TOME III (volume 2)
* Ici en non retraité (1). Source : Crédit Agricole (1) En 1997, le Groupe a procédé à une modification du périmètre de consolidation, en intégrant pour la première fois les caisses locales. De plus, l'acquisition de la Banque Indosuez en juillet 1996 a eu comme conséquence d'intégrer au groupe au 31 décembre 1996 la totalité du bilan et seulement les résultats dégagés au second semestre 1996. Depuis 1997, les comptes de la Banque Indosuez et de ses filiales sont consolidés en année pleine dans les comptes du groupe.
Le groupe possède une structure fédérative, décentralisée avec les caisses locales et les Caisses Régionales. Ces dernières sont fédérées au plan national par la Caisse Nationale du Crédit Agricole (CNCA) depuis la loi de mutualisation de janvier 1988. 2 775 Caisses Locales sont regroupées en 53 Caisses Régionales (situation fin 1998), ces dernières contrôlant 90 % de la Caisse Nationale du Crédit Agricole, le solde étant détenu par les salariés et Groupama SA depuis 1996. La fusion des Caisses Régionales se déroule depuis la fin des années 80 afin d'amener le groupe à environ quarante caisses en France (nombre initial : 94). Le regroupement des Caisses Régionales ne se fait pas sans difficultés, les caisses mono-départementales tentant de préserver leur indépendance, malgré des économies d'échelle évidentes. La CNCA est une société anonyme, qui exerce le rôle de banque centrale du groupe et contrôler l'ensemble des filiales spécialisées. Elle assure notamment la gestion de la trésorerie du groupe et la péréquation nationale des trois quarts des ressources d'épargne collectées par les Caisses Régionales. C'est elle qui assure la conception et l'élaboration des produits d'épargne et de crédits vendus dans les Caisses Régionales. L'autre instance fédérale du groupe est la Fédération Nationale du Crédit Agricole (FNCA) qui joue le rôle de chambre professionnelle où les propositions et les réflexions sur les stratégies et les produits développés émises par les Caisses Régionales sont discutées et transformées en proposition pour le groupe. Les filiales nationales sont organisées en fonction des principales lignes de métiers pour les services financiers : · Ucabail dans le crédit-bail, · Unifica dans l'immobilier, · Crédit Agricole Indosuez comme banque d'affaires, · Indocam dans la gestion d'actifs, · Prédica sur l'assurance vie, · Pacifica pour l'assurance dommages, · la BGP sur la gestion de patrimoine · la BFT sur la gestion d'actifs pour institutionnels, · Transfact sur l'affacturage, · Cedicam sur les moyens de paiement, · Sofinco dans le crédit à la consommation. L'ensemble des produits et services développés par ces filiales est distribué par les Caisses Régionales. Organigramme simplifié du groupe Crédit Agricole au 31.12.98
Le groupe Crédit Agricole se composait fin 1997 de 2 778 caisses locales, regroupées sur un ou plusieurs départements en Caisses Régionales, de la Caisse Nationale du Crédit Agricole et de leurs filiales. Les Caisses Régionales sont des sociétés coopératives dont le statut et le fonctionnement relèvent des lois et règlements codifiés dans le Code Rural. Le capital des banques coopératives est donc détenu par les sociétaires à travers leurs « parts de sociétaire ». La rémunération du capital s'effectue par les intérêts aux parts versés par les Caisses Régionales. Le statut coopératif limite le nombre de parts que peut détenir un sociétaire et son contrôle car les droits de vote en assemblée générale sont souvent régis par la règle « un homme, une voix ». Pour financer leur croissance, certaines Caisses Régionales, comme par exemple la Caisse Régionale d'Ile-de-France (Cadif), émettent des certificats coopératifs d'investissement (CCI), créés par la loi n°87-416 du 17 juin 1987. Ces CCI sont cotés au Second Marché de la bourse de Paris, le CCI de la Cadif rentrant dans la composition des indices SBF 120 et SBF 250. La rémunération des titulaires de CCI s'effectue par la distribution de dividendes. Les CCI sont des valeurs mobilières sans droit de vote. La Caisse Nationale de Crédit Agricole est une société anonyme au capital de 9 679 567 800 francs au 31 décembre 1997. Les actions représentatives de ce capital se répartissaient, à cette même date, à hauteur de : · 90,3 % pour les Caisses Régionales, · 0,3 % pour Groupama, · et 9,4 % pour les salariés et anciens salariés du groupe Crédit Agricole. Une des conséquences importantes du statut coopératif est donc l'impossibilité de se faire racheter par d'autres sociétés comme certaines banques côtées en bourse, alors que ces dernières peuvent être rachetées par des groupes coopératifs.
Premier établissement de crédit en France (hors éventuelle réussite de l'OPE de la BNP sur la Société Générale et Paribas), le groupe Crédit Agricole est depuis le rachat de la Banque Indosuez une banque universelle en France et d'investissement à l'étranger. Elle dispose de positions fortes sur les clientèles des agriculteurs et des collectivités locales. Le Crédit Agricole a perdu depuis plus d'une dizaine d'années le monopole des prêts à l'agriculture. Il conserve en revanche jusqu'à fin 1999 le monopole des dépôts des notaires en milieu rural (rémunérés à 1 %). Les métiers du groupe sont les suivants : · la banque de détail, à travers le réseau d'agences des Caisses Régionales, en direction des clientèles des particuliers, professionnels, agriculteurs, et PME/PMI ; · le crédit à la consommation avec la Banque Sofinco qui constitue désormais le pôle spécialisé du groupe dans ce domaine ; · l'assurance avec Predica sur l'assurance vie et Pacifica sur l'assurance dommage dont les gammes de produits sont distribués dans le réseau ; · le financement aux entreprises avec des filiales venant en appui du réseau des Caisses Régionales avec une gamme complète de financement et de services comme l'affacturage avec Transfact, le leasing avec Ucabail ; · le capital investissement à travers l'Union d'Etudes et d'Investissements (UI) ; UI possédait fin 1997 un portefeuille de 3,25 milliards de francs avec des interventions centrées sur le capital développement ou le LBO ; · le capital risque avec l'IDIA, désormais détenue à 100 % par UI après l'OPR de décembre 1997. L'IDIA possédait un portefeuille investi de 1,1 milliard de francs fin 1997. Sofipar intervient plus spécifiquement sur l'apport en fonds propres aux groupes coopératifs agro-alimentaires ; · la banque d'investissement, avec le Crédit Agricole Indosuez (CAI), sur les grandes clientèles et l'international, ainsi qu'un pôle important de sociétés d'intermédiation boursière autour de Crédit Agricole Cheuvreux de Virieu constitué depuis le 1er janvier 1998 autour de Cheuvreux de Virieu, par le regroupement de la Banque Indosuez, de Dynabourse et de Hayaux du Tilly ; · la gestion d'actifs avec Indocam, issu du regroupement en 1997 des activités de Ségespar, d'Indosuez Asset Management (IAM) et de sa filiale en Asie (IAMA). Ségespar s'était développé principalement en France auprès des particuliers alors qu'IAM, de par son implantation internationale, s'est constitué une clientèle de grandes entreprises et d'investisseurs institutionnels français et étrangers. La fusion de ces deux entités permet à Indocam de couvrir l'ensemble des classes d'actifs et des zones géographiques au travers de gammes répondant aux attentes des particuliers et des institutionnels. La Banque de Financement et de Trésorerie (BFT) est une entité hors Indocam, spécialisée dans l'offre de solutions techniques souples à une clientèle de petits et moyens institutionnels ; · la gestion privée, majoritairement effectuée par CAI, est aussi le domaine de la Banque de Gestion Privée (BGP), de Chevreux de Virieu Gestions et de la Banque du Crédit Agricole Suisse. Synthèse des métiers du groupe
Position concurrentielle en Europe Le Crédit Agricole est le premier groupe bancaire français et l'un des leaders européens. La vague de restructurations du secteur bancaire européen le fait rétrocéder de la seconde place européenne en 1996 à la cinquième place en 1997. Classement des principaux groupes bancaires européens par le total du bilan (en milliards de francs)
Source : World Equities Position concurrentielle globale en France Le Crédit Agricole est le premier établissement français. Ses positions sont particulièrement fortes sur les fonds propres, en matière de PNB et de résultat net. En total de bilan, la Société Générale fait presque jeu égal avec le Crédit Agricole. Position en France en 1997 par le total de bilan
Source : CGR Fonds propres
Source : CGR PNB
Source : CGR Résultat net
Source : CGR Le groupe Crédit Agricole reste jusqu'à l'issue de la double OPE de la BNP sur la Société Générale et Paribas le premier établissement bancaire français assez loin devant ses challengers sur trois des quatre indicateurs clés.
Banque de détail, marché des particuliers
Source : Crédit Agricole Le Crédit Agricole affiche la première place sur le marché des particuliers en étant le leader français sur tous les métiers, à l'exception du crédit à la consommation où il se fait distancer par le Cetelem d'où le rachat de Sofinco. Il devrait chercher à améliorer sa position sur l'assurance dommages où il n'est pas en situation de leadership. Banque de détail, marché des professionnels, PME et entreprises
Source : Crédit Agricole Sur le marché des professionnels, PME et collectivités locales, le groupe est moins bien positionné. Il affiche tout de même sur certains segments de marché des positions de leader : financements à l'agriculture et professionnels. Les grandes clientèles et l'international
Source : Crédit Agricole Le Crédit Agricole, suite au rachat d'Indosuez, affiche des positions de leader sur les activités de marchés, mais reste encore un acteur de second plan sur les métiers spécialisés de la banque d'investissement. La gestion d'actifs
Source : Crédit Agricole La création d'Indocam permet au groupe d'être un acteur de poids sur la gestion d'actifs, métier peu consommateur de fonds propres, rémunérateur si une taille critique est atteinte (forte incidence des économies d'échelle) et en croissance. La gestion d'actifs constitue un axe de développement majeur du groupe.
Comme banque universelle, le Crédit Agricole couvre l'ensemble des segments de marché composant le secteur des services financiers. La banque de détail En 1998, Les activités de banque de détail ont bénéficié d'une part de la reprise de la consommation et d'autre part de l'accroissement des valeurs boursières.
· Les dépôts et produits d'épargne _ Les produits d'épargne à taux administrés ont été redynamisés par la baisse des taux de marché. En effet, les produits d'épargne réglementée bénéficient de la faible réactivité des autorités publiques face à la baisse des taux de marché et de la préférence des Français pour des produits à performances garanties et sans risques. Compte tenu du niveau des taux de marché, le coût de collecte apparaît élevé aujourd'hui pour ce type de ressources ; _ sur le segment de l'épargne collective, délaissant les produits ne leur procurant pas le rendement élevé espéré pour une valorisation optimale de leur épargne, les ménages ont priorisé des classes d'actifs plus risqués à l'image des sicav moyen et long terme investies en actions ; _ l'assurance vie, produit phare des réseaux de distribution bancaires, a permis de développer la part des commissions au sein des banques, contrebalançant l'érosion de la marge d'intermédiation au sein du PNB. De ce fait, les bancassureurs ont gagné la maîtrise de ce marché en s'octroyant une position prédominante sur la distribution. Sociétés vie et mixtes : évolution des canaux de distribution en % des cotisations
Source : FFSA Le Crédit Agricole est l'un des premiers établissements à avoir développé en propre l'activité d'assurance vie en créant en 1986 sa filiale Predica. C'est le premier bancassureur et la troisième compagnie sur le marché vie en 1997. Les bancassureurs affichent désormais des ambitions conquérantes sur le marché de l'assurance dommage. Le Crédit Agricole, grâce à Pacifica, créé en 1990, parvient à la neuvième position du classement général. · Les crédits La demande de crédit a connu une reprise dans le sillage de la croissance soutenue tout au long de l'année 1997 et 1998. Celle-ci a été amplifiée par la baisse des taux qui a mécaniquement accru les capacités d'endettement. Suivant l'évolution générale de la reprise économique, les crédits à la consommation accompagnent la reprise de la consommation des ménages observée depuis le troisième trimestre 1997. Parts de marché sur le crédit à la consommation
Source : Rapport de la Commission bancaire Les sociétés financières maintiennent leur croissance depuis 1994, par leur dynamisme propre mais aussi en multipliant les accords avec les réseaux de distribution. L'érosion des parts de marché pour les banques AFB comme pour les banques coopératives est : _ d'une part freinée par leur politique offensive et par des accords de coopération avec les sociétés financières spécialistes, _ d'autre part biaisée par le fait que nombre de sociétés financières sont liées capitalistiquement aux banques. La reprise des crédits immobiliers est nette à partir de 1996. Elle s'explique par la chute des prix de l'immobilier, la baisse des taux, les incitations publiques comme l'extension des prêts à taux zéro à l'ancien et la baisse des droits de mutation. Parts de marché sur les crédits à l'habitat
Source : rapport de la Commission Bancaire Les réseaux coopératifs ont conforté en 1997 leur position de leader sur ce marché en exploitant leur implantation traditionnelle auprès des ménages et en profitant de la renégociation des prêts. Le Crédit Agricole a profité de cette reprise de par sa position de leader.
Les crédits d'investissement ont vu leur production repartir avec la reprise économique, la baisse des taux et l'amélioration du risque domestique entreprises, et ce, malgré un taux d'autofinancement qui reste élevé. Parts de marché sur les crédits d'équipement
Source : rapport de la Commission bancaire Les banques coopératives maintiennent leur position de leader en ayant optimisé leurs relations privilégiées avec le tissu des PME PMI et des collectivités locales. Synthèse des tendances par segment de produits
La banque d'investissement · Les financements spécialisés Les activités de financements spécialisés sont largement internationalisées. Sur le marché français stricto sensu, ces activités sont en forte croissance comme en témoigne le marché du conseil en fusion acquisition (+ 36,1 % pour les dix premiers acteurs en 1997) car elles bénéficient de l'accroissement des résultats des entreprises et du mouvement de concentration. Ce métier est largement pénétré par les spécialistes anglo-saxons, avec lesquels il est difficile de rivaliser au niveau mondial pour les groupes européens. · Les activités de marchés Les années 1997 et 1998 ont été des années records, portées par l'envolée des produits actions, avec une hausse de l'indice CAC40 de 31,5 % en 1998. Initiée fin 1997 sur les marchés émergents, la crise financière a pesé sur les activités de banque d'investissement en 1998 et devrait encore avoir des répercussions pour 1999.
Combattre l'érosion continue des marges d'intermé-diation par le développement de services et produits non bancaires et s'adapter ainsi aux besoins diversifiés de ses clients La concurrence entre les réseaux, la baisse du coût du crédit et la résistance à la baisse du coût des ressources (inertie de la rémunération de l'épargne administrée) ont eu comme conséquence l'érosion de la marge d'intermédiation. Le Crédit Agricole n'a pas été épargné par ce phénomène. Cette évolution accélère la réalisation du recentrage sur le process client par le développement d'une gamme de services et produits non bancaires : assurance, conseil, gestion collective et demain l'épargne retraite complémentaire. Ces produits et services non bancaires ne consomment pas de fonds propres (du point de vue du respect des normes prudentielles) et permettent d'accroître la part des commissions dans le PNB en disposant de revenus récurrents et contracycliques. Le Crédit Agricole, confronté au début des années 90 à une certaine stagnation et vieillissement de ses clientèles, a développé une stratégie centrée sur le renforcement de ses marchés de base et la « conquête de nouveaux territoires ». Sur le marché des particuliers, le Crédit Agricole a développé le secteur assurance-vie et dommages et a développé la gestion collective via sa filiale Indocam. Le développement de cartes privatives avec services s'est inscrit également dans cette politique d'équipement des ménages et a motivé le rachat en totalité de la Banque Sofinco au groupe Suez Lyonnaise des Eaux en 1998.
Cette acquisition permet de disposer d'une structure spécialisée sur le crédit à la consommation capable de rivaliser avec le leader de ce marché, le Cetelem (groupe Paribas). Sur le marché des entreprises, le groupe a développé la même politique d'équipement en produits et services. Ainsi, le Crédit Agricole vise une offre pour les artisans, commerçants et professions libérales s'inscrivant dans le cadre d'une relation globale personnalisée couvrant l'ensemble de leurs besoins. La banque développe la même logique sur le marché des PME, marché traditionnel pour elle sur lequel les « filiales-outils » nationales interviennent en appui des Caisses Régionales. Le rachat de la Banque Indosuez a permis d'élargir l'offre disponible. Cette politique de fidélisation passe par le développement d'activités telles que l'affacturage (Transfact), les interventions en fonds propres (UI) et l'assurance dommages (Pacifica). Une offre de cash management (gestion de trésorerie) pour les entreprises est désormais proposée avec « Unicash » sur les pays de l'Euroland. Face au développement des nouvelles technologies informatique et de communication, la réponse stratégique du Crédit Agricole s'est construite autour du renforcement de la banque de proximité et la multiplication des canaux de distribution Dans ce cadre, le projet de « banque à accès multiple » a été développé. Il priorisait la diversification des canaux de distribution, le développement du secteur des assurances vie et dommage, le renforcement de la présence sur les crédits à la consommation et les cartes privatives. La diversification des canaux de distribution a donc eu comme conséquence la création de la banque par téléphone, du site Minitel, le tout grâce à la création de postes de téléconseillers. De nouveaux services téléphoniques organisés en centre d'appel, permettent d'offrir des horaires élargis et d'effectuer à distance une grand partie des opérations d'agence traditionnelle. Poursuivant sa stratégie multi canaux, le Crédit Agricole a élaboré deux nouveaux services de banques en ligne lancées en 1998 : l'un sur Internet, l'autre sur la télévision interactive grâce à un accord avec TPS. L'offre sur Internet s'est enrichie du site Mozaïc, dédié aux jeunes. Le groupe figure parmi les pionniers. Le développement de la banque d'investissement : un choix stratégique pour le Crédit Agricole En 1996, le rachat de la banque Indosuez a permis au groupe de disposer d'une présence internationale conséquente sur les métiers de la banque d'affaires.
Le développement vers les grandes clientèles était l'un des axes de développement prioritaires décidés par le Crédit Agricole. A l'image des grandes banques européennes continentales (la Deutsche Bank avec Morgan Grenfell, Dresdner Bank avec Kleinwort Benson, SBS avec SBC Warburg, le Crédit Suisse avec First Boston, ING avec Barings...), le Crédit Agricole, avec l'acquisition de la banque Indosuez, a arbitré en 1996 en faveur de l'organisation bancaire d'influence « rhénane » : une position forte dans la banque universelle domestique et des lignes de métiers mondiales significatives. Au début des années 90, les activités de marché venaient à point pour compenser la sous-rentabilité chronique des réseaux, grevés par les « krachs » immobiliers et la montée des risques privés domestiques. Mais la sortie de crise et surtout la réalisation de la monnaie unique européenne, l'Euro, ont requalifié les dispositifs stratégiques des banques européennes avec comme première conséquence, l'accélération de la concentration des réseaux domestiques marqué par l'européanisation du marché domestique. L'unification du marché européen devrait accroître la concentration de certaines des activités de la banque d'investissement comme le change et le marché obligataire. Confrontés à cette situation, les majors bancaires européens ont comme objectif de pouvoir rivaliser avec les leaders américains de la banque d'investissement mondiale. Les rapprochements entres banque d'investissement et banque universelle sont loin d'être évidents, la différence de culture étant importante entre une banque d'affaires comme Indosuez et une banque universelle, de surcroît coopérative comme le Crédit Agricole. Absorber la crise asiatique, un enjeu décisif pour le Crédit Agricole Indosuez Pour le groupe, l'acquisition de cette stature de banque d'affaires internationale a été ternie par l'exposition importante aux risques des pays émergents du CAI, qui a de ce fait durement ressenti la crise sur les pays émergents. Le taux d'exposition du CAIndosuez n'est pas négligeable sur la zone de l'Asie : La CNCA a réagi en nommant un nouveau président et en déterminant de nouveaux objectifs : · arrêt des activités de trading de dette sur la Russie et sur le Brésil, · contrôle de la base des coûts sur les activités dette-change et sur le dispositif asiatique, · prochain regroupement entre l'activité banque privée France du CAI et la BGP, ce qui devrait permettre à CAI d'accroître ses fonds propres. Le Crédit Agricole entend ne pas remettre en cause le bien fondé de son pôle de banque d'investissement, en dépit des turbulences financières mais va accentuer son contrôle. Se positionner sur une activité en forte croissance et à potentiel : la gestion d'actifs La mise en place de l'Euro et l'importation des techniques de gestion anglo-saxonnes se conjuguent pour favoriser l'émergence d'un véritable secteur de la gestion d'actifs. En France, la loi de Modernisation des Activités Financières du 2 juillet 1996 a incité l'ensemble des acteurs de ce marché à filialiser leurs activités de gestion d'actifs. Ainsi, les sociétés de gestion d'actifs se sont positionnées en tant que professionnel de la gestion de l'épargne, et essentiellement de l'épargne longue des particuliers. Ils anticipent sur les besoins croissants et inévitables de financements complémentaires des systèmes de retraite. Le Crédit Agricole s'est inscrit dans cette évolution en regroupant en 1997 au sein d'Indocam les activités de Ségespar et d'Indosuez Asset Management. Indocam est devenu le second acteur du marché de la gestion d'actifs derrière la Caisse des Dépôts. La perspective de nouveaux marchés pour le financement complémentaire de la retraite a incité le Crédit Agricole à créer en 1998 Crédit Agricole Epargne Salariale (CAES) par la fusion d'Uniplan et d'Indosuez Epargne Salariale. CAES dépasse les 10 milliards de francs de capitaux gérés. Afin de disposer d'un pôle unifié en gestion privée, le groupe a entrepris de rapprocher ses activités de banque privée CAI/BGP. Compte tenu des restructurations européennes, le renforcement de la banque de proximité en France et le développement de la banque d'investissement peuvent inciter le Crédit Agricole à prendre une participation stratégique au capital du Crédit Lyonnais Le Crédit Agricole a annoncé étudier une prise de participation à hauteur d'environ 10 % dans le groupement d'actionnaires partenaires (GAP) du Crédit Lyonnais qui devrait être constitué pour juin 1999. De plus, des partenariats sur des métiers précis et générateur de valeur pour les deux groupes sont à l'étude. Le Crédit Agricole semble bien décidé à prendre une position décisive au sein du Crédit Lyonnais. L'alliance avec le Crédit Lyonnais présente l'avantage de constituer une base domestique puissante tout en accédant au marché nord-américain, là justement où le Crédit Agricole Indosuez est peu implanté. Cette opération serait une réponse au rapprochement Paribas / Société Générale voire à la constitution d'un groupe encore plus important si l'OPE de la BNP aboutissait. Accroissement de la présence du groupe dans les banques de détail à l'étranger et en Europe : une ambition légitime pour le Crédit Agricole, mais non encore pleinement concrétisée Le Crédit Agricole a développé un réseau de participations dans plusieurs banques des pays d'Europe du Sud et d'Amérique du Sud : · en Italie, de par sa participation de 31 % au capital du Banco Ambrosiano Veneto, la banque est devenue le premier actionnaire de la Banca Intesa avec 23 % du capital. Cette dernière est appelée à être un acteur majeur de la restructuration en cours de l'ensemble du secteur bancaire italien ; · en Espagne, le groupe via sa Caisse Régionale de Pyrénées-Gascogne a acquis 95,9 % du capital de Bankoa, une banque régionale très bien implantée au Pays Basque espagnol ; · au Portugal, le groupe détient 20 % du capital du Banco Espirito Santo (BES), première banque privée du pays ; · en Amérique du Sud, le groupe est présent au Chili, au Brésil et en Argentine. Malgré ce dispositif, le Crédit Agricole reste peu présent à l'international et surtout au niveau européen, à l'exception notable de l'Italie. Aussi, la perspective d'acquérir une position significative en Europe motivera le groupe dans sa recherche de partenaires éventuelles. La conclusion en 1998 d'un accord européen en gestion de trésorerie signale les groupes dont le Crédit Agricole est proche : · la DG Bank en Allemagne, · la Rabobank aux Pays-Bas, · la BBV en Espagne. Un groupe comme la Rabobank, l'équivalent du Crédit Agricole aux Pays-Bas, présenterait des synergies évidentes.
Le PNB est la différence entre les produits bruts (intérêts perçus, commissions, etc.) et les charges bancaires correspondantes (intérêts versés, commissions payées etc.). Le PNB se rapproche de la valeur ajoutée calculée pour les activités industrielles et commerciales. Évolution du PNB
Source : Crédit Agricole En dix ans, le PNB a été multiplié par 1,9. Sur cette période, le groupe Crédit Agricole a été presque systématiquement en croissance sauf en 1994. La forte progression enregistrée en 1997 provient en partie de la consolidation en année pleine du Crédit Agricole Indosuez. La croissance externe a accéléré le développement et marqué une inflexion pour un groupe qui a majoritairement assis son développement sur la croissance interne. En 1998, le PNB a subi l'incidence de la crise des pays émergents (crise financière russe notamment qui a rendu certains encours improductifs). Le PNB a trois composantes : · la marge d'intérêt (intérêts perçus - intérêts versés). Cette marge est très dépendante de l'intensité concurrentielle du marché français (surbancarisé), du niveau des taux, du poids et de la structure de la collecte (surtout des CERS à l'heure actuelle). Tendanciellement, pour le Crédit Agricole comme pour le secteur bancaire en général, cette marge s'érode régulièrement pour les activités domestiques. En 1998, elle a encore perdu 37 points ; · les commissions perçues sur les services vendus à la clientèle ainsi que l'activité de placement et gestion d'OPCVM ; · les activités de marché dont la caractéristique est la volatilité et la difficulté de contrôle des risques. Ce sont ces deux dernières activités qui ont assuré la croissance du PNB de 1995 à 1998. Le PNB par activités (en milliards de francs)
* Avec Indosuez. Source : Crédit Agricole L'évolution du PNB reflète : · la bonne assise nationale du groupe dans un contexte difficile pour son métier historique compte tenu de la structure de sa collecte et de l'évolution des taux ; · le développement d'activité destiné à compenser l'effritement de la marge d'intérêt. Le groupe se diversifie (nouveaux services et nouveaux métiers). Le PNB minore cependant le poids économique du groupe Crédit Agricole. Certaines activités sont comptabilisées par mise en équivalence (seule la quote-part de leur résultat net figure dans les comptes consolidés). Ainsi, ne figure pas dans le PNB bancaire (pour des raisons réglementaires) les activités d'assurance vie (Predica) et dommages (Pacifica) qui s'inscrivent dans une logique de bancassurance et constituent une des principales diversifications du groupe qui figure parmi les pionniers dans ce domaine. L'assurance a permis au groupe de tirer partie de l'outil commercial que représente son réseau qui est le premier en France.
Le résultat brut d'exploitation Evolution du RBE
Source : Crédit Agricole Sur la période, le taux de marge brut d'exploitation a atteint 36,7 % en moyenne. Depuis 1993, il est en recul tendanciel. Cette évolution renvoie à : · la dégradation de la marge d'intérêt ; · la prise en compte selon les exercices de charges non récurrentes de restructuration ; · sur les derniers exercices de charges imposées pour préparer la banque à l'Euro et à l'an 2000 (dépenses informatiques). Pour faire face à cette situation, le groupe a réalisé d'importants gains de productivité qui se reflètent dans l'évolution du coefficient d'exploitation qui rapporte les charges de fonctionnement au RBE et constitue un indicateur d'efficience dans le monde bancaire. Ce coefficient situe le groupe parmi les acteurs les plus performants du secteur en France. Evolution du coefficient d'exploitation (en %)
Source : Crédit Agricole Le coefficient d'exploitation n'intègre pas les activités d'assurance. En tenant compte de ces dernières (qui permettent d'amortir les coûts fixes du réseau), il atteindrait 62 % en 1997 (contre 64,5 % hors assurance). Le groupe Crédit Agricole a dû se montrer volontariste pour compenser l'érosion de la marge d'intérêt sur son marché domestique. Le résultat net Le résultat net est calculé après prise en compte notamment : · du coût du risque (exprimé principalement par les dotations aux provisions pour dépréciation), · du résultat exceptionnel, · de la charge fiscale, · des résultats des SME (sociétés mises en équivalence) et des amortissements des écarts d'acquisition. Evolution du résultat net consolidé
Source : Crédit Agricole Le résultat net a sans cesse progressé sur la période. Le taux de marge nette se situe à un niveau élevé et n'est jamais passé sous la barre des 8 % même durant le creux de cycle de 1991-1994 qui s'est soldé par un sensible alourdissement du coût du risque et du FRBG (ce dernier poste étant représentatif de risques bancaires non certains couverts par précaution). Le groupe profite désormais d'une amélioration de la conjoncture sur son marché domestique. Les créances douteuses sur la clientèle de proximité ont baissé de 5,5 milliards de francs en 1998 et représentent 6,4 % des crédits bruts contre 7,2 % en 1997. La décrue des risques domestiques est un élément d'autant plus important que le marché français représente l'essentiel de l'activité du groupe. Evolution des dotations nettes aux provisions et au FRBG (1)
(1) Fonds pour risques bancaires généraux pouvant être dotés à la discrétion des dirigeants pour faire face à des risques ou à des charges dont la concrétisation est incertaine mais relevant de l'activité bancaire. Source : Crédit Agricole En 1997, les provisions ont augmenté en raison principalement de la crise asiatique (2,1 milliards de francs). Le groupe a bien maîtrisé ses risques notamment durant la période marquée par la crise immobilière à laquelle il a été peu exposé. Les dotations aux FRBG (1,7 milliard de francs en 1997 et 1,4 milliard de francs en 1998) permettent de sécuriser la couverture (principe de prudence) et de lisser le résultat net. Le Crédit Agricole apparaît comme un groupe profitable maîtrisant bien sa croissance et ses diversifications.
(1) Sur le résultat ordinaire, avant charges et produits différés. Source : Crédit Agricole L'impôt a fortement augmenté en 1997 en raison de la majoration de 15 % du taux d'imposition sur les sociétés. Sur la période, la progression de l'impôt courant a été plus rapide que celle du résultat net.
Ratio de solvabilité internationale
Source : Crédit Agricole Le groupe Crédit Agricole satisfait largement aux normes fixées en matière de couverture des risques. Son ratio se situe au-dessus du seuil de 8 %. Ce ratio prudentiel conditionne les capacités de développement du groupe dans des activités consommatrices de fonds propres du point de vue prudentiel.
Source : Crédit Agricole Au regard de la profitabilité du groupe et des standards de rentabilité en vigueur sur les marchés financiers, le groupe Crédit Agricole affiche une rentabilité financière moyenne. Ceci s'explique en partie par son niveau élevé de capitalisation qui est un élément de solidité financière mais qui constitue un « handicap » compte tenu du mode de calcul de ce type de ratio. Le groupe était ainsi classé sur le critère des fonds propres (y compris FRBG et minoritaires) au troisième rang mondial et au deuxième rang européen en 1998 (source : The Banker).
Dépôts des notaires Un arrêté du ministère de la justice, en date du 25 août 1972, autorise les Caisses Régionales de Crédit Agricole, dans les zones rurales (1), à recevoir les fonds confiés aux notaires depuis moins de trois mois, aux côtés de la Caisse des Dépôts et Consignations et de La Poste. En 1998, l'encours des dépôts des notaires était d'environ 20 milliards de francs. Ces fonds sont rémunérés à un taux d'intérêt de 1 %. En contrepartie de ce régime de collecte des dépôts de fonds à court terme des notaires en milieu rural, le Crédit agricole a mis en place en 1990 un fonds d'allégement des charges financières des agriculteurs (FAC) alimenté par les produits financiers tirés de la gestion des dépôts des fonds des notaires. Trois FAC se sont succédés en 1990 (1,4 milliard de francs), 1992 (1,5 milliard de francs) et 1996 (1 milliard de francs), ce troisième FAC arrivant à échéance cette année. Ces FAC ont permis de traiter près de 500 000 dossiers (2) depuis leur création et ceci sous différentes formes : prise en charge d'intérêts d'emprunts, prêt de consolidation à taux réduit, ou abandon de créance, mais ceci dans des conditions plus limitées. Prêts bonifiés à l'agriculture En 1998, la loi de mutualisation de la Caisse Nationale de Crédit Agricole prévoyait la suppression du monopole de distribution des prêts bonifiés à l'agriculture. Le 7 décembre 1989 s'est déroulé le premier concours de sélection pour l'adjudication des prêts bonifiés à l'agriculture ouvert à l'ensemble des établissements de crédit. En situation de concurrence, le Crédit agricole détenait, en 1998, une part de marché supérieure à 85 % dans la distribution des prêts bonifiés à l'agriculture.
Cette notion est plus relative dans le domaine bancaire que dans le domaine industriel car une large partie des investissements a trait à des éléments incorporels (logiciel informatique par exemple) et qu'une large part du métier bancaire consiste à vendre du service. Dans le groupe, du point de vue de l'emploi et de l'aménagement du territoire en France, c'est le réseau d'agences qui fait figure d'outil de production en référence au monde industriel. A ceci s'ajoutent les fonctions centrales régionales et locales (Caisses Régionales et Locales). Le réseau domestique
Source : Crédit Agricole Le groupe a cherché à accroître sa productivité en France (marché qui représentait en 1997 87,8 % de l'actif clientèle) en : · réduisant le nombre d'agences au profit des DAB-GAB (distributeurs et guichets automatiques de banques). Le réseau reste toutefois le plus important en France et constitue un atout par le maillage du territoire qu'il permet de réaliser. Depuis 1996, l'érosion a été stoppée. L'ajustement s'est réalisé prioritairement sur les guichets périodiques ; · fusionnant les Caisses Régionales pour réduire les coûts de structure et dégager des économies d'échelles (regroupements des back office notamment). En 1998, le mouvement s'est poursuivi avec deux fusions qui ont donné naissance au Crédit Agricole Provence Côte d'Azur et au Crédit Agricole de l'Anjou et du Maine. Les fusions de Caisses Régionales
Ces rapprochements ont été d'autant plus recherchés que le groupe a engagé des investissements lourds pour financer : · le passage à l'Euro et les chantiers de l'an 2000 ; · des développements technologiques destinés à toucher différemment la clientèle (la banque multicanaux : agences GAB, minitel, fax, Internet, le téléphone) et à accroître la productivité en automatisant les tâches répétitives. Le groupe Crédit Agricole n'est pas le seul à avoir mis en _uvre de telles mesures. La banque AFB et les réseaux mutualistes concurrents (Crédit Mutuel, Banques Populaires) ont oeuvré dans le même sens.
Source : Crédit Agricole Le capital productif inclut les immobilisations corporelles et incorporelles. La notion d'investissement diffère de celle en vigueur dans les groupes industriels.
Evolution des effectifs totaux (fin de période) du Crédit Agricole
(1) Estimations Eurostaf pour 1995. (2) Hors Indosuez. (3) Y compris Indosuez. Source : rapports annuels Crédit Agricole Le Crédit Agricole est engagé, depuis 1988, dans une politique de regroupement de ses moyens qui a conduit à rapprocher les moyens informatiques et à réduire progressivement le nombre de ses Caisses Régionales de 94 à 53 à la fin de 1998. Pour cette seule année 1997, par exemple, la fusion des Caisses Régionales de la Manche et de l'Orne a donné naissance au Crédit Agricole Normand et la fusion des Caisses Régionales de la Gironde et du Libournais à la caisse régionale de la Gironde. A terme, le groupe devrait atteindre un nombre de 30 à 40 Caisses Régionales seulement. Pourtant, de 1988 à 1990, les effectifs du Crédit Agricole ont continué à augmenter, du fait de la poursuite d'une politique d'embauche soutenue. Ainsi, en 1989, 4 000 personnes ont été recrutées, notamment dans les activités suivantes : marchés des entreprises et des professionnels, assurance et international. Puis, l'année 1991 a marqué une inflexion avec l'amorce d'une diminution globale des effectifs. Au niveau du groupe, cette réduction demeure peu sensible à cause de modifications de périmètre. Ce mouvement s'interrompt même en 1994 et 1995, ces deux exercices enregistrant une légère remontée des effectifs alors que sur la période, ceux des banques AFB diminuaient. En 1996, le Crédit Agricole a acquis la banque Indosuez, soit 11 240 personnes au moment de l'acquisition (dont 60 % à l'étranger). Hors Indosuez, les effectifs sont en réduction de 0,5 % du fait de l'arrêt d'un nombre important de CDD. En effet, ces derniers avaient beaucoup augmenté, depuis 1993, suite aux fusions en cours. En 1997, la réduction des effectifs est liée à la cession de l'Union Financière de France par Crédit Agricole Indosuez (soit environ 1 200 personnes) ; elle a été partiellement compensée, essentiellement par l'augmentation de 550 salariés dans les Caisses Régionales. Au total, il faut souligner qu'en dehors de l'effet de périmètre lié à l'acquisition d'Indosuez, les effectifs ne connaissent que des évolutions mesurées sur l'ensemble de la période. Au niveau des Caisses Régionales, ce sont surtout les effectifs siège qui ont fait l'objet d'ajustements. De 1988 à 1997, le Crédit Agricole a vu les effectifs du réseau croître légèrement ( + 1,5 %) alors qu'ils baissaient de 2,7 % pour le secteur. Evolution des effectifs des Caisses Régionales
Source : Crédit Agricole Plusieurs éléments devraient, à moyen terme, influencer l'évolution des effectifs. Ainsi, les opérations de croissance externe devraient se poursuivre, en France mais également à l'international, entraînant une augmentation des effectifs ; le Crédit Agricole a notamment acquis, en 1998, la société Sofinco qui représentait 1 751 salariés à fin 1997. A contrario, le Crédit Agricole engage une politique d'offre de services en ligne qui pourrait avoir un effet défavorable sur le niveau des effectifs. En effet, le groupe a décidé de proposer à ses clients un accès à un certain nombre de services (consultation de comptes, opérations de virement, passage d'ordres de bourse) via Internet et la télévision interactive sur le bouquet satellite TPS. De plus, il est à prévoir que le contre cycle subi par les activités Indosuez en Russie et en Asie entraînera des restructurations qui concerneront également les effectifs.
· Répartition géographique Effectif du groupe Crédit Agricole par zone géographique (1)
(1) Effectif inscrit au 31.12 ou effectif « équivalent temps plein » au 31.12 pour les données CNCA, filiales et succursales de 1988 à 1996. Les informations 1997 et les évolutions 97/96 prennent en compte, pour la première fois, les modifications d'organisation et de périmètre liées à l'intégration d'Indosuez. Source : Crédit Agricole La quasi-totalité des effectifs est employée en France. L'intégration d'Indosuez dont les activités internationales sont importantes ont significativement modifié la répartition des effectifs. Fin 1997, 8,6 % des effectifs étaient à l'étranger contre 1,3 % en 1988. L'internationalisation reste limitée. · La structure de qualification Le tableau ci-après présente l'évolution de la structure de qualification de l'ensemble du groupe. Il permet de mesurer le mouvement de montée en qualification du personnel avec une progression continue de la part des cadres dans l'effectif concomitante à l'évolution des métiers bancaires et des activités du Crédit Agricole. De même, la part relative des agents de maîtrise augmente régulièrement. De ce fait, la part des employés passe de 45,5 % en 1993 à 41,3 % en 1997. Cette catégorie est celle qui a été la plus touchée par l'automatisation de certains process. Il faut souligner que les données concernant l'année 1994, communiquées dans le rapport annuel du Crédit Agricole, paraissent incohérentes et doivent probablement s'expliquer par une modification dans le mode d'enregistrement des qualifications du personnel, pour cette seule année. Evolution de la structure de qualification du Crédit Agricole
* Y compris effectif Indosuez. Source : Crédit Agricole · Les types de contrats spécifiques (CDD, intérim) Nous ne disposons d'aucune information concernant l'emploi éventuel d'intérimaires au sein du Crédit Agricole. S'agissant du recours à des salariés sous contrat à durée déterminée, les informations communiquées semblent indiquer que ce type de personnel a augmenté dans le groupe, et plus particulièrement dans les Caisses Régionales, au moment où les fusions se sont accélérées. Les CDD ont ainsi augmenté de 11 % entre 1992 et 1993 et encore de 10 % entre 1993 et 1994, tandis qu'ils diminuent à partir de 1996 du fait du ralentissement du nombre de fusions. En 1997, au niveau des Caisses Régionales, la part des CDD était de 6,4 % du total de l'effectif ce qui représente un niveau relativement modeste. La recherche de flexibilité sur la base de cet indicateur apparaît toutefois limitée. Répartition des effectifs des Caisses Régionales par type de contrat
(*) exprimé en pourcentage du total des contrats de même type Source : Crédit Agricole
· La politique de recrutement Le Crédit Agricole utilise, de façon privilégiée, les voies de la formation par alternance pour réaliser ses recrutements puisque actuellement, la moitié des embauches réalisées dans le réseau sont effectuées au travers de cette filière. C'est ainsi qu'en 1997, le Crédit Agricole a recruté 1 056 jeunes sous contrat en alternance, que ce soient des contrats d'apprentissage, des contrats de qualification ou d'adaptation, tandis qu'en 1996, le groupe en avait déjà embauché 1 330. A l'issue de ces formations, c'est environ 80 % des jeunes qui sont définitivement embauchés. Ces contrats sont utilisés par le Crédit Agricole pour des formations au niveau Bac mais également Bac+2, ce qui explique les difficultés rencontrées par certaines Caisses Régionales avec la DDTE. En effet, ce type de formation est, en principe, réservé à des niveaux de qualification plutôt faibles. Cette politique mise en _uvre par le Crédit Agricole est destinée à rehausser la structure de qualification et à prévenir le déséquilibre de la pyramide des âges du groupe qui doit s'accentuer fortement à compter des années 2005-2010. L'âge moyen des effectifs CDI des Caisses Régionales (hors cadres de direction et agents d'entretien) était de 42 ans et un mois fin 1997. · Le travail à temps partiel Parallèlement, le travail à temps partiel progresse : depuis 1993, la proportion de salariés travaillant à temps partiel augmente en effet régulièrement. Ils représentaient 5,5 % des effectifs totaux en 1993, ils en représentent 9,5 % en 1997. Les temps partiels s'organisent en : 3/4 de temps, 4/5è, mi-temps. Certains temps partiels s'inscrivent dans le cadre de préretraites progressives (PRP). Evolution de la proportion des salariés travaillant à temps partiel (%)
Source : Crédit Agricole
Sur l'ensemble de la période observée, les frais de personnel du groupe progressent. Evolution des frais de personnel du Crédit Agricole
Source : rapports annuels Crédit Agricole Plusieurs facteurs expliquent cette progression : l'évolution des effectifs, la montée en qualification, l'effet mécanique du vieillissement et de l'ancienneté (16 ans et quatre mois en 1992 contre 18 ans et huit mois en 1997 pour l'ensemble des Caisses Régionales), enfin, l'adoption d'une nouvelle convention collective qui a eu tendance à faire évoluer les salaires à la hausse. A contrario, l'embauche de jeunes et, notamment de jeunes sous contrat d'apprentissage et de qualification, le recours aux CDD, notamment pendant la période des fusions la plus active, doivent avoir joué un rôle de modérateur. Au total, le poids relatif des frais de personnel par rapport au produit net bancaire a reculé jusqu'en 1994. En 1994 et 1995, le repli du PNB a eu un effet négatif sur l'évolution du ratio et le poids des frais de personnel est remonté. A partir de 1996, il semble que l'intégration d'Indosuez fasse également augmenter le ratio.
Le tableau ci-dessous présente l'évolution de la productivité globale du travail pour l'ensemble du groupe. Elle englobe donc des activités diverses et ne distingue pas la productivité des personnels centraux de celle des personnels du réseau. Pour 1996, nous avons retenu pour notre calcul l'ensemble des salariés du Crédit Agricole et 50 % des effectifs d'Indosuez, intégré à compter du second semestre de l'exercice. Le ratio augmente régulièrement, sauf en 1994 où le recul du produit net bancaire inverse la tendance. Dès 1995, pourtant la progression de la productivité apparente du travail reprend : cette progression n'est pas perturbée par l'intégration d'Indosuez. Ceci traduit un double phénomène : · le développement commercial du groupe, · les mesures de rationalisation des tâches de back office et de l'automatisation des tâches dans les guichets. Evolution de la productivité apparente du travail du Crédit Agricole
Source : rapports annuels Crédit Agricole
Au début des années 90, le Crédit Agricole s'est fixé comme objectif de consacrer 6 % de sa masse salariale à la formation. Cet objectif a été tenu : il semble même que les sommes engagées aient été régulièrement supérieures à ce seuil (par exemple, 6,5 % de la masse salariale en 1992). On peut rappeler que l'obligation légale en matière de dépenses de formations fixe un seuil minimum à 1,5 % de la masse salariale. En termes de moyens, le Crédit Agricole a mis en place des structures internes ou des partenariats dédiés à l'effort de formation du groupe. Ainsi, le Crédit Agricole dispose d'un centre de formation appelé l'IFCAM (Institut de Formation du Crédit Agricole) : fondé en 1976, il assure la formation par alternance dispensée au sein du groupe ainsi que toutes les formations de perfectionnement aux métiers de la banque et aux techniques du management. De même, au travers du CETCA (Centre d'Enseignement Technique du Crédit Agricole), le groupe permet à ses salariés de suivre des formations à distance : spécialisé dans les formations aux techniques bancaires, ce centre délivre des diplômes homologués par l'État. Enfin, le Crédit Agricole forme des apprentis au sein de Centres de Formation pour l'Apprentissage qui associent la banque aux Universités. En 1996 et 1997, les efforts de formation ont surtout porté sur les thèmes suivants : · management et encadrement, · passage à l'Euro et conséquences pour la banque, · produits d'assurance vie et dommages. Le tableau ci-dessous permet de mesurer le nombre de personnes concernées par ces actions de formation. Evolution du nombre de personnes concernées par les opérations de formation
Source : Crédit Agricole Cliquer
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Source : Crédit Agricole
