TOME III (volume 2)
Chiffres clés
Source : calculs d'après rapports annuels
Le groupe Promodès a centré son activité sur le négoce en alimentation générale mais a également recours à un certain nombre de sociétés spécialisées dans d'autres métiers situés en amont ou en périphérie de ses activités principales. Les différents types de sociétés sont les suivants. Les différents types de sociétés composant le groupe Promodès
Groupe Promodès consolidé au 31 décembre 1997
Organigramme juridique Etranger
Les modifications de l'organigramme interviennent surtout hors d'Europe. Promodès n'a effectivement connu aucune modification sensible en France à l'exception de 1998 où le groupe normand a pris le contrôle des magasins Catteau rachetés au britannique Tesco. L'expansion du groupe est importante au niveau européen depuis maintenant deux ans et l'entrée en consolidation de sociétés étrangères devient conséquente. Cette tendance devrait s'accélérer avec la monté en puissance progressive du groupe normand dans le capital de sociétés en Belgique, en Italie et en Espagne notamment. L'organigramme opérationnel a une structure différente de l'organigramme juridique s'articulant autour : · d'une direction générale groupe ; · d'une direction administrative et financière groupe ; · d'une direction générale juridique ; · d'une direction commerciale et du développement ; · de directions opérationnelles : _ hypermarchés France, _ hypermarchés Espagne, _ supermarchés et franchisés, _ hard-discount Espagne, _ discount international hors France et Espagne, _ commerce de proximité.
Créé en 1961 en Normandie à la suite du rapprochement de plusieurs sociétés de distribution de gros, Promodès est aujourd'hui un groupe familial de distribution multiformats à dominante alimentaire. Il opère désormais sur cinq métiers : hypermarché, supermarché, commerce de proximité, hard-discount et cash & carry (distribution aux professionnels). Portefeuille d'activités du groupe Promodès
Source : Rapports annuels Outre sa particularité de développer parallèlement plusieurs formats de distribution, Promodès présente aussi la caractéristique d'avoir recours à la franchise pour une assez grande part de son parc de magasins auprès desquels le groupe réalise une activité de grossiste. Les supermarchés et le commerce de proximité sont les deux principaux formats concernés.
Promodès s'est maintenu en 1997 à la cinquième place française de la grande distribution, assez largement distancé par les leaders Intermarché ou Carrefour. Si le classement n'évolue pas d'une année sur l'autre, Promodès s'éloigne des leaders sous le coup des fusions/acquisitions qui animent l'ensemble du secteur européen. Le rachat de Comptoirs Modernes par Carrefour et le rapprochement des groupements Leclerc et Système U ont donné naissance à un quadrille nettement devant les autres groupes français. Auchan peut quant à lui se prévaloir d'une place prépondérante dans la grande distribution spécialisée. Les leaders français de la distribution en chiffre d'affaires
* Hormis les indépendants (Intermarché, Leclerc, Système U), les chiffres d'affaires sont HT Promodès est en revanche le troisième groupe français le plus internationalisé. Quelques groupes européens parmi les plus internationalisés (1997)
A l'international, il ressort du classement que : · le groupe est largement distancé par Carrefour dans son implantation en dehors de l'hexagone ; · Promodès ne se classe pas parmi les dix premiers distributeurs mondiaux et une grande distance le sépare encore de ces derniers. La localisation essentiellement européenne des activités hors France explique qu'il ne puisse pas encore rivaliser avec les plus grands. Son retard dans l'exploitation de marchés en Asie et en Amérique latine notamment, ainsi qu'aux États-Unis dont le groupe s'est retiré en 1994, ne permettent pas d'espérer une évolution significative dans un futur proche. Notons que la majorité des groupes placés dans les dix premiers du classement mondial s'appuie sur une position de leader sur leurs marchés intérieurs. C'est sans doute ce qui fait défaut à Promodès pour s'affirmer au niveau mondial. Les leaders mondiaux de la distribution *
* Hors groupements d'indépendants. Source : Fortune
Evolution de la structure de l'actionnariat
Source : Dafsa Lien Promodès est encore un groupe à caractère familial ce qui confère à l'actionnariat une relative stabilité. Il ne présente pas d'évolutions majeures par rapport aux années antérieures. Sa structure est peu modifiée.
Un marché français qui ne connaît plus de nouvelles ouvertures En 1997, la progression du chiffre d'affaires du commerce de détail (y compris boulangeries, pâtisseries et charcuteries), a été légèrement supérieure à celles des deux années précédentes, présentant une croissance de 2,2 % en volume (Source : Insee). L'année 1998 a été meilleure avec une reprise globale de la consommation (+ 5,8 %). Tous les formats de vente connaissent une progression sur la période 1996/1997 à l'exception du commerce de proximité qui continue son déclin à un rythme toutefois ralenti depuis deux ans. Les grandes surfaces alimentaires ont réalisé un chiffre d'affaires (1) de 795,7 milliards de francs en 1997 (hors automobiles), en progression de 3,4 % en volume. Cette hausse se fait à périmètre stable : la surface commerciale totale des hypermarchés n'a progressé que de 1,0 % contre 2,7 % en 1996 et 4,9 % en 1995 en raison de la répercussion de l'entrée en vigueur de la loi Raffarin. Ces nouvelles mesures pèsent également, sur le parc des supermarchés malgré le dynamisme des discounters étrangers. Structure de la distribution française en 1997
Source : INSEE De manière générale, le net ralentissement des ouvertures de grandes surfaces a été compensé par la meilleure tenue de la consommation des ménages depuis 1995. En effet, le regain d'intérêt pour la viande de b_uf après la crise de la vache folle et le boom de la téléphonie mobile et de l'informatique ont favorisé le maintien de la croissance de l'activité des grandes surfaces à dominante alimentaire au prix d'une diversification de l'offre de ces dernières. Parc des hypermarchés en France
Source : Points de Vente Parc des supermarchés en France
Source : LSA Les spécificités de la distribution européenne A l'échelle européenne, le supermarché reste le modèle universel de vente. Il faut toutefois mettre en évidence quelques spécificités : · la France a une grande distribution historiquement dominée par l'hypermarché. Le positionnement des enseignes a toujours été un positionnement prix ; · l'Allemagne est spécifique par sa formule hard-discount (petites surfaces de vente et produits premiers prix). Elle dispose toutefois du premier parc d'hypermarchés européens ; · la Grande-Bretagne adopte un positionnement résolument qualitatif. Les enseignes génèrent des marges importantes rendues possibles par des prix élevés. Part de marché des différents circuits de distribution en 1996
* Hypermarchés + superstores. Source : Nielsen, FAID in Food Cadre sectoriel de la grande distribution
La grande distribution européenne à dominante alimentaire vit donc deux grandes mutations avec : · le passage d'une croissance extensive par l'ouverture de nouvelles surfaces de ventes à une croissance intensive optimisant l'existant ; · l'exacerbation de la concurrence qui après avoir été longtemps intra-type (entre formats de vente identiques) est désormais inter-type (entre distribution généraliste et distribution spécialisée ou category killer).
Consolider les positions françaises · La croissance externe comme réponse L'impossibilité d'ouvrir de nouveaux points de vente en France après l'entrée en vigueur de la loi Raffarin soulève pour le groupe Promodès la question de la croissance sur son marché domestique. L'OPA lancée par Promodès fin 1997 sur son concurrent Casino en a été la réponse dans un contexte de concentration du secteur de la distribution. Cette opération constituait à bien des égards une réelle opportunité pour Promodès et Casino, avec pour seul point noir l'endettement que l'opération aurait induit. L'échec de l'opération début 1998 souligne désormais davantage la relative faiblesse de Promodès qui est de s'appuyer sur un parc magasins en grande partie franchisé. Si jusqu'ici les franchisés se sont montrés fidèles au groupe, il plane toujours une incertitude sur l'évolution à moyen et long terme de ces relations. Pour Promodès, il devient important d'augmenter son parc national détenu en propre en profitant de son caractère multiformats qui lui donne la possibilité d'avoir un maillage dense du territoire. Cette situation ne s'applique pas à toutes les activités. L'hypermarché est un segment préservé pour le groupe avec un parc de magasins détenu principalement en propre tandis que le supermarché regroupe avant tout des unités franchisées. A l'heure ou les alliances se font et se défont (le groupe Guyenne et Gascogne quitte Auchan pour Carrefour), les fusions et OPA s'accélèrent (Carrefour rachète Comptoirs Modernes), Promodès devra s'assurer de la fidélité de ses franchisés. Ce point est d'autant plus important que Promodès ne dispose pas d'une enseigne très nettement leader en France. Le rachat de Catteau vient cependant infléchir légèrement cette tendance. La reprise de Catteau en quelques chiffres
Promodès a ainsi acquis 4,7 milliards de chiffre d'affaires. Les magasins rachetés au britannique Tesco recèlent des gisements de profitabilité puisque les hypermarchés présentent des rendements au mètre carré de 48 200 francs contre 56 795 francs pour les magasins Continent et les supermarchés de 26 000 francs contre 46 888 francs pour les magasins Champion. Promodès s'adapte par ailleurs aux nouvelles lois sur l'urbanisme commercial et dispose notamment d'un parc multiformats qui présente, entre autre, une possibilité d'évolution par agrandissements successifs des petites surfaces de vente. En dépit d'un certain nombre d'efforts pour moderniser ses enseignes, Promodès adopte une politique de suiveur dans l'offre de services à la clientèle laissant à ses principaux concurrents l'initiative dans l'innovation (téléphonie, informatique, bijouterie...). Le groupe redynamise peu à peu son concept d'hypermarché en développant un marketing client plus actif. Ceci passe notamment par les initiatives suivantes. · Repenser l'organisation des produits en magasins Une attention accrue à l'égard du consommateur : tel est le premier objectif annoncé par Promodès dans ce domaine. Primordial sur le segment de l'hypermarché, dont le concept, datant de trente ans, ne semble plus parfaitement coller aux attentes des consommateurs, le groupe tente de le rendre plus attractif à leurs yeux. Continent a ainsi mis en place, en 1996, les garanties de « l'achat gagnant » (garantie prix, garantie fraîcheur, garantie qualité, garantie gain de temps et garantie satisfaction). Les efforts du groupe sont moins radicaux que ceux de Carrefour notamment qui revisite son concept avec des univers de consommation. En ce qui concerne l'élargissement de l'offre et la création de nouveaux rayons, Promodès suit un mouvement de fond avec un temps de retard. Les boutiques Or et rayons parapharmacie n'ont été diffusés qu'en 1996 et il a fallu attendre la fin de l'année 1997 pour que Continent s'associe à l'agence de voyage Selectour pour développer de nouveaux services dans le domaine du tourisme et des loisirs. Depuis longtemps déjà, Carrefour, Leclerc ou encore la FNAC ont mis en place de tels services. · Les cartes de fidélité Au niveau des services de vente, Continent a lancé en avril 1995 sa carte de fidélité. Depuis, celle-ci a séduit près de 300 000 clients. Cette initiative apparaît tardive quand on sait que son concurrent Carrefour, par exemple, a développé les cartes de fidélité depuis 1981 et qu'il réalise plus de 10 % de son chiffre d'affaires France avec sa carte Pass. La carte de fidélité Champion est également relativement nouvelle pour le groupe. La forte présence de magasins franchisés rendait il est vrai le développement de la carte plus difficile. · Développer des marques de distributeurs En termes de marques de distributeur (MDD), Continent a lancé en 1996 sa marque propre Reflets de France, de même que les supermarchés Champion, un peu plus tard. Il faut souligner le succès obtenu par Promodès au travers de cette initiative. Rappelons que les marques propres présentent plusieurs avantages pour le distributeur, en termes de marges, d'image et de notoriété de ses produits, à l'étranger particulièrement. _ La marque Reflets de France Le positionnement choisi par Continent pour sa marque propre a pour fondement le goût de plus en plus prononcé des français pour les produits du terroir. 18 mois après le lancement de Reflets de France, la gamme qui compte près de 200 références, a généré plus de 500 millions de chiffre d'affaires en 1997. Les projections tablent sur plus d'un milliard en l'an 2000. Le groupe a investi 15 millions pour la promotion de cette MDD, dont 11 pour le marketing. La gamme de ces produits du terroir est également un vecteur nouveau de l'image des hypermarchés Continent à l'étranger. Au Japon, le groupe a profité du salon des régions de France, qui s'est tenu à Tokyo au début du mois de mai 1998, pour faire connaître sa marque propre avant de la proposer par l'intermédiaire de son partenaire Jusco. _ La marque Champion Après s'être longtemps cantonné à vendre aux côtés des marques nationales les produits fabriqués pour le compte de Continent, Champion a décidé de riposter face à l'essor des MDD de ses concurrents en lançant sa propre marque en mai 1997. L'enseigne va ainsi proposer des produits à son nom avec un positionnement prix inférieur de 15 % aux articles de grande marque. Au-delà des marges supérieures que l'enseigne va dégager par ce biais, l'objectif de Champion est de dynamiser ses magasins à l'international. Chaque produit de la nouvelle gamme Champion sera étiqueté en flamand, en grec et en portugais, trois pays où l'enseigne est présente. _ La griffe exotique de Promodès, Destination Saveurs Encouragé par le succès de Reflets de France, Promodès s'est lancé depuis le début de l'année 1998 dans un nouveau concept de plats « venus d'ailleurs », regroupés sous une même griffe : Destination Saveurs. Le groupe reprend pour cela les mots d'ordre qui ont forgé le succès de sa précédente expérience : qualité, goût et respect des recettes traditionnelles en y ajoutant une pointe d'exotisme. Le concept a été validé par les commissions interne et la gamme est commercialisée depuis le dernier trimestre 1998. Promodès entend se différencier au travers de son offre MDD. Au-delà des marges supplémentaires qu'elles apportent, le distributeur recherche la fidélisation de sa clientèle au travers de son assortiment produits. Acquérir la dimension européenne · Une européanisation réalisée pas à pas Malgré une nette prédominance dans le chiffre d'affaires du groupe, la France ne suffit pas à asseoir le développement de Promodès, distancé par d'autres enseignes tels Auchan, Carrefour ou Leclerc. Le caractère multiformats du distributeur l'a amené à répartir ses investissements sur cinq fronts simultanément (hypermarché, supermarché, hard-discount, proximité et distribution professionnelle), l'empêchant ainsi d'acquérir une position forte sur l'un des métiers en particulier. Le groupe devrait donc connaître des difficultés à combler cet écart sur le territoire national compte tenu de la législation restrictive sur les ouvertures de nouveaux points de vente. Hors opérations de croissance externe, Promodès risque de connaître ces prochaines années un ralentissement de sa croissance dans l'hexagone. Fort d'une capacité de mobilisation de ressources importantes (fin 1997, celle-ci était supérieure à 13 milliards de francs), le groupe a donné un tour nouveau à son développement en fin d'année 1997 (après la certitude de son échec dans l'OPA lancée sur Casino) en investissant massivement en Europe par le biais de prises de participations dans différents groupes. Acquisitions européennes de Promodès à la fin de l'année 1997
Source : rapports annuels Le développement de Promodès à l'international met en évidence la préférence du groupe pour des prises de participation suivies d'une montée progressive dans le capital des cibles. Au Portugal avec Sonae, en Belgique avec Mestdagh, en Grèce avec Marinopoulos, le groupe a multiplié les associations avec des partenaires locaux dans la perspective d'un développement progressif et prudent dans le temps. Aujourd'hui, le groupe poursuit cette stratégie de croissance comme le prouve les opérations finalisées en Italie et en Belgique. Suite aux différentes acquisitions réalisées à la fin de l'exercice 1997 et au début de l'année 1998, Promodès a renforcé ses positions en Europe : · dans la péninsule Ibérique, le groupe s'est hissé au premier rang des enseignes de distribution. En signant les deux rachats de Simago et Minipreço, le groupe a ainsi augmenté son parc de 115 supermarchés en Espagne réalisant 2,8 milliards de francs de chiffre d'affaires et de 125 points de vente hard-discounts au Portugal correspondant à un chiffre d'affaires de 1,3 milliard de francs. Le groupe est désormais présent sur tous les formats de distribution en Espagne à l'instar de la France ; · en Italie, en s'alliant avec le tandem Benetton - Del Vecchio, le groupe français prépare son développement dans un futur proche. Le groupe devient numéro trois italien en termes de puissance d'achat derrière Coop Italia et Auchan/Rinascente, en cumulant avec ses partenaires 24 milliards de francs de chiffre d'affaires. Cette opération est bâtie sur un montage complexe faisant intervenir plusieurs acteurs. Dans un premier temps elle procède d'un accord entre Promodès et GS (filiale de Benetton et Del Vecchio) prévoyant la fusion de leurs activités en Italie. Le groupe français a également négocié avec Finiper. Ce leader de l'hypermarché qui gère l'enseigne renommée Euromercato, doit entrer à hauteur de 10 % dans le capital de la holding détenant 36 % de GS Spa en contrepartie d'une cession de 20 % de son propre capital. Cette prise de participation est d'autant plus prometteuse pour Promodès, qu'elle a vocation à s'accroître. Le groupe a en effet la possibilité d'exercer une option d'achat dès l'an 2000 pour prendre 50 % du capital de l'ensemble GS-Continente. La prise de contrôle de GS SPA
· en Belgique, enfin, Promodès a finalisé un nouveau partenariat avec le distributeur Gib. Promodès détenait déjà, depuis 1995, 20 % des hypermarchés Bigg's Continent, activité appartenant au groupe Gib. Désormais, le groupe français détient une participation de 27,5 % dans l'ensemble de l'activité distribution de Gib, regroupée au sein de la filiale GB. A terme, il est très probable que Promodès monte en puissance dans le capital du groupe belge.
L'accord a également un impact significatif pour Promodès en terme de puissance d'achat. La société belge a en effet adhéré à la centrale non alimentaire (la CIM) de Promodès ainsi qu'à sa centrale internationale PWT. La puissance d'achat de Promodès se trouve ainsi accrue de plus de 30 milliards de francs de chiffre d'affaires, ce qui lui permet de revendiquer la place de leader du marché belge de la distribution. Aujourd'hui plusieurs caractéristiques ressortent déjà de l'évolution de l'implantation de Promodès à l'international : · une grande prudence dans le développement de nouvelles implantations. Le groupe préfère une montée en puissance progressive par le biais de partenariats ou de prises de participations pour limiter les risques financiers et commerciaux (cas de la montée en puissance du groupe chez Gib). Le but est d'apprendre à connaître un nouveau marché (réglementation, habitudes de consommation...) de l'intérieur avant de se lancer dans une implantation importante des activités, ce qui permet d'éviter des déconvenues à l'instar de celles subies par le groupe en Allemagne et aux États-Unis ; · la priorité accordée au développement des activités en Europe même si le groupe n'exclut pas d'investir dans de nouveaux relais de croissance sur d'autres marchés extra européens ; · une certaine contradiction qui subsiste dans la prédominance de la France dans le chiffre d'affaires de Promodès (plus de 60 % en 1997) liée au mode de consolidation des participations des filiales étrangères par mise en équivalence (le chiffre d'affaires n'est pas pris en compte ce qui tend à sous pondérer le poids de l'international). Quoiqu'il en soit, le groupe veut axer sa croissance sur l'international et s'est fixé comme objectif de réaliser 50 % de ses ventes à l'étranger en l'an 2001. L'année 1997 jette les bases d'un important développement de Promodès en Europe qui constitue l'axe stratégique géographique principal du groupe. · Développer des synergies à l'échelle européenne Promodès entend à terme développer de multiples synergies rendues possibles par ses positions en Europe : _ en termes d'achats, il est certain que les acquisitions du groupe lui permettent d'augmenter sa puissance d'achat auprès des fournisseurs et donc d'améliorer la gestion de ce poste critique dans la grande distribution. Promodès a également créé le principe des assortiments gigognes, notamment avec ses produits à marques propres, c'est à dire une palette de produits que le groupe va diffuser dans tous ses points de vente quel que soit leur format, sans rien modifier. Cette synergie s'appuie à la fois sur le caractère européen et multiformats des activités ; _ le groupe envisage également d'internationaliser ses programmes marketing ou encore de ressources humaines, lorsque cela est possible. Notons que la stratégie en Europe de Promodès prend tout son sens au moment où l'Europe passe à la monnaie unique. Cette étape devrait constituer une source nouvelle d'économie pour le groupe. Une sortie timide hors d'Europe Après deux échecs aux États-Unis et en Allemagne, Promodès tente de rebondir en s'implantant dans de nouveaux pays, de façon assez prudente toutefois, dans le but de combler une partie de son retard sur ses concurrents en dehors des frontières européennes : · en 1997, Promodès a pris pied sur le marché Argentin où il a implanté neuf magasins Dia et introduit par la même occasion un nouveau concept de distribution. Celui-ci semble rencontrer un certain succès et de nouvelles ouvertures sont prévues pour les mois qui viennent, mais cela ne représente encore qu'une part infime des activités du groupe ; · le groupe est présent également depuis 1994 au Maroc et à l'île Maurice, et depuis 1995 en Turquie et à Dubaï ; · l'Asie constitue le dilemme de Promodès en matière de choix d'implantations. Promodès était présent à Taïwan depuis 1995 mais le groupe a mis fin, en mai 1998, à la société destinée à développer son enseigne Continent en cédant ses parts à son partenaire. Dans le même temps, le groupe a du différer l'ouverture d'un hypermarché en Indonésie suite à la crise économique qui y sévit. Le groupe continue néanmoins de voir dans cette région un énorme potentiel pour les années futures. La présence du groupe en Asie et en Amérique du sud à l'aube de l'an 2000 reste très faible. Le groupe ne parvient pas à s'implanter significativement dans ces zones. Dans la période économique incertaine que connaissent l'Asie et l'Amérique du Sud, Promodès est cependant préservé. La crise pourrait être l'occasion d'investir à contre cycle et de prendre pied dans ces régions du globe à des coûts sensiblement inférieurs aux investisseurs arrivés avant la crise.
L'évolution du parc magasins de Promodès Les parcs et les surfaces magasins *
* Y compris franchisés. Source : rapports annuels Les variations du parc magasins sont le fait de : · la croissance interne avec les ouvertures de nouveaux magasins, · la croissance externe et les rachats de magasins ; · les cessions ou les désengagements de certains pays (États-Unis et Allemagne) et de certains formats de vente (hard-discount en France), · les accords d'affiliations avec des groupes indépendants ou des franchisés. Ceci met en évidence plusieurs points : · l'hypermarché croît encore en dépit des législations successives qui ont limité les ouvertures. En Allemagne, Promodès a connu un échec soldé en 1996 par un retrait ; · le supermarché affiche une bonne dynamique qui s'explique par le nombre croissant de franchisés mais également par la croissance européenne du groupe et les rachats d'enseignes étrangères depuis deux ans ; · la distribution aux professionnels connaît une très forte progression qui renoue avec le passé de grossiste du distributeur. La distribution au professionnel est un axe de développement important du groupe ; · le hard-discount affiche une forte progression. Il affiche cependant des variations erratiques avec une forte progression en Espagne et au Portugal et une incursion en France abandonnée depuis ; · seul le commerce de proximité affiche des réelles difficultés depuis 1993. Promodès est entré dans une phase d'élagage du nombre d'enseignes et de ciblage dans le positionnement de ses points de vente. Les rachats et prises de participation de Promodès L'évolution du périmètre de consolidation du groupe
Source : rapports annuels Aucun mouvement significatif n'est intervenu sur la période 1995-1997 à l'exception du désengagement de l'Allemagne courant 1996. Les principaux mouvements français ont notamment concerné des simplifications au niveau de l'organigramme avec l'absorption de sociétés par des filiales du groupe. Les nouvelles intégrations concernent avant tout l'étranger avec en particulier l'Italie et l'Espagne. Le distributeur normand s'attaque aux marchés non encore saturés de l'Europe du Sud, terres d'accueil favorables aux concepts français avant l'entrée en vigueur de législation contraignantes (en Espagne notamment). Les entrées et sorties dans le périmètre de consolidation depuis 1995
Source : CGR Les mouvements les plus significatifs concernent désormais les prises de participation dans le capital de groupes de distribution étrangers. Les participations/rachats du groupe depuis dix ans
Certaines participations (notamment celles prises en compte depuis 1996) ne sont pas encore consolidées intégralement ou proportionnellement dans les comptes du groupe mais devraient progressivement être intégrées par l'une ou l'autre de ces méthodes dans le périmètre. La progression du résultat des sociétés mises en équivalence illustre bien la forte progression des prises de participation avec pour certaines d'entre elles l'objectif de devenir majoritaire à terme. Ces opérations préfigurent le nouveau périmètre économique à horizon cinq ans. Evolution du résultat des sociétés mises en équivalence
Source : rapports annuels
Chiffre d'affaires de Promodès (en millions de francs)
Source : calculs d'après rapports annuels Promodès a connu sur la décennie 1988-1997 une forte croissance de son chiffre d'affaires de 10,5 % en moyenne annuelle. Celle-ci est essentiellement le fruit de la croissance interne. Il convient toutefois de noter que depuis 1993, la croissance affiche un net ralentissement, rompant avec les taux à deux chiffres des exercices précédents. Ceci est caractéristique des difficultés rencontrées par le distributeur dans l'expansion de son parc de magasins sur son marché domestique. L'effet périmètre a été défavorable en 1996, après les cessions des activités de hard-discount en France et en Italie et de celle des hypermarchés allemands Promohypermarkt. L'impact défavorable de ces désengagements a pesé en année pleine sur l'exercice 1997. La croissance sur cet exercice est donc liée à une amélioration de l'activité des magasins détenus en propre en France et en Espagne ainsi qu'à l'intégration globale de Gruppo G. Les prises de participations successives réalisées début 1998, notamment en Italie et en Belgique dont la finalité serait de prendre le contrôle final de GS Spa en Italie et GB en Belgique à horizon quatre ans devraient accélérer la croissance dans les prochaines années. Par ailleurs, les rachats de Catteau en France, de Simago en Espagne et de Minipreço au Portugal vont jouer dès l'exercice 1998. L'internationalisation et la croissance externe sont destinés à devenir les moteurs de la croissance du groupe. Les variations de change n'ont pas eu significatif sur les trois derniers exercices et le caractère essentiellement européen du groupe le protège désormais de l'essentiel des risques de change avec la mise en place de la monnaie unique européenne. Structure du chiffre d'affaires par activité (1)
(1) jusqu'en 1992, le hard-discount était intégré dans le métier de supermarché. Source : calculs d'après rapports annuels L'hypermarché est le premier métier du groupe et conserve sa nette domination dans le portefeuille. La faible part du supermarché s'explique quant à elle par le nombre important de points de vente en franchise, notamment en France (2). Les récentes acquisitions vont avoir un effet moteur sur le chiffre d'affaires de ce métier du fait de l'accroissement du parc détenu en propre. Sur la période, le hard-discount constitue un des moteurs de la croissance du groupe alors que le commerce de proximité connaît depuis maintenant quatre ans une baisse récurrente de son chiffre d'affaires due à une restructuration du réseau (limitation du nombre d'enseignes et fermetures de points de vente non ou insuffisamment rentables). Structure des ventes par zone géographique
Source : calculs d'après rapports annuels La France reste le premier marché du groupe. Mais depuis 1996, les pays d'Europe du sud (Espagne, Italie, Grèce) prennent le relais du marché domestique et présentent des progressions soutenues. Pour Promodès, la croissance est désormais en dehors de l'hexagone. Il faut toutefois considérer les participations mises en équivalence (GS Spa et GB notamment). Le chiffre d'affaires consolidé ne tient effectivement pas compte des participations mises en équivalence, ce qui fait que le groupe est plus européen que la répartition de son chiffre d'affaires ne le laisse supposer.
Evolution de la marge commerciale et du taux de marque
Source : calculs d'après rapports annuels Pour les entreprises de négoce, qui revendent en l'état la marchandise et les biens qu'elles ont achetés, la marge commerciale est un indicateur clé pour mesurer la capacité du groupe à générer du profit. En l'occurrence, le groupe de distribution normand consolide régulièrement son taux de marque. Sur la période 1988-1997, il gagne 3,5 points. Ceci est à mettre au compte de : · la puissance d'achat (centrale d'achats) croissante du groupe puisque le groupe a multiplié son chiffre d'affaires par 2,5 sur la période ; · l'internationalisation du groupe notamment en Espagne où les marges commerciales sont supérieures aux marges françaises ; · une implication croissante dans les MDD avec notamment la réussite de la marque Reflet de France dont les marges sont supérieures aux produits de marques nationales (effet de mix). Le taux de valeur ajoutée suit une progression moindre, une part des gains étant absorbée par les frais de structures. Les mauvaises performances de l'activité allemande sont notamment à l'origine de la baisse constatée dès 1994. Le désengagement du groupe outre-Rhin en 1996 a permis d'inverser la tendance. Evolution des marges d'exploitation
(1) EBE/chiffre d'affaires. (2) EBE/valeur ajoutée. (3) Résultat d'exploitation/chiffre d'affaires. Source : calculs d'après rapports annuels Les marges d'exploitation ont connu une forte progression jusqu'en 1993, année à partir de laquelle le taux de marge brute connaît un certain ralentissement. La phase d'assainissement (cessions d'activités non profitables) menée par Promodès depuis porte aujourd'hui ses fruits puisque le groupe retrouve en 1997 le niveau de 1993 en ce qui concerne le taux de marge brute d'exploitation et le taux de marge industrielle. La reprise de la consommation, l'impact de la loi Galland et le nivellement des prix vers le haut induit a été un facteur de consolidation des marges pour l'ensemble des grands groupes français. Au même titre, le développement de produits MDD et les changements dans l'assortiment (utilisation d'assortiments gigogne) ont généré un effet de mix produit favorable avec la vente de produits à plus fortes marges pour le distributeur. Evolution de la profitabilité opérationnelle par pays
Source : calculs d'après rapports annuels La France, l'Espagne et l'Italie affichent tous les trois des profitabilités opérationnelles proches alors que l'Allemagne jusqu'en 1996, la Grèce et les autres pays sont en perte. Promodès dispose d'une source d'accroissement de sa profitabilité dans la mise à niveau des pays déficitaires. L'internationalisation du groupe pèse peu sur la profitabilité bien que le groupe soit en phase de montée en puissance. Le cas de l'Allemagne reste spécifique. Le marché étant très concurrentiel et fortement structuré, seul les groupes domestiques peuvent s'y maintenir. Il est très difficile pour de nouveaux entrants de s'y implanter.
Evolution du financement interne des investissements d'exploitation
Source : calculs d'après rapports annuels Compte tenu des liquidités dégagées par le cycle d'exploitation (qui génère un excédent en fonds de roulement car les fournisseurs sont payés plus tard que ne paient les clients), le groupe couvre sans difficulté investissements d'exploitation. Ceux-ci sont essentiellement destinés à étendre le réseau, à le moderniser et à développer de nouveaux projets logistiques. L'évolution des investissements d'exploitation montre toutefois une tendance en dents de scie. En 1997, ils sont en recul de 13,8 % par rapport à 1996. Cela tient en partie aux obstacles rencontrés par le groupe en matière d'urbanisme commercial ainsi qu'à la priorité accordée aux investissements financiers induits par la multiplication des accords. Par ailleurs, l'année 1997 a été financièrement conditionnée par la tentative d'OPA sur Casino. La perspective d'une opération majeure de croissance externe a freiné le groupe dans ses investissements. Le disponible après financement interne de la croissance (DAFIC), très élevé en 1996 en perspective de l'opération prévue sur Casino, se maintient en 1997. Promodès continue de renforcer sa force de frappe financière et est en mesure de passer à une phase plus offensive de son développement notamment par croissance externe, profitant ainsi de plusieurs exercices d'accumulation de ressources.
Evolution de la répartition de la valeur ajoutée
Source : calculs d'après rapports annuels La part des frais de personnel diminue régulièrement dans les charges totales du groupe au profit des postes impôts et distribution. Mais dans l'ensemble, l'entreprise profite régulièrement de la croissance et des gains de valeur ajoutée qui lui permettent de couvrir largement les contributions obligatoires (État, banques et actionnaires).
La charge d'impôt (en MFRF)
Source : CGR La charge d'impôt connaît une progression régulière dans la structure de coût. L'application du nouveau système de taxation en 1997 pèse notamment sur l'impôt sur les sociétés et l'ensemble du poste gagne 0,5 point sur l'exercice. Les subventions d'exploitation sont en revanche très faibles et ne représentent pas une source de financement significative pour le groupe. Evolution de la charge d'impôt
Source : comités de groupe
Evolution des rentabilités économique et financière
(1) ETE corrigé/immobilisations brutes + BFR. (2) Résultat net/fonds propres. Source : calculs d'après rapports annuels La dégradation de la rentabilité économique sur la période de dix ans s'explique en partie par la hausse de l'intensité capitalistique du métier de distributeur. La valorisation des emplacements commerciaux sous le coup des restrictions réglementaires ont notamment favorisé cette évolution. Par ailleurs, la plus forte implication dans les nouvelles technologies et les outils logistiques toujours plus perfectionnés ont favorisé l'augmentation des immobilisations brutes. Les niveaux atteints sont cependant importants par rapport à des entreprises industrielles car le cycle d'exploitation génère des ressources de trésorerie. La rentabilité financière suit une évolution plus aléatoire. L'année 1989 se démarque notamment du fait d'une forte distribution cette année là au détriment d'une amélioration des fonds propres. Le groupe poursuit depuis une politique d'accumulation de ressources pour accroître sa capacité d'investissement et conforter sa structure financière. Malgré ceci, la rentabilité financière continue à s'accroître et se situe à un niveau élevé.
Promodès a alterné des phases d'endettement (1990-1995) et de désendettement. Depuis deux ans, Promodès présente une situation financière très saine, notamment depuis la cession de ses activités non rentables, ce qui a réduit l'endettement du groupe de plus de deux milliards de francs. En dépit d'une légère progression en 1997, les dettes financières à court et long terme restent inférieures au disponible du groupe, ce qui lui permet de dégager un excédent de trésorerie net. Le groupe est prêteur net. Le groupe semble vouloir se donner des marges de man_uvre pour financer une stratégie de croissance externe. Ceci pourrait être favorisé par le fait que pour Promodès le rendement économique des capitaux investis se situe entre 30 % et 40 % et que les taux d'intérêt sont résolument bas (4 à 5 %), le levier financier est important. L'assainissement financier entrepris en 1996 était le signe avant coureur de la volonté du groupe de réaliser une opération d'envergure : l'OPA sur Casino. Après l'échec de cette OPA, Promodès a pu entreprendre facilement une stratégie de croissance externe européenne sur GS Spa, GB, Minipreço et Simago notamment.
Evolution du cours boursier sur dix ans (en FRF)
Source : World Equities Entre 1990 et 1993, le titre a connu une évolution lente suivie d'une amélioration entre 1993 et 1996. Il faut attendre 1997/1998 et notamment le lancement de l'OPA sur Casino pour voir le titre décoller. Cette progression boursière n'est qu'en partie spéculative. Elle vient saluer les performances de Promodès : · l'augmentation du taux de marge d'exploitation qui atteint 2,4 % ; · une très bonne rentabilité des capitaux investis ; · la faculté du groupe à concilier croissance externe et rentabilité accrue. L'échec de l'OPA aurait pu pénaliser le titre de Promodès mais la capacité de rebond manifestée par le groupe et son esprit de conquête ont su convaincre les investisseurs qui anticipent sans doute une grosse acquisition ou un rapprochement qui permettrait au groupe de se hisser au tout premier plan de la grande distribution en France et en Europe. Le cours est aujourd'hui élevé et soutenu également par le fait que les valeurs de ce secteur constituent le fond de portefeuille des gérants actions (valeurs dites acycliques).
Les sites d'exploitation de Promodès en 1997
Source : rapport annuel Promodès reste avant tout un groupe français mais présente une forte implantation en Europe du sud dont la part relative s'est accrue après son retrait de l'Allemagne en 1996. L'importance des participations financières mises en équivalence ne permet toutefois pas d'apprécier la réelle dimension européenne du groupe. Ceci minore son poids économique hors de France Structure du chiffre d'affaires H.T. par zone géographique (1)
(1) hors holding et cessions internes non intégrées par pays Source : rapports annuels
Les investissements industriels Evolution des investissements industriels (en MFRF)
Source : calculs rapports annuels L'évolution des investissements fait apparaître des cycles hauts et bas d'investissement qui reflètent : · la phase de développement par croissance interne et l'ouverture de nouveaux magasins entre 1988 et 1992 ; · la phase de consolidation et de recomposition du trésor de guerre depuis 1993. Après le pic de 1996, l'année 1997 met notamment en évidence un retour à la normale des investissements d'exploitation. Après deux exercices consacrés à l'extension du réseau et à la modernisation des outils, le groupe semble amorcer une nouvelle stratégie qui privilégierait cette fois la croissance externe ou tout du moins les investissements financiers. Notons toutefois que les rachats d'enseignes opérés en 1998 (Catteau et Simago notamment) vont nécessiter des investissements d'uniformisation des enseignes. Ceci devrait contribuer à la relance des investissements d'exploitation. L'effort d'investissement Evolution du taux d'investissement
Les investissements annuels ont représenté entre 1,7 fois (1993) et 3,5 fois (1991) le montant des dotations aux amortissements d'exploitation traduisant pour toutes les années une dynamique investisseuse forte (investissements supérieurs aux dépréciations comptables). Tendanciellement sur la période, Promodès a connu une dynamique soutenue entre 1988 et 1992, puis une relative accalmie en 1993 et 1994. Depuis 1995, le taux d'investissement d'exploitation (investissement d'exploitation/chiffre d'affaires) tend à se stabiliser autour de 3,0 %. Ces investissements incluent notamment : · l'extension du réseau Les ouvertures de magasins en propre en 1997
Source : rapport annuel · des projets logistiques, cette fonction étant capitale dans la grande distribution. Les investissements financiers et de croissance externe Evolution des investissements financiers (en millions de francs)
Les limites posées par la législation en matière d'urbanisme commercial laissent penser que le groupe devrait s'orienter plus résolument vers des investissements financiers ou de croissance externe, comme il l'a fait à la fin de l'exercice 1997 pour asseoir son développement. Depuis 1991 (à l'exception de 1994), les investissements financiers croissent. En 1997, ils ont dépassé les investissements d'exploitation.
Les effectifs présentés ci-dessous correspondent à la somme des salariés travaillant à temps complet et à temps partiel. Ils ne comprennent pas les effectifs des franchisés. A titre indicatif, l'ensemble des effectifs, y compris sociétés mises en équivalence et franchisés, représentaient 75 409 personnes au 31 décembre 1996 ; 39 % d'entre elles se trouvaient en France. Evolution des effectifs totaux (fin de période) du groupe Promodès *
* Sociétés consolidées par intégration globale. Source : rapports annuels Promodès Sur l'ensemble de la période observée, les effectifs augmentent fortement puisque la progression s'élève à près de 73 % en huit ans. Les augmentations sont particulièrement marquées en 1990, 1991 et 1993, tandis qu'un seul exercice, 1994, enregistre un repli. Année par année, les explications concernant les variations des effectifs Promodès (hors franchisés) sont les suivantes. En 1989, les effectifs ont crû, suite à l'ouverture de nouveaux hypermarchés Continent : deux en France, un en ex-RFA et un en Espagne, tandis qu'aux États-Unis, Prairie était cédée. En 1990, la progression, assez sensible, provient essentiellement d'une croissance interne du groupe tandis qu'en 1991, l'augmentation des effectifs a bénéficié de l'intégration de Plaza en Allemagne et de Dirsa en Espagne. Ainsi, dans ce pays, les effectifs ont progressé de 30 % en un an. Il faut, par ailleurs, y ajouter la reprise de Codec en France, réalisée fin 1990 et qui conduit à une augmentation des effectifs de 4 %. Enfin, l'ouverture d'un magasin à Athènes a entraîné la création de 510 emplois. En 1992, l'évolution des effectifs a été positive en Europe du Sud où plusieurs magasins ont été ouverts (Espagne, Portugal, Italie) ; de même, l'acquisition en France de la société BRMC a entraîné l'intégration d'environ 500 salariés supplémentaires. 60 emplois ont également été créés dans le cadre de l'ouverture des premiers magasins maxi-discompte Dia, en France. Suite à la prise de contrôle de Discol par Prodirest, environ 900 nouveaux salariés ont intégré les effectifs du groupe en 1993. Par ailleurs, l'ouverture en France de 18 magasins maxi-discompte Dia ainsi que d'un entrepôt a conduit à la création d'une centaine d'emplois. En revanche, un plan de restructuration chez BRMC a entraîné la suppression de 90 postes. En 1994, les effectifs reculent avant tout sous l'effet de la cession de l'américain Red Food Stores (5 022 personnes) et de la poursuite des restructurations en Allemagne. En France, 236 postes ont été créés avec le développement du maxi-discompte Dia tandis qu'un plan de restructuration chez Prodim a entraîné une suppression nette de 105 emplois. En 1995, la progression des effectifs s'explique avant tout par le développement de l'activité en Espagne, au Portugal et en Turquie. Les modifications de périmètre, importantes en 1996, concernent les cessions de Promohypermarkt en Allemagne, de Dia en France et en Italie ainsi que la prise de contrôle de l'italien Gruppo G, ces opérations n'ayant cependant joué en année pleine qu'en 1997. L'extension en Europe du Sud et Turquie s'est poursuivie. Enfin, l'exercice 1997 a été marqué par quelques opérations de croissance externe significatives, en Europe du Sud (avec notamment la société Simago en Espagne qui possède 115 supermarchés ) et en France, avec l'acquisition à 100 % de Catteau qui exploite 7 hypermarchés, 73 supermarchés et 24 magasins de proximité.
· Par branche d'activité Le groupe a porté son effort de développement sur trois branches d'activité : supermarchés, hypermarchés et maxi-discompte, ce que le tableau ne reflète que partiellement. Evolution des effectifs (fin de période) par branche d'activité
Source : rapports annuels Promodès En 1997, la ventilation des effectifs par branche d'activité est présentée de façon différente. Ventilation des effectifs par branche d'activité (données 1997)
Source : rapport annuel Promodès En effet, les effectifs reculent sur moyenne tendance dans les branches « supermarchés » et « hypermarchés » et ceci, en montant absolu comme en part relative. Concernant les hypermarchés, la baisse est presque continue mais demeure mesurée ; par ailleurs, le poids relatif de cette activité demeure primordial avec encore plus de la moitié des effectifs totaux. En revanche, les variations sont plus erratiques dans l'activité « supermarchés » : une baisse importante des effectifs est à souligner en 1994, marquant la sortie de Red Food Stores, ainsi qu'en 1997. Pour cette année, le repli est lié à une modification dans le classement des effectifs, toute l'activité de gestion des franchises ayant été reclassée dans la branche services et logistique (ce qui minore le poids de « supermarchés » et fait disparaître « commerces de proximité », de toute manière en net recul sur moyenne tendance). A contrario, la croissance de l'activité « Maxi-discompte » ainsi que celle du cash and carry apparaît clairement sur la période. · Par zone géographique Promodès est un des groupes français de distribution le plus internationalisé, les effectifs hors de France sont majoritaires depuis au moins le début de la décennie. Evolution des effectifs par zone géographique
* 1991 = Grèce ; + Italie en 1992 ; + Portugal en 1994 + Turquie en 1995. (1) L'Italie est majoritaire. Source : rapports annuels Promodès Les cessions réalisées aux États-Unis et en Allemagne ont néanmoins conduit à une remontée de la part relative des effectifs France depuis 1995. Au contraire, la progression en Europe du Sud est notable. La présence de Promodès en Espagne est ancienne puisqu'en 1993, les effectifs Espagne représentaient déjà presque 30 % du total. Mais, ceux-ci ont, par ailleurs, progressé de façon forte et continue au cours de la décennie sous l'effet des opérations de croissance externe et du développement de Promodès dans le pays. Aujourd'hui, les effectifs espagnols sont presque aussi nombreux que les effectifs français. L'Italie, le Portugal et enfin la Turquie, depuis 1995, constituent peu à peu des pays où les effectifs deviennent non négligeables avec une part relative de 5 % en 1995 et 4 % depuis 1996. Pour 1997, tous les pays voient leurs effectifs augmenter, à l'exception de la Turquie qui enregistre une légère décroissance. · Par structure de qualification La structure de qualification subit peu de modification sur la période. On observe une légère montée en qualification avec une part relative des cadres et des agents de maîtrise qui s'accroît légèrement. Cependant, cette progression demeure limitée. On peut noter, par ailleurs, le poids relatif très important des employés alors que la part de l'encadrement, qu'il s'agisse des cadres à proprement parler, ou de l'encadrement intermédiaire de maîtriser se révèle particulièrement faible. Cette structure de qualification est représentative de celle en vigueur dans le secteur de la distribution. Evolution des effectifs (fin de période) par structure de qualification
Source : rapports annuels Promodès
· La politique de recrutement Promodès a engagé depuis longtemps une politique active de recrutement de jeunes salariés, en utilisant notamment les possibilités offertes par la formation en alternance. Depuis 1995, le groupe dispose même d'un responsable de la formation en alternance et apprentissage. Pour 1994-1995, le groupe s'était engagé, dans le cadre d'un accord signé avec le ministère du Travail et le Conseil National du Commerce, et en compensation de départs en pré-retraite progressive, à recruter 2 455 personnes dont plus de 2 000 jeunes sous des formes diverses de contrats par alternance, d'apprentissage ou d'insertion. Au terme de l'exercice 1995, les embauches n'avaient cependant été réalisées qu'à hauteur de 2 123 personnes. Le groupe ne communique pas les contrats sous lesquels ces personnes ont été embauchées. Dans ce domaine, Champion paraît particulièrement actif : on peut citer la mise en place d'une formation par alternance préparée sous contrat de qualification qui permet d'obtenir une qualification de chef de département produits frais et débouche sur un poste de responsable d'un département produits frais dans un magasin Champion ; de même, en 1993, la signature d'un partenariat avec le Centre de Formation des Apprentis de Mont-de-Marsan en vue de préparer des jeunes aux CAP-BEP-Bac Pro « Distribution magasinage » et qui a été étendu par la suite. Par ailleurs, toujours dans l'objectif de faciliter le recrutement de jeunes directement opérationnels, le groupe Promodès mène d'autres actions, telles que la signature de conventions de jumelage avec des établissements d'enseignement supérieur, la participation à des Forums d'information... Il collabore également à l'élaboration de programmes de formation dans le domaine de la distribution. Enfin, Promodès a signé en 1995 une convention avec la fondation « Agir Contre l'Exclusion », présidée par Martine Aubry, pour l'insertion professionnelle de jeunes et de chômeurs en grandes difficultés. · La gestion des conséquences sur l'emploi des réorganisations mises en _uvre Au cours de ces derniers exercices, le groupe n'a pas mis en _uvre de plans de restructuration de très grande ampleur ; cependant, des réorganisations s'effectuent régulièrement qui entraînent des suppressions de postes. L'impact sur les effectifs de ces réorganisations a conduit le groupe à mettre en place des structures destinées à trouver un reclassement, en interne ou en externe, aux salariés dont les postes étaient supprimés. Ainsi, en 1995, sur 698 personnes dont le poste était supprimé, 366 ont été reclassées en interne et 101 en externe. Certains reclassements en externe correspondent à des départs en préretraite AS-FNE (déjà, en 1993, 26 salariés de la société BRMC avaient bénéficié d'une préretraite AS-FNE). En 1996, ce sont 816 suppressions nettes d'emplois qui ont été enregistrées : 86 % des personnes concernées ont trouvé un reclassement (soit interne, soit externe). · Le travail à temps partiel La part de personnel travaillant à temps partiel est importante, conformément à ce qui est observé dans l'ensemble du secteur de la distribution où l'amplitude des horaires d'ouverture est un facteur de différenciation. Le recours à ce type de personnel paraît cependant relativement stable sur la période. C'est en Espagne que le recours à ce type de personnel paraît le plus élevé. Cette flexibilité horaire est limitée. Elle se situe en moyenne à 13,5 %. Evolution de la part de salariés travaillant à temps partiel
Source : rapports annuels Promodès · L'internationalisation des effectifs Enfin, le développement à l'international du groupe a contraint celui-ci à envisager avec plus de soin la carrière à l'étranger de ses personnels expatriés et, d'une manière plus générale, à développer la mobilité. Ceci a conduit Promodès à mettre en place des outils de gestion dans ce but avec : _ un journal mensuel de la mobilité ayant pour objectif d'améliorer la connaissance des postes à pourvoir à l'échelle du groupe _ un comité de carrière chargé de suivre l'ensemble du dispositif En 1997, la création de la Direction de la Gestion Internationale des Carrières Cadres indique une accentuation dans la volonté du groupe de garantir le recrutement et la formation de ses cadres pour l'international.
Le tableau ci-dessous fait apparaître une progression continue des charges de personnel sur l'ensemble de la période observée. Les progressions sont nettement marquées pour les exercices 1990 à 1992 qui correspondent à des années d'augmentation significative des effectifs. Evolution des frais de personnel du groupe Promodès (1)
(1) hors participation Source : rapports annuels Promodès Compte tenu de la nature de l'activité de Promodès, le ratio charges de personnel/chiffre d'affaires est particulièrement faible. Le ratio frais de personnel/valeur ajoutée fait apparaître une nette décroissance du poids des charges de personnel dans la valeur ajoutée dégagée par le groupe. On peut supposer que cette évolution est le résultat de plusieurs mouvements, à savoir : une meilleure productivité du travail (cf. partie 5.5) un développement de Promodès dans des pays aux coûts salariaux moins élevés, de meilleures marges.
La productivité apparente du travail a progressé de 19,5 % entre 1990 et 1997. La croissance est toutefois réduite, ce qui peut s'expliquer par la volonté de proposer davantage de services consommateur, de main d'_uvre à la clientèle, par le poids du commerce de proximité aux rendements moins élevés et enfin par la montée en puissance de certaines implantations internationales. Evolution de la productivité apparente du travail du groupe Promodès
* ETP = Equivalent Temps Plein. Source : rapports annuels Promodès Cette progression demeure modeste, l'exercice 1994 représente la seule année où une augmentation importante est enregistrée, du fait d'une réduction des effectifs cette année-là. Au contraire, la productivité apparente du travail a reculé en 1993 et 1995, années où les effectifs avaient fortement augmenté. Ceci semble indiquer une moins bonne capacité du groupe à intégrer de nouvelles activités puisqu'entre 1989 et 1991, la productivité apparente du travail avait progressé, en dépit d'une augmentation importante des effectifs.
Promodès engage des dépenses de formation supérieures au minimum légal, à savoir 1,5 % de la masse salariale mais, le groupe n'en communique pas les montants exacts. Ceci s'explique sans doute par le caractère décentralisé des politiques de formation. En effet, seules les formations réservées au haut encadrement paraissent gérées au niveau du groupe. Ainsi, depuis 1988, Promodès organise, au sein du Club Interentreprises de Management Européen dont il est partenaire, des formations pour un certain nombre de cadres dirigeants du groupe (entre 20 et 40 chaque année), axées sur les grandes évolutions de l'environnement économique et politique ainsi que les orientations stratégiques et de management du groupe. Par ailleurs, le groupe a organisé, à partir de 1993, au sein d'une structure interne appelée Université puis Institut Promodès, des formations destinées à faciliter les carrières internationales de ses cadres pressentis pour accompagner l'internationalisation du groupe. De plus, cet Institut organise des cycles de formation pour les cadres dirigeants afin de favoriser des politiques communes entre les sociétés du groupe (on peut citer les cycles Directeur de supermarché « Champion », Directeur d'hypermarché « Continent », Directeur « Promocash »). En 1994, il a accueilli 170 stagiaires. En 1995, les thèmes privilégiés ont été : les ouvertures dans de nouveaux pays, l'expatriation individuelle, le travail en équipe multiculturelle. En 1996 et 1997, ont été renforcés les stages de formation aux langues étrangères, les programmes spécifiques à l'Asie, les formations au droit social européen. Les formations destinées à l'ensemble du personnel sont également nombreuses. Elles sont, en général, dispensées par les diverses enseignes de façon décentralisée et en fonction de leurs besoins. Ces formations sont diverses ; on peut en citer quelques-unes en guise d'illustrations. Ainsi, chez Champion, les formations qualifiantes utilisées pour recruter des jeunes salariés en alternance peuvent également être ouvertes au personnel interne ; c'est le cas notamment pour les formations produits frais. Par ailleurs, depuis 1994, Champion - Logidis forme des employés d'exploitation au poste d'agent de maîtrise entrepôts. Parallèlement, depuis 1996, Continent a mis en place un processus de formation intitulé « les garanties de l'achat gagnant », orienté autour de la relation client et qui a concerné la totalité du personnel. Enfin, les enseignes de proximité et de distribution aux professionnels se sont également dotées d'un organisme de formation spécifique appelé Formadis. Cliquer
ici pour revenir au sommaire du tome III () Chiffres d'après les comptes du commerce publiés par l'INSEE. () Leur chiffre d'affaires n'est pas consolidé. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
