, des stocks d'encours, des rebuts sur chaque site et la rationalisation des lignes de production afin d'obtenir des gains de productivité au sein des usines. Le groupe s'est recentré sur son c_ur de métier (assemblage, plastiques, moteurs, outillage, électronique) entraînant : · la cession de sa branche de climatisation en 1994 ; · l'externalisation d'activités depuis 1996 (sous-traitance de l'injection plastique chez Plastivaloire, externalisation de la production de ressorts, de boutons poussoirs et d'interrupteurs jusqu'alors produits dans l'usine de Saint-Lô, des résistances blindées auparavant fabriquées dans l'usine de Cormelles, du décolletage, de la fonderie, du chromage, etc.). Le groupe a rompu avec une logique d'intégration industrielle. L'amélioration des coûts et conditions d'achat constitue un troisième axe. Pour cela, le groupe a réduit de 50 % le nombre de fournisseurs de matières, composants et achats industriels (6 200 en 1996 contre 3 776 en 1998) et accéléré de 50 % le taux de rotation des stocks de matières premières (22 jours en 1996). Cette réduction permet une concentration des volumes négociés, une standardisation des composants et donc des prix d'achats plus avantageux. Ce mouvement devrait se poursuivre dans le cadre du panel 2000. Moulinex vise aussi des accords de partenariats entraînant une participation des fournisseurs au développement de ses nouveaux produits afin de réduire les temps de mise sur le marché. La logistique a été concentrée avec deux plates-formes européennes (Caen en France et Solingen en Allemagne) chargées de l'expédition vers les pays d'Europe du Nord des produits de Moulinex et Krups. Enfin, un downsizing a été entrepris avec une réorganisation interne autour de neuf grandes directions éliminant ainsi les structures intermédiaires (Business Units, Lignes de produits, Directions commerciales des différentes marques). Les équipes commerciales sont par ailleurs devenues multimarques (Moulinex et Krups en Europe, au Canada et au Mexique), multiproduits et multiréseaux sauf dans les pays où les marques occupent des parts de marché importantes (exemple : Krups en Allemagne). · Réponses offensives Parallèlement à un impératif mouvement de réduction des coûts, Moulinex a porté ses efforts sur le déploiement commercial de ses deux principales marques, Moulinex et Krups afin d'accroître les ventes. Dans cette optique, deux grands chantiers ont été mis en _uvre : l'innovation-produit et l'expansion géographique commerciale et industrielle. Dès novembre 1994, une direction Marketing avait été mise en place pour accélérer l'innovation-produit, l'objectif étant de réaliser 30 % du chiffre d'affaires annuel avec les produits nouveaux (contre moins de 10 % en 1994/1995). A la fin de l'exercice 1997/1998, la proportion de produits nouveaux dans le chiffre d'affaires atteignait 25 %. Moulinex a renforcé ses équipes de R&D, à 300 personnes en 1998 (contre 165 en 1989), et procédé à un regroupement des services (les bureaux d'études ont été concentrés en France et en Espagne, toute l'équipe design est regroupée à Caen). Le budget annuel demeure équivalent à 2 % du chiffre d'affaires. Le nombre de brevets déposés en France diminue (27 en 1997 contre 39 en 1995) mais les brevets à l'étranger sont passés de 61 en 1995 à 144 en 1997 reflétant la démarche de déploiement international du groupe. Les axes d'innovation de Moulinex sont l'introduction dans tous les appareils de la couleur et de l'électronique (pour une simplification des fonctions). Parallèlement à ce renforcement de l'innovation produit, générant l'apparition de nouvelles références, le groupe a procédé à une réduction du nombre de références pour ne pas alourdir ses stocks. L'expansion géographique commerciale et industrielle s'est traduite par : · la création de filiales de distribution (Belgique en 1995, Pologne, Hongrie, République tchèque en 1997) ; · la création d'une joint-venture industrielle en Chine en mai 1997 (micro-ondes produits à Xiaolan) ; · l'implantation d'une base logistique à Laredo au Texas en 1997/1998 ; · la signature d'un accord de joint-venture commercial en Grèce en février 1998 ; · la prise de contrôle en mars 1998 de Mallory, fabricant brésilien de petit électroménager réalisant un chiffre d'affaires annuel d'environ 50 millions de francs (troisième en termes de parts de marché au Brésil), dont la vocation est de servir de base à un développement dans le Mercosur. Le groupe accélère son déploiement international depuis 1997 en y consacrant des ressources financières importantes. Le retour à une capacité bénéficiaire positive et l'assainissement de sa structure d'endettement lui permettent d'engager des investissements industriels et de croissance externe. Moulinex tend à privilégier des implantations industrielles et non pas seulement commerciales afin de : · localiser les productions le plus proche possible des grandes zones de consommation (exemples : l'Amérique latine à partir du Mexique et du Brésil) ; · répondre aux exigences logistiques (courts délais d'approvisionnement) des distributeurs ; · améliorer ses marges et limiter son exposition aux effets de change. Enfin, le groupe a lancé des campagnes de publicité destinées à rajeunir la marque Moulinex.
Quatre phases se dégagent dans la gestion de périmètre du groupe Moulinex sur les dix dernières années : · jusqu'en 1993, Moulinex a significativement élargi son périmètre par l'acquisition ou la création de filiales étrangères, de distribution majoritairement. 1991 a été marquée par une opération d'envergure, l'acquisition du fabricant allemand Krups. Cette étape marque une inflexion majeure dans l'internationalisation du groupe ; · durant la période suivante (1994-1996), Moulinex a procédé à des cessions, dissolutions ou absorptions de filiales dans le cadre du plan de restructuration mis en place en 1994. En particulier, des sociétés Krups ont été regroupées avec des filiales Moulinex localisées dans le même pays ; · le groupe se déploie à l'international en multipliant les créations de filiales à partir de 1996. Cette démarche se poursuit avec la mise en place en mai 1997 d'une joint-venture industrielle en Chine et la signature en février 1998 d'une joint-venture commerciale en Grèce ; · Moulinex renoue avec la croissance externe en 1998 avec l'acquisition en avril de Mallory. Les modifications de périmètre
Cinq enjeux clés peuvent être relevés pour le groupe Moulinex. · Résister aux pressions concurrentielles Ces pressions concurrentielles sont exercées indirectement par les fabricants asiatiques. Leur menace s'est accentuée au cours des dernières années car ils ont implanté des unités de production en Europe éliminant de ce fait leur principale faiblesse : un délai de livraison à la grande distribution plus long que celui des producteurs européens disposant de sites de production à proximité des lieux de consommation. Cette concurrence asiatique est renforcée : · par la grande distribution qui les référence pour proposer des produits d'appel ou développer une offre sous MDD (marques de distributeurs) ; · parfois par des fabricants européens qui importent des articles d'Asie et les vendent sous leur marque (exemple : des sèche-cheveux Calor du groupe Seb en provenance de Chine). La capacité de résistance des fabricants européens réside en l'innovation produit qui permet de différencier l'offre et de justifier un écart de prix avec les produits premiers prix : le lancement par Moulinex de la gamme Ovatio dans les robots en 1997 lui a permis de prendre des parts de marché mais également de redynamiser ce segment de marché ; l'aspirateur super compact, lancé par le concurrent Rowenta, a rencontré un vif succès et tiré le marché en valeur. Toutefois, plusieurs segments de produits (micro-onde, sèche-cheveux) restent encore dominés par des produits asiatiques et sont soumis à un phénomène de déflation dans tous les pays. Notons également que la mise en application de la loi Galland en France (interdiction de la revente à perte) risque d'accroître l'avantage compétitif des produits asiatiques face aux producteurs européens qui doivent désormais réduire le montant des rabais et remises consentis à la grande distribution. · Améliorer les marges d'exploitation dans un contexte d'intensification de la concurrence et de spirale baissière des prix Moulinex doit gérer les contraintes suivantes : _ une pression à la baisse des prix de vente unitaires ; _ une augmentation des frais de R&D et de marketing/promotion pour financer l'innovation produit et renouveler leur offre ; _ un accroissement des frais commerciaux (coûts de référencement, dépenses liées à l'ouverture de filiales de distribution, etc.) en corrélation avec l'expansion géographique du groupe ; _ des aléas conjoncturels pesant sur la croissance (exemples : Brésil, crise russe). Toutes ces contraintes pèsent sur les marges d'exploitation des groupes. C'est pourquoi, la recherche d'économies de coûts afin de restaurer les marges est orientée sur les achats, la production, la logistique ou encore les structures commerciales. Seb et Moulinex ont tous les deux entrepris des actions de réorganisation interne, de spécialisation des sites industriels, etc. Ces mesures sont nécessaires mais pas suffisantes, les projets comportent ainsi une dimension offensive pour accroître les volumes et améliorer le mix-produit. · Désaisonnaliser l'activité Les ventes de PEM sont concentrées sur le troisième trimestre de l'année (un tiers du chiffre d'affaires de Moulinex sur ce trimestre) en raison de l'approvisionnement des distributeurs pour les fêtes de fin d'année. L'autre pic se situe avant la fête des mères. Cette saisonnalité demande aux fabricants une flexibilité de leur outil de production et surtout une logistique performante afin d'assurer les livraisons dans les plus brefs délais. L'enjeu de désaisonnalisation requiert une augmentation de l'animation commerciale et des opérations promotionnelles mais l'accroissement des dépenses marketing et publi-promotionnelles pèse sur les marges des fabricants. · Equilibrer géographiquement ses activités Moulinex réalise 80 % de son chiffre d'affaires en France et dans les autres pays européens (Europe de l'Est comprise, celle-ci représentant 12,6 % du chiffre d'affaires total du groupe). L'ambition du groupe est de dégager à court terme 40 % de ses ventes hors d'Europe. Le faible taux d'équipement en PEM dans certains pays et leur potentiel démographique incitent les groupes à développer leur présence commerciale dans les zones dites émergentes (Asie, Amérique Latine). Moulinex réalise une part significative de son chiffre d'affaires en Europe de l'est et mise aujourd'hui sur la Chine, l'Inde, l'Argentine ou encore la Turquie. Toutefois, ces économies sont fragiles et s'y implanter durablement n'est pas exempt de risques (l'arrêt des livraisons à la Russie devrait entraîner un recul d'environ 300 millions de francs du chiffre d'affaires de Moulinex sur l'exercice 1998/1999 et peser sur le résultat d'exploitation). · Réduire la sensibilité aux variations de change Les sites de production de Moulinex étaient jusqu'à une date récente localisés essentiellement en Europe dans des pays à monnaie forte. Parallèlement, l'activité s'est développée vers les zones à monnaie faible d'où un effet de ciseau lors de l'appréciation des devises européennes et une perte de compétitivité prix. L'implantation d'unités de production dans les nouvelles zones de commercialisation (en Asie, Amérique latine), outre le fait d'être plus proches des lieux de consommation et de limiter les délais de transport, permet de réduire ces effets de change puisque la monnaie de facturation devient la même que celle de production. Le plan de restructuration et de reconquête engagé par Moulinex lui a permis de restaurer sa profitabilité d'exploitation sur les deux derniers exercices mais la stabilisation de l'entreprise n'est pas encore intervenue. L'ensemble des mesures prises a rétabli des bases solides mais le groupe entre dans une phase d'investissements plus soutenus et consommatrice de liquidités d'où la nécessité de dégager des marges croissantes, un enjeu auquel Moulinex aura du mal à répondre en 1998/1999 en raison de la crise qui a touché la Russie.
Le chiffre d'affaires consolidé est net des escomptes sur les exercices 1991 à 1998. Pour les exercices antérieurs, cette information n'est pas spécifiée. Depuis 1993, les exercices sont clos au 31 mars et non plus au 31 décembre d'où un exercice 1993 de 15 mois (du 1er janvier 1992 au 31 mars 1993). De ce fait, par convention, l'année retenue pour qualifier l'exercice est celle de la clôture (ceci explique qu'il n'y ait pas d'année 1992). Evolution du chiffre d'affaires net
* A périmètre constant et taux de change courant. ** 15 mois Source : Rapports annuels Deux périodes se dégagent dans l'évolution du chiffre d'affaires de Moulinex au cours des dix dernières années : · de 1988 à 1991, le groupe enregistrait des taux de croissance à deux chiffres. L'effet périmètre a joué pour une part significative (acquisition du britannique Swan, de l'allemand Krups, montée en puissance dans Vistar et prises de participation dans des sociétés européennes) tandis que la croissance interne a été stimulée par les ventes de micro-ondes ; · à partir de 1993, le groupe connaît une érosion de son activité hormis deux rebonds en 1996 et 1998. L'effet périmètre joue également sur cette période, à la baisse en 1995 compte tenu des cessions italiennes, américaine et mexicaine, à la hausse en 1996 grâce à la consolidation de trois nouvelles filiales d'Europe de l'est. Les pressions à la baisse des prix expliquent pour l'essentiel le recul de chiffre d'affaires. Les variations de change jouent sur l'évolution du chiffre d'affaires ; leur impact n'est pas quantifié pour chaque exercice. L'internationalisation croissante du groupe augmente son exposition au risque de change. On peut noter qu'en 1998, l'effet de change a joué favorablement expliquant 2 % de la croissance du chiffre d'affaires (impact de la dépréciation du dollar par rapport au franc). Evolution du chiffre d'affaires* par zone géographique
* Chiffre d'affaires net des escomptes à partir de 1995. ** 15 mois Source : Rapports annuels L'évolution du chiffre d'affaires par zone géographique se révèle irrégulière, au gré notamment des variations de périmètre qui ont profité à la zone Europe (hors France) et à l'Alena (prise de contrôle totale de Vistar au Mexique en 1991). Le groupe a enregistré la plus forte croissance de ses ventes hors d'Europe. La France et l'Europe ont suivi des cycles de croissance voisins, d'où la nécessité pour Moulinex de mieux équilibrer ses ventes par zone géographique. Le reste du monde a ainsi été un des moteurs sur la période avec cependant une nette inflexion à la baisse en 1998. La modification la plus marquante dans la structure géographique du chiffre d'affaires depuis 1988 est la réduction de la contribution de la France (perte de dix points en dix ans) au profit de L'Europe (Europe de l'est comprise avec notamment la Russie, la Hongrie et la Pologne) et surtout du reste du monde. L'activité de Moulinex demeure néanmoins concentrée sur l'Europe occidentale, y compris la France, (67 % des ventes). Structure du chiffre d'affaires par zone géographique
Evolution de la valeur ajoutée
* 15 mois Source : Rapports annuels Deux traitements n'ont pu être réalisés pour déterminer avec le plus d'exhaustivité la valeur ajoutée (1), polluant de ce fait l'analyse. Le poste production intègre des reprises de provisions et transferts de charge pour les exercices 1991 à 1997. A partir du 31 décembre 1991, des éléments exceptionnels (plus ou moins values de cessions d'actifs, pertes sur créances, etc.) ont été transférés dans les autres charges comprises dans les consommations intermédiaires et pèsent en conséquence sur la valeur ajoutée. Sur la période, il ressort un recul de dix points du taux de valeur ajoutée (2). Les mesures entreprises pour réduire les coûts d'achats et de production ont eu un léger impact sur l'exercice 1997 : les renégociations des tarifs avec les fournisseurs ont permis de diminuer le montant des autres achats et charges externes. En revanche, cet effet a été compensé en 1998 par un recours plus important à la sous-traitance (externalisation d'activités de Moulinex) gonflant le poste achats et charges externes. L'érosion des marges industrielles n'est pas enrayée. Evolution des taux de marge
(1) EBE / chiffre d'affaires. (2) Résultat d'exploitation/chiffre d'affaires. (3) Résultat net/chiffre d'affaires. * 15 mois Source : Rapports annuels L'exercice 1993 marque une inflexion dans l'évolution des performances d'exploitation de Moulinex ; tous les taux de marge s'effritent de 1993 à 1996. L'intégration de Krups conjuguée à un ralentissement de l'activité expliquent l'essentiel du recul de profitabilité de Moulinex. Le redressement du taux de marge brute d'exploitation à partir de 1997 est lié pour l'essentiel à la réduction des frais de personnel engendrés par le plan de restructuration mis en place en 1994. Cette évolution au niveau de l'exploitation s'est trouvée amplifiée par une charge financière significative (4 % du chiffre d'affaires brut en 1994 ramené à 3 % en 1995). Moulinex a de plus passé d'importantes dotations aux provisions pour restructuration (608 MF en 1996). Le groupe a donc enregistré des pertes nettes sur quatre exercices consécutifs de 1993 à 1996. Les deux exercices suivants (1997 et 1998) marquent une amélioration de la profitabilité du groupe qui aurait dû se poursuivre sur l'exercice 1998/1999 compte tenu d'une capacité bénéficiaire d'exploitation plus solide, d'une charge financière allégée grâce à un assainissement de la structure financière et de charges exceptionnelles réduites. Mais, la crise russe devrait entraîner un recul du chiffre d'affaires pour l'exercice 1998/1999 qui risque de masquer les effets des mesures de réduction de coûts d'exploitation. Le redressement du groupe est entamé (doublement du résultat d'exploitation en 1998) mais celui-ci reste fragile en raison d'une conjoncture instable.
Evolution de l'autofinancement
* 15 mois Source : Rapports annuels Moulinex maintient un DAFIC (trésorerie disponible après investissements) positif de 1994 à 1998 grâce à une meilleure maîtrise de son BFR (réduction des stocks de produits finis grâce à une amélioration de la fonction logistique, mise en place d'un meilleur système de prévision pour fabriquer et distribuer rapidement, sous-traitance de certaines fabrications) et à un net ralentissement de ses efforts d'investissements. De 1994 à 1996, le taux d'investissement est tombé sous la barre des 10 % voire 7 %, un niveau loin des standards du groupe (entre 14 et 20 %). Cette phase temporaire de sous investissement a permis au groupe de reconstituer ses liquidités au moment où il amorçait une réorganisation industrielle profonde. En revanche, à partir de 1997, le groupe a renoué avec une politique plus active d'investissements nécessaire pour mener à bien la spécialisation des sites de production. En cumul, l'incidence du fléchissement du rythme d'investissements d'exploitation a été limitée.
Sur les dix dernières années, la valeur ajoutée a été consacrée aux trois quart aux frais de personnel. Les frais financiers nets ont pesé sur la structure en 1994 pour revenir à une proportion plus raisonnable à 3 % en 1998. La rémunération des actionnaires a été quasi nulle tandis que la part versée aux impôts a disparu sur la dernière période compte tenu de la succession de quatre exercices déficitaires. On peut souligner en 1998 la capacité du groupe à consacrer une part importante (un quart) de la valeur ajoutée à l'entreprise, ce qui est nécessaire pour restaurer les marges de man_uvre financières. Répartition de la valeur ajoutée
Evolution des coûts de restructuration
Source : Rapports annuels Moulinex a provisionné des coûts de restructuration en 1994 dans le cadre du plan de restructuration qui prévoyait notamment la fermeture des sites britannique et polonais. En 1995, il a enregistré des charges pour des plans de restructuration complémentaires en Allemagne, Irlande et Angleterre (20 MF sur Regal Swan cédé au cours de l'exercice suivant) En 1996, dans le cadre du plan de reconquête, le groupe a passé une dotation aux provisions devant être utilisée sur trois ans. Elle a été consommée à hauteur de 127 millions de francs en 1997 et de 328 millions en 1998. Le groupe est presque en phase d'achèvement de ses plus lourdes restructurations.
Poids de la distribution dans la valeur ajoutée et taux de distribution des bénéfices
* 15 mois (1) distribution effective de l'année N (y. c. distribution des minoritaires) en comparaison du résultat de l'année N - 1. Source : Rapports annuels Seuls les exercices 1990 et 1991 ont donné lieu à versement de dividendes aux actionnaires de Moulinex et ont été mis en paiement sur les exercices 1991 (au 31 décembre) et 1993 (au 31 mars). Le montant du dividende était fixé à 4 francs par action plus un avoir fiscal de 2 francs par action. Depuis, aucune distribution n'a été proposée. Depuis 1996, les dividendes sont versés uniquement aux minoritaires. La situation financière du groupe ne permet pas la rémunération des actionnaires.
Evolution de la charge d'impôt
* 15 mois (1) avant amortissement des écarts d'acquisitions et quote-part dans les SME. Source : Rapports annuels L'impôt sur les sociétés est calculé au taux de chaque pays où Moulinex détient des filiales. Moulinex SA constate depuis 1991 sur chaque exercice un crédit d'impôt sur les éléments fiscalement différés (congés payés, indemnités de départ en retraites). En revanche, aucun crédit n'est constaté sur les amortissements réputés différés et les déficits fiscaux. Sur les quatre derniers exercices, le groupe paye peu d'impôts en raison des reports déficitaires accumulés dans les différents pays (1,5 milliard de francs en 1995).
Evolution des rentabilités économique et financière
* 15 mois (1) EBE/Immobilisations corporelles nettes + BFR exploitation. (2) Résultat net/fonds propres. Source : Rapports annuels L'érosion de la rentabilité d'exploitation de 1991 à 1996 est imputable à un gonflement des immobilisations corporelles nettes résultant de l'élargissement du périmètre du groupe et des investissements industriels. Par la suite, le BFR d'exploitation a été contenu sur la période grâce à des actions de réduction de stocks. Ceci, conjugué à l'amélioration des performances d'exploitation a permis au groupe de retrouver un taux 1998 de rentabilité économique élevé de plus de 20 %. Quatre exercices déficitaires successifs ont pesé sur la rentabilité financière du groupe. La situation s'est fortement améliorée en 1998 compte tenu du doublement du résultat d'exploitation et de l'absence de lourdes charges nettes de restructuration. Ce taux frise la norme haute cible des investisseurs, à savoir 15 %.
Evolution de la structure financière
* 15 mois (1) Endettement net/Fonds propres Source : Rapports annuels Moulinex a retrouvé une structure financière assainie en 1997. La détérioration enregistrée de 1991 à 1996 qui a mené le groupe au bord de l'asphyxie financière (en 1994 notamment) résultait de deux facteurs : · un recours à la dette financière long terme pour financer les acquisitions du début de période, en particulier Krups. De plus en 1991, Moulinex a consolidé 595,4 millions de francs de dettes financières supplémentaires contractées auparavant par Krups ; · la succession de quatre exercices déficitaires (1993 à 1996), le déficit net venant s'imputer sur les capitaux propres (report à nouveau). Moulinex a été recapitalisé à deux reprises : · en juillet 1994, des investisseurs sont entrés dans le capital de Moulinex SA et une augmentation de capital d'un milliard de francs a été réalisée afin d'assainir la structure financière (taux d'endettement net ramené à 106,4 % à la fin de l'exercice 1994/1995 contre 316,6 % à la fin de l'exercice précédent). Les nouveaux actionnaires ont participé à l'augmentation de capital à hauteur de 400 MF et au remboursement de la dette financière pour 100 MF ; · au cours de l'exercice 1996/1997, la restructuration financière a été assurée par une augmentation de capital de 525 millions de francs, couplée à une renégociation de la dette bancaire de Moulinex SA qui a conduit à la mise en place d'un prêt syndiqué sur trois à cinq ans pour 1,2 milliard de francs signé par 9 banques. En cumul, sur la période, la contribution des actionnaires au financement de Moulinex approche les 2 milliards de francs. Evolution du financement à long terme
* 15 mois Source : Rapports annuels
Graphique boursier Moulinex
Le parcours boursier du titre Moulinex, coté à la bourse de Paris au règlement mensuel, se révèle plus chaotique que celui de l'indice SBF 120. L'acquisition de Krups en 1991 a été très bien accueillie par les investisseurs faisant doubler le cours en un an. Le pic a été atteint à plus de 180 francs à l'annonce des résultats de l'exercice 1998 à l'issue duquel Moulinex renouait avec la profitabilité. Depuis la mi-1998, le cours du titre recule pour atteindre son plus bas niveau de la période le 29 janvier 1999 à 63,6 francs (63,3 francs le 31 décembre 1992). Les crises russe et asiatique (bien que le groupe affirme ne pas y être significativement exposé) venues perturber le redressement du groupe expliquent cette évolution.
Les implantations industrielles en 1996
Source : Compte rendu PRP Les difficultés rencontrées par le groupe Moulinex l'ont conduit en 1996 à revoir son organisation industrielle et restructurer les différents sites de production. L'outil industriel comptait alors un nombre trop important de sites ce qui se traduisait par : · un manque de spécialisation des unités de production en 1996 puisque le constructeur regroupait 23 métiers. Pour exemple, les 16 millions de moteurs produits par le groupe étaient fabriqués sur 15 lignes et 9 sites en Europe ; · l'impossibilité de remettre à niveau l'ensemble des usines. Aussi, la seule remise à niveau des lignes moteurs aurait impliqué entre 750 et 825 millions de francs d'investissement ; · une surface d'exploitation disproportionnée (400 000 mètres carrés) ; · des flux logistiques inter-usines trop coûteux (17 millions de francs). Il a alors été décidé de découper l'organisation industrielle en trois zones (Europe, Asie et Amérique) et parallèlement de focaliser le groupe sur ses métiers c_urs (moteurs électriques, électronique, injection plastique de pièces d'aspect et l'assemblage) avec en support à ces métiers quelques activités annexes (moules, outillage, découpe et traitements de surface). La situation en 1998 retrace les efforts industriels entrepris par Moulinex dans le cadre du plan de reconquête de la performance. Plusieurs opérations ont ainsi été externalisées et le nombre de fournisseurs réduit après mise en concurrence. Les implantations industrielles en 1998 (après rachat de Mallory)
Source : rapports annuels Deux sites ont été fermés en France en 1997 (Mamers et Argentant) et une usine créée par le biais d'un joint-venture en Chine. Le rachat de Mallaury en avril 1998 a également accru le parc industriel de deux usines (19 au total). Il est par ailleurs prévu : · en 1998/99 de transférer le site d'Alençon sur un nouveau site créé ex-nihilo, celui-ci ne permettant pas de produire dans des conditions de compétitivité suffisante pour assurer la pérennité des activités actuelles ; · de regrouper la fabrication de micros ondes sur un seul site en 1998/99 ; · de poursuivre la spécialisation des sites (par produits/technologies).
Les investissements industriels du groupe Evolution des investissements industriels (1) du groupe Moulinex
(1) Les investissements industriels comprennent les investissements d'exploitation et de recherche et développement. * Exercice sur 15 mois Source : Rapports annuels L'évolution des investissements industriels fait apparaître une nette dégradation sur la période 1993-1996, période de récession pour le groupe Moulinex qui affichait des pertes récurrentes. Il faut attendre 1996 et la mise en place du Plan de Reconquête de la Performance (PRP) pour que le cycle s'inverse et que les investissements repartent. Ceci s'explique par : · les investissements relatifs au PRP (arrêts d'activité dans certains sites de production, spécialisation des sites) ; · l'augmentation des capacités de production pour certaines usines avec la construction de nouvelles lignes. L'effort d'investissement du groupe Evolution du taux d'investissement
* Exercice sur 15 mois Source : Rapports annuels Les investissements annuels entre 1,6 et 0,4 fois le montant des dotations aux amortissements traduisent : · dans le premier cas une dynamique investisseuse (investissements supérieurs aux dépréciations comptables) ; · dans le second cas une volonté de réduire les investissements dans une période de difficultés financières et de restructuration au détriment du renouvellement de l'outil de production. La période de difficulté rencontrée par le groupe et les déficits récurrents sur la période 1993-1996 se reflètent dans l'analyse des niveaux d'investissement. Le taux d'investissement se tasse très nettement sur la période passant en 1994 à 2,9 %. Il faut alors attendre 1997 pour constater un retour à un niveau significatif. La mise en place du PRP courant 1996 explique le retour à une dynamique positive. Moulinex est effectivement entré dans une phase d'investissements importants et constants avec pour objectif de concentrer les unités de production tout en restructurant les usines d'accueil. Le groupe doit disposer de lignes permettant la production de ses nouveaux produits et remettre à niveaux certaines installations. Répartition des investissements 1998
Source : D.R.H. Groupe Sur l'exercice 1998, les rénovations de l'outil de production ont essentiellement concerné les établissements de Bayeux et Cormelles : · réhabilitation d'une première partie de Cormelles et du bâtiment de fabrication des fours à micro-ondes ; · extension et réhabilitation de l'usine de Bayeux et de la ligne moteurs 64 S. Le site de Cormelles bénéficiera de nouveau en 1998/1999 des efforts d'investissements avec le regroupement de la fabrication des fours micro-ondes des autres sites du groupe à Cormelles. Il faut toutefois noter la présence de la nouvelle usine chinoise dans le périmètre d'activité de Moulinex, usine dont la production concerne également les fours micro-ondes. Quand aux engagements dans les produits nouveaux, ceux-ci ont essentiellement concerné pour l'exercice : · le four micro-onde « 17 l allégé », · le fer N°5, · le batteur EasyMax. A l'avenir, une fois la page des restructurations tournée, le groupe devrait davantage allouer ses budgets aux investissements de productivité. · La progression des investissements en R&D Evolution des investissements de recherche et développement du groupe Moulinex
Source : Rapports d'activité L'un des axes stratégiques du groupe est l'adoption d'une politique marketing produit agressive basée sur la conception et la production régulière de nouveaux produits. La part consacrée aux innovations compte pour 36 à 38 % dans les investissements industriels totaux de Moulinex. Par ailleurs, le constructeur compte, a priori, conserver un tel niveau pour son poste de R&D. La part du chiffre d'affaires réalisée par les nouveaux produits chaque année justifie une telle démarche. Part du chiffre d'affaires réalisée par les nouveaux produits
Source : Rapports d'activité L'innovation est un levier de croissance sur les ventes. Les nouveaux produits assurent de manière régulière près du quart du chiffre d'affaires du groupe et sont une réponse à l'érosion des prix. Lancements de nouveaux produits
Source : rapports d'activité · Les investissements financiers Les investissements financiers (millions de francs)
* exercice sur 15 mois Source : Rapports annuels L'unique opération de croissance externe significative sur la décennie 1988-1998 est le rachat de Krups en 1991. En 1997, Moulinex a développé une joint-venture industriel en Chine suivi en 1998 d'un joint-venture commercial en Grèce. Le 3 avril 1998 (exercice 1999), Moulinex a pris au Brésil le contrôle de la société Mallory, troisième constructeur de petit électroménager du pays (hors fer à repasser) pour 290 millions de francs. Il a ainsi accru sa capacité de production en rachetant deux usines au Brésil. Ses ambitions sont d'accroître ses ventes dans le Mercosur à partir de cette base.
Les effectifs présentés dans le tableau ci-dessous correspondent aux effectifs inscrits en fin d'exercice, (au 31 décembre de 1988 à 1991 et au 31 mars de 1993 à 1998). Evolution des effectifs du groupe Moulinex (fin d'exercice)
* Exercice de 15 mois (du 01.01.1992 au 31.03.1993). Source : Rapports annuels L'évolution des effectifs du groupe est scindée en deux périodes. · la première, de 1988 à 1991, est marquée par une progression importante des effectifs à un moment où le groupe Moulinex réalise un nombre significatif d'opérations de croissance externe : acquisition de Swan Housewares (Royaume-Uni) et de GMX (Irlande) en 1988, puis, de Albacan BV (Pays-Bas) et de plusieurs sociétés en Italie en 1989. Enfin, l'exercice 1991 subit une modification de périmètre majeure avec l'acquisition de Krups, · après 1991, s'engage une seconde période où les effectifs diminuent de façon régulière du fait des opérations de rationalisation menées par le groupe. L'exercice 1994/1995 est particulièrement marqué par ces opérations : de nombreuses cessions et opérations de réorganisations industrielles entraînent un recul significatif des effectifs. On peut rappeler la mise en place d'un plan emploi en France, la cessation de certaines activités avec la fermeture de l'usine de Birmingham et de l'usine de Pologne, le désengagement de l'activité climatisation ainsi que la vente de la société Girmi (Italie), de Krups Italie et de Krups Mexicana ainsi que celle de Moulinex Appliances (Etats-Unis). En 1995/1996, la société de production de cordons et faisceaux électriques de Domfront a été cédée tandis que l'usine de Granville a été fermée et ses activités transférées, pour l'essentiel, à Saint-Lô ; · enfin, la diminution des effectifs de l'exercice 1996/1997 concerne principalement la France et l'Allemagne dans le cadre du Plan de Reconquête de la Performance. Parallèlement, la croissance des effectifs hors d'Europe est essentiellement due au développement de l'usine située au Mexique. En 1997/1998, la France et l'Allemagne ont continué à perdre des effectifs. Les restructurations se sont poursuivies au cours de l'année 1998 : le groupe a, par exemple, annoncé en novembre 1998, la fermeture du site de Limerick (Irlande) qui va entraîner le transfert des productions vers Saint-Lô, Mayenne et Villaines. De même, des plans de réduction des effectifs ont été présentés pour les sites de Falaise et Fresnay, par exemple. Le tableau ci-dessous retrace les évolutions des effectifs par grande zone géographique. Evolution des effectifs (en fin d'exercice) par zone géographique
* Exercice de 15 mois (du 01.01.1992 au 31.03.1993). Source : Rapports annuels Il permet de mesurer le repli continu des effectifs France sur l'ensemble des exercices présentés, avec une nette accélération en fin de période, à l'issue de l'exercice 1996/1997 et plus encore, de 1997/1998. Parallèlement, dans les autres pays d'Europe (où Moulinex dispose d'effectifs importants, notamment en Italie et en Allemagne), les pertes d'effectifs sont encore plus fortes : les baisses les plus importantes se situent entre 1993/1994 et 1995/1996 et s'expliquent par les opérations de restructurations et les cessions réalisées au cours de ces années en Allemagne et en Italie. Le mouvement se ralentit ensuite et l'on observe même une légère remontée des effectifs à l'issue de l'exercice 1997/1998, bien qu'en Allemagne, de nouvelles rationalisations portant sur le regroupement de sites de production et la mise en commun des moyens administratifs et logistiques pour les deux marques Moulinex et Krups soient intervenues. En revanche, les effectifs hors d'Europe augmentent nettement au cours de la période sauf en 1993/1994 et surtout en 1994/1995, exercice où cours duquel Moulinex a cédé des activités aux Etats-Unis et au Mexique. Ensuite, sur les trois derniers exercices, l'augmentation des effectifs est considérable. Le groupe Moulinex a engagé un mouvement de délocalisation de certaines de ses productions qui bénéficie aux pays non-européens. Ce mouvement est reflété dans les données ci-dessous. Comparaison de la part relative du chiffre d'affaires et des effectifs
* Ce chiffre comprend les ventes en Turquie auparavant comptabilisées dans reste du monde. Source : Rapports annuels Moulinex Malgré l'ampleur des réorganisations, le groupe Moulinex est resté, très largement implanté en France. 58 % des effectifs, en mars 1998, étaient encore situés sur le territoire national pour une part relative de chiffre d'affaires réalisée en France de seulement 21 %. Le poids relatif des effectifs France est toutefois en fort recul depuis deux exercices puisqu'il s'élevait encore à 67 % (pour 23 % du chiffre d'affaires) en 1995/1996. Parallèlement, la part relative des effectifs non-européens est passée de 5 % en 1991 à 16 % au 31 mars 1998, tandis que la part relative du chiffre d'affaires réalisée dans cette zone n'a pas significativement augmenté, passant de 17 % en 1991 à 20 % en 1998. Il s'agit donc bien d'un mouvement de délocalisation. Cette progression est réalisée avant tout au détriment des effectifs européens non-français puisque leur part relative dans les effectifs du groupe recule nettement : de 33 % en 1991, elle est descendue à 26 %, actuellement. Evolution de la part relative du chiffre d'affaires et des effectifs France (en %)
Source : rapports annuels
Début 1997, Moulinex a signé avec les organisations syndicales (5 sur 6) un accord de réorganisation du travail qui vise au redressement de la compétitivité de l'entreprise tout en en encadrant les conséquences sociales dans une panoplie de mesures. La principale d'entre elles est la mise en place d'un accord aménagement et réduction du temps de travail dans le cadre de la loi Robien : le temps de travail est, de ce fait, passé de 39 heures à 33 heures 15 et 750 emplois ont été préservés selon Moulinex, en contrepartie d'une réduction de 2,7 % du salaire brut initial des employés et d'une plus grande flexibilité dans l'organisation du travail. Ce plan prévoyait également 900 transferts de postes, favorisés par le volontariat à travers la mise en place d'une bourse de l'emploi. Par ailleurs, des antennes emploi ont été installées à Mamers et Argentan suite à la décision de fermer ces deux sites (fermetures effectives en juillet 1997). Au total, afin de limiter le nombre de licenciements secs ou d'en atténuer les conséquences, un ensemble d'actions ont été prévues afin de faciliter les reclassements internes ou externes. Il faut rappeler que ce type d'actions constitue un effort régulièrement demandé aux entreprises françaises par les Pouvoirs Publics lorsqu'elles mettent en _uvre des plans de restructurations et de licenciements. Aussi, ces actions représentent des mesures d'accompagnement habituellement prévues dans les volets sociaux de ces plans. Elles sont récapitulés dans le tableau ci-dessous : Mesures sociales d'accompagnement du Plan de Reconquête de la Performance
Source : Groupe Moulinex En termes de réduction des effectifs, le Plan prévoyait la suppression de 2 136 postes chez Moulinex SA. A la fin de l'exercice 1996/1997 (soit deux mois après la signature de l'accord d'entreprise), 388 départs étaient réalisés au titre du Plan et 587 accords obtenus chez Moulinex SA. Des réductions d'effectifs étaient également prévues hors de France, en particulier en Allemagne, où 276 départs ont eu lieu suite du Plan à la fin de l'exercice 1996/1997.
Concernant le détail des effectifs par différentes catégories, nous ne disposons que d'une information relativement faible et très souvent disparate. · Par type de fonction Répartition des effectifs du groupe par fonctions (données 1996)
Source : groupe Moulinex Les effectifs de production sont sur-représentés en France du fait de la faible délocalisation du groupe mais, cette tendance va s'atténuer puisque les opérations de délocalisation se sont accélérées au cours des derniers exercices et devraient se poursuivre. De même, les effectifs fonctionnels (c'est-à-dire essentiellement du siège et des services de direction centraux) sont logiquement concentrés en France. En revanche, on observe une forte présence commerciale dans les pays européens (hors de France). · Par structure de qualification Faute d'informations disponibles, nous ne pouvons présenter, en données récentes, une structure de qualification du groupe Moulinex dans son ensemble. En 1990, cette structure de qualification était basse. Structure de qualification du groupe Moulinex (données 1990)
Source : rapports annuels Cependant, ces données restent peu pertinentes du fait de leur ancienneté et à cause de leur caractère très global. En revanche, le tableau ci-dessous présente la structure de qualification des principales usines françaises du groupe en 1996. Structure de qualification des principaux sites industriels français
(1) Hors absences longue durée. Source : groupe Moulinex Dans l'ensemble de ces usines, la part relative des cadres et assimilés paraît également faible. Les sites qui disposent des pourcentages de cadres les plus faibles sont aussi ceux où le personnel d'encadrement intermédiaire est parmi les moins nombreux : il s'agit de Bayeux, Falaise, Fresnay, Villaines, Argentan et Mamert. Les plans de réduction d'effectifs et le rééquilibrage des fonctions au profit de la R&D et du marketing et du commercial vont progressivement modifier la structure des qualifications aux dépens des ouvriers. · Par type de contrat Les informations présentées ci-dessous concernent les effectifs intérimaires. Il semble que, du fait d'une certaine saisonnalité de l'activité, le recours aux personnels intérimaires ait représenté une pratique habituelle du groupe. Ainsi, l'emploi de ce type de personnel aurait représenté 1 000 personnes en moyenne mensuelle en 1995/1996. Néanmoins, le recours aux intérimaires a fortement reculé au cours de l'année 1998. Selon les prévisions présentées par la direction du groupe, il devait demeurer particulièrement faible pendant le premier trimestre 1999, en raison de l'aménagement du temps de travail destiné entre autres à flexibiliser davantage la production. Nombre d'intérimaires Moulinex (unités)
* prévisionnel à partir de janvier 1999 Source : Comité Central d'Entreprise Moulinex
Evolution des charges de personnel du groupe Moulinex
* Le chiffre d'affaires considéré est le chiffre d'affaires brut de 1988 à 1990 et le chiffre d'affaires net (des escomptes) de 1991 à 1998. Source : Rapports annuels En début de période, les charges de personnel évoluent à la hausse, suivant en cela le mouvement d'augmentation des effectifs. La progression de ces charges est particulièrement marquée à l'issue des exercices 1990/1991 et 1991/1993, sous l'effet de l'intégration de Krups. Ensuite, les opérations de rationalisation et de recentrage des activités ont entraîné un recul des charges de personnel. Ces diminutions de charges de personnel ont sans doute été facilitées par le fait que les sites les plus touchés par ces restructurations se situent en France et en Allemagne, où les coûts salariaux sont relativement plus élevés que dans les autres pays. Sur l'exercice 1997/1998, le recul des charges de personnel s'accélère et celles-ci ne représentent plus que 22,5 % du chiffre d'affaires contre 25,9 % au cours de l'exercice précédent : ceci renvoie également à l'effet de l'allègement des charges, consécutif à l'application de l'accord Robien de réduction du temps de travail ainsi que la poursuite de la baisse tendancielle des effectifs. Au total, le poids relatif des charges de personnel en pourcentage du chiffre d'affaires recule régulièrement sur la période, ce qui reflète un succès certain de la politique de rationalisation et de recherche de productivité. Côté rémunération, un accord d'intéressement a été signé sur l'exercice 1997/98 de façon à tenter d'impliquer le personnel dans le redressement du groupe.
Evolution de la productivité apparente du travail
* Le chiffre d'affaires considéré est le chiffre d'affaires brut de 1988 à 1990 et le chiffre d'affaires net (des escomptes) de 1991 à 1998. Source : Rapports annuels Moulinex La productivité apparente du travail progresse de façon continue au cours de la période. Après la mise en place du plan de Reconquête de la Performance, la productivité apparente du travail passe de 700 kF à fin mars 1997 à 754,3 kF à fin mars 1998, soit une progression de 7,8 %. L'analyse ultérieure de la productivité apparente du travail devra être réalisée à la lumière des effets de ce plan. Compte tenu de la profondeur des changements intervenus et du délai nécessaire pour que Moulinex bénéficie de toutes leurs retombées, on peut penser que ces gains devraient continuer à croître de 4 % à 5 % dans les années à venir.
En accompagnement du plan de reconquête de la performance, le budget alloué à la formation a été doublé et représente maintenant 2,5 % de la masse salariale, ce qui demeure un niveau relativement modeste même si le seuil légal est dépassé. La formation a été utilisée sur certains sites de production comme un moyen d'occuper le personnel au lieu de recourir à des mesures de chômage partiel. Ainsi, sur le site de Falaise, trois jours de formation ont été dispensés à 350 salariés en novembre et décembre 1998 pour un coût évalué à 1,2 MF. De même, 155 agents de production du site de Fresnay ont bénéficié de 6 demi-journées de formation au cours du dernier trimestre 1998. D'une manière générale et sur l'ensemble de l'exercice, l'effort de formation a porté sur l'amélioration des compétences des plasturgistes, des électroniciens et électriciens (notamment dans la fabrication des moteurs électriques) ainsi que dans le développement de la polyvalence qui permet d'améliorer la flexibilité et la réactivité de l'entreprise et de mieux réagir à la réduction du temps de travail. Dans le même ordre d'idée, la formation au travail en flux tendus a été favorisée. Cette formation a eu des visées productives et s'inscrit dans le cadre de la réduction des niveaux hiérarchiques. Enfin, un dernier axe prioritaire doit être souligné : celui de l'amélioration des capacités de management et de communication de l'encadrement. En 1998/99, le groupe compte engager le même effort de formation, soit 2,5 % de la masse salariale : une partie importante de ces dépenses sera consacrée à l'accompagnement des transferts d'activité et à la mobilité professionnelle (géographique mais aussi de poste). Cliquer
ici pour revenir au sommaire du tome III () Rappel : Valeur ajoutée = production - consommations intermédiaires (soient achats consommés de matières, impôts & taxes, autres achats et charges externes) () Le détail des dépenses d'exploitation n'a pas été communiqué. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
