TOME III (volume 1)
L'organigramme du groupe Nestlé se présentait comme suit à la fin de l'exercice 1997. Organigramme simplifié du groupe Nestlé
Les récentes acquisitions (San Pellegrino, Spiller...) dans les eaux et les aliments pour animaux (petfood) conduisent toutefois le groupe à réfléchir sur une nouvelle organisation centrée non plus sur une répartition géographique dans l'alimentaire mais sur les trois métiers de base du groupe à savoir l'alimentation, les eaux et les petfoods. Dans cette perspective, la division alimentation serait opérationnellement scindée.
En France, la plupart des entreprises du groupe Nestlé sont détenues par Nestlé Entreprise SA société de tête française, qui réalise l'intégration fiscale. Nestlé France regroupe l'ensemble des activités alimentaires (alimentation humaine et animale : Petfood) et boissons du groupe en France, à l'exception des eaux minérales et de sources (Perrier Vittel SA) et des produits pharmaceutiques. L'activité céréales pour petits déjeuners est développée en partenariat avec le groupe américain General Mills à travers la société Cereal Partners créée en 1989. Organigramme de Nestlé France au 1/3/99
Nestlé est un groupe suisse présent dans cinq métiers dont quatre issus de l'industrie agro-alimentaire. Les principaux métiers de Nestlé
Source : rapport d'activité Nestlé La filiale française du groupe suisse comprend des sites de production (28 usines en 1997) ainsi qu'un réseau commercial distribuant l'intégralité des marques du groupe. Les ventes de Nestlé Clinical Nutrition (auparavant Clintel Nutrition Clinique) une ex co-entreprise avec Baxter sont depuis 1997 incluses dans le chiffre d'affaires consolidé. L'ensemble de l'activité de Nestlé France a ainsi réalisé un chiffre d'affaires de 26,1 milliards de francs en 1997. Ce chiffre comprend les ventes à l'export réalisées par les usines françaises. L'hexagone est le second marché du groupe suisse derrière les Etats-Unis. Chiffre d'affaires de Nestlé France (en millions de francs)
Source : CGR et rapports d'activité Structure du chiffre d'affaires 1997 de Nestlé France
Source : Rapports d'activité Nestlé France 1997 Les marques et les produits de Nestlé France
Source : Rapport d'activité Nestlé France 1997Positionnement concurrentiel Nestlé est comme le premier groupe mondial alimentaire si l'on s'en tient uniquement à l'activité alimentaire de chacun des groupes ci-dessous. Le groupe suisse est un acteur avant tout de l'agro-industrie au contraire de Philip Morris et Unilever qui sont respectivement, en sus de leur activité alimentaire, présents dans le tabac et les produits d'hygiène. Classement mondial des agro-industriels
Source : World Equities Plus spécifiquement sur le marché français, Nestlé France occupe la quatrième place et la troisième si l'on inclut l'activité eaux du groupe. Les dix premiers groupes français en 1997
(1) Chiffre d'affaires économique, 70 % alimentaire. Source : RIA, septembre 1998 Le groupe helvétique est en position de leader sur la majorité des segments de produit qu'il occupe. Parts de marché de Nestlé France en valeur (hypermarchés + supermarchés) (en %)
* Premier, deuxième et troisième âge. Source : Nestlé France
Nestlé ne dispose pas d'actionnaire de référence. A la connaissance de la société, aucun actionnaire ne détenait directement ou indirectement plus de 3 % du capital en 1997. Le holding de tête basé à Vevey (Suisse) est lui-même actionnaire à 100 % de Nestlé Entreprises SA basé en France. Cette dernière société détient par ailleurs plus 95 % du capital de Nestlé France.
La reprise de l'activité amorcée depuis 1993 s'est confirmée en 1997. La production des industries agro-alimentaires a augmenté de 2,2 % en volume (+ 1,8 % en 1996). Le marché intérieur a contribué à la croissance puisqu'il a progressé de 4 %. Celle-ci est cependant inférieure à celle de l'industrie manufacturière. L'ensemble des branches à l'exception du tabac a connu une croissance de la production en volume. Deux secteurs ont été particulièrement moteurs : les produits du travail du grain et le sucre. Ceci s'explique par la forte progression de l'alimentation animale et par une excellente récolte de betterave qui a conduit à la constitution d'un important stock à la fin de l'année 1997. La bonne tenue des ventes à l'étranger a permis en outre de générer un excédent commercial record de 40 milliards de francs en progression de 25 % par rapport à 1996. Les exportations ont été le principal moteur de la croissance en 1997. A l'échelle mondiale, la France s'affirme comme l'un des premiers exportateurs de produits agro-alimentaires. La consommation alimentaire à domiciles 1997 profite aux surgelés et aux boissons
Source : RIA, 1998 La consommation des ménages reprend et progresse pour la troisième année consécutive après avoir été particulièrement déprimée au début de la décennie. La consommation de viande bovine s'est stabilisée en 1997 après avoir fortement régressé en 1996 suite de la crise de la vache folle. Les attentes du consommateur se dirigent désormais vers des produits sains, traditionnels, pratiques et conviviaux. Cette tendance profite aux surgelés, aux produits laitiers ainsi qu'aux plats cuisinés. Les boissons ont profité par ailleurs d'un été favorable pour offrir une forte croissance. Evolution de la consommation à domicile en valeur et évolution des prix
Source : RIA, 1998 La demande intérieure soutenue bénéficie essentiellement au secteur de la restauration hors foyer (restaurant privé + 3 % en volume, restaurant collectif + 2,2 %) mais également de la demande des éleveurs en aliments pour animaux de ferme. Caractéristiques du marché de l'agro-alimentaire
Nestlé France présente deux types de réponses stratégiques. · Réponses défensives Nestlé France est confronté depuis plusieurs années à la maturité du marché français et à la montée en puissance de la grande distribution dans l'hexagone. Ceci s'est traduit pour Nestlé France par une hausse modeste de son chiffre d'affaires : + 7,6 % de 1991 à 1997. La filiale alimentaire française est donc entrée depuis 1992 dans une phase de recherche de gain de productivité sur fond d'optimisation fiscale (intégration fiscale) : _ fusion et rapprochement des diverses entreprises comprises dans le périmètre opérationnel de Nestlé France : Sopad-Gloria-Nestlé France puis fusion de la nouvelle société Nestlé France avec Nestlé Rowntree ; _ baisses des effectifs moyens. France Glace Findus a perdu 45 % de son effectif sur la période 1989 - 1996 et l'ensemble Nestlé France (1) a vu son effectif passer de 8 706 personnes en 1989 à 6 495 en 1996 (- 1 151 personnes depuis les fusions). Les principales restructurations de Nestlé France (1)
(1) Il n'y a pas de données récapitulatives. Cette liste se veut illustrative. Source : CGR Nestlé France est dans une phase de consolidation et de rationalisation. · Réponses offensives Nestlé France a également adopté des mesures offensives : _ lancement de nouveaux produits (pâte à pizza, produits exotiques...), déclinaisons (Crunch à grignoter, cappuccino...) et rénovation de produits (petits pots bébé...) ; _ synergies entre marques en jouant la carte de la transversalité : les chocolats After Eight ont été déclinés en glaces, les barres chocolatés Lion en préparation pour boisson instantanée... ; _ développement de l'export passé de 11,8 % en 1992 à 17,3 % en 1997. Le développement et l'ouverture des marchés de l'Europe de l'Est et la proximité géographique de la France offrent des débouchés aux usines françaises. La stratégie offensive de Nestlé France s'inscrit dans un programme global au niveau du groupe Nestlé. L'important outil de production situé dans l'hexagone (premier marché européen du groupe) en fait une tête de pont de la stratégie marketing offensive du groupe en Europe.
Nestlé France n'a pas présenté de variations de périmètre significatives. Le groupe a subi une série de restructurations juridiques destinées à simplifier l'organigramme et à réduire les coûts de fonctionnement (structures centrales). Les principales modifications d'organigramme
Source : Nestlé France
Quatre enjeux peuvent être relevés. · Gagner en productivité en France Nestlé France est un groupe qui s'est constitué par des rachats successifs. Le groupe s'est employé depuis 1992 à restructurer le périmètre français pour lui donner une plus grande cohérence. Ainsi, deux opérations d'envergure ont eu lieu en France dans la décennie : _ la fusion de Sopad-Gloria - Nestlé France en 1994, _ la fusion de la nouvelle société Nestlé France et de Nestlé Rowntree en 1995. Ce processus de centralisation a été symbolisé en 1996 par le regroupement des sièges administratifs et financiers de chacune des filiales de Nestlé France sur le site de Noisiel, à l'exception de Davigel dont le siège reste basé à Dieppe. La France reste cependant relativement préservée au regard des opérations réalisées dans le monde par le groupe. La politique de rationalisation du groupe Nestlé
Source : rapports annuels Nestlé · Cibler les produits alimentaires à fort potentiel et internationaliser les activités Nestlé cherche à acquérir des positions dominantes sur des secteurs à fort potentiel de croissance notamment dans les pays émergents. Le lait, les eaux (cf. étude Perrier Vittel), les glaces et les pet foods apparaissent comme les vecteurs de ce développement. La récente création d'une division d'affaire stratégique dédiée à la nutrition au sein de Nestlé montre la volonté du groupe suisse de se développer dans les produits laitiers à forte valeur ajoutée notamment. Nestlé France avec ses neuf sites de production peut être un pilier du groupe dans cette voie. Mais plus globalement, pour consolider ses positions sur ces secteurs (lait, eaux, glaces et pet foods) fortement concurrentiels, Nestlé semble à nouveau privilégier la croissance externe. Les rachats d'entreprises et usines par Nestlé sont concentrés sur trois zones : l'Asie, l'Amérique latine et l'Europe de l'Est. · Concentrer les investissements marketing sur un nombre restreint de marques Sur la période 1991-1997, les frais de commercialisation (2) ont connu une progression de 19,1 % pour atteindre 23,6 % du chiffre d'affaires (+ 2,3 points). Ceci traduit l'importance des frais marketing sur les marchés du groupe où ils constituent un levier de croissance important pour les marchés matures. L'importance des investissements marketing est le fait d'une intensité concurrentielle de plus en plus forte en Europe. Mais Nestlé, afin de limiter ses dépenses, capitalise sur un nombre restreint de marques. Il lui est effectivement impossible de disperser ses efforts marketing sur un portefeuille élargi après la vague de croissance externe des années 80. Par ailleurs, la forte notoriété de ses marques lui assure un certain pouvoir de négociation auprès de la grande distribution tout en érigeant une barrière à l'entrée pour les nouveaux entrants (MDD notamment). Le groupe helvétique a donc opté pour un nombre de marques restreint à potentiel mondial sur lesquelles il capitalise ses efforts. Il recherche également des économies d'envergure entre ses différentes activités et joue la carte de la transversalité : _ Nestlé utilise sa marque de chocolat Crunch et l'associe à son savoir faire dans l'ultra-frais pour produire une mousse au chocolat... ; _ Nestlé France abandonne progressivement la marque Chambourcy au profit de la marque ombrelle du groupe, Nestlé ; _ Nestlé utilise, en outre, de nombreuses sous-marques ombrelles qui rappelle la marque principale du groupe (Nescafé, Nesquick...). Cette stratégie est générale exception faite des pet food où Nestlé ne désire pas afficher son nom en raison d'impacts potentiellement négatifs sur les autres produits du groupe. Il est toutefois, après l'acquisition de Spiller en 1998, le numéro deux du secteur. · Développer l'export L'export prend depuis 1991 une place croissante dans l'activité de Nestlé France. L'ouverture des marchés d'Europe de l'Est et d'Asie a contribué au maintien de l'activité productive française. Mais ceci risque à terme d'être remis en cause par la politique d'internationalisation du groupe. La politique de Nestlé est basée sur une production locale, des marques mondiales et une gestion décentralisée. En produisant les produits sur place, Nestlé réalise des économies de transport, de taxes douanières, profite d'une main d'_uvre bon marché et est plus proche du consommateur final. Le groupe suisse décentralise ainsi localement sa production et restructure son parc. Sur les marchés matures, Nestlé privilégie l'optimisation de l'utilisation de ses capacités existantes visant à relever les marges unitaires tandis qu'il investit dans de nouveaux sites sur les marchés émergents.
Le périmètre de consolidation comprend les principales sociétés alimentaires du groupe Nestlé France (filiales et sous-filiales).
Le chiffre d'affaires consolidé est net des remises et ristournes à l'exception des remises promotionnelles considérées comme des dépenses promotionnelles (comptabilisées dans les frais marketing). Cette notion de produit net des ventes diffère donc du chiffre d'affaires des comptes sociaux. Evolution du chiffre d'affaires consolidé de Nestlé France
Source : Rapports d'activité Nestlé France connaît une évolution heurtée de son chiffre d'affaires consolidé avec un fort recul en 1993 et 1994. En 1996, le groupe n'avait pas encore retrouvé le niveau de ses ventes de 1992. Aucun effet de périmètre n'a affecté l'évolution du chiffre d'affaires puisque les opérations ayant eu lieu depuis 1994 sont des fusions-absorptions simplifiant l'organigramme du groupe : · en 1994 Sopad Nestlé alors filiale de Nestlé France a absorbé par voie de fusion sa société mère et une autre filiale du groupe, la société Gloria ; · en 1995, Nestlé France a bénéficié d'un apport d'actifs de Nestlé Rowntree dénommée depuis Société Financière Menier. Depuis 1995, le groupe a renoué avec la croissance, tirée avant tout par les exportations. Le chiffre d'affaires n'inclut pas les ventes du joint-venture avec General Partners France (905 MFRF en 1996 et 1 017 MFRF en 1997). Evolution des ventes en France et à l'export
Source : CGR Le poids des exportations dans le chiffre d'affaires de Nestlé Groupe s'accroît d'année en année et a gagné près de quatre points entre 1992 et 1996. La croissance provient pour l'essentiel de cessions internes au groupe liées à la division croissante du travail entre les usines européennes du groupe. Evolution du chiffre d'affaires par famille de produits
Source : CGR
Les charges d'exploitation de Nestlé France sont présentées par fonction (achats, marketing, distribution) et non par nature (matières premières, frais de personnel, dotations aux amortissement et provisions). Il n'est donc pas possible d'isoler ces différents postes par nature (notamment les frais de personnel) et de dégager les marges successives : marge commerciale, valeur ajoutée, excédent brut d'exploitation. Notre analyse porte donc sur le résultat d'exploitation. Evolution du résultat d'exploitation
Source : CGR Nestlé France subit sur la période une diminution régulière de son résultat d'exploitation se traduisant par le recul de plus d'un point du taux de marge d'exploitation entre 1992 et 1996 (résultat d'exploitation ramené au chiffre d'affaires). Cette évolution résulte du mouvement simultané d'une orientation à la baisse du chiffre d'affaires et d'une progression des frais liés à la distribution et au marketing (dont dépenses promotionnelles). Les frais de distribution (transports, stockage et manutention usine, entrepôts et plates-formes) prennent une part croissante dans le chiffre d'affaires (6,3 % en 1996 contre 5,4 % en 1992). La proportion est différente selon les filiales : Buitoni France consacre 15 % de son chiffre d'affaires aux dépenses de distribution (expliquant en partie son déficit d'exploitation), Davigel (9,7 %), Herta (9,3 %) et Nestlé France (5,1 %). Les frais commerciaux (autres ristournes, escomptes, remises promotionnelles, achats de service tels les têtes de gondole et le coût de référencement, frais marketing) sont également orientés à la hausse même si les fusions au sein du groupe ont permis de réduire certaines dépenses comme les frais généraux marketing. Mais, ces économies sont contrebalancées par l'augmentation des dépenses publi-promotionnelles (+ 250 millions de francs en 1996). La structure de coût se modifie car le groupe doit davantage soutenir ses marques. Pour compenser cette évolution largement structurelle dans le secteur des produits de grande consommation, le groupe prend des mesures destinées à contenir le coût d'achat de matières premières et d'emballages. Ses efforts sont parfois contrecarrés par les évolutions de cours : en 1995 par un dérapage du cours des matières premières (café, cacao), en 1996 par une tension sur les prix du porc (effet vache folle) qui a pesé sur les achats de Herta. Le coût des produits vendus a néanmoins fléchi à un rythme annuel de 0,8 % sur la période. Les actions entreprises pour réduire ces coûts consistent à analyser la composition et la valeur des produits, centraliser les achats et réduire le nombre de fournisseurs ; l'objectif étant de diminuer les prix de revient et de réduire ainsi l'écart de prix de vente avec les produits premiers prix et sous MDD (marques de distributeurs). Evolution des dépenses d'exploitation
Source : CGR La société Nestlé France est de loin la première contributrice (à 85,2 %) au résultat d'exploitation du groupe Nestlé France suivie de loin par France Glaces Findus (à 6,8 %). Deux sociétés, Buitoni France et Chambourcy, sont structurellement déficitaires au niveau de leur exploitation. Contribution des sociétés au résultat d'exploitation
* Intégration dans Nestlé France en 1995 ** Intégration dans Sopad (devenue Nestlé France). *** Intégration de Sopaa et Supraliment. Source : CGR
Le groupe Nestlé France enregistre structurellement de lourdes charges nettes exceptionnelles (dotations aux provisions incluses) excepté en 1995 (impact d'une plus-value sur la fusion avec Rowntree et d'une plus-value sur la cession à la SIS de l'immeuble de Courbevoie par Nestlé France). Ces charges comprennent essentiellement des coûts et dotations aux provisions pour restructuration. Ces charges pour restructuration ont été pour l'essentiel passées : · chez Nestlé France pour quatre sites (La Manche, Boué, Itancourt, Challerange) ; · chez France Glace Findus pour deux sites (Boulogne et Beauvais) ; · chez Herta dans le cadre d'une réorganisation commerciale. Dans la plupart des filiales, des dotations aux provisions (reprises pour certaines au cours de l'exercice suivant) ont été enregistrées pour le transfert des sièges sociaux à Noisiel (avec plan social). En cumul (sur la période 1994-1996), il ressort une dotation nette aux provisions de 27,7 millions de francs pour Nestlé France, 5,4 millions de francs pour Chambourcy et 0,3 million de francs pour France Glace Findus. Le détail des coûts de restructuration (non exhaustif) est donné dans le tableau suivant réalisé à partir des comptes sociaux des filiales. Récapitulatif des coûts et dotations nettes aux provisions pour restructuration de Nestlé France et de ses principales filiales
Source : CGR à partir des comptes sociaux
Evolution de la charge d'impôt
Source : CGR La charge d'impôts constatée au niveau de Nestlé France correspond au cumul des impôts des filiales. Signalons que depuis 1992, Nestlé Entreprises (et non Nestlé France) bénéficie d'une convention d'intégration fiscale (un impôt global est calculé après compensation des pertes et bénéfices de l'ensemble des filiales de Nestlé Entreprises bénéficiant de cette convention) et constate les économies d'impôt éventuels dans ses comptes. Toutes choses égales par ailleurs, l'intégration fiscale permet de réduire l'impôt puisque les pertes sont imputées sur les bénéfices des autres filiales. Cette convention ne s'applique pas à Nestlé France mais à sa société mère. L'économie d'IS n'apparaît donc pas dans le tableau ci-dessus. La charge d'impôt provient avant tout naturellement de Nestlé France (filiale contribuant à plus des trois quart du résultat d'exploitation et à 98,5 % du résultat imposable). Charge d'impôt par société
Source : CGR
Evolution des rentabilités économique et financière
Nestlé France présente sur la période un effritement de sa rentabilité économique liée à la baisse du résultat d'exploitation. La rentabilité économique perd ainsi deux points et demi entre 1993 et 1996 alors que le besoin en fonds de roulement d'exploitation s'amoindrit d'année en année grâce à une amélioration du décalage de paiement clients / fournisseurs. Elle atteint cependant des niveaux très élevés. Le groupe est parvenu en revanche à améliorer son résultat net jusqu'en 1995 en dépit de lourdes charges de restructuration compensées par des plus-values de cessions ce qui n'est pas le cas en 1996 d'où la baisse de la rentabilité financière. La charge financière nette a un impact marginal sur le résultat du groupe. Cet indicateur est également à un haut niveau sachant qu'aujourd'hui les 15 % de rentabilité nette constituent un standard visé par de nombreux groupes mais difficile à atteindre.
Evolution de la structure financière
(1) En considérant les prêts à court terme à des sociétés du groupe comme des liquidités. Avec un taux d'endettement net proche de 50 %, la structure financière de Nestlé France est saine. Le groupe bénéficie de plus d'un adossement à sa maison-mère Nestlé SA.
De 1993 à 1998, Nestlé France a reçu 2,15 milliards de francs de subventions et aides publiques. Les aides à l'emploi et à la formation, bien qu'en croissance sur les trois dernières années, ne dépassent pas 24 millions de francs sur la période. L'essentiel est constitué de restitutions ce qui reflète certaines spécificités tarifaires du secteur agro-alimentaire. Subventions et aides publiques perçues par le groupe Nestlé France
Évolution des investissements (1) d'exploitation * du groupe Nestlé
* Chiffres comprenant les investissements de siège et en recherche et développement. (1) Convertis au taux de change annuel moyen sur base historique. Source : rapport annuel Compte tenu des effets de change (dus à la conversion du CHF en FRF), les investissements d'exploitation du groupe ont varié entre 12 et 13 milliards de francs de 1992 à 1997. En francs suisses, l'enveloppe annuelle n'est jamais passée sous les 3 milliards de CHF avec une année 1997 marquée par un pic à 3 261 MCHF (phénomène qui n'apparaît pas sur les données converties en francs ). L'effort d'investissement a en revanche tendanciellement ralenti, ce qui s'explique par : · une recherche d'amélioration de la rentabilité économique par optimisation du montant du capital économique investi. Le groupe a ainsi engagé depuis 1993 des restructurations dans plusieurs de ses divisions pour rationaliser son dispositif industriel. Les principales opérations de rationalisation du groupe Nestlé
Source : rapport annuel Ces rationalisations ont toutefois été opérées à la marge. Le nombre des sites de production du groupe dans le monde est quasi inchangé (toutes activités confondues) sur la période 1994-1997. Evolution du nombre de sites de production du groupe Nestlé dans le monde (unités)
· une politique active de désendettement menée à partir de 1993 suite aux importantes acquisitions réalisées en 1992 (Perrier notamment) qui avaient dégradé la structure financière du groupe. Celui-ci a cherché à reconstituer rapidement ses marges de man_uvre financières ; Variation de l'endettement net du groupe Nestlé
Source : rapports annuels · la nécessité d'investir dans la promotion, la publicité pour soutenir les marques du groupe (frais de marketing). Ces quasi investissements (au sens comptable du terme) sont stratégiques dans le domaine des produits de grande consommation et ce d'autant plus que les marchés sont matures et concurrentiels. Répartition des investissements d'exploitation par division
NB : Les investissements ne tiennent pas compte des investissements en immobilisation liés à l'administration, la distribution et la recherche et développement. Source : rapport annuel Sur les cinq dernières années, la part des investissements allouée aux boissons et aux produits laitiers augmente aux dépens essentiellement de celle allouée aux plats préparés et produits pour cuisiner hors pharmacie (difficilement comparable avec les autres activités). Le groupe a investi prioritairement ses ressources sur les divisions les plus profitables. Profitabilité comparée des divisions * (en %)
* Résultat opérationnel/chiffre d'affaires. Source : rapport annuel
Le groupe Nestlé France disposait en 1997 de 28 usines en France. Leur nombre a légèrement diminué mais le dispositif reste important. Ceci s'explique notamment par le fait que la France est l'un des premier marchés mondiaux du groupe Nestlé. Depuis 1994, leur total est stable. Evolution du nombre d'usines (en unités)
Source : rapports d'activités Nestlé France Implantations des usines de Nestlé France
1. 2. Boulogne sur Mer (62) : Bâtonnets et panés de poisson surgelés. 3. Marconnelle (62) : Poudres de lait, aliments pour animaux de compagnie. 4. Cuincy (59) : Desserts laitiers ultra-frais, yaourts. 5. Saint-Pol-de-Ternoise (62) : Saucisses, jambons, lardons. 6. Caudry (59) : Pizzas surgelées. 7. Dieppe (76) : Cafés et chicorée. 8. Offranville (76) : Produits surgelés à base de poissons et produits réfrigérés traiteur pour la RHF. 9. Aubigny (80) : Aliments pour animaux de compagnie. 10. Rosières (80) : Flocons de pommes de terre, purées. 11. Boué (02) : Poudres de lait, poudres diététiques, lait concentré sucré. 12. Beauvais (60) : Crèmes glacées, plats cuisinés surgelés. 13. Itancourt (02) : Bouillons, potages, aides culinaires, sauces. 14. Challerange (08) : Poudres de lait instantané pour l'exportation.
Evolution des investissements (en millions de francs)
L'exercice 1995 marque une inflexion du rythme d'investissement. Le montant des investissements a fortement diminué à 674 millions de francs. Depuis, Nestlé France es sur un trend haussier loin des niveaux du précédent cycle. Cette évolution s'inscrit dans le cadre d'une consolidation des activités. La contrainte financière n'est pas le facteur déterminant de cette évolution, le taux d'endettement net fin 1996 étant de 51,8 %. Evolution de l'effort d'investissement
Source : rapport annuel La croissance des effectifs est, à l'issue de chaque exercice, faiblement positive. 1992 et 1993 sont de ce point de vue atypiques : · 1992 : croissance de + 8,4 % qui s'explique avant tout par l'acquisition de Perrier et de Cokoladovny, · 1993 : repli de - 3,8 % qui s'explique par des opérations de cessions dont, principalement, celle de Stouffer Hotels. Sur les quatre dernières années, on observe une nette augmentation des effectifs dans les Autres pays (c'est-à-dire essentiellement en Asie) aux dépens des deux autres zones, et plus particulièrement, de l'Europe. L'augmentation des effectifs pour 1997 s'explique essentiellement par les opérations de croissance externe que le groupe a réalisé, notamment au Canada et au Pérou pour la zone Amérique, et aux Philippines et en Chine, pour le reste du monde, ainsi que par les embauches rendues nécessaires par la croissance de l'activité (dans les zones Amérique, Asie et Océanie essentiellement). Au contraire, les effectifs reculent en Europe dans le cadre de cessions, de restructurations ou encore de fermetures de sites. Sur l'ensemble de ces effectifs, en 1997, environ 60 % relèvent de la production et 40 % de l'administration et des ventes.
Les effectifs totaux du groupe ont reculé de 12,3 % entre 1993 et 1998 ; les effectifs des usines ont été légèrement moins touchés puisqu'ils baissent quant à eux, de - 11,6 % sur la même période. Evolution des effectifs du groupe Nestlé France
* A partir de juillet 1997, intégration de N.C.N. (soit 168 personnes) Source : Nestlé France Les chiffres fournis ci-dessous correspondent également aux données consolidées du groupe Nestlé France mais répartis entre les sociétés, ils ne comprennent que les salariés en CDI. Les chiffes présentés de 1993 à 1995 correspondent aux effectifs au 31 décembre de chaque année tandis que les chiffres pour 1996 correspondent à un effectif moyen au cours de l'année ; afin de permettre une comparaison entre 1995 et 1996, un effectif moyen annuel a également été calculé pour 1995. Les évolutions qui apparaissent dans ce tableau sont perturbées par les fusions réalisées entre sociétés du groupe. Evolution des effectifs (comptes sociaux ; CDI uniquement)
(1) Hors contrats de qualification et d'apprentissage. Source : CGR Les mouvements intervenus dans l'organigramme (fusion absorption) n'ont pas été sans conséquence sur les effectifs. La simplification de l'organigramme s'est traduite par la centralisation de certaines fonctions. Le regroupement d'effectifs intervenu sur le siège de Noisiel est l'une des illustrations de ce phénomène. La fusion de Nestlé France-Sopad-Gloria, intervenue au 1er janvier 1994, a accéléré les réductions d'effectifs au siège et dans la force de vente. Par ailleurs, le regroupement de Rowntree avec Nestlé France au 1er janvier 1995 a également entraîné des réductions d'effectifs. Le tableau ci-dessous présente l'ensemble des restructurations mises en _uvre entre 1993 et 1999 en indiquant le nombre de personnes concernées. Cela ne signifie pas que ces personnes ont quitté le groupe : elles peuvent avoir été transférées dans une autre structure ou avoir été mutées sur un autre poste de travail. Détail des restructurations
Source : Nestlé France Ces restructurations ont toutefois été d'une portée limitée. Ainsi, bien que Nestlé France ait subi plusieurs fusions, l'effectif augmente sur la période, avec une inflexion à la baisse en 1996. L'ensemble des sociétés, quelle que soit leur taille, perd des effectifs sur la période. Deux sociétés apparaissent atypiques ; il s'agit de Davigel dont les effectifs demeurent stables et de Herta pour laquelle on enregistre également une stabilisation des effectifs en fin de période .
Compte tenu de l'information disponible, les chiffres présentés ci-dessous correspondent aux données des filiales non consolidées (comptes sociaux). · Par structure de qualification Nous présentons dans les tableaux suivants les structures de qualification telles qu'elles apparaissent dans les sociétés pour lesquelles nous disposons de l'information. Ces structures sont très diverses. En l'absence d'informations il est difficile de les commenter car elle s'expliquent par des causes très variées : niveaux de qualification effectivement différents, mais aussi diversité dans les modes de gestion du personnel et dans les statuts, type d'activité, modifications de périmètre. On peut néanmoins souligner quelques évolutions. Nestlé France se caractérise par une part relative de cadres nettement supérieure à celle des autres sociétés qui reflète sans doute un mouvement de regroupement du personnel d'encadrement en accompagnement des fusions. Cette société abrite des fonctions de siègecentralisées et le top management de Nestlé France. Par ailleurs, on peut noter une montée en qualification chez Findus, au bénéfice des cadres mais surtout de la maîtrise ; parallèlement, la part relative des ouvriers passe de 70,5 % en 1990 à 65,1 % en 1996. Un mouvement identique s'observe chez Sitpa où la part relative des ouvriers recule, essentiellement au bénéfice de la maîtrise. Effectifs mensuels moyens par filiale et structure de qualification (données 1990)
(1) Y compris les agents de maîtrise et les VRP. Effectifs mensuels moyens par filiale et structure de qualification (données 1996)
(1) Y compris les agents de maîtrise. Source : CGR Nestlé · Par type de contrat Evolution du nombre de CDD (en % de l'effectif total (1)
(2) Effectif total = CDI + CDD. La présence de CDD est variable selon les sociétés et les années considérées. On constate néanmoins que le recours à ce type d'emploi n'est, d'une manière générale, pas très important et qu'il a, par ailleurs, plutôt tendance à diminuer. Nestlé France et Herta sont un peu au dessus des normes mais l'emploi précaire reste marginal. Concernant l'emploi d'intérimaires, les deux sociétés qui y recourent le plus fréquemment, relativement au nombre de leurs salariés sont Chambourcy et Nestlé France. Evolution du nombre d'intérimaires (effectif mensuel moyen)
Source : CGR En dépit d'activité à forte saisonnalité (glaces, certaines boissons) le groupe emploie peu de personnel précaire.
Les données présentées ci-dessous représentent les frais de personnel des filiales en données sociales. Les frais de personnel ne sont pas communiquées par Nestlé France en données consolidées (présentation des charges par fonction). Evolution et poids des frais de personnel par société
(1) Produit Total = chiffre d'affaires avant déduction des remises promotionnelles. Source : CGR L'évolution des frais de personnel est difficile à analyser dans la mesure où elle est influencée par les simplifications de l'organigramme et la structure des activités (part du personnel contribuant au chiffre d'affaires, vocation de la filiale : production, distribution). C'est notamment le cas pour la progression enregistrée dans la société Nestlé France. Parmi les sociétés qui n'ont pas fusionné au cours de ces dernières années, on peut souligner une tendance très nette à la réduction des frais de personnel chez Findus, ainsi qu'un recul, en 1996, chez Chambourcy. Le poids des frais de personnel, mesuré par le ratio frais de personnel/produit total, diminue quant à lui très sensiblement, sous le double effet des gains de productivité réalisés et des réorganisations opérées entre sociétés. Au regard de cette tendance générale, deux sociétés apparaissent atypiques : Davigel pour laquelle le ratio augmente entre 1995 et 1996 (il faut rappeler que les effectifs augmentent dans cette société sur cette période) et Herta dont le poids relatif des frais de personnel a connu une forte augmentation en 1994 (absorption de SOPAA et Supraliment).
Nous ne disposons pas de données qui nous permettent de calculer une productivité apparente du travail en données consolidées sur longue période. Nous disposons uniquement de pour 1995 et 1996 qui font apparaître les productivités apparentes du travail (chiffre d'affaires / effectifs au 31 décembre) suivantes : 1995 : 1 878 kF par salarié, 1996 : 1 924 kF par salarié. Cependant, les mesures de productivité globales demeurent peu pertinentes compte tenu de la diversité des activités regroupées au sein d'un groupe : poids des effectifs d'encadrement et administratifs au siège social, activité de production, activité de commercialisation... Nous présentons ci-dessous les productivités apparentes du travail des sociétés (données non consolidées) pour lesquelles nous disposons de l'information ; là encore, les analyses et les comparaisons sont difficiles entre les filiales, du fait de la nature différenciée des activités ainsi que des modifications de périmètre. En l'absence d'informations complémentaires, l'analyse de ces données appelle la plus grande prudence. Evolution de la productivité apparente (chiffre d'affaires / effectifs mensuels moyens) de quelques sociétés du groupe Nestlé France (comptes sociaux)
Source : CGR Les progressions de la productivité apparente enregistrées dans certaines filiales découlent des réductions d'effectifs (Chambourcy France, Glaces Findus).
Nestlé France consacre à la formation plus du double de l'obligation légale qui s'élève à 1,5 %. Depuis 1995, les agents de maîtrise amenés à occuper des fonctions d'encadrement bénéficient du cycle de formation Cyclamen. D'une durée de douze jours, il aboutit à la délivrance d'une qualification professionnelle reconnue par la branche agro-alimentaire. Nous ne disposons pas du montant exact des sommes dépensées au niveau du groupe ; le tableau ci-dessous récapitule les dépenses de formation engagées par quelques sociétés. Dépenses de formation de quelques sociétés du groupe Nestlé France
Source : CGR Cliquer
ici pour revenir au sommaire du tome III () Sur la base des comptes sociaux. () Les frais de commercialisation comprennent les postes solde des ristournes, remises promotionnelles, achats de services (tête de gondole, référencement...), escomptes accordés, frais externe de marketing (médias et promotions), frais généraux de marketing (force de vente siège et terrain plus équipes marketing), provisions pour débiteurs douteux. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
