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N° 1480

ASSEMBLÉE NATIONALE

CONSTITUTION DU 4 OCTOBRE 1958

DIXIÉME LÉGISLATURE



Rapport remis à M. le Président de l’Assemblée nationale le 5 juillet 1994.

Dépôt publié au Journal Officiel du 6 juillet 1994.

 

RAPPORT

 

DE LA COMMISSION D’ENQUÊTE (1) SUR LE CRÉDIT LYONNAIS

 

Président

M. Philippe SÉGUIN,

 

Rapporteur

M. François d’AUBERT,

 

Députés.

 

AUDITIONS

 

(1) Cette commission est composée de : MM. Philippe Séguin, président, Philippe Auberger, Henri Emmanuelli (*), vice-présidents, Louis Pierna, Jean Royer, secrétaires, François d’Aubert, rapporteur ; MM. Raymond-Max Aubert, Gilles Carrez, Jean-Jacques Descamps, Yves Fréville, Alain Griotteray, Didier Migaud.

(*) M. Henri Emmanuelli a démissionné 22 juin 1994.

Banques et établissements financiers

AVERTISSEMENT AU LECTEUR

Conformément aux dispositions du paragraphe IV de l’article 6 de l’ordonnance no 58-1100 du 17 novembre 1958 relative au fonctionnement des assemblées parlementaires et de l’article 142 du Règlement, la Commission a décidé que les auditions se dérouleraient dans les conditions du secret, tout en se réservant la possibilité de rendre public tout ou partie des déclarations des personnes entendues – ce qu’elle a finalement décidé dans un souci de transparence.

Préalablement à son audition, chaque témoin avait été informé par écrit d’une telle éventualité, qui lui était, de surcroît, rappelée verbalement par le Président de la Commission avant qu’il ne prête serment.

Un certain nombre de témoins ont demandé, au cours de leur audition, que certains de leurs propos ne soient pas publiés. Il a été fait droit à leur demande.

La Commission a ultérieurement recueilli et examiné les observations écrites de chaque témoin, invité à prendre connaissance du compte rendu de son audition et à lui proposer corrections ou coupures.

La Commission a décidé de ne retenir ces propositions que pour les propos interférant avec des procédures judiciaires en cours ou encore, à la lumière des circonstances exceptionnelles de l’espèce, mettant en jeu le secret bancaire d’une manière manifeste et susceptible d’affecter réellement les relations du Crédit lyonnais et de ses clients.

Les propos maintenus secrets sont ainsi signalés : [...]

SOMMAIRE DES AUDITIONS

Les auditions sont présentées dans l’ordre chronologique des séances tenues par la Commission

(La date de l’audition figure ci-dessous entre parenthèses)

Pages

— M. Jean Peyrelevade, Président du Crédit lyonnais (10 mai 1994)   7
M. Jean-Yves Haberer, Président du Crédit lyonnais de 1988 à 1993    
(11 mai 1994)   40
— M. Jean-Claude Trichet, Gouverneur de la Banque de France, Président    
de la Commission bancaire, Directeur du Trésor de 1987 à 1993 (18 mai 1994)   85
M. Jean-Maxime Lévêque, Président de la Banque de l’Union maritime    
et financière, Président du Crédit lyonnais de 1986 à 1988 (18 mai 1994)   135
M. Jean-Yves Haberer, Président du Crédit lyonnais de 1988 à 1993    
(19 mai 1994)   165
— M. Michel Sapin, Membre du Conseil de la politique monétaire, Ministre    
de l’Economie et des Finances d’avril 1992 à mars 1993 (25 mai 1994)   217
— M. Bernard Thiolon, Directeur général du Crédit lyonnais de 1985 à    
1992 (25 mai 1994)   244
— M. Jean Deflassieux, Président du Crédit lyonnais de 1982 à 1986    
(25 mai 1994)   271
— M.Jean-Louis Butsch, Secrétaire général de la Commission bancaire    
(25 mai 1994)   291
— M. Denis Samuel-Lajeunesse, Président de la Société lyonnaise de Banque, membre    
du conseil d’administration du Crédit lyonnais, représentant de l’Etat (direction du Trésor)    
de mars 1989 à juin 1992 (26 mai 1994)   314
— Mme Ariane Obolensky, Chef du service des affaires internationales à la    
Direction du Trésor, Chef du service des affaires monétaires et financières    
d’octobre 1988 à septembre 1992 (26 mai 1994)   332
— M. Jean-Pascal Beaufret, Chef du service des affaires monétaires et    
financières et membre du conseil d’administration du Crédit lyonnais,    
représentant de l’Etat depuis juillet 1992 (26 mai 1994)   353
— M Pierre Joxe, Premier Président de la Cour des Comptes, accompagné    
de MM. Roland Morin, Président de Chambre, et Jean Driol, Président de    
section à la Troisième chambre (31 mai 1994)   384
— M. Edmond Alphandéry, Ministre de l’Economie (1er juin 1994)   416
— M. Albert Pavie, Commissaire aux comptes, et de M. Kevin Pilgrem,    
Responsable technique (2 juin 1994)   456
— M. Marc Ladreit de Lacharrière, Président de Fimalac, membre du    
conseil d’administration du Crédit lyonnais en tant que personnalité    
qualifiée de septembre 1986 à début 1994 (8 juin 1994)   496
— M. Pierre Gisserot, Chef du service de l’Inspection générale des    
Finances, membre du conseil d’administration du Crédit lyonnais,    
représentant de l’Etat depuis septembre 1986 (8 juin 1994)   512
— Mme Denise Gerlat, membre du conseil d’administration du Crédit    
lyonnais, représentant du personnel depuis 1982 (CGT) (8 juin 1994)   532
— M. Jacques Journoud, membre du conseil d’administration du Crédit    
lyonnais, représentant du personnel depuis 1982 (FO) (8 juin 1994)   542
— M. Georges Vigon, en retraite. Président du directoire du CLBN de 1981    
à 1988, Directeur au siège, responsable Europe jusqu’en 1991 (8 juin 1994)   550
— M. Christian Peene, Directeur des Financements et des Services à    
l’Immobilier au Crédit lyonnais (8 juin 1994)   577
— M. François Gille, Directeur général du Crédit lyonnais de décembre    
1992 à avril 1994 (9 juin 1994)   600
— M. Jacques de Larosière, Président de la Banque européenne de    
reconstruction et de développement (BERD), depuis 1993, Gouverneur de la    
Banque de France de 1987 à 1993 (15 juin 1994)   630
— M. Alexis Wolkenstein, Directeur général adjoint, chargé de la direction    
centrale des affaires internationales au Crédit lyonnais, en retraite depuis    
le 31 décembre 1992 (15 juin 1994)   657
— M. Jean-François Hénin, ancien Directeur général d’Altus, actuellement    
Président de Electricité et Eaux de Madagascar (15 juin 1994)   670
— M. Michel Gallot, directeur de la direction centrale des groupes    
d’entreprises et des affaires immobilières jusqu’en 1991, Président de la    
Société de Banque occidentale jusqu’en mai 1994 (15 juin 1994)   691
— M. Jean Peyrelevade, Président du Crédit lyonnais (16 juin 1994)   716
— M. Jean-Yves Haberer, Président du Crédit lyonnais de 1988 à 1993    
(22 juin 1994)   760

Audition de M. Jean PEYRELEVADE

Président du Crédit lyonnais

(Extrait du procès-verbal de la séance du mardi 1 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

M. Jean Peyrelevade est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, M. Jean Peyrelevade prête serment.

M. Jean PEYRELEVADE : Monsieur le Président, messieurs les Députés, le Crédit lyonnais a subi une crise majeure qui le laisse exsangue. Sans l’appui de l’Etat et des autres actionnaires, sans l’opération financière à laquelle nous avons procédé en accord avec le ministère des Finances et le Premier ministre, sa survie eût été en cause.

Bien entendu, devant une telle situation, je comprends complètement le souci de la représentation parlementaire de comprendre ce qui s’est passé. Vous me permettrez d’insister sur une ou deux conditions qui me paraissent nécessaires, dans ce travail d’enquête, si l’on ne veut pas que notre responsabilité de redressement du Crédit lyonnais ne soit rendue encore plus difficile à exercer.

Pour des raisons tout à fait légitimes et parce que vous cherchez à comprendre ce qui s’est passé, vous êtes tournés vers le passé. Toute la maison, ses dirigeants, ses cadres, ses personnels, sont maintenant tournés vers l’avenir, ils essaient de reconstruire un fonds de commerce qui a été atteint et n’ont qu’un souci qui est d’oublier cette espèce de période noire, sur laquelle je reviendrai.

Le Crédit lyonnais est dans une situation encore très fragile. Je ne me permettrais pas de soulever les quelques problèmes que je vais évoquer si je n’avais pas une conscience aiguë de la fragilité de la société.

Une banque n’est pas une entreprise exactement comme les autres. Elle fonctionne à partir de la confiance de ses clients, du public et des marchés. Dès lors que cette confiance est atteinte, les enchaînements dramatiques peuvent se dérouler de manière extrêmement rapide.

Prenons l’exemple des marchés. Nous sommes actuellement sous surveillance avec implication négative de la part d’une ou deux agences de « rating ». Chaque fois que l’opinion des marchés se dégrade, chaque fois que notre « rating » (sic) se dégrade, le coût de notre ressource augmente et un certain nombre d’opérations ne sont plus possibles. Chaque fois que notre « rating » se dégrade, une partie de notre fonds de commerce s’en va. C’est déjà le cas aux Etats-Unis. Ce sera demain le cas sur la quasi totalité des places financières si nous n’arrivons pas à mettre fin au processus continu de dégradation de notre « rating », depuis plusieurs mois.

S’agissant de la confiance des clients, je sais que le secret bancaire est souvent considéré par ceux auxquels on l’oppose comme un archaïsme. Je pense qu’aucun d’entre vous n’apprécierait de voir sa situation personnelle étalée dans la presse. C’est pourquoi, pour ma part, je considère, au contraire, que le secret bancaire est un élément constitutif du respect des droits individuels.

Il est très clair que si, sur un seul de nos clients, cette exigence majeure de notre profession — dont la violation est également un délit pénal —, n’est pas respectée, ce sont tous nos clients qui penseront demain que nous n’avons plus la capacité, la force ou la vertu de faire respecter cet élément de base de notre déontologie.

Tels sont les quelques éléments que je voulais rappeler. Je collaborerai pour ma part complètement aux travaux de cette Commission d’enquête. Je lui dirai ce que je sais. Mais je souhaitais rappeler en introduction quel genre d’être nous traitons et à quel point une détérioration de son crédit porterait atteinte non seulement à lui-même, mais également à la place de Paris.

Je sais très bien qu’on peut dire que le fait d’étudier ce qu’a été la vérité et de la révéler permet aussi de l’exorciser et d’éviter que des phénomènes identiques ne se reproduisent. De ce point de vue, je fais totalement confiance à la représentation parlementaire, mais en ce qui concerne nos clients, les marchés, notre environnement externe, la presse financière internationale, plus on parlera du passé du Crédit lyonnais et plus le travail vers l’avenir sera difficile à accomplir.

Après cette introduction, probablement trop longue, je vous livrerai un élément de diagnostic sur ce qui s’est passé. Je suis faillible. Je n’ai qu’une connaissance très partielle du dossier. Je n’ai pas cherché spécifiquement à comprendre ce qui s’est passé, puisque mon travail est de redresser cette maison. Par conséquent, ce que je vous livrerai, c’est une intuition et non pas une certitude. Mais cette intuition est forte et étayée par les dossiers qui sont venus normalement à ma connaissance à l’occasion de mon travail ordinaire de président de ce groupe.

Nous sommes dans un cas où, même de l’intérieur, et quand on n’a pas vécu toute l’histoire, on a beaucoup de mal à comprendre comment les choses ont pu se passer. Je ne suis pas sûr que les gens restés en place durant toute cette période en aient eux-mêmes une vision très claire.

Si je devais résumer, mon premier sentiment c’est que nous sommes en face d’une aventure où, comme cela arrive rarement, mais quelquefois, dans les affaires humaines, l’incroyable est vrai, l’invraisemblable est vrai.

En face de cette situation, que tout esprit rationnel a beaucoup de mal à accepter, on cherche des explications rationnelles. On cherche une interprétation éventuellement romanesque qui pourrait laisser penser que tels ou tels échelons à haut niveau ont été complaisants envers des tentatives de corruption de nature diverse. On peut penser à la pénétration d’une partie de l’état-major par des circuits divers de recyclage d’argent sale. On peut penser à une vaste conspiration politique qui aurait fait du Crédit lyonnais l’instrument d’une volonté particulière.

Je ne crois, pour ma part, à aucune de ces explications. Je n’ai, en tout cas, rien trouvé dans le dossier qui me laisse penser que telle ou telle de ces explications ait un début de commencement de vérité pour expliquer l’ampleur des problèmes auxquels nous sommes désormais confrontés.

Dans un système totalement monarchique, comme beaucoup de sociétés françaises, privées ou publiques, et dont je m’empresse de dire que la responsabilité revient à l’histoire — quand j’étais moi-même au Crédit lyonnais, il y a une vingtaine d’années, le système l’était déjà et je pense qu’il l’a toujours été depuis Henri Germain —, la personnalité du président revêt, bien entendu, une importance considérable.

Je considère, pour ma part — votre commission jugera ensuite sur pièces — que, à l’été 1986, la banque, telle qu’elle fut laissée par M. Jean Deflassieux, était une banque saine, normale.

Je pèse mes mots. Je vais critiquer certains de mes prédécesseurs, mais je crois que l’ampleur de l’événement le justifie. Je le ferai néanmoins avec beaucoup d’humilité, conscient d’être aussi moi-même, dans la fonction que j’occupe, sujet à critique. Président d’entreprise depuis une dizaine d’années, je connais donc les droits et les obligations de ce type de fonction. Je dirai donc ce que je vais dire en pensant que je suis, moi aussi, l’objet éventuel de critiques ou que je peux le devenir.

Je crois qu’à partir de 1986 se sont succédé deux présidents ayant, pour des raisons différentes, une caractéristique commune, qui est un mauvais jugement sur le risque bancaire.

Le premier est un banquier de longue date, qui ne s’est jamais distingué par des jugements très conservateurs en matière de risque. I1 a apporté son tempérament au Crédit lyonnais, système monarchique. Il est resté un peu moins de deux ans.

Le second, selon moi, a conduit cette maison suivant une ligne que je continue à ne pas comprendre. Nous sommes au delà de ce que j’appelais, il y a un instant, un mauvais jugement sur certains risques ; nous sommes dans un système de développement dans lequel je considère que certaines des disciplines élémentaires de notre métier ont été complètement oubliées. Je m’excuse de la sévérité de ce jugement, mais il est très exactement celui que je ressens.

Comment se sont manifestés ces deux tempéraments ?

L’un des paradoxes de la situation du Crédit lyonnais, mais également l’une de ses chances, c’est que tous les métiers traditionnels de la banque — la banque commerciale en France et à l’étranger, la banque de marché — sont exercés avec une productivité certes insuffisante — j’y reviendrai — mais par des équipes de professionnels et à l’intérieur d’un système de valeurs et de prises de décisions qui me paraît raisonnablement adapté à la réalité du métier de banquier.

Les problèmes du Crédit lyonnais proviennent donc d’un petit nombre de dossiers, d’un tout petit nombre de dossiers, si je puis dire, situés aux frontières, et qui ont, pour des raisons diverses, différentes d’un dossier à l’autre, en tout cas apparemment, échappé aux contrôles habituels de la technostructure centrale qui, dans certains cas, a été écartée des dossiers, dans d’autres cas, parlait sans être écoutée, et, dans d’autres cas enfin, a pu purement et simplement se tromper.

Ces dossiers sont au nombre de cinq : toutes les affaires du Crédit lyonnais Hollande, Altus, Pelège, SDBO et International Bankers.

Sans ces cinq dossiers, je pense que le Crédit lyonnais eût été redressable par ses propres efforts, et qu’il aurait eu, comme d’autres banques, à faire face simplement à une crise économique et surtout à une crise immobilière extrêmement profonde. La situation eût été difficile, délicate, mais je ne pense pas qu’on aurait eu besoin de faire appel à des méthodes, à des techniques de redressement peu utilisées jusqu’alors, en tout cas en France et à cette échelle.

Lorsqu’on cherche les éléments communs à ces cinq dossiers, on n’en trouve malheureusement qu’un, qui est la mauvaise gestion. Vous ne trouverez aucun autre point commun d’un dossier à l’autre. Ils ont une caractéristique commune qui est une erreur de jugement profonde sur l’issue des concours accordés, et, ce qui est probablement psychologiquement très important, le refus permanent de reconnaître que l’on a pu se tromper.

Chacun sait que l’acte le plus difficile pour un banquier, c’est de savoir, comme on dit dans notre jargon, se « couper un bras ». Quand on est engagé dans un dossier difficile et qu’on se « coupe un bras », on reconnaît, vis-à-vis de ses collaborateurs et de l’environnement extérieur, que l’on s’est trompé. Sur ces cinq dossiers, le groupe Crédit lyonnais, ses présidents, se sont trompés et ont refusé de le reconnaître. C’est-à-dire qu’au lieu de se « couper un bras », ils sont, à chaque fois, allés jusqu’ au bout de la catastrophe.

A mes yeux, donc, les problèmes du Crédit lyonnais proviennent d’un petit nombre de dossiers, échappant, volontairement ou involontairement, au contrôle central et caractérisés par des critères de gestion peu ordinaires.

J’évoquerai un dernier aspect qu’il ne faut pas négliger, bien qu’on l’ait très peu évoqué. La mauvaise gestion ne s’est pas appliquée seulement au jugement sur les risques. J’insisterai sur trois autres éléments qui font que là aussi, la tâche de redressement sera longue, difficile, qu’elle exigera peut-être encore de l’argent, et que cette grande maison restera pendant au moins deux ou trois ans dans une situation extrêmement fragile.

Le premier est le surinvestissement. En matière d’investissement, de prises de participations commerciales et industrielles, le Crédit lyonnais équivaut à la BNP et à la Société générale réunies. J’ajoute qu’en matière de crédit immobilier, ce qui recoupe une grande partie des difficultés en matière de risques dont j’ai parlé il y a quelques instants, le volume d’encours représente aussi la BNP et la Société générale réunies.

Comme, bien entendu, le Crédit lyonnais n’a pas les fonds propres de la Société générale et de la BNP réunies, cet effort d’investissement considérable réalisé en quatre ou cinq ans a dû être financé par des capitaux d’endettement. La structure du bilan est donc totalement déséquilibrée, ce qui pèse sur la rentabilité du groupe, puisque, les participations ne rapportant que 2 à 3 % par an, c’est-à-dire un bon dividende, et coûtant 7 à 8 % au passif en refinancement, sur 50 milliards de F. de fonds de roulement négatif, nous avons une perte de recettes annuelle de l’ordre de 2 à 2,5 milliards de F., qui nous manquent cruellement aujourd’hui.

Deuxième élément, une dégradation, depuis plusieurs années, de la productivité de la banque, en tout cas en valeur relative, par rapport à ses grands concurrents, résultant d’une progression régulière des frais généraux, alors que les effectifs sont plutôt déclinants, rapportée à une progression des recettes qui, à périmètre constant, est beaucoup moins élevée. Depuis quatre ou cinq ans, la banque était ainsi engagée dans « un effet ciseau négatif », Les recettes augmentant moins vite que les dépenses, cela se traduisait par une dégradation de la productivité et de la rentabilité par tête.

Troisième élément, et cela a été pour moi une surprise pas très agréable, c’est une banque dans laquelle il n’y a pratiquement plus de plus-values latentes. Toutes les plus-values latentes ont été consommées, précisément pour financer l’effort d’investissement dont j’ai parlé.

Sur ces trois points, à nouveau — je le répète, chacun est faillible et j’ai conscience de mon outrecuidance de porter un jugement aussi définitif —, les principes de base de la gestion d’une entreprise n’ont pas été respectés. Et là, nous sommes en dehors des dossiers de crédit, nous sommes sur le fonctionnement général d’une entreprise de grande dimension.

Monsieur le Président, j’en ai terminé avec cette trop longue introduction, par laquelle je voulais appeler l’attention de la commission sur notre situation et les contraintes qu’elle implique et lui faire part de mon sentiment sur ce qui s’est passé.

M. le Président : Je vous remercie, Monsieur le Président.

M. le Rapporteur : Monsieur le Président, après avoir écouté vos explications et vos intuitions avec la plus grande attention, j’entrerai immédiatement dans le vif du sujet.

Ce que vous avez appelé le surinvestissement présente au moins deux aspects.

Le premier est celui de la banque-industrie. Des croisements parfois curieux donnent l’impression que le Crédit lyonnais courait après des fonds propres, sans doute un peu artificiels dans de nombreux cas, mais qui permettaient une croissance et une très forte augmentation des engagements, ce qui rejoignait peut-être la préoccupation des anciens présidents de présenter le bilan le plus important possible et de bénéficier d’une sorte d’effet de puissance.

Le second aspect concerne les réseaux étrangers. Dans l’opération d’assainissement, vous avez souhaité, et on le comprend, les conserver. Nous souhaiterions savoir comment ont été traités ces réseaux étrangers et quels sont leurs résultats financiers.

Le cas du CLBN est un peu particulier. Vous nous avez dit qu’au moment du départ de M. Deflassieux, en 1986, la banque était saine et normale. A l’époque, pourtant, sans pour autant avoir eu affaire aux gens dont la presse a souvent fait état, le CLBN s’était déjà lancé dans des opérations un peu aventureuses, notamment dans le cinéma américain. J’aimerais d’ailleurs savoir quelles sont aujourd’hui les relations avec le CLBN. Quelle est son autonomie en matière d’engagements ? Avez-vous rehaussé les niveaux ou les avez-vous conservés dans leur état antérieur ?

Par ailleurs, quels sont les résultats des banques espagnoles, comme la banque Jover ou le Banco commercial ? Quelle est votre impression ? Est-ce une activité utile ou difficile à supporter ? Comment sont traitées les sur-valeurs — puisque ces banques ont été payées cher — dans les comptes du Crédit lyonnais ? En combien d’années est-il prévu de les amortir, les pratiques bancaires étant différentes d’un pays à l’autre ?

Qu’en est-il de l’Italie avec le Credito Bergamasco, même si je crois qu’il n’y a là guère de problèmes de fond ?

Enfin, l’installation du Crédit lyonnais à Saint-Petersbourg était-elle une bonne affaire ? Combien a-t-elle coûté ? Combien coûte-t-elle aujourd’hui en fonctionnement ? Quel est le volume d’affaires qui en ressort ?

M. Jean PEYRELEVADE : Je répondrai au Rapporteur en faisant une réponse commune. Ce qui est en cause, à mes yeux, la plupart du temps, ce n’est pas l’orientation de la politique, ce sont ses modalités d’exécution.

Le Crédit lyonnais Hollande, à l’époque la banque Slavenburg, a dû être racheté par le Crédit lyonnais à la fin de l’année 1981. C’était une banque dans un état catastrophique et qui, elle, était manifestement pénétrée par un certain nombre de réseaux. Elle fut, je crois, redressée d’une manière normale entre 1982 et 1986.

Le paradoxe de cette situation, c’est que l’homme qui l’a redressée, M. Vigon, qui était considéré comme un grand professionnel, est ensuite devenu le principal responsable de sa rechute dans une situation encore plus grave qu’ auparavant.

Que s’est-il produit ? M. Vigon qui considérait le financement du cinéma comme une activité à très haute marge — ce qui est généralement associé à un risque d’une qualité plus discutable —, avait demandé à poursuivre cette activité qui existait depuis toujours à la banque Slavenburg.

A ma connaissance, je cite de mémoire, lorsque M. Deflassieux a quitté le Crédit lyonnais, les encours dûment autorisés pour le financement du cinéma étaient de l’ordre de 250 millions de dollars. Dès lors qu’on a décidé de financer des producteurs de cinéma, ce chiffre me paraît parfaitement acceptable. Ce chiffre a dû passer à quelque 900 millions de dollars sous la présidence de M. Lévêque et il a dû atteindre quelque 4 milliards de dollars sous la présidence de M. Haberer. La totalité de l’activité cinéma a été rapatriée à Paris par M. Haberer lui même après l’OPA de M. Parretti sur MGM.

Je puis, autant que faire se peut, vous rassurer. Le métier de banquier est toujours plein d’aléas, mais, a priori, le Crédit lyonnais Hollande est devenu une banque tout à fait ordinaire, classique, banale.

S’agissant des réseaux étrangers, là non plus, je crois que la politique n’est pas en cause. Compte tenu de l’intégration européenne et des perspectives éventuelles d’apparition de la monnaie unique, il est parfaitement sain pour un grand banquier commercial de souhaiter une présence dans les différents pays européens.

Cette politique a été menée de manière très contrastée. Il est clair, mais c’est facile à dire a posteriori, que je n’aurais pas acheté certains des actifs aux prix où ils l’ont été. D’autres vont probablement se révéler d’excellentes affaires.

Je pense que, là aussi, on assiste à un certain surinvestissement, mais à partir d’une politique que je crois fondée et qui me paraît, en tout cas, moins critiquable que l’extraordinaire expansion qui a été donnée à la banque-industrie. Je pense que l’affaire BfG, en Allemagne, qui est très importante, devrait bien tourner. C’est certainement un pari, mais elle fait du Crédit lyonnais le seul banquier français à être réellement installé sur le marché allemand.

Globalement le réseau européen gagne de l’argent. Il devrait en gagner plus, mais il en gagne. Le seul point noir est l’Espagne. Je considère que le rachat des deux banques espagnoles a été effectué à des prix élevés et que nous aurons du mal à y trouver une rentabilité convenable. Mais c’est le seul pays en Europe où nous perdons de l’argent. Partout ailleurs, nous en gagnons, et je pense que nous en gagnerons de plus en plus dans les années qui viennent.

L’amortissement des sur-valeurs est tout à fait classique. Je ne puis vous dire s’il est prévu sur vingt ou trente ans, mais il est sur longue durée, conformément aux usages de la banque.

J’ajouterai que les sur-valeurs ne sont pas si élevées que cela. Cela ne signifie pas que les actifs n’ont pas été achetés cher, mais que, suivant une habitude non seulement reconnue par les comptables mais imposée par les commissaires aux comptes, et que j’avais considérée à l’UAP avec un peu de surprise, on déduit des sur-valeurs la valeur des fonds de commerce. Par conséquent, quand on achète de gros fonds de commerce, certains considèrent qu’il est justifié de les payer très cher, ce qui atténue d’autant les sur-valeurs.

Voilà pour le réseau européen. Il a été constitué d’une manière rapide. Certains actifs, notamment ceux de l’Espagne, ont été achetés cher, mais pour l’essentiel, le pari ne me parait pas déraisonnable.

La Russie est aussi un cas caractéristique. I1 était normal que le Crédit lyonnais ouvrît une antenne en Russie. Je ne suis pas sûr qu’il fallait commencer par Saint Petersbourg, pour la raison que le Crédit lyonnais s’était implanté dans cette ville au début du XIXe siècle. Il eût mieux valu commencer par Moscou, ce qui est maintenant chose faite. La distribution de nos forces en Russie est inégale et mal répartie. L’investissement physique à Saint-Petersbourg n’était pas très raisonnable compte tenu de l’activité économique sur place. Une fois de plus, il s’agit davantage d’une question de modalités que d’une question de principe.

M. le Rapporteur : J’aimerais avoir des précisions concernant les relations entre le CLBN et le Crédit lyonnais sous la présidence de M. Haberer. A votre connaissance, la Banque centrale de Hollande avait-elle alerté le Crédit lyonnais France de l’expansion un peu rapide et désordonnée du CLBN ?

Le rapport d’activité fait état des stocks de provisions et des engagements pour le cinéma au 31 décembre 1993, mais ne distingue pas la MGM des autres producteurs américains. On comprend très bien qu’on n’entre pas dans le détail en ce qui concerne la MGM, mais je souhaiterais connaître le montant des provisions et des engagements dans le reste du cinéma américain.

Dernier point de détail, en ce qui concerne la BfG, quel est l’engagement du Crédit lyonnais dans l’affaire Schneider, bien que cela sorte légèrement de notre calendrier ?

M. Jean PEYRELEVADE : Cela en sort d’autant plus que c’est postérieur au 31 décembre 1993. Je vous répondrai néanmoins volontiers. Notre engagement est de 120 à 130 millions de deutschemark, mais avec des hypothèques de premier rang très solides qui font que nous ne prévoyons pas un niveau de provisions supérieur à une dizaine de millions de deutschemark.

De mémoire, le cinéma américain hors MGM représente quelque deux milliards de dollars d’encours, provisionnés, au 31 décembre 1993, à hauteur d’environ 80 %. A mon avis, cela n’est pas fini. Nous devrions avoir encore un à deux milliards de F. à passer en provisions. Autrement dit, la perte est quasiment totale.

Votre question sur la Banque centrale hollandaise est intéressante et confirme mon jugement sur le caractère incroyable de ce qui s’est produit.

Sauf erreur de ma part, la Banque centrale hollandaise a commencé à alerter le Crédit lyonnais Hollande dès la fin de l’année 1987. Elle a manifesté son inquiétude sur l’augmentation continue des encours par des courriers réguliers adressés au Crédit lyonnais Hollande, dont je rappelle qu’il est gouverné par un directoire — cela me paraît important, car cela montre que le caractère incompréhensible des choses se retrouve à tous les niveaux — comprenant une majorité de Hollandais.

La même Banque centrale a écrit à partir de la fin de l’année 1989 au Crédit lyonnais Paris pour lui demander de contre-garantir les engagements de sa filiale hollandaise envers MM. Parretti et Fiorini, car elle n’était pas satisfaite des réponses obtenues de la part du directoire du Crédit lyonnais Hollande. Le président du Crédit lyonnais a donné cette garantie, par écrit, à la Banque centrale hollandaise en janvier ou février 1990.

J’ajoute pour être complet que copies des échanges de lettres entre la Banque centrale de Hollande et le président du Crédit lyonnais ont été adressées par la Banque centrale de Hollande à la Commission de contrôle des banques françaises aux mêmes dates, c’est-à-dire, compte tenu du délai de transmission, en février ou mars 1990.

M. le Président : Monsieur le Président, votre prédécesseur immédiat explique dans la presse que là où certains voient un mauvais jugement sur le risque bancaire, il y avait stratégie délibérée, avec, d’ailleurs, l’assentiment des autorités de tutelle. Votre prédécesseur explique que pendant la période de vaches grasses, les résultats ont été brillants — tel fut bien le cas en 1988, 1989, 1990, 1991 — et qu’il n’était donc pas anormal, dès lors que la crise immobilière et économique survenait, que les désagréments fussent à la hauteur des succès passés. Quelle est votre appréciation sur ces déclarations ?

M. Jean PEYRELEVADE : Monsieur le Président, M. Haberer a partiellement raison de plaider de cette manière. Il est clair que la récession économique et la crise de l’immobilier, notamment en région parisienne, ont frappé beaucoup d’entre nous de manière inattendue et de façon beaucoup plus brutale que nous l’escomptions. Donc, si aveuglement il y a eu, celui-ci fut collectif. Je pourrais dresser une longue liste d’institutions bancaires qui, dans cette période de prospérité, se sont engagées sans le savoir au-delà du raisonnable et ont dû ensuite payer les pots cassés.

J’ajoute que beaucoup d’entre elles ont perdu, en valeur relative, beaucoup plus que le Crédit lyonnais. Je ne citerai pas de noms, ils sont dans l’esprit de tout le monde. Il serait facile de dresser une très longue liste.

Je rappellerai également que pour exactement les mêmes raisons, c’est-à-dire le fait qu’on surfe sur la vague de la prospérité, on oublie qu’il existe des cycles économiques et des phénomènes de bulles spéculatives, cela s’est produit à maintes reprises dans l’histoire de la banque. Récemment encore, la totalité du système bancaire scandinave a quasiment éclaté, ce qui a entraîné, s’agissant de banques privées, une recapitalisation par l’Etat, en Suède et en Norvège, beaucoup plus importante en valeur relative que celle dont le Crédit lyonnais a fait l’objet.

Sur cette partie-là du discours, je suis d’accord. Une fois de plus, je serais malvenu de critiquer un manque de prescience à l’égard de ces événements qu’aucun d’entre nous n’a eue.

En revanche, pour répondre à la dernière question de M. François d’Aubert, lorsqu’un président de banque reçoit une lettre d’une banque centrale, lui disant : « Je suis suffisamment inquiet quant à la qualité de vos risques concernant M. Parretti et M. Fiorini pour vous demander une garantie de la maison mère et pour écrire à votre autorité de contrôle, la Commission de contrôle bancaire en France », je considère que cela appelle une autre réaction que celle dont j’ai trouvé trace.

Je prendrai un autre exemple. Je ne vois pas dans quelle mesure ce qu’il y a autour d’Altus relève de ce type d’explication. Nous ne sommes plus dans de la banque classique. Nous ne sommes plus dans le cas d’un banquier classique se trompant sur la nature du risque et sur la conjoncture économique. S’il n’y avait eu que cela, je le répète, je pense que nous ne serions pas ensemble ici. Mais il y a eu, sur quelques dossiers, un comportement qui me paraît relever d’un fonctionnement professionnellement hors de raison.

M. Henri EMMANUELLI : Monsieur le Président, j’avais l’intention de rester dans les généralités, mais puisqu’on a commencé à parler de certains dossiers, je poserai à mon tour quelques questions un peu plus précises.

Compte tenu de la conjoncture économique et financière, peut-on considérer la situation du Crédit lyonnais comme étant sans précédent, en France et dans les autres pays du G 7 ?

A cet égard, Monsieur le Président de la Commission, il conviendrait, afin que nous puissions étayer notre jugement, que nous disposions d’un tableau sur toutes les banques qui, dans les cinq dernières années, en France, en Scandinavie et aux Etats-Unis, se seraient trouvées soit dans une situation aussi grave soit, comme vous l’a dit M. Peyrelevade, dans une situation beaucoup plus grave en valeur relative. Cela nous est indispensable pour apprécier la situation relative du Crédit lyonnais dans une conjoncture de crise. C’est une chose si le Crédit lyonnais, grande banque, est le seul à être dans cette situation, c’en est une autre si, un peu partout, des banques se sont trouvées dans une situation analogue ou dans des situations plus graves, y compris sur la place de Paris. M. Peyrelevade n’a pas cité de nom, je le comprends, car ce sont des concurrents, mais je pense à la banque Hervet et à quelques autres qui se trouvent dans des situations plus catastrophiques en valeur relative.

Monsieur le Président Peyrelevade, vous avez cité cinq dossiers dont vous nous avez dit qu’ils avaient obligé le Crédit lyonnais à recourir à des procédures exceptionnelles, et notamment à ses actionnaires. S’agit-il de la liste exhaustive des créances douteuses du Crédit lyonnais dépassant les 500 millions de F. ou bien y en a-t-il d’autres ? Si oui, je souhaiterais les connaître.

Par ailleurs, quand MM. Parretti et Fiorini, dont on parle beaucoup, sont-ils devenus, directement ou indirectement, clients du Crédit lyonnais ?

Enfin, pourrez-vous nous fournir, pour ces cinq dossiers et peut-être pour quelques autres représentant une créance supérieure, par exemple, au milliard de F., l’évolution des risques dans le temps, année par année. Nous auditionnerons demain M. Haberer, puis, ultérieurement, M. Lévêque et M. Deflassieux. I1 serait bon que nous l’ayons alors sous les yeux.

S’agissant de l’affaire hollandaise, j’ai été frappé d’apprendre que le montant du risque, qui était de 250 millions de dollars au moment du départ de M. Deflassieux, a été multiplié par quatre en deux ans, puis à nouveau par quatre en cinq ans. L’évolution de ce risque, notamment ses accélérations, m’intrigue à bien des égards.

M. Jean PEYRELEVADE : Oui, il y a eu des précédents, en France et dans le monde, et pour des valeurs relatives plus élevées. Vous n’aurez pas de difficulté à dresser une longue liste.

En ce qui concerne le montant de nos provisions, je suis navré de devoir vous dire que cela relève du secret bancaire. Sauf exception dûment assumée, nous ne faisons jamais connaître le niveau de nos provisions par clients, pour l’excellente raison que nous tenons beaucoup à essayer de récupérer le maximum d’argent. Dès lors qu’on dit à quelle hauteur un dossier est provisionné, on est assuré de ne jamais récupérer plus que le solde après provisionnement.

Je peux vous dire que nous avons aujourd’hui, globalement, 70 milliards de F. de provisions au bilan du Crédit lyonnais.

Les dossiers que j’ai cités sont ceux dont les conséquences sont les plus lourdes. Pour chacun d’entre eux, la perte probable est au minimum de 2 milliards de F.

M. Henri EMMANUELLI : C’est le montant minimum ?

M. Jean PEYRELEVADE : Oui, c’est le montant minimum. Les pertes sont au moins de deux milliards par dossier, et beaucoup plus lourdes pour certains d’entre eux. J’y reviendrai dans quelques instants.

Mais je ne vous donnerai pas une liste des provisions par client.

S’agissant, en revanche, des évolutions historiques et de M. Parretti et de M. Fiorini, je peux parler assez longuement, car j’ai personnellement vécu l’arrivée de M. Parretti dans les affaires cinématographiques, en ayant connaissance, dès le printemps 1988, que M. Parretti et M. Fiorini étaient liés.

Entre 1986 et 1988, j’étais président de la banque Stern et j’avais par ailleurs une activité indépendante de conseil des Wagons-Lits.

Au printemps 1987, nous avons essayé, avec les Wagons-Lits, d’acquérir la chaîne d’hôtels espagnols Melia. Nous avons été battus par quelqu’un qui a offert un prix très élevé. Etant conseil des Wagons-Lits, j’ai été très vexé de cette défaite et j’ai essayé de savoir qui avait acheté. J’ai trouvé la société SASEA, enregistrée à Genève et possédant une filiale à Luxembourg. Elle avait, à l’époque, un capital de 50 millions de dollars. Je n’en avais jamais entendu parler auparavant. J’ai cherché dans la brochure annuelle quels étaient les actionnaires. Je n’en ai pas trouvé trace. En revanche, j’y ai trouvé les noms des dirigeants, dont celui de M. Fiorini. J’ai téléphoné à plusieurs personnes en Italie pour savoir qui était M. Fiorini.

Il se trouve que, dans le même temps, la banque Stern était en train de conduire un raid sur le groupe Rivaud. Pour ce faire, M. Edouard Stern, actionnaire à 100 % de la banque, et moi-même, son président, étions associés à la banque Dumenil Leblé, en la personne de Jacques Letertre.

Ce raid a commencé dès le début de l’année 1987. Environ dix-huit mois après, c’est-à-dire au printemps 1988, nous étions parvenus à obtenir 47 à 49 % de la structure de holding du groupe Rivaud, société belge. Un jour où nous cherchions désespérément les 2 % qui nous manquaient, nous nous sommes aperçus que M. Letertre était en train, de son côté, de vendre en Bourse. J’ai pu vérifier par la suite, mais vous me permettrez de ne pas citer mes sources, que M. Letertre, qui était notre allié et qui avait engagé de l’argent dans l’opération, travaillait en fait pour le compte de M. de Ribes, c’est-à-dire l’homme que nous étions en train d’attaquer.

Bien entendu, cela provoqua une vive réaction de la part d’Edouard Stern et de moi-même à l’encontre de M. Letertre qui, quinze jours ou trois semaines plus tard, probablement pour se sortir de ce guêpier, mais j’ai aujourd’hui tendance à penser que tout cela était parfaitement organisé à l’avance, nous présenta un acheteur. Cela devait avoir lieu en mars ou avril 1988. Vous pourriez vérifier les dates avec Edouard Stern. Cet acheteur proposait de nous racheter pour 1,2 milliard de F. quelque chose dont le prix de revient pour Dumenil Leblé et pour la banque Stern était de l’ordre de 600 millions de F. Autrement dit, nous avions réussi, en quatorze ou quinze mois, à doubler la valeur du titre que nous avions acheté.

Edouard Stern m’a dit alors : « il y a un temps pour la bataille et un temps pour la paix, nous allons traiter à ce prix ». J’ai demandé qui était l’acheteur. On m’a répondu : « M. Parretti ». Le seul souvenir que j’avais de lui, indépendamment de ce que je lisais dans la presse française, c’est ce qui m’était arrivé, un an avant, avec M. Fiorini. J’ai répondu que je ne livrerais pas les titres à M. Parretti sans une caution bancaire.

Edouard Stern, qui avait très envie de boucler cette affaire convainquit M. Letertre qu’il fallait absolument une caution bancaire. Quinze jours plus tard, la caution bancaire est arrivée et l’opération a été bouclée. Je puis dire que nous étions avant juillet 1988, puisque après je n’étais plus chez Stern, ayant été nommé à l’UAP.

Au printemps 1988, le Crédit lyonnais Hollande a proposé de délivrer une caution bancaire de 1,2 milliard de F. en faveur de M. Parretti. J’ai fait quelque chose que fait rarement un bénéficiaire de caution — cela aussi, Edouard Stern pourra vous le confirmer — j’ai décroché mon téléphone pour appeler non pas M. Lévêque, car je ne le connaissais pas, mais un des membres de l’état-major du Crédit lyonnais, à qui j’ai demandé : « Etes-vous sûr de délivrer 1,2 milliard de F. de caution bancaire en faveur de M. Parretti ? » Je le faisais d’autant plus qu’à l’époque, sous réserve d’un résultat électoral aléatoire, l’hypothèse de mon arrivée au Crédit lyonnais était relativement raisonnable. Surpris par ce comportement, et comme j’avais gardé de l’attachement pour cette maison, j’essayais de comprendre. Quarante-huit heures plus tard, la réponse fut : « Oui, nous délivrons la caution ».

Nous avons vendu nos titres Rivaud au printemps 1988 contre caution du Crédit lyonnais.

Ces titres Rivaud, de la structure de tête du groupe et d’un certain nombre de sociétés autour, étaient destinés, dans l’esprit de M. Parretti, à être échangés contre des titres Pathé. C’est pourquoi je pense que le plan était organisé depuis l’origine et que M. Parretti connaissait antérieurement M. de Ribes. C’est cette transaction d’échange de titres Rivaud contre des titres Pathé qui, grâce à l’action d’un certain nombre de gens, fut bloquée par le gouvernement, qui avait changé.

M. Henri EMMANUELLI : Quand sont-ils devenus clients ?

M. Jean PEYRELEVADE : A ma connaissance, au plus tard dans le courant de l’année 1988. Je suis sûr qu’ils étaient déjà clients au printemps 1988. Je pense que le Crédit lyonnais Hollande avait déjà accordé des crédits à M. Parretti et à M. Fiorini depuis le milieu 1987 ou la fin de l’année 1986.

Parmi les dossiers que je n’ai pas cités, parce que la perte probable me parait inférieure au chiffre que j’ai indiqué, figure le dossier Maxwell. Maxwell n’était pas client du Crédit lyonnais à l’époque où M. Deflassieux en était le président. Il est devenu client et un client relativement important à l’époque où M. Lévêque était président. M. Haberer a fait décroître très fortement l’encours de Maxwell.

La SDBO, qui est une filiale du groupe, comporte deux dossiers notables.

Le premier est le dossier Tapie. Il intéresse médiatiquement beaucoup de gens, mais j’en dirai peu de choses, d’autant plus que nous sommes actuellement sous une procédure judiciaire de plus en plus active, puisque M. Michel Gallot a été mis aujourd’hui en examen.

M. le Président : Pouvez-vous nous rappeler qui est M. Gallot ?

M. Jean PEYRELEVADE : M. Gallot est le président de 1a SDBO.

Le second est le dossier immobilier IMMOPAR dont le volume est beaucoup plus important.

Le dossier Tapie est un dossier historique. Il est un très vieux client de la SDBO. Il y avait déjà un encours, de l’ordre de 300 millions de F., à l’époque où M. Deflassieux était président du groupe. Celui-ci est passé entre 400 et 450 millions de F. sous M. Lévêque. I1 a atteint 1,4 milliard de F. sous M. Haberer.

IMMOPAR est intégralement un dossier de la gestion de M. Haberer. C’est un promoteur immobilier sur lequel le Crédit lyonnais doit avoir 2 à 3 milliards de F. d’encours.

Altus est un dossier relevant entièrement de la gestion de M. Haberer.

Pelège est un dossier qui apparaît sous M. Lévêque. C’est à ce moment-là que le Crédit lyonnais resserre ses liens avec M. Pelège, qui n’était pas encore un promoteur immobilier de très grande dimension. A l’époque, les encours sont très faibles, inférieurs à 1 milliard de francs. I1 n’y a rien à en dire de particulier. C’est une relation traditionnelle de banquier avec un client.

Le dérapage commence lors de l’OPA de Pelège sur la SAE, à une époque où le Crédit lyonnais est dirigé par M. Haberer. Le dérapage est très rapide, profond. L’encours doit représenter aujourd’hui 6 à 7 milliards de F., dont une très large part est compromise.

IBSA, enfin, est une des aventures les plus curieuses. International Bankers est une banque luxembourgeoise créée par M. Lévêque en 1982, qui a pour actionnaires d’anciens investisseurs ou d’anciens clients du CCF, notamment d’origine moyen-orientale. C’est une banque qui, bien qu’étant enregistrée au Luxembourg, a une activité essentiellement française et immobilière.

Elle se développe normalement de 1982 à 1989 ou 1990 — j’hésite sur la date. A cette époque, la Banque centrale luxembourgeoise se rend compte que cette Banque luxembourgeoise est en fait une banque française. La Banque de France reconnaît aussi que c’est une banque française. Elles cherchent conjointement un actionnaire de référence français. M. Lévêque en parle à M. Haberer et le Crédit lyonnais entre à 25 % comme actionnaire de référence dans IBSA, en 1990 ou 1991.

Cette banque étant essentiellement investie dans l’immobilier, lorsque la crise immobilière se produit, les autres actionnaires disparaissent et les un peu moins de 5 milliards de F. d’encours du Crédit lyonnais recèlent un pourcentage de créances perdues qui, à mon avis, est de l’ordre de 50 %.

M. Philippe AUBERGER : Monsieur le Président, je suis un peu surpris que dans votre description des dossiers difficiles, vous n’ayez parlé ni des entreprises publiques dans lesquelles le Crédit Lyonnais a pris des participations importantes — Thomson, l’Aérospatiale, Usinor — ni d’un certain nombre de risques souverains qui connaissent, semble-t-il, des difficultés, en particulier la Russie et l’Algérie.

Dans les cinq dossiers que vous avez cités, le fait que le Crédit lyonnais soit une banque publique n’est pas en cause, puisqu’il s’agit d’activités de banque traditionnelle qui auraient pu mal tourner aussi dans une banque privée. En revanche, la prise de participations dans un certain nombre d’entreprises publiques aurait été très difficilement concevable pour une banque privée.

De même, la prise de certains risques souverains très importants par rapport à la dimension du Crédit lyonnais ne peut, semble-t-il, s’expliquer que par les relations directes existant entre une banque publique et ses autorités de tutelle : la direction du Trésor, le ministère de l’économie et, d’une façon générale, le gouvernement.

Pourquoi ces risques ne figurent-ils pas dans votre liste ?

Pendant toute une période, dont le début peut être situé en 1990 ou 1991, il est manifeste que des clignotants se sont allumés. J’ai d’ailleurs le souvenir d’une interview publiée à l’époque dans « Le Monde », dans laquelle M. Haberer expliquait qu’il avait pris des mesures pour endiguer notamment les pertes du Crédit lyonnais Hollande et faisait état du déplacement d’un certain nombre de personnes. Des banquiers connus de la place ont crié casse cou, estimant que le Crédit lyonnais avait opté pour la politique de la fuite en avant.

Le personnel a également commencé à s’émouvoir. En 1992, j’ai reçu une délégation de cadres supérieurs du Crédit lyonnais qui m’ont fait part de leur très vive inquiétude sur l’évolution des comptes de la banque et quant au fait qu’un certain nombre de crédits était manifestement insuffisamment provisionnés.

Je suppose qu’à cette époque, la Commission bancaire a été alertée, puisque vous avez dit vous-même que la Banque centrale des Pays-Bas l’avait alertée.

Un autre signe tangible est que la Caisse des dépôts a été invitée, en 1992, à prendre une participation de 1,5 milliard de F. dans le capital du Crédit lyonnais. Je tiens du directeur général de la Caisse des dépôts de l’époque qu’il avait exigé des instructions écrites pour réaliser cette opération, considérant qu’elle était très risquée et qu’il ne pouvait pas la prendre sous sa propre responsabilité.

Par conséquent, des clignotants se sont allumés. Pourquoi n’ont-ils pas ému le Président du Crédit lyonnais et pourquoi celui-ci n’a-t-il pas été invité à mieux expliquer sa position vis-à-vis des autorités de tutelle et du gouvernement de l’époque ? Les instruments normaux de contrôle des autorités de tutelle sur les entreprises publiques ont-ils fonctionné et si non, pourquoi ?

Enfin, vous avez parlé d’un système monarchique. Une entreprise publique ne peut pas fonctionner comme un système monarchique. En tout cas, c’est une « monarchie » octroyée et qui ne doit pas faire fi d’un certain nombre d’organes délibérants, notamment du conseil d’administration, du conseil de direction et du comité des engagements qui existent toujours dans une banque.

Par exemple, pour une affaire médiatiquement très importante comme l’attribution de concours pour le rachat d’Adidas, les institutions normales — conseil d’administration, conseil de direction, comité des engagements — ont- elles été saisies ? Le soutien décisif qu’a apporté le Crédit lyonnais pour la prise de contrôle d’Adidas a-t-il été apporté sans l’accord de ces organes délibérants et, par voie de conséquence, des autorités de tutelle qui y participaient ?

M. Jean PEYRELEVADE : Tout d’abord, il n’existe absolument aucune relation entre le niveau des risques souverains d’une banque et son statut public ou privé. En effet, si le gouvernement demande à une banque de prendre un risque souverain, celle-ci peut très facilement lui répondre de faire un prêt du Trésor ou d’accorder une garantie COFACE. Le gouvernement ne peut demander à une banque de prendre, pour son compte, un risque souverain, puisqu’ il a des instruments à sa disposition.

La meilleure preuve — elle est un peu perverse mais cela éclairera peut-être mon propos antérieur —, c’est que la banque qui avait, à une certaine époque, le pourcentage de risques souverains, notamment sur l’Amérique latine, le plus élevé en valeur relative de toutes les banques de la place était le CCF, qui était une banque privée.

Les participations dans les entreprises publiques sont un vrai sujet de réflexion. Je l’ai évoqué, peut-être insuffisamment, en parlant du surinvestissement. Cela fait partie du surinvestissement.

J’établirai toutefois une distinction entre les trois entreprises dont il a été question.

En ce qui concerne Thomson, la participation est dans l’autre sens. C’est une participation de Thomson dans le Crédit lyonnais. Le Crédit lyonnais n’a quasiment rien dans Thomson.

Les investissements dans l’Aérospatiale et Usinor-Sacilor ont un aspect commun. Ils ont été faits, dans l’esprit du Crédit lyonnais, pour renforcer ses fonds propres, puisque, dans les deux cas, une partie de l’investissement était faite par apport de titres de l’Etat et une autre partie en numéraire et souscription à une augmentation de capital. Le Crédit lyonnais avait donc l’avantage d’une augmentation de capital au moins partielle pour ces investissements. De ce point de vue, on peut dire qu’ils étaient financés, au moins partiellement, ce qui n’était pas le cas des autres investissements de banque-industrie.

En outre, à moyen terme, ce sont probablement des investissements de bonne qualité. Je pense, en particulier, qu’Usinor-Sacilor sera, dans les dix ans qui viennent, le premier sidérurgiste mondial. Pour quelqu’un qui peut attendre, investir dans Usinor-Sacilor n’est pas nécessairement un mauvais calcul.

Il me semble toutefois que deux erreurs ont été commises à l’époque.

La première, c’est d’avoir investi de manière suffisamment forte, dans les deux cas à hauteur de 20 %, pour que les résultats des deux groupes soient consolidés par équivalence dans les comptes du Crédit lyonnais. Cela me parait contraire aux bonnes moeurs bancaires. J’estime qu’une banque n’a pas à consolider dans ses résultats des profits ou des pertes de groupes industriels. Je trouve donc que l’investissement a été trop élevé.

La seconde, c’est d’avoir investi en haut de cycle, c’est-à-dire à un moment où les deux investissements dégageaient des profits et où la consolidation par équivalence améliorait les résultats du Crédit lyonnais. Comme on était en haut de cycle, il a suffi d’attendre deux ou trois ans pour que la situation s’inverse.

Les deux investissements présentent cependant des caractéristiques très différentes.

En 1993, l’Aérospatiale a dû représenter une contribution négative aux résultats du Crédit lyonnais inférieure à 300 millions de F. Certes, c’est beaucoup d’argent, mais c’est une goutte d’eau dans l’immensité des problèmes du Crédit lyonnais.

En revanche, Usinor-Sacilor est un problème beaucoup plus sérieux. A cause des pertes en bas de cycle, il a dû représenter une contribution négative de près de 2 milliards de F. en 1993. Si nous ne parvenons pas à dé consolider Usinor-Sacilor dans le courant de l’année 1994 — nous sommes actuellement en discussion avec le Trésor —, nous aurons à nouveau, en dépit du redressement progressif d’Usinor-Sacilor, 500 millions de F. de pertes à consolider dans l’exercice 1994.

Donc, une double erreur a été commise : sur le montant de l’investissement et sur le moment où il a été fait. Mais Aérospatiale n’est pas, à mes yeux, un vrai problème économique pour le Crédit lyonnais, alors qu’Usinor- Sacilor en est un. J’ajoute qu’à l’Aérospatiale, nous avons dé consolidé, puisque nous n’avons pas suivi la dernière augmentation de capital faite par l’Etat.

Est-ce que seules des banques ou compagnies d’assurance publiques pouvaient investir dans Usinor-Sacilor et l’Aérospatiale ? Dans les deux cas cités, oui, puisqu’il n’y a pas d’actionnaires privés. Je ne suis pas sûr que la question ait jamais été soulevée auprès de banques privées, Il est clair que le Trésor, le ministère des Finances et le gouvernement avaient le souci de recapitaliser aussi bien Aérospatiale qu’Usinor-Sacilor.

De là, on pourrait passer à l’étape suivante du raisonnement. Il s’agissait d’entreprises publiques auxquelles seules des banques ou des compagnies d’assurance publiques pouvaient participer. Cela arrangeait le ministère des Finances. De là à penser que les banques publiques fonctionnaient sur ordre, il n’y a qu’un pas que je vois assez souvent franchi.

Mon analyse est différente.

Pour Usinor-Sacilor, qui est pour moi le problème le plus grave en termes économiques, je crois pouvoir dire — le Trésor pourra vous le confirmer — qu’il ne s’agit en rien d’une idée du ministère des Finances. Il y a eu une démarche initiale faite par le président d’Usinor-Sacilor et le président du Crédit lyonnais allant proposer, de leur propre initiative, ce montage à leur gouvernement, parce qu’ils y trouvaient, l’un et l’autre, croyaient-ils, leur intérêt.

Pour l’Aérospatiale, qui n’est pas un problème économique, je pense qu’il est possible que le Trésor ait demandé. J’étais alors président de l’UAP et j’ai été l’objet de la même demande à propos de l’Aérospatiale.

Mais c’est là qu’on retrouve la liberté et la responsabilité des chefs d’entreprise. C’était l’époque où le gouvernement avait besoin de recapitaliser un certain nombre d’entreprises. C’était l’époque où il a demandé à la BNP d’entrer dans Air France. La BNP a accepté. A la même époque, il a demandé à l’UAP de bien vouloir considérer un investissement éventuel dans l’Aérospatiale. J’ai dit non et le problème s’est arrêté. I1 n’y a même pas eu de lettres ou de coups de téléphone. Quelqu’un du Trésor a demandé un jour au directeur financier de l’UAP de bien vouloir considérer un investissement dans l’Aérospatiale. Le directeur financier de l’UAP m’en a parlé. J’ai dit non et ça a été terminé.

Des demandes d’intervention de ce type, il est évident qu’il y en a. Le problème, c’est de savoir pourquoi un président répond oui ou répond non.

En tout cas, pour Usinor-Sacilor, je pense que l’initiative, hélas, venait du Crédit lyonnais et non pas du gouvernement.

S’agissant d’Adidas, je suis incapable de vous répondre, car Adidas n’étant pas un de mes soucis aujourd’hui, je n’ai pas regardé le dossier. Mais je crois qu’Adidas va finir par se redresser et je pense que le Crédit lyonnais va retrouver son argent. Je n’ai pas de temps à perdre sur des dossiers qui marchent bien. Je ne sais donc pas dans quelles conditions a été approuvé le financement d’Adidas. Je ne sais pas comment a fonctionné le conseil.

En ce qui concerne le problème général des contrôles, il faut se replacer dans le climat de l’époque. Nous sommes encore dans une période d’expansion, les banques annoncent de très bons résultats. Les résultats du Crédit lyonnais sont superbes en 1989, 1990 et, encore, en 1991.

M. Henri EMMANUELLI : Jusqu’à quand gagne-t-il de l’argent ?

M. Jean PEYRELEVADE : Jusqu’en 1991. Sa première perte se produit en 1992.

Je ne sais plus si c’est 1989 ou 1990, mais l’une des deux années est un record historique absolu de bénéfice du Crédit lyonnais. C’est un climat général.

Nous sommes dans un système monarchique. Le président peut être nommé par le gouvernement ou par n’importe qui d’autre, la culture de la maison est monarchique. Le président est de droit divin, comme le monarque. J’ai vécu dans des entreprises, j’en connais un certain nombre, là aussi je pourrais vous fournir une liste. Dans ces conditions, alors que tout va bien, au moins dans les chiffres, que voulez-vous qu’il se passe ? Rien.

Le premier signal d’une institution de contrôle qui fonctionne, est celui, dont j’ai parlé, de la Banque centrale hollandaise, en février 1990. Il est très important, car c’est avant l’OPA de M. Parretti sur MGM. Il est alors encore temps de se « couper un bras ». Mais c’est le seul. La Commission de contrôle bancaire française commence à se préoccuper au début de l’année 1991.

On peut dire que les contrôles sont trop lents. Certes. On peut dire tout ce qu’on veut. Je suis le premier à penser qu’il aurait fallu que les contrôles fussent plus rapides. Mais ne vous faites aucune illusion. Au début de 1991, pratiquement tous les dégâts sont déjà faits. Au début de 1990, pas encore, parce que l’OPA de Parretti sur MGM n’a pas eu lieu. 1990 est encore une année superbe. Mais à la fin de l’année 1990, où on annonce des résultats superbes, la banque, en fait, est déjà plombée.

Je ne jetterai la pierre à personne. La vraie question, c’est de savoir comment faire pour qu’une institution, au niveau de ses commissaires au comptes, de son conseil d’administration, de son comité des risques, de ses actionnaires, de la tutelle, des organismes de surveillance, soit surveillée dès qu’elle commence à faire des bêtises. Je n’ai pas de réponse. Je connais des cas de faillites dans le monde entier et dans les métiers les plus différents, où les contrôles n’ont pas fonctionné.

Je peux citer des exemples récents et qui mettent en cause aussi, d’une certaine manière, des organismes de contrôle, des conseils d’administration et des commissaires aux comptes : la GMF ; Metallgesellschaft en Allemagne, société privée cotée où les positions spéculatives ont été prises il y a de nombreux mois ; Kiderpibody aux Etats-Unis, filiale de General Electric, où un « trader » (sic) a fabriqué une position fictive qui a duré deux ans, portant sur des centaines de millions de dollars.

Le problème du contrôle est vital dans le fonctionnement des sociétés. Je crois, en mon âme et conscience, qu’il ne relève pas du slogan. C’est une question très difficile, où il est beaucoup plus fréquent de constater des dysfonctionnements ou des insuffisances que de se féliciter des succès.

M. Alain GRIOTTERAY : Monsieur le Président, M. Philippe Auberger a posé les questions que je voulais vous poser et presque dans les termes que je voulais utiliser. Reprenant une partie de votre réponse, je rappellerai qu’historiquement, à côté du monarque, même de droit divin, il y avait un Parlement. Il existait donc néanmoins un contrôle. Et les heurts entre le monarque ou ses collaborateurs et le Parlement étaient fréquents dans l’Histoire de notre pays.

Vous avez rappelé que la Banque centrale néerlandaise avait alerté, à Paris, la Commission de contrôle bancaire. Qu’a fait, ce jour-là, la Commission de contrôle bancaire ?

Des erreurs dans le système privé, nous en connaissons tous, mais je pensais précisément qu’une société nationale était contrôlée beaucoup plus sévèrement, et que, s’il pouvait exister un système monarchique intérieur, avec un président agissant comme un tyran vis-à-vis de ses collaborateurs, il était exclu que l’Etat soit absent. Dès lors qu’un organisme d’Etat chargé du contrôle des banques, comme la Commission de contrôle bancaire, a été alerté par une banque centrale étrangère, je ne comprends pas qu’il soit resté passif.

Concernant Altus et Thomson, effectivement, le Crédit lyonnais a acheté le service financier d’Altus contre une participation à l’intérieur de son propre capital. C’était le résultat d’une négociation intérieure, comme si le capitalisme d’Etat fonctionnait comme le capitalisme privé. Mais aujourd’hui, le président de Thomson n’est peut-être pas heureux de ce coup qu’il croyait excellent à l’origine.

M. Jean PEYRELEVADE : Je ne sais pas ce qui s’est passé après l’envoi de la lettre à la Commission de contrôle.

M. Alain GRIOTTERAY : C’est bien ce que j’ai compris.

M. Jean PEYRELEVADE : Je crois qu’il y a eu une réunion entre la Commission de contrôle et les représentants du Crédit lyonnais, mais je ne sais pas du tout ce qui s’est passé. Je ne suis même pas certain qu’il y ait eu une réunion. C’est un point à vérifier.

Cela étant, il n’existe, sur une société nationale cotée du secteur concurrentiel, comme c’est le cas du Crédit lyonnais, aucun autre contrôle particulier que celui de la Cour des comptes. Tous les autres contrôles sont de droit commun. La Commission de contrôle la totalité des banques, qu’elles soient privées ou publiques. Nos commissaires aux comptes contrôlent une société publique de la même manière qu’une société privée.

Le seul contrôle qui ne soit pas de droit commun est celui de la Cour des comptes. Je le dis avec un léger sourire parce que j’ai été contrôlé un nombre incalculable de fois. J’en suis à ma troisième entreprise nationale, ce qui, pour un non fonctionnaire, n’est tout de même pas mal. Donc, je connais la Cour des comptes. Ses contrôles sont tout à fait remarquables, extrêmement précieux, mais eux, vraiment, ils arrivent très tard, après la bataille.

M. Yves FRÉVILLE : Monsieur le Président, quand vous nous avez expliqué que le système monarchique avait échappé au contrôle de la technostructure centrale, vous avez utilisé trois expressions. Dans certains cas, avez-vous dit, le contrôle a été écarté, dans d’autres, il n’a pas été écouté et dans d’autres encore il s’est trompé. Concernant les différentes affaires que vous avez évoquées, pourriez-vous préciser sur quel point et selon quelle modalité le système monarchique a échappé au contrôle ?

M. Jean PEYRELEVADE : Je peux vous répondre en vous donnant des exemples, pour autant que je comprenne les choses, car je n’y ai pas consacré beaucoup de temps,je puis me tromper et être totalement injuste.

Je considère que le contrôle a été explicitement écarté dans le cas d’Altus et qu’il n’y a donc aucune autre responsabilité dans la gestion d’Altus au sein du Crédit lyonnais que celles du président du Crédit lyonnais et du président d’Altus.

Je considère que le contrôle n’a pas été écouté, en tout cas pas complètement, dans un dossier dont je n’ai pas parlé mais qui, à mon avis, ne va pas se révéler aussi catastrophique que les autres, à savoir celui de Canary Wharf d’Olympia and York.

Je considère aussi que le contrôle n’a été que partiellement écouté — ais peut-être n’a-t-il pas été lui-même assez insistant — dans le cas des affaires de cinéma hollandais.

M. le Président : Vous parlez du contrôle externe ?

M. Jean PEYRELEVADE : Je parle ici du contrôle interne.

M. le Rapporteur : Et l’inspection générale ?

M. Jean PEYRELEVADE : L’inspection générale n’intervient qu’après coup. C’est notre Cour des comptes interne. Là, je parle du contrôle des risques. Il n’y en a pas eu, volontairement, pour Altus. Il a été peu écouté sur Canary Wharf, assez peu écouté sur les problèmes de cinéma hollandais. Je pense qu’il s’est partiellement trompé dans le cas de Pelège, mais là encore, c’était un dossier dont la gestion était extrêmement personnalisée.

M. le Président : Nous pourrions explorer davantage le sujet abordé par M. Fréville en vous demandant ce que vous attendez de la direction centrale des risques, que vous avez créée. J’imagine que vous en attendez davantage que du contrôle général d’antan.

M. Jean PEYRELEVADE : Cela explique d’ailleurs aussi pourquoi, par moments, il était assez facile de court-circuiter le contrôle interne ou de ne pas l’écouter. Quand je suis arrivé, à ma grande surprise, il n’y avait plus de direction centrale des risques — je ne sais pas de quand date cette réforme —, c’est-à-dire que les grands patrons de directions verticales du Crédit lyonnais — la France, l’international — avaient une délégation de pouvoir illimitée, eux-mêmes ayant, bien entendu, une direction des engagements propre. Quand on parle du contrôle interne sur les dossiers cinéma, c’était en fait le contrôle interne des affaires internationales. Quand on parle du contrôle interne sur Pelège ou IMMOPAR, c’est le contrôle interne des affaires françaises.

Par conséquent, quand je suis arrivé, étant moi-même atteint, au moins partiellement, du même mal que certains de mes prédécesseurs, je me suis demandé à quoi servait un président dans un système où les délégations de pouvoir des subordonnés étaient infinies. Cela choquait mon ego et ma réflexion sur la nature des risques bancaires. J’ai immédiatement recréé une direction centrale des risques.

Celle-ci a trois objets.

Premièrement, fabriquer de la doctrine en matière de risques, dire si on doit ou non financer du cinéma, dans quelles conditions on peut financer de l’immobilier, quels sont les chiffres à ne pas dépasser et les ratios à respecter.

Deuxièmement, recentraliser la décision sur tous les dossiers supérieurs à un certain chiffre que l’on pourrait situer aux alentours d’un milliard de francs ce qui, dans le cas du Crédit lyonnais, représente déjà trois à quatre cents dossiers par an.

Troisièmement, afin d’éviter une bureaucratisation évidente et un excès de centralisation, opérer la recentralisation des gros dossiers en fonction de « ratings » (sic) que nous sommes en train de définir sur chacun de nos clients. Pour les clients de la meilleure catégorie, les délégations seront supérieures au chiffre fixé et les dossiers ne seront pas soumis à ce niveau de décision, contrairement à ceux des clients des catégories moins favorables. La dernière tâche de ce comité des risques consistera donc à réexaminer, au moins une fois par an, les « ratings » (sic) des clients afin de déterminer ceux qui doivent éventuellement changer de catégorie.

C’est donc tout de même une recentralisation de l’intellect en matière de risques, lequel était auparavant complètement éclaté. Quand on a une organisation des risques totalement décentralisée, il est assez facile de ne pas écouter son expression ou d’accepter des dossiers parce qu’il n’y a pas d’opposants, parce que personne ne considère que c’est vraiment dans ses attributions de dire non. Cela est arrivé aussi.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Monsieur le Président, vous nous avez dit que les premiers signes d’inquiétude des instances de contrôle avaient été manifestés en février 1990 et en France, début 1991. Avant d’accepter la présidence, vous avez fait vous-même une analyse de la situation. Avez-vous obtenu de la part des autorités extérieures de contrôle et de la part de l’intérieur une présentation de la situation qui vous a paru fiable ?

Vous parlez d’un système monarchique. J’ai cru comprendre que vous appliquiez ce terme essentiellement au Crédit lyonnais. Est-il valable pour d’autres sociétés publiques ? S’il n’était valable que pour le Crédit lyonnais, comment expliquer néanmoins qu’aucune relation ou information n’ait permis au système de contrôle externe et au système de contrôle interne de dialoguer au-delà des présidents ? Vous n’avez pas tout à fait répondu à la question de notre collègue Auberger sur les systèmes d’alerte purement factuels de l’encadrement interne.

Enfin, quel est votre jugement sur le fonctionnement des contrôles externes, non pas bancaires mais purement administratifs ? Autrement dit, au-delà des contrôles systématiques de la profession bancaire, y a-t-il eu faiblesse dans le contrôle des directions administratives du ministère des Finances ?

M. le Président : Monsieur le Président, je complèterai la première question en vous demandant ce que vous répondez à ceux qui vous reprochent, pour justifier leurs propres positions, le montant excessif, disent-ils, de la garantie de l’Etat qui a été accordée sur les encours de l’immobilier et de l’opération de recapitalisation de l’Etat ?

M. Jean PEYRELEVADE : Par définition, dans un système monarchique, personne, à l’exception, éventuellement, du monarque, ne connaît l’ensemble de la situation. Sous prétexte de décentralisation, la structure est totalement divisée, ce qui permet au président d’être en relation bilatérale directe avec chacun des barons. C’est une structure monarchique féodale classique.

C’est un modèle qu’on retrouve dans la plupart de nos sociétés, privées ou publiques — j’y reviendrai dans quelques instants pour me permettre de suggérer au législateur de s’en préoccuper.

Comment ai-je acquis une connaissance approximative de l’existant ? J’ai été contacté par la presse, début septembre, et officiellement au lendemain des informations publiées par la presse. Pendant pratiquement un mois et demi, je n’ai cessé de dire que je n’accepterais pas le poste avant d’avoir eu accès aux dossiers. Avoir accès aux dossiers, cela signifiait uniquement pour moi d’avoir la capacité de discuter avec le Trésor et la Commission de contrôle des banques de ce qu’ils savaient et de ce que je savais, à partir des éléments d’information propres qui étaient les miens. Financier depuis longtemps, j’ai quelques amis qui m’ont parlé. D’autres personnes, de l’intérieur, m’ont parlé aussi. J’avais le sentiment d’avoir en face de moi les pièces d’un puzzle qu’il était très difficile de reconstruire.

J’ai pu avoir accès aux dossiers à partir’du 15 octobre. Avoir accès aux dossiers, cela signifiait uniquement discuter avec la Commission de contrôle des banques et avec le Trésor. I1 n’y a pas eu d’audit, contrairement à ce qu’a dit la presse. J’ai eu deux ou trois réunions orales avec mes interlocuteurs du Trésor et de la Commission de contrôle. C’est à la suite de ces réunions qui recoupaient plus ou moins mes propres informations que j’ai fait, en prenant quelques risques, le diagnostic de la situation.

La seule chose que je peux dire, de manière mesurée, c’est que, quand j’ai vu la Commission de contrôle, dans la deuxième quinzaine d’octobre, elle avait déjà une très bonne idée du périmètre et de l’ampleur des dégâts, à quelques milliards de F. près, bien entendu. S’il n’y avait eu que la Commission de contrôle, je pense que nos discussions eussent été rapides. Le Trésor était manifestement plus éloigné de la vérité. Je me contente de donner cette indication comme étant, à mes yeux, factuelle.

Quant au reproche d’avoir « chargé la barque », d’en avoir fait trop, d’avoir affiché trop de pertes, ...

M. le Président : Vous l’avez entendu vous-même.

M. Jean PEYRELEVADE : Je l’ai entendu. Je m’y attendais, d’ailleurs.

Sur ce point, ma réponse est double.

Premièrement, ce qui a été mis en place après quatre ou cinq mois de discussion est très exactement conforme, à un ou deux milliards près, et encore, je suis prudent, au diagnostic que j’avais établi et communiqué au Premier ministre dans une lettre du 2 novembre. Cette lettre ne comportait pas uniquement un diagnostic, elle proposait un dispositif. Ce dispositif est celui qui a été finalement retenu.

Donc, quand on m’accuse de charger la barque, j’ai tendance à répondre avec un brin de méchanceté que, comme on connaissait la barque avant de me nommer, si on ne voulait pas que je la charge, il suffisait de ne pas me nommer. Je n’accepte pas que, m’ayant nommé en sachant ce qu’il y avait dans la barque, on me dise ensuite qu’elle est trop chargée.

La seconde réponse est moins méchante mais plus triste. La meilleure preuve que la barque n’est pas trop chargée, c’est que j’estime qu’il nous faudra affronter au moins trois ans de difficultés avant de remonter la pente. Je pense que nous supporterons encore des pertes en 1994 et que nous ne retrouverons pas un niveau normal de rentabilité avant 1996 au plus tôt. Or généralement, quand on charge une barque, c’est pour rebondir aussitôt. Cela ne sera pas le cas. Nous allons remonter la pente mètre après mètre.

S’agissant du système monarchique et des contrôles, je pense que le législateur ne se rend pas nécessairement compte du fonctionnement d’une grande entreprise française - car cela est propre à la législation commerciale française.

Juridiquement, qu’il ait été désigné par le président de la République ou par un conseil d’administration privé, le président à tous les pouvoirs. Suivant le droit commun des sociétés, il est en même temps directeur général.

Ce qui est encore plus grave, de mon point de vue, c’est qu’il est le confluent de toutes les informations et de tous les contrôles. Le contrôle interne et le contrôle externe ne peuvent pas parler si le président ne veut pas qu’ils parlent. Un membre de conseil d’administration n’a absolument pas l’autorité de s’adresser à qui que ce soit dans l’entreprise sans autorisation du président. Et d’ailleurs, que sait-il ? Ce que lui dit le président !

Croyez-vous qu’il est difficile de cacher des choses à un conseil d’administration ? Rien n’est plus facile. Quels sont les éléments dont dispose le conseil qui puissent l’inquiéter ? Le conseil ne repose que sur deux sources d’informations : le contrôle externe — la Commission de contrôle, qui fait des enquêtes de manière aléatoire et avec une périodicité fluctuante, mais c’est normal, car elle ne peut pas être exhaustive — et les commissaires aux comptes.

M. Alain GRIOTTERAY : Et la presse !

M. Jean PEYRELEVADE : La presse ? Lorsqu’elle veut poser des questions, à qui les pose-t-elle, sinon au président, c’est-à-dire toujours au même ? Si c’est un directeur général qui répond, c’est par délégation du président.

Nous sommes dans un système juridique où la loi française organise la monarchie dans les entreprises. Je vous le dis comme je le pense, d’autant plus que j’essaie de devenir un peu plus collégial à mesure que je vieillis. Je le fais éclairé par l’expérience, parce que mes tendances naturelles vont dans le sens de celles de mes confrères. Qui n’est heureux dans un tel système ?

J’appelle votre attention sur un fait qui me paraît extrêmement intéressant. Le législateur a fait preuve de prescience, puisqu’un article de la loi bancaire française dispose qu’une banque doit être dirigée au moins par deux personnes. Or cet article a été totalement vidé de son sens.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : La double signature !

M. Jean PEYRELEVADE : La double signature ou la responsabilité collégiale du management. Pourquoi, en France, n’existe-t-il pas de responsabilité collégiale du management, de la même manière qu’il n’y a pas de responsabilité personnelle des administrateurs représentant l’Etat ? Nous sommes tout de même le seul système au monde où l’on trouve, dans des entreprises de très grande dimension, un management qui, en dehors du président, n’a pas de responsabilité personnelle et des administrateurs qui, en dehors des personnalités qualifiées, n’ont pas non plus de responsabilité personnelle. Un système organisé de telle manière, c’est bien évidemment le champ libre à la monarchie.

M. Gilles CARREZ : Monsieur le Président, je souhaiterais, d’abord, obtenir des précisions sur les engagements immobiliers du Crédit lyonnais. Vous avez indiqué que son volume d’engagements était équivalent à ceux de la BNP et de la Société générale réunies. Vous avez ajouté que, eu égard à cet effet de masse, si on considère les risques d’un point de vue relatif, d’autres banques — vous en avez cité une — sont dans une situation bien plus difficile. Par ailleurs, en examinant les différents dossiers qui posent problème, vous avez mis en évidence des dossiers immobiliers. J’ai relevé Pelège, que vous avez cité parmi les cinq premiers, IMMOPAR, Olympia and York.

Ma première question rejoint les problèmes de contrôle. Est-ce que, dans l’immobilier proprement dit, il ne se serait pas produit le même phénomène que pour l’ensemble des engagements du Crédit lyonnais, à savoir, hormis l’effet de masse, dans une gestion normale d’investissements normaux, comme cela a été fait par l’ensemble des autres banques, une concentration sur quelques dossiers précis mais qui, malheureusement, représentent à eux seuls des enjeux considérables, ce qui laisserait supposer qu’effectivement, des problèmes de contrôle interne se sont posés ?

Ma seconde question est tout à fait différente. Avez-vous le sentiment que pendant cette période, le Crédit lyonnais ait joué son rôle en matière de financement des petites et moyennes entreprises ?

M. Jean PEYRELEVADE : Ma réponse à votre deuxième question est à l’évidence, affirmative. De manière générale, les hommes politiques trouvent que les banquiers n’en font jamais assez de ce point de vue, mais je peux vous dire qu’en voyant la montée de nos provisions courantes d’exploitation, nous nous disons que nous avons fait largement notre devoir.

En ce qui concerne l’immobilier, je ne lui fais pas de sort particulier. Nous avions, au 31 décembre, une centaine de milliards de francs d’engagements au niveau mondial. Quarante-trois sont dans la structure de « defeasance » (sic) et non performants, c’est-à-dire qu’il y a 43 milliards de F. de crédits sur lesquels il ne rentre plus du tout d’intérêts. Sur les soixante restants, une petite dizaine, à l’étranger, sont aussi compromis, mais couverts, d’une manière acceptable, sans plus mais acceptable, par des provisions. Nous pensons, à tort ou à raison, que le reste est sain. Il y a en particulier une vingtaine de milliards de francs d’encours chez BfG, sur lesquels nous avons fait un audit interne qui a donné de bons résultats, mais comme je ne m’en satisfais pas, nous allons également réaliser un audit externe, afin d’être sûrs de n’avoir pas à craindre de mauvaises surprises de ce côté-là.

Ayant décrit la structure,je pense que l’immobilier est un exemple caractéristique de ce qui s’est appliqué partout. Ce qui fait les grosses masses, ce n’est pas tant l’immobilier courant, bien que les provisions y soient plus élevées que les années précédentes, que les dossiers qui, dans ce domaine également, ont échappé au contrôle, à savoir : tous les dossiers immobiliers d’Altus qui ont été traités comme tous les dossiers d’Altus, le dossier Pelège, qui a été traité, à mon sens, de manière très personnalisée, en relation presque bilatérale entre le président et M. Michel Gallot, le dossier International Bankers, dont j’ai rappelé les conditions d’entrée dans le périmètre du Crédit lyonnais, le dossier IMMOPAR, qui est une affaire SDBO, la structure SDBO elle-même ayant été laissée, selon une pratique historique, depuis toujours en dehors des contrôles habituels.

Ce n’est qu’une confirmation de l’analyse. Il y a beaucoup d’immobilier. Ces 43 milliards de F. de créances compromises représentent une perte possible de l’ordre de la moitié, d’où la garantie de 18,4 milliards de F. demandée à l’Etat. Et comme il y a déjà eu des provisions dans les années antérieures, cela signifie que le Crédit lyonnais a perdu énormément d’argent dans l’immobilier.

En ordre de grandeur, le Crédit lyonnais Hollande représente un poids au moins similaire. C’est la conjonction des deux qui rend la chose ingérable. Il y a une vingtaine de milliards de francs de pertes potentielles probables sur l’immobilier, et autant, dans le passé, sur le cinéma hollandais, qui ont été provisionnées, plus une dizaine de milliards sur M. Parretti et M. Fiorini.

M. Didier MIGAUD : Monsieur le Président, vous avez fait état des quelques discussions préalables à votre nomination. Vous avez dit que vous aviez été consulté pour savoir si vous accepteriez de prendre la présidence du Crédit lyonnais et que vous aviez souhaité réaliser un diagnostic. Vous avez évoqué une lettre au Premier ministre.

Cela revient-il à dire que le Premier ministre était au courant de la gravité de la situation du Crédit lyonnais avant même de vous nommer officiellement et avant même de nommer M. Haberer à la tête d’une autre entreprise publique ? Quels étaient vos interlocuteurs avant votre nomination officielle ? Nous confirmez vous avoir alerté les autorités de tutelle avant votre nomination et avant votre acceptation de la présidence de cette grande banque ?

M. Jean PEYRELEVADE : La réponse est simple. Est-ce que le Gouvernement était avisé de la gravité de la situation avant ma propre nomination à la présidence du Crédit lyonnais ? La réponse est oui. Il avait entre les mains un document lui décrivant la situation.

Dans tous mes contacts, à partir du début septembre, je n’ai pas cessé d’appeler l’attention sur ce que je croyais être les difficultés majeures du Crédit lyonnais.[...]

En revanche, je ne crois pas que, lorsque le Gouvernement a prévu les nominations qu’il allait faire, il avait une pleine conscience de la gravité de la situation. Il y a eu, de mon point de vue, une maturation accélérée du dossier entre le début du mois de septembre et la mi-novembre, date à laquelle j’ai été nommé.

M. le Rapporteur : Pour terminer, j’en viendrai à quelques points d’ordre pratique. La Commission et moi-même en tant que Rapporteur avons besoin d’un certain nombre d’informations, dans les limites, bien entendu, de notre mandat.

Sur quelle collaboration pouvons-nous compter du côté du Crédit lyonnais, en particulier en ce qui concerne la communication de documents tels que des procès-verbaux de conseils d’administration, bien qu’il apparaisse, après ce que vous nous avez dit, que cela ne présente pas un très grand intérêt ?

D’autres documents internes peuvent nous intéresser, tels que des procès-verbaux de comités exécutifs, du comité de direction, du comité des engagements — il y a bien dû y en avoir à une certaine époque — ou de commissions des participations.

Quels contacts pouvons-nous avoir avec des directeurs — vous nous avez dit que vous souhaitiez rompre avec la tradition « monarchique » de cette maison ? Nous aimerions voir ce qui a été fait autrefois avec des « féodaux », notamment dans le secteur international, qui me paraît avoir été une féodalité assez forte.

Concernant les provisions, vous nous avez dit qu’elles étaient couvertes par le secret bancaire, ce qui ne me satisfait pas totalement. Je comprendrais que l’argument puisse être avancé si nous étions dans une situation normale, mais là, il s’agit d’une banque qui demande une participation importante à l’Etat, donc aux contribuables. Dans ces conditions, je ne crois pas que le problème des provisions se pose exactement de la même façon.

Je souhaiterais que l’on puisse trouver un modus operandi sur ce problème des participations. Vous nous en avez d’ailleurs vous-même un peu parlé. Des décompositions pourraient être évoquées, notamment entre la structure centrale du Crédit lyonnais et chaque filiale. Certains gros dossiers se sont terminés par des liquidations et des faillites. En l’occurrence, je ne crois pas que les provisions soient couvertes par le secret bancaire. Je pense, par exemple, à Olympia and York.

Ne pourrait-on pas procéder, comme le font la Cour des comptes ou la Cour des comptes européenne, à savoir, sans les citer nommément, parler de l’entreprise A, l’entreprise B, l’entreprise C, et ainsi de suite, afin que nous ayons une idée des ordres de grandeur et que nous puissions classer les grands dossiers ? Certes, des esprits malicieux pourraient essayer de mettre des noms derrière ces lettres, mais ce ne sera pas l’objectif du Rapporteur et de la Commission.

Ma dernière question est anecdotique. M. Philippe Auberger a rapidement évoqué le problème d’Adidas. Lors de la vente d’Adidas, l’année dernière, le Crédit lyonnais a-t-il financé les acquéreurs, c’est-à-dire, notamment, M. Louis-Dreyfus, Mme Beaux, le fonds Coatbridge dépendant d’Euroknights basé aux îles Vierges, et le fonds Omega dépendant de la Citibank ? Pouvez-vous nous dire qui sont les véritables actionnaires d’Euroknights et, donc, de Coatbridge ?

M. Jean PEYRELEVADE : En ce qui concerne Adidas, je le répète, n’étant pas entré dans le détail, je ne suis pas capable de vous répondre de manière précise. Néanmoins, vous me permettrez de rappeler un souvenir. Vous m’aviez agressé à l’époque où j’étais président de l’U.A.P. et vous m’aviez accusé de participer à une entreprise inspirée par des raisons politiques. Je vous avais répondu que nous étions en situation de portage pour le compte du Crédit lyonnais. Cette réalité s’étend, à ma connaissance, à l’ensemble des actionnaires d’Adidas, AGF mis à part. Donc, en fait, c’est le Crédit lyonnais qui était le propriétaire d’Adidas. Il avait racheté Adidas à M. Tapie.

Les détails, je ne les connais pas aujourd’hui, mais comme je pense que nous allons vendre mieux que nous n’avons acheté, cette affaire aura, je l’espère, une heureuse issue.

S’agissant de la contribution du Crédit lyonnais aux travaux de la Commission d’enquête, je crains que nous ne commencions à entrer dans des difficultés. Si vous voulez avoir accès aux collaborateurs du Crédit lyonnais, j’en serai ravi. Convoquez-les devant la Commission. Ils viendront librement. Ils vous diront ce qu’ils savent et ce qu’ils savent mieux que moi, puisque eux étaient là et que moi je n’étais pas là.

Pour la communication de documents, la communication de chiffres sur des dossiers particuliers de clients, je vais avoir besoin d’un avis juridique. Je sais qu’en audition, le secret bancaire est opposable aux questions. Et s’il est opposable, il doit être opposé. Sinon tous les gens du Crédit lyonnais que vous auditionnerez se mettront en situation de délit pénal.

Une différence doit peut-être être faite pour le rapporteur lui-même. Il doit avoir accès aux documents qu’il souhaite voir, mais en prenant intégralement la responsabilité d’une violation éventuelle du secret bancaire. Par conséquent, Monsieur le Rapporteur, nous vous communiquerons tous les documents que vous souhaiterez voir, puisque nous sommes tenus de vous les communiquer.

M. Henri EMMANUELLI : Monsieur le Président du Crédit lyonnais, je vous ai demandé s’il était possible d’avoir une liste un peu plus élargie que les cinq dossiers que vous nous avez cités —qui peuvent d’ailleurs recouvrir eux-mêmes une foule de clients — et vous m’avez opposé le secret bancaire. Monsieur le Président de la Commission, je vois apparaître une difficulté et je souhaiterais qu’on établisse une règle.

Si le Crédit lyonnais pense qu’il va revendre Adidas plus cher qu’il ne l’a payé, cela signifie que ce n’est pas une créance douteuse. Si on doit parler de ce dossier-là, qui n’est pas une créance douteuse, je souhaite qu’on parle de nombreux autres dossiers dont les niveaux d’engagement sont élevés et dont j’aurais tendance à penser qu’ils sont précontentieux mais qui ne le sont pas parce qu’on -ce « on » englobe, aussi, une foule de gens-ajugé convenable de ne pas les considérer comme tels. Or je ne puis admettre qu’un sort réservé aux uns ne soit pas étendu aux autres.

Je souhaiterais que nous saisissions l’occasion de la présence de M. Peyrelevade pour définir la règle du jeu. Cela ne saurait fonctionner unilatéralement pour certains dossiers tandis qu’il serait interdit de parler d’autres.

Par ailleurs, vous avez fourni un certain nombre de précisions. Vous avez parlé de monarchie, de structure éclatée. Je suppose qu’il y a un certain nombre de directions de filiales ou de banques à l’étranger. Avez-vous le sentiment que mis à part le Président, quelqu’un d’autre dans le Crédit lyonnais pouvait savoir ce qui se passait dans ces filiales ?

M. Jean PEYRELEVADE : Sur la deuxième question, je répète qu’avec le type d’organisation qui était en place, je ne vois pas comment quelqu’un pouvait avoir une vue exhaustive de l’ensemble des filiales concernées. Dès lors que le Président du Crédit lyonnais déclare que Altus est une institution qui fait ce que le Crédit lyonnais ne peut pas faire, ne sait pas faire ou ne veut pas faire, cela veut clairement dire que Altus, en tant que filiale, est situé en dehors du périmètre normal de contrôle du Crédit lyonnais. C’est pourquoi je pense qu’à part le Président, personne n’était en mesure d’avoir une vue exhaustive des choses. Bien entendu, des membres de l’équipe dirigeante connaissaient un certain nombre d’éléments. En particulier, un certain nombre de gens, que vous auditionnerez, le cas échéant, ont eu à connaître des problèmes hollandais ou des problèmes immobiliers. Mais je ne pense pas qu’il y ait eu une seule personne qui ait eu une vision globale de la situation.

Sur l’autre question, je ne peux que répéter ce que j’ai déjà dit. Je m’en excuse auprès de la Commission et j’espère qu’elle comprendra mes motifs. Je ne fournirai aucun élément détaillé sur un client quelconque sans y être absolument contraint.

M. le Président : Je suggère que M. le Rapporteur vous fasse tenir une liste des renseignements ou des documents dont il souhaite la transmission et que vous nous fassiez connaître la position que vous adoptez.

L’interprétation que nous retenons, c’est que l’obligation du secret professionnel est destinée à protéger les intérêts matériels et moraux de la personne sur laquelle le professionnel concerné détient une information secrète et non le professionnel lui-même. Par conséquent, tout ce qui concerne le fonctionnement des établissements contrôlés par la Commission d’enquête ne doit pas être couvert par le secret. Il en est de même des relations avec les autorités de tutelle.

Reste le problème de la communication des documents de service, sous la réserve des droits des personnes, en l’occurrence, des clients de la banque. L’alinéa concernant cette documentation ne fait pas référence au secret professionnel. Le refus de communication est sanctionné pénalement.

Nous entendons, pour notre part, faire une interprétation large de la notion de document de service, comme le fait la Cour des comptes pour « les documents de quelque nature que ce soit, relatifs à la gestion des services et organismes soumis à son contrôle », et qu’elle peut se faire communiquer en application de l’article 9 de la loi de 1967. Donc, sous la réserve indiquée, le secret professionnel ne paraît pas devoir s’appliquer à ces documents.

Enfin, le secret professionnel ne dispense pas de répondre aux convocations, de comparaître et de prêter serment. Un témoin ne sait pas par avance quelles questions lui seront posées. De plus, il est préférable que le secret professionnel, s’il est invoqué, soit invoqué sous la garantie du serment.

M. Jean PEYRELEVADE : C’est ce que j’ai fait aujourd’hui, monsieur le Président.

M. le Président : Monsieur le Président, dans le mesure où Monsieur le Rapporteur, moi-même ou notre secrétariat n’allons pas vous solliciter en permanence, pouvez-vous désigner un correspondant à notre Commission ?

M. Jean PEYRELEVADE : Jean-François Verny.

M. le Président : Monsieur le Président, je vous remercie.

Audition de M. Jean-Yves HABERER

Président du Crédit lyonnais de 1988 à 1993

(Procès-verbal de la séance du 11 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

M. Jean-Yves Haberer est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, M. Jean-Yves Haberer prête serment.

M. Jean-Yves HABERER : Je vais faire un exposé liminaire sans être tout à fait sûr qu’il corresponde à ce que vous attendez. Je suis obligé, pour ne pas parler trop longtemps, de prendre un peu d’altitude, mais j’ai en effet un certain nombre de choses importantes à dire pour cadrer l’examen des problèmes et des difficultés du Crédit lyonnais, dont j’ai été le Président du 15 septembre 1988 au 12 novembre 1993.

Je voudrais rappeler quelques chiffres, car on ne parle pas d’une grande banque sans prononcer quelques chiffres ;je suis obligé de commencer par évoquer, tout le monde en est conscient, l’énormité du Crédit lyonnais, énormité au moment où je l’ai trouvé et au moment où je l’ai quitté : 77 000 personnes — dont 48.000 en France — travaillant dans 85 pays ; une société mère très grosse, 550 filiales consolidées dans les comptes, 4.200 implantations dans le monde, dont 2.300 ou 2.400 en France ; des fonds propres qui sont de 85 milliards après la perte de 1993, mais qui ont été triplés en 5 ans, c’est-à-dire pendant ma présidence — je suis arrivé dans un Crédit lyonnais extrêmement sous-capitalisé ; enfin, les activités de « banque universelle », qui est la traduction inexacte de « universal banking » (sic) ; en fait la vraie traduction serait la « banque à tout faire ». Universal, pour les Américains, cela veut dire multi-activités, cela ne veut pas du tout dire couvrant l’univers ; dans mes nombreux discours, car un président fait beaucoup de discours et la fonction de représentation prenait le tiers ou le quart de mon emploi du temps, je disais toujours « multi-métiers », « multi-marchés », « multi- produits », « multi-pays » plutôt que banque universelle.

Le bilan est de 2.000 milliards de F., dont la moitié à peu près correspond aux activités bancaires en France. On voit parfois des comparaisons superficielles avec le budget de l’Etat, qui ne sont pas appropriées, car, le budget d’Etat, ce sont des recettes et des dépenses, ce n’est pas du tout la même chose. Mais si on veut tout de même avoir une petite idée de l’envergure, je rappellerai simplement que le bilan de la Banque de France est de l’ordre de 600 milliards, ce qui est pour moi une manière de rappeler que le Crédit lyonnais a une dimension macro-économique et que son attitude à l’égard des agents économiques, particuliers, entreprises, institutions, n’est pas neutre sur l’évolution de l’ensemble de l’économie du pays. Il n’est pas le seul dans cette situation, il y a quelques autres grandes banques, mais c’est la plus grande, puisque les trois qui suivent ont un bilan de 1.500 à 1.600 milliards de F., ce qui veut dire que le Crédit lyonnais assume, qu’il en ait conscience ou non, des responsabilités à l’égard de l’économie française et peut ou doit — on peut en discuter — les assumer dans un esprit de citoyenneté.

Je voudrais développer quatre points de manière très synthétique : quelques mots sur la stratégie, quelques mots sur l’organisation, quelques mots sur les pertes et quelques mots sur les contrôles exercés.

La stratégie, c’est un mot très galvaudé. Selon le Robert, la stratégie est l’art de conduire des opérations de guerre et on emploie le mot stratégie maintenant pour tout ce qui est approche commerciale, « marketing » (sic), définition des produits financiers proposés à la clientèle, etc... Le mot stratégie, en fait, devrait être réservé pour de grands axes de développement qu’on a choisis, prémédités et que l’on suit, du moins si on a le droit de conduire une action à moyen et long terme.

Or, dans le système totalement aberrant de la République Française et de son secteur public, quand on est à la tête d’une entreprise publique, on est — et je l’ai accepté dès le premier jour — démission nable chaque jour ; l’actionnaire majoritaire peut dire : « cher monsieur, je vous demande de démissionner » et sur le champ, on démissionne. Cela ne m’a jamais été demandé et je n’ai démissionné du Crédit lyonnais que le jour où j’ai été élu Président du Crédit national ; cela me paraissait difficile de présider les deux institutions simultanément. Mais quand on est Président, il faut peut-être beaucoup d’illusions ou de foi pour avoir une action à moyen et long terme : j’ai été nommé sur la fin du mandat de M. Lévêque atteint par la limite d’âge ; donc au lieu d’être nommé pour cinq ans, je l’ai été pour la fin de son mandat, et donc renouvelé dès l’année suivante. J’ai calculé que si j’avais eu le bonheur d’avoir un septennat au Crédit lyonnais, ce qui m’aurait permis d’attendre la reprise économique et la remontée du cycle, j’aurais été soumis cinq fois à renouvellement.

Je ne connais pas d’entreprise privée qui agisse ainsi ni même à l’étranger, où il y a quand même des entreprises publiques. Je ne connais nulle part un système aussi aberrant, je le signale au passage. Pour faire de la stratégie quand on est soumis à renouvellement presque chaque année, il faut une grande inconscience ou un grand courage, je vous laisse choisir l’interprétation qui convient.

Je connaissais déjà le Crédit lyonnais, puisque j’en avais été administrateur de 1973 à 1981 ; je connaissais un peu son histoire et les plus anciens de ses dirigeants et cadres supérieurs. Après quelques mois de réflexion, en voyant la situation, la concurrence, la « surbancarisation » généralisée, le rétrécissement des marges auquel le Gouvernement socialiste avait contribué de son mieux — M. Bérégovoy ne cessait de harceler les banques pour diminuer leurs marges sur les clients —, j’ai pensé qu’il y avait cinq axes principaux pour le Crédit lyonnais.

Ma première stratégie a été une stratégie de fonds propres. Il le fallait bien, puisque depuis les années 1986-1987, un comité technocratique, multinational, anonyme, émanant des banques centrales, avait inventé le ratio Cooke, c’est-à-dire une relation arithmétique entre le niveau des fonds propres et les engagements des banques, avec un système compliqué de distinction entre les fonds propres « durs » et les autres fonds propres. Le ratio Cooke n’était pas une mauvaise idée et je dois dire que j’ai souvent dit, dans mes discours improvisés, que j’aimerais pouvoir ériger une statue de M. Cooke dans le hall du Crédit lyonnais, parce que c’est grâce à lui que j’ai obtenu de mon actionnaire de tripler les fonds propres ; sinon je n’aurais jamais obtenu un franc.

Mais le ratio Cooke a été inventé parce que la crise de la dette des pays du Tiers-Monde avait montré que les banques avaient pris trop d’engagements par rapport à leurs fonds propres. C’était donc une très sage mesure, dont il était prévu qu’elle serait applicable dans son intégralité, après une montée en régime, le 1er janvier 1993, c’est-à-dire en pleine crise économique, au moment de la plus grande récession du demi-siècle, pour ne pas dire la seule.

J’étais parfaitement conscient que ces nouvelles disciplines allaient progressivement exiger un renforcement des fonds propres ; quand je suis arrivé au Crédit lyonnais, nous en étions à 2,5 % pour les fonds propres durs, alors qu’il fallait en être à 4 %. Je dois dire que les banques du secteur public étaient toutes plus ou moins sous-capitalisations. La barre a été fixée à un niveau élevé par les Anglais et les Allemands pour coincer les banques françaises qui, à l’époque, étaient en quasi-totalité dans le secteur public et les banques japonaises, qui prenaient beaucoup de risques avec très peu de capital, la Banque centrale du Japon leur permettant de compter comme fonds propres les plus values potentielles sur les titres de la Bourse de Tokyo, ce qui a plongé les banques japonaises dans une grave crise quand la Bourse a baissé.

Donc, la première stratégie est celle du renforcement des fonds propres. Quelques mois après ma nomination, j’ai écrit à mon ministre de tutelle, M. Bérégovoy, pour lui soumettre ce problème et lui suggérer un certain nombre de solutions ; nous étions au surplus dans le système du « ni-ni », c’est-à-dire que l’on m’interdisait d’aller chercher sur le marché les fonds propres dont j’aurais eu besoin. Il fallait donc faire preuve d’imagination ; j’avais élaboré une liste de huit à dix solutions. Quelle n’a pas été ma surprise d’obtenir une formule que je n’avais pas mentionnée, à savoir une contribution de la Caisse des Dépôts à la faveur d’une augmentation de capital. Je l’ai naturellement empochée avec bonheur, mais je ne l’avais pas demandée.

S’agissant de cette stratégie de fonds propres, je suis très satisfait et, j’ose le dire, très fier de ce qui a été fait ; je partage cette fierté avec la Direction du Trésor et avec le Ministère de l’Economie et des Finances, car malgré le carcan du « ni-ni », c’est grâce à toutes sortes de solutions pragmatiques que la France a fait jeu égal dans la compétition internationale et que les banques du secteur public ont pu faire bonne figure en remontant elles aussi le niveau de leurs fonds propres. Le Crédit lyonnais, particulièrement dynamique et imaginatif, a fait progresser ses fonds propres peut-être un peu plus que d’autres : ils ont été pratiquement triplés au cours de ma présidence de cinq ans. Tout a été bon pour cela. Il n’y a pas que l’Etat, il ne faut pas imaginer que seul l’Etat a apporté les fonds propres. Au contraire je me plaisais à dire que le « ni-ni » était pour moi le « tantôt-tantôt » : tantôt je demandais à l’Etat de renforcer mes fonds propres par apport de titres — il souscrivait une augmentation de capital qu’il me donnait en titres, autrement dit, il échangeait pour lui un titre Rhône-Poulenc ou Aérospatiale contre des titres Crédit lyonnais — tantôt, je me tournais à l’extérieur pour avoir des fonds propres. Il m’était interdit d’émettre des actions, mais je captais des minoritaires et je dois dire avec fierté qu’en matière d’ingénierie financière, le Crédit lyonnais a excellé. Nous avons même réussi à prendre le contrôle d’une importante banque allemande sans débourser un franc de fonds propres : la BfG Bank est entrée dans notre groupe par une acquisition à hauteur de 50,01 % ; nous avons donc en quelque sorte capté les minoritaires, qui apportent ainsi des fonds propres, ceux-ci étant naturellement définis de manière consolidée. En Italie, nous avons acheté une banque, par une OPA partielle, nous avons fait en sorte de ne pas payer 100%, nous avons gardé les minoritaires, lesquels étaient d’ailleurs heureux de continuer à l’être. Lorsque je suis arrivé au Crédit lyonnais, l’Etat détenait à peu près 80 % de son capital, le reste étant détenu sous forme de certificats d’investissements cotés en Bourse ; quand je suis parti, la part de l’Etat, ramenée à 54 ou 55 % seulement, s’est donc trouvée diluée.

La première stratégie est donc celle des fonds propres, sans lesquels on ne peut rien faire et sans lesquels l’essentiel du reste n’aurait pas pu être fait. Je suis fier de l’avoir menée à bien avec la Direction du Trésor et le Ministère des Finances, car dans l’histoire du Crédit lyonnais, jamais, en 5 ans, on n’avait réussi à tripler les fonds propres. Je considère que c’est un exploit historique.

Le deuxième axe, c’est celui de la banque commerciale en France. J’ai adopté là une stratégie qui m’était proposée par les professionnels de la banque commerciale du Crédit lyonnais, à savoir la restructuration du réseau, chose qui maintenant parait banale, car les concurrents ont trouvé cela tellement efficace qu’ils l’ont imitée, avec un certain décalage, ce qui nous a permis de gagner des parts de marché. En premier lieu, quand je suis arrivé, il y avait au Crédit lyonnais, deux régions, la région parisienne et la province ; à quelques années du marché unique européen, nous avions, en quelque sorte, deux France dans la banque, avec deux personnels, deux rythmes d’avancement etc... J’ai fusionné cette direction centrale en une seule, la Direction centrale des Agences de France, en 1989.

La stratégie de restructuration a consisté en second lieu, et je tiens à le dire parce que c’est très efficace à l’égard de la clientèle, à segmenter les équipes en fonction des marchés : auparavant, les agences du Crédit lyonnais étaient des agences à tout faire, aussi bien le financement des entreprises que des professions libérales ou des particuliers. On a séparé tout cela parce que ce sont des métiers qui se professionnalisent de plus en plus. Les chefs d’entreprise n’ont aucun plaisir à se retrouver dans une agence avec le particulier qui vient retirer des espèces, ils préfèrent aller dans les banlieues, dans des centres avec des parkings. Nous l’avons fait, mais il faut voir ce que cela veut dire, quand on a 2.400 agences sur le territoire français et que l’on fait partie du paysage urbain ; cela a été naturellement coûteux notamment en investissements immobiliers et informatiques. Cette restructuration a duré plusieurs années, avec d’âpres discussions syndicales, parce qu’il fallait organiser la mobilité des équipes, allouer des primes à ceux qui devaient travailler un kilomètre plus loin, négocier tout cela : ce fut un énorme travail, un énorme chantier, mais extrêmement performant. Nous avons gagné des parts de marché, comme le montrent les statistiques de la Banque de France. Nous avons vu que notre restructuration était gagnante, au point que nous l’avons étendue ensuite dans les villes d’Europe où nous sommes très puissamment installés.

Le troisième axe stratégique est celui des marchés de capitaux ; en ce domaine, j’ai été un continuateur de mon prédécesseur et ami, M. Jean-Maxime Lévêque, qui avait créé une Direction centrale des marchés de capitaux. Le Crédit lyonnais, qui a une tradition de banque commerciale, a inventé au siècle dernier la banque commerciale moderne et a longtemps regardé avec suspicion ce grand phénomène central des années 1970 et 1980 : la régression de l’intermédiation bancaire et la progression de l’intermédiation par les marchés ; les pays industriels entraient dans l’ère des marchés de capitaux, les grands clients allant directement sur le marché ; en outre, toutes sortes d’opérations de plus en plus complexes voyaient le jour du fait de la déréglementation. Le Crédit lyonnais avait pris un retard extraordinaire, il n’était même pas capable, en 1986, de faire des « swaps » (sic), alors que Paribas, qui avait donné l’exemple, avait créé, dès 1982, la Direction centrale de marchés de capitaux ; quatre ans avant les grandes banques, il s’était fait une position dont il vit encore. Le Crédit lyonnais avait donc un retard tragique. M. Jean-Maxime Lévêque a très opportunément créé cette Direction centrale des marchés de capitaux, procédé aux premiers recrutements nécessaires et aux premiers investissements de croissance externe. J’ai continué cette action, parce que si les clients ne sont plus dans les banques et vont sur les marchés, il faut les retrouver sur les marchés, ou alors, il faut fermer boutique. Donc, nous avons développé cette Direction centrale des marchés de capitaux qui, en 1993, a été à l’origine de 2 milliards de F. de résultats. Cela n’a pas été sans problème ; ce sont des chiffres d’affaires qui n’ont rien de récurrent, mais cette stratégie continue nous a amenés à faire un certain nombre d’acquisitions à l’extérieur, de recrutements, de réformes et d’investissements. La plus grande salle des marchés d’Europe est au Crédit lyonnais, boulevard des Italiens ; elle avait été conçue par M. Lévêque et a été inaugurée par moi ; naturellement, je l’ai invité.

J’étais donc, de ce point de vue, continuateur et non innovateur.

J’en viens aux deux derniers axes stratégiques. L’Europe tout d’abord. Je rappelle, tout le monde l’a oublié, que l’élection présidentielle de 1988 s’était faite sur le thème du marché unique européen. Quelle serait la meilleure équipe pour jouer cette partie ? Le marché unique, tout le monde savait qu’il commençait le premier janvier 1993, mais après l’actualité médiatique de 1988, plus personne n’en parlait. Cela dit, les directives de la Commission de Bruxelles « tombaient ». Les décisions du Conseil des Ministres de Bruxelles « tombaient », et, autant pour les biens et les services, l’essentiel avait déjà été fait depuis le début du Marché Commun, autant en matière d’activité financière, banques et assurances, rien n’avait commencé. C’est donc dans les années 1989 à 1991 qu’ont été faits les pas décisifs qui, pour la première fois, ont dé compartimenté et décloisonné le marché bancaire et celui des assurances en Europe par des directives de la Commission, par l’abolition des contrôles des changes, laquelle a donné des frissons aux pays latins qui avaient vécu avec pendant des décennies. Il fallait préparer notre mise en compétition avec toutes les banques européennes puisqu’on n’avait désormais plus besoin des autorisations locales pour s’établir, il suffisait d’être en règle avec les autorités bancaires de son pays pour aller dans les autres pays de la Communauté ; c’est un énorme changement, qui rendait inutiles les réciprocités, négociations, etc... Les prestations de service en matière financière pouvaient être faites d’une manière totalement délocalisée, c’est-à-dire qu’un groupe d’assurance anglais pouvait venir prospecter directement un client français sans avoir de filiales ou de bureaux en France et de la même manière, une banque pouvait prêter au Danemark ou en Espagne sans y être présente.

Cette immense déréglementation, cet immense décloisonnement dans une profession aussi frileuse et conservatrice que celle de banquier, c’était vraiment un séisme. Et puisque je parle sous serment, je dis le fond du sentiment général, car il y a des réunions européennes de banquiers où on parle de cela ; le sentiment général était le suivant : « personne ne bouge, essayons de faire comme si rien ne s’était passé, car si on commence à se battre les uns contre les autres, qu’adviendra-t-il ? ». Cela dit, certains bougèrent néanmoins et le Crédit lyonnais était la banque française probablement la mieux placée pour avoir une stratégie européenne parce que le génial fondateur du Crédit lyonnais, Henri Germain, celui qui a inventé la banque commerciale moderne en Europe, qui a été pendant quarante-deux ans président du Crédit lyonnais, record non égalé depuis, avait dès le XIXème siècle installé le Crédit lyonnais en Europe. En Europe, nous faisions partie du paysage plus que d’autres et donc, nous avons choisi de nous établir comme la grande banque, la première banque française en Europe, mais aussi la première banque européenne en Europe, ce qui pouvait se faire en partie par la croissance interne. On recrute un peu plus de personnes, on fait un effort particulier, mais en fait, quand on regarde le marché bancaire européen, on voit très vite, comme d’ailleurs le marché de tous les biens industriels, à très peu d’exceptions près, que c’est un marché surbancarisé ; il y a trop de banques, les déréglementations ont favorisé la multiplication de toutes sortes de banques, des petites, des moyennes, beaucoup de parasites, et qui vivent des petits morceaux d’opérations que leur sous-traitent les grandes banques. Une concentration fabuleuse aura lieu dans les dix années qui viennent, j’en suis convaincu. Cela veut dire que, si on veut être en mesure d’offrir à la clientèle les services et les produits de la banque dans toute l’Europe, il faut faire de la croissance externe, il faut acheter des parts de marché mais cela ne veut pas dire dépenser des fonds propres. Je vous ai déjà cité les chefs d’oeuvre d’ingénierie financière qu’ont été la plupart de nos investissements en Europe, qui ne nous ont pas coûté en fonds propres, qui même parfois nous en rapportaient, puisqu’on englobait des minoritaires dont on consolidait la participation au capital. Nous avons conduit cette stratégie sur une très bonne base, M. Jean-Maxime Lévêque ayant commencé en achetant une deuxième banque aux Pays-Bas qu’il a fusionnée avec la première, achetée dans les années 1980. Et nous avons continué. Mais naturellement, tous les concurrents ont dit, comme dans une fable de La Fontaine : « les raisins sont trop verts et bons pour des goujats » ; ils ont raconté que nous surpayions nos acquisitions, bref, ils nous ont fait la réputation d’acheter tout ce qui se présentait. Cela a eu l’agréable effet que tout nous a été présenté et que nous avons pu choisir. Il ne s’est pas passé une transaction de banque en Europe pendant quelques années sans qu’on nous la propose. Avec quel amusement j’ai vu la DeutscheBank acheter en Espagne le Banco de Madrid qui nous avait été proposé et que nous avions estimé faiblement profitable et avec des sureffectifs ! Idem pour un certain nombre d’autres banques que nous avons vu nos grands concurrents acheter.

Nous avons en même temps, en raison de l’obsession de la profitabilité qui nous habitait, veillé à nous étendre dans des pays où il y avait des marges, car l’Europe est encore un marché très inégal où certaines places sont très protégées : l’Espagne, l’Italie et l’Allemagne. Cette protection est réalisée en Allemagne par un cartel, en Italie par la protection de la Banque d’Italie, le seul pays sous-bancarisé en Europe, en Espagne, par l’entente entre les grandes banques — même si parfois il y a un violateur d’entente, comme le Banco de Santander. Donc, nous allions dans les pays où nous allions trouver des marges qui, en France, nous étaient de plus en plus refusées. C’est une stratégie qui était très motivante pour le personnel et nous avons peu à peu mis au point notre dispositif en évitant toutes les cartes de visite, en ne croyant pas aux participations croisées et autres figurations qui ne produisent absolument rien sur le plan de l’action commerciale ; nous avons donc créé un système qui est actuellement la première banque européenne, la plus européenne des banques, dans la mesure où la composante européenne représente à peu près le tiers de l’activité. C’est-à-dire que si on regarde le produit net bancaire, le chiffre d’affaires, le résultat brut ou le résultat net quand il est positif, l’Europe, hors de France, en apporte le tiers et nous avons en Europe à peu près 1.000 implantations, correspondant à 70 filiales.

Cela a été fait, et il fallait le commencer à temps car le marché unique, c’était le 1er janvier 1993. Quand on prend le contrôle d’une banque étrangère, il n’y a pas de presse-bouton magique, il faut des années pour que les informatiques s’accordent, pour que les cultures d’entreprise communiquent, pour qu’on sache qui fait quoi et surtout quelle est la qualité des personnes, parce que dans les métiers bancaires comme dans tous les métiers de service, la qualité des personnes est absolument fondamentale. Nous avons commencé dès 1989 et nous avons terminé ce parcours avec la prise de contrôle d’une grande banque allemande qui était en voie de redressement et dont le redressement a continué depuis, la BfG Bank. Cette acquisition a validé l’ensemble du système, car, en Allemagne, aucune banque étrangère n’a réussi à s’installer et je dois dire que le jour où je suis allé dans ce blockhaus gris qui est le siège de la Bundesbank à Francfort, faire ma visite de courtoisie au Président Schlesinger — que je connaissais bien, l’ayant rencontré à Bruxelles au Comité monétaire — il m’a salué en me disant : « You are the first to enter Germany but you are the last » (sic) (« vous êtes le premier à pénétrer en Allemagne mais vous êtes le dernier »).

Cette stratégie européenne, met à la disposition des entreprises françaises des services sans équivalent dans toute l’Europe et pas seulement pour la clientèle française, car notre stratégie européenne n’a rien à voir avec Maastricht, elle a été conçue avant et exécutée largement avant. Sur Maastricht, je dirais d’ailleurs, si j’étais cynique, mais ce n’est pas mon tempérament, que pour les banquiers, une monnaie unique cela fait des commissions en moins, et donc toutes sortes de recettes d’exploitation en moins ; mais, en fin de compte, on y gagne peut-être, car il y a aussi des contreparties positives, on y gagne d’avoir une gestion de trésorerie plus simple etc...

L’Europe se fait actuellement, mais, c’est mon point de vue personnel, ce qui fait l’Europe économique, c’est le comportement des agents économiques. Nous avons une stratégie européenne parce que nos clients ont une stratégie européenne ; il ne s’agit pas seulement des grands groupes, car je ne connais pas de PME qui n’ait pas aujourd’hui la sensibilité du marché européen, parce que c’est sur le marché européen que sont ses fournisseurs, ses clients, ses concurrents, ses partenaires etc... Donc, nous avons préparé l’avenir, préparé l’an 2000, en ayant une position européenne enviée, très regardée. Nous ne sommes pas les seuls en Europe à avoir une stratégie offensive ; Barclays est actuellement en train d’inonder le territoire français avec des agences de couleur turquoise et s’est installé aussi en Espagne, au Portugal, etc... La DeutscheBank nous a imités en cherchant à acheter des banques, ce qu’elle a fait en Italie et en Espagne. Quelques banques seulement se sont préparées à l’avenir européen. Le Crédit lyonnais sera la carte de la France, puisque les confrères, ou bien n’ont pas une stratégie européenne, comme la Société générale, ou bien se sont enferrés dans une voie sans issue, comme la BNP, à savoir un croisement avec un partenaire plus fort qu’eux.

Je tiens à dire que le Crédit lyonnais est fier de cette stratégie et que je suis fier d’avoir été le Président qui l’a conduite ; elle m’a pris beaucoup de temps et d’efforts mais nous avons là un outil absolument splendide.

Le dernier point de cette stratégie est ce que j’ai appelé partenariat banque-industrie. Je ne suis pas fier de cette expression mais, à l’époque, la BNP et l’UAP faisaient régner une sorte de terrorisme sur les journalistes en disant que la banque-assurance était l’avenir ; il n’y avait à l’époque que ce groupe d’assurances, et cette banque qui le disaient, tous les autres ricanaient dans leur coin, moi aussi, et donc j’ai sorti un jour « banque-industrie » et quand j’ai vu que cela faisait des titres, j’ai dit : « pourquoi pas ? on va continuer ». Cela plaisait beaucoup aux clients, cela légitimait tout. En fait, qu’est-ce que cela voulait dire ? Pourquoi cette stratégie là ? D’abord, parce qu’il y a un besoin. Tout le monde le sait ici, le problème principal de l’économie française, c’est le manque de fonds propres : nos entreprises, grandes, moyennes ou petites manquent de fonds propres parce que l’épargne ne va pas grossir les fonds propres des entreprises, elle préfère aller vers toutes sortes d’instruments financiers, notamment quand les taux d’intérêt réels sont aussi absurdes que ceux des dernières années, mais elle ne va pas vers les entreprises qui sont donc fragiles dans leur développement et n’ont pas les fonds propres nécessaires à leur expansion : elles ont trop d’endettement par rapport aux fonds propres, et sont également très vulnérables car, étant faiblement capitalisées, elles peuvent être aisément achetées par les étrangers. Il y a donc là un besoin sans cesse rappelé par les organisations patronales. Dans l’intimité des rencontres avec les équipes des banques, les chefs d’entreprises réclament des fonds propres ; or au même moment le ratio Cooke, s’est imposé aux banques ; naturellement, comme toujours, la Communauté européenne a fait de la surenchère, ce n’est plus le ratio Cooke, c’est le ratio européen de solvabilité, qui est plus exigeant encore, le ratio Cooke c’est pour les autres, car nous, en Europe, nous avons un ratio qui est plus difficile. Le ratio Cooke traite de la même manière un crédit et une participation en capital ; on leur applique le coefficient 20 : pour 100 de crédits, il faut 5 de fonds propres et pour 100 de participations au capital, il faut 5 de fonds propres. Les Français n’y sont pour rien, les Anglais non plus, je crois que ce sont les Allemands et les Japonais qui ont imposé cette équivalence, puisque eux font beaucoup de participations. Cela veut dire qu’il n’est pas plus coûteux en fonds propres de faire une participation au capital que de faire un crédit. Quand on compare les rentabilités, contrairement à ce que je vois écrit par des plumes superficielles et inexpertes, avec la déréglementation et la concurrence, les marges sur les crédits sont tombées à très peu de chose : quand on prête à un grand groupe les marges sont très faibles, de l’ordre de 0,20 à 0,25. Les dividendes, c’est souvent un peu plus et quand on fait un investissement en capital, il y aussi la valorisation et donc la réalisation d’une plus-value quand on revend au moment où le prix de l’action a monté. Il s’y ajoute aussi, pour être complet, des flux d’affaires ; le chef d’entreprise ne voit pas du même regard, ce qui est naturel, la banque qui prend une partie, même faible, même symbolique de risque d’entreprise à ses côtés et la banque qui n’en prend pas. Cela ne veut pas dire qu’elle va engraisser la banque actionnaire en lui confiant ses mandats, ses affaires et en lui surpayant des prestations, mais, à prix égal, la banque actionnaire obtient une plus grande part dans le barème, elle fait travailler ses équipes sur d’autres sujets. La démonstration en a été faite depuis longtemps en Allemagne ; en France, elle a été vérifiée dans ce que nous avons fait ; les problèmes du Crédit lyonnais ne sont pas venus de là.

Ceci répond donc à la question : la banque-industrie c’est la rencontre d’un besoin des entreprises qui est un besoin de fonds propres et d’un besoin de la banque de gagner de l’argent. J’en arrive au comment. Je n’ai jamais dit qu’il fallait faire ce que les banques allemandes ont fait en plusieurs générations. J’ai toujours entendu dire « banque allemande à la française », ce qui était une manière de dire qu’il s’agit quand même de quelque chose de différent. D’ailleurs, ce n’est pas non plus la manière de Paribas ; telle que je l’ai connue, telle que je l’avais trouvée, et telle que je l’ai continuée, Paribas cultivait surtout les participations de contrôle et n’était minoritaire qu’en attendant de grossir et de prendre le contrôle. Pour une grande banque commerciale comme le Crédit lyonnais, il ne pouvait en être question. Il y a toujours quelques exceptions qui tiennent souvent à des contentieux, les gages ont été réalisés, les actions ont été saisies, on se retrouve donc en possession d’une entreprise qu’on n’a pas souhaité acheter. C’est ainsi que la Salle Pleyel appartient au Crédit lyonnais, par le jeu d’une hypothèque de 1930. C’est ainsi également que le Crédit foncier est propriétaire de vignobles dans le Bordelais, toujours à cause d’hypothèques de 1930.

L’idée était d’être minoritaire car il y a un effet catalyseur qu’il ne faut pas oublier, plus pour une PME que pour un grand groupe. Une grande banque renommée qui prend 5 % du capital d’une entreprise a un effet catalyseur car les autres actionnaires qui n’ont pas à leur disposition les services d’ingénierie économique et financière, d’évaluation, les services d’études, l’équipe d’ingénieurs conseil qui évaluent les entreprises et l’opportunité, l’avenir des entreprises, l’avenir des secteurs où elles se trouvent, se disent que si cette grande banque vient dans le capital elle a tous les moyens d’y venir à bon escient, donc, ils y viennent aussi. Dans les PME, nous avons vécu beaucoup de cas de ce genre, cela aide à convaincre ceux qui ont des capitaux à placer : « le Crédit lyonnais est là, je peux y aller ». Il y a donc un effet catalyseur très important, un effet de levier : ce que nous apportons en fonds propres permet d’en mobiliser d’autres avec un effet macro-économique important.

Mes comparaisons ne sont pas très bonnes peut-être, car 1991 et 1992 n’étaient pas des années où le marché financier de Paris était merveilleusement actif ; mes services d’études m’avaient fait une comparaison qui vaut ce qu’elle vaut. On avait comparé l’argent frais apporté par les augmentations de capital des entreprises françaises souscrites en Bourse auxquelles on ajoutait l’exercice d’options, avec l’argent frais apporté par le Crédit lyonnais à la faveur d’augmentations de capital. Pour ces deux années, le Crédit lyonnais a apporté autour de 40 % du total. Là, il y a vraiment un effet macro-économique ; si les autres grandes banques avaient agi de 1a même manière, le problème de la sous-capitalisation des entreprises françaises aurait quand même beaucoup évolué en quelques années.

Pour prendre ces participations, il y avait naturellement un certain nombre de sociétés d’investissements spécialisées. Il y en avait une pour les grandes entreprises : Clinvest, dont les comptes ont toujours été bons, y compris en 1993. Il y en avait de plus spécialisées pour les PME. Je crois beaucoup à l’expérimentation financière, et j’ai fait une expérience qui a plutôt bien marché, dans une région qui s’y prêtait peut-être mieux, la deuxième région économique du pays, Rhône-Alpes, où le Crédit lyonnais a des devoirs peut-être un peu plus grands qu’ailleurs. Nous y avons créé une compagnie financière d’investissements pour nos participations dans le capital des entreprises dont le siège est dans cette région. Cela a été un très grand succès ; le besoin était très grand et la région particulièrement créative. Au total, nous avions, en 1993, 1.500 lignes de participations dans les entreprises. Sur les 1.500, disons qu’il y a 1.200 PME.

Voilà donc quels étaient les cinq axes principaux. Naturellement, il y a autour de cela des quantités d’autres stratégies. Je ne vais pas les passer en revue. Je les appellerai mini-stratégies, car ce sont des actions plus spécialisées. Le Crédit lyonnais a eu une politique, par exemple, en matière de services informatiques aux entreprises : le groupe Sligos, coté en Bourse, est un très grand succès qui a magnifiquement réussi et traversé la crise actuelle des sociétés de services informatiques.

En matière d’assurances, nous avions déjà quelques éléments, mais nous avons utilisé notre réseau pour distribuer des produits d’assurance, notamment d’assurance vie ; notre société d’assurance, l’Union des Assurances Fédérales-pour la petite histoire, j’ai choisi ce nom pour être dans l’ordre alphabétique avant UAP —, l’UAF a tellement réussi qu’on l’a introduite en Bourse. Ce magnifique succès nous a apporté des fonds propres, une tirelire pour les jours difficiles.

En matière para bancaire — « leasing », « factoring » (sic) —, nous avions une stratégie non seulement en France, mais en Europe, parce qu’il faut pouvoir proposer aux clients l’ensemble des services. En matière de financements de projets, le Crédit lyonnais est le premier au monde. Je n’entrerai pas davantage dans le détail des mini-stratégies.

J’ajouterai simplement que le Crédit lyonnais avait une très mauvaise réputation en matière syndicale. La grève sauvage de 1974, à l’origine d’une perte qui a coûté 15 % des fonds propres, avait laissé un effet durable et certains de mes prédécesseurs étaient terrorisés par les syndicats. J’ai pu établir une trêve avec eux en avançant l’idée que nous allions dynamiser le Crédit lyonnais et éviter de faire des licenciements dans une profession dont il faut savoir qu’elle a environ 15 à 20 % d’effectifs en trop en France. Naturellement, j’ai continué à décélérer les effectifs ; il y avait, avant mon arrivée, un consensus avec les syndicats sur le fait de ne pas renouveler les départs et de diminuer les effectifs d’ l% par an. J’ai porté ce chiffre à 2 %, doucement, sans trop le dire, en encourageant les départs et en freinant un peu le recrutement. Je n’ai pas eu de conflits sociaux très importants pour une entreprise de services. Chaque fois qu’il y a eu des grèves dans la profession, le taux de grévistes était, au Lyonnais, la moitié ou le tiers de ce qu’on observait à la BNP ou à la Générale, et je dois dire que le Comité central d’entreprise dont on doit prendre l’avis sur tout ce que l’on fait en matière stratégique, m’a toujours donné des avis favorables. Il y a donc eu une sorte de trêve, un micro-climat social, pas de licenciements, mais une politique dynamique, y compris la restructuration du réseau, qui leur a créé beaucoup de problèmes.

Je souligne que sur les cinq grands axes de la stratégie, j’ai eu naturellement l’accord de l’actionnaire public. Je ne suis pas de ceux qui annoncent une stratégie par voie de presse et qui attendent de savoir si un coup de téléphone arrive de la Rue de Rivoli — aujourd’hui, de Bercy.

J’ai clairement expliqué ces axes, qui à vrai dire indifféraient l’actionnaire public. La restructuration du réseau, c’était vraiment la responsabilité de l’établissement, avec tout ce que cela impliquait en matière d’investissements immobiliers, informatiques pour les centres d’affaires, les entreprises etc... Les marchés de capitaux indifféraient également les Pouvoirs publics. En revanche, pour les fonds propres, il fallait naturellement leur accord et tout a été fait conjointement avec eux. La stratégie européenne a été approuvée implicitement mais avec un pragmatisme que je trouve tout à fait sain et légitime, d’autant plus que je pensais que nous avions, nous, la bonne formule. Le même actionnaire public, approuvait, en même temps, que la BNP et la Dresdner croisent leurs participations ; c’était une autre stratégie européenne. Le partenariat banque-industrie recevait une approbation chaleureuse car M. Bérégovoy entendait tout le temps les groupes et les PME dire qu’ils manquaient de fonds propres.

Je dirai enfin, pour terminer sur ce point, que les pertes du Crédit lyonnais n’ont pas été créées par cette stratégie. Je ne vois pas de relations entre les pertes et les cinq points que je viens d’évoquer. Je fais une petite exception qui est le cas très spécial d’Usinor qui est un sujet ambigu. La prise de participation dans Usinor Sacilor était une opération d’ingénierie financière qui nous a apporté des fonds propres, et nous a donc permis de travailler. En même temps, on peut dire que c’était de la banque-industrie, nous l’avons dit d’ailleurs, ne serait-ce que pour que Bruxelles en prenne bonne note et que le dossier ne soit pas bloqué ; mais enfin, c’est un cas très spécial.

J’ai été très long en ce qui concerne la stratégie et je vais aller un peu plus vite en ce qui concerne l’organisation.

Le Crédit lyonnais est une maison extraordinairement hiérarchique, comme une armée avec des galons etc... Quand je suis arrivé, il y avait un système très hiérarchisé de lettres et d’indices qui pouvait être comparé à celui de la fonction publique. Je l’ai d’ailleurs beaucoup simplifié en réduisant le nombre des niveaux à hauteur des deux tiers. L’homme puissant est le directeur général parce qu’il est permanent ; je rappelle que, depuis 1961, aucun président du Crédit lyonnais n’a terminé à terme son mandat en cours. Toute la hiérarchie est construite sur le directeur général ; M. Jacques Roche a été le directeur général de cinq présidents, M. Bernard Thiolon qui a été mon directeur général l’essentiel du temps, l’a été de trois présidents. Sous le directeur général, il y a ce qu’on appelle les directions centrales, que l’on confie souvent à des directeurs généraux adjoints, qui sont des centres de profit par famille de métiers. Il y en a quatre pour la banque commerciale, à savoir les grands groupes d’entreprises, les agences de France, les affaires internationales, enfin le financement et le marketing spécialisés. Il y a une Direction centrale pour les marchés de capitaux et puis il y en a une qui n’est pas vraiment centrée sur les profits, qui est la Direction centrale de l’informatique et des traitements d’opérations, c’est-à-dire la logistique.

A cela j’ai ajouté, parce que j’avais le souci d’avoir une « tour de contrôle » que je n’avais pas trouvée en arrivant, une Direction centrale, donc de même niveau hiérarchique que les autres Directions centrales, de la gestion financière du groupe, où j’ai logé tout ce qui concernait le contrôle de gestion, le budget, les comptes, etc...Vous aurez des organigrammes si vous en souhaitez.

Voilà quelle est l’organisation de la société mère, les directions centrales étant les autorités de tutelle des filiales de l’organigramme, la Direction centrale des agences de France pour le para-bancaire, les affaires internationales pour les filiales étrangères, la Direction des marchés de capitaux pour les différentes sociétés financières. Les filiales opérationnelles ont naturellement une liberté commerciale complète ; ce ne sont pas les Français qui font de la banque à l’étranger, ce sont des étrangers qui font de la banque à l’étranger. Ils ont obligation de rendre compte à un conseil d’administration, à des autorités internes de contrôle, parfois à des corps d’inspection locaux, mais leur autorité de tutelle est une direction centrale. Au surplus, des lois locales compliquent beaucoup ces choses-là. Aux Etats-Unis, où la FED considère que l’agence n’est pas une filiale, les agences sont comme des filiales avec une responsabilité et des organisations managériales de banque à part entière. Dans des pays comme la Belgique ou les Pays-Bas, qui sont des petits pays, donc voués à être « colonisés » par les grandes banques d’un pays riverain, il y a toujours des législations spéciales, des lois bancaires spéciales qui obligent les centres de décisions à être situés dans ces pays là ; par exemple en Belgique, la désignation du responsable exécutif principal n’est pas effectuée par Paris mais par le comité de direction local. Ces lois protectrices, nous les avons nous mêmes connues lorsque nous réglementions un peu mieux les investissements étrangers. A l’époque où j’étais le collaborateur de M. Debré, c’était vers moi que venaient les dossiers d’investissements étrangers ; M. Debré demandait toujours, par exemple, que les centres de décisions des entreprises étrangères restent en France, de même que les centres de recherches.

Autre particularité du Crédit lyonnais : les machines à traitement de texte et l’informatique ont augmenté la paperasse dans des proportions, à mon avis, un peu exagérées et, de ce fait, tout est écrit. En province, on a un stock énorme d’archives, on a tout gardé depuis l’origine ou presque, tout est écrit, et c’est bien, d’ailleurs, on ne cesse de nous imiter ; par exemple, les crédits sont toujours décidés dans les comités, réunis autour d’une table ronde construite par l’illustre fondateur et placée au même endroit depuis 1882 ; c’est le cas pour le comité de crédit du siège, mais il y a des procès-verbaux à beaucoup d’autres endroits et par conséquent on sait toujours ce qui a été décidé. Je dis ceci parce que parfois avec amusement ou consternation, je lis dans la presse, que sur un coup de téléphone à Shangaï, on a traitée un engagement d’un milliard ! J’ai même lu un jour dans l’Express que j’avais consenti un énorme crédit à un client et que je lui avais dit au téléphone : « A propos, vous m’avez demandé combien ? » C’est inimaginable ! Cela fait partie de ce que j’appelle le lynchage médiatique.

Tous les crédits sont consentis dans des comités et j’ajouterai, pour être précis, que je n’en présidais pratiquement aucun, parce que les présidents n’ont pas le temps de présider des comités de crédits. Dans une organisation comme celle du Crédit lyonnais, c’est en général, le directeur général ou un directeur général adjoint pour le siège ; j’y suis d’ailleurs allé pendant quelque temps, au début, pour voir comment tournait la machine, suivant en cela le conseil de M. Lévêque.

Pour les participations en capital, c’est la même chose. S’il s’agit de participations en capital de la société mère, même d’un franc, elles sont décidées par le conseil d’administration. Pour surveiller les filiales spécialisées, il y a des comités de participation qui donnent lieu à des procès-verbaux.

Le problème, dans un ensemble aussi imposant, est de trouver un équilibre entre le risque bureaucratique et la liberté commerciale. Je ne cache pas que ce point d’équilibre est mobile, fluctuant, que l’on tâtonne, qu’il n’est pas situé au même endroit dans la société mère et dans telle ou telle filiale. Je dirai en outre, et tout le monde peut le deviner que les meilleures organisations — et l’organisation du Crédit lyonnais est excellente — ne valent que par les hommes qui les habitent et qui les font vivre.

De ce point de vue là, il y a néanmoins deux handicaps au Crédit lyonnais, un qui lui est particulier et un autre qui ne l’est pas. Le handicap particulier est le suivant : après la grève sauvage de 1974, les syndicats étaient dans une telle position de force qu’ils ont exigé et obtenu de la Direction générale que le Crédit lyonnais ne recrute plus de personnes ayant fait des études supérieures. Au moment où les métiers bancaires devenaient plus complexes, où la déréglementation aboutissait à ce résultat que les produits financiers demandaient des polytechniciens, le Crédit lyonnais a cessé de recruter des gens ayant poursuivi des études après le baccalauréat ! Cela a duré de 1975 à 1984 et c’est M. Jean Deflassieux qui a courageusement mis fin à cela en 1984. Nous avons donc dans notre pyramide d’âges des cadres une zone complètement creuse. C’était l’idée venue du XIXème siècle, que l’on trouve d’ailleurs dans les écrits d’Henri Germain, selon laquelle tout peut s’apprendre à la banque. C’est vrai que la formation du Crédit lyonnais, qui représente 7 % de la masse salariale dans le budget annuel, a fait des miracles. Certains ont connu M. Maurice Schlogel, entré à 14 ans au Crédit lyonnais comme grouillot, et qui est devenu directeur général. Il y a eu beaucoup de miracles comme celui-là ; longtemps les métiers bancaires ont été assez simples et limités au cadre français et cela pouvait suffire ; notons cependant que, pendant la même période qui s’étend de 1975 à 1984, les banques japonaises ne recrutaient plus au-dessous de « Bac plus quatre ». Nous avons donc toute une couche démographique qu’on a cherché à repeupler depuis 1984, mais c’est encore un énorme handicap pour le Crédit lyonnais.

Le deuxième handicap, ce sont les baronnies ; dans toute organisation, elles sont plus que proportionnelles aux effectifs. Un baron, que c’est ? C’est une personne dans laquelle se réunissent un certain nombre de caractéristiques, un parcours professionnel déjà long et remarqué, beaucoup de succès, des états de service impressionnants, un caractère peu partageux, si l’on peut dire, un état d’émulation, de rivalité de carrière avec d’autres, et qui s’installe dans une sorte de « demi-autogestion », parfois totale, parfois dans une mesure moindre, mais dans une espèce de sphère qui est respectée par les autres ; les baronnies se respectent les unes les autres. Je dois dire que la manière dont le Gouvernement pourvoit à la présidence du Crédit lyonnais est extrêmement contre-performante, parce que la rotation des présidents est telle qu’on ne peut savoir qui sont les barons, à défaut d’avoir vécu dans l’entreprise. On découvre au bout de quelques années que M. Untel directeur de tel service, ne parle plus depuis 20 ans avec un autre directeur pour une histoire de femme, ou que depuis 25 ans M. X et M. Y ont toujours été promus le même jour au grade supérieur et que chacun attend le moment d’en découdre lors de l’avancement au grade supérieur et que, par conséquent, ils ne se parlent plus non plus. Le Président ne peut pas le savoir d’emblée.

Ces baronnies ne sont pas un phénomène propre au Crédit lyonnais ; tous ceux qui ont vécu dans les entreprises même industrielles le connaissent, mais dans les entreprises de services plus encore, parce que les hommes y comptent plus que dans des entreprises industrielles.

Il y avait des baronnies, c’est clair, il y en a au siège, il y en a toujours. L’arrivée d’un nouveau président est un mauvais moment pour les baronnies ; on se demande comment cela va se passer, s’il va les repérer, s’il va les détruire. A Paribas, il m’a fallu deux ans pour les repérer, j’en ai détruit un certain nombre, ce qui ne m’a évidemment pas rendu très populaire. Au Crédit lyonnais, si j’en ai identifié certaines peu à peu de façon pragmatique, il est certain que beaucoup m’ont échappé.

Le troisième point que je voulais évoquer, ce sont les pertes. Je parle des pertes, car l’objet de la Commission d’enquête comprend les pertes. J’aurais préféré parler des bénéfices ; je tiens à rappeler que pendant ma présidence, même si je fais toutes réserves sur les résultats 1993, auxquels je n’ai pas été associé — ce ne sont donc pas les miens —, il y a eu, même si on prend en considération ce chiffre là, plus de bénéfices que de pertes. Mais ne parlons pas des bénéfices, ne parlons pas des années où la crise n’avait pas encore produit ses effets, parlons des pertes, celles de 1992, qui s’élèvent à 765 millions de F. en résultat consolidé, et à 1.848 millions de F. en part du groupe. Au passage, je voudrais signaler que la presse prend toujours le chiffre de la part du groupe, et qu’aucun journaliste en France n’a assez de professionnalisme pour comprendre qu’on ne compare des chiffres consolidés qu’avec d’autres chiffres consolidés. Les comptes de la société mère, on ne les regarde presque plus, la COB ne les exige même plus ; le bilan est consolidé, le produit net bancaire est consolidé, le revenu brut d’exploitation est consolidé et le revenu net est consolidé. Dans ces chiffres, il y a la part des actionnaires de la société mère et la part des minoritaires du groupe, c’est vrai, il ne faut pas l’oublier, mais la part du groupe c’est un concept purement boursier, car la part des minoritaires vient augmenter les fonds propres gérés par l’autorité centrale de la société mère. Donc, n’oublions pas de raisonner dans un cadre consolidé.

Je tiens à rappeler ce phénomène, qui révèle la dérive des esprits dans la France d’aujourd’hui devenue totalement boursière. Les journalistes parlent comme des analystes financiers, c’est-à-dire qu’ils ne regardent plus que la part du groupe, qui caractérise la réalité boursière. De ce point de vue, je tiens à vous dire que je suis sans complexe, puisqu’entre le jour de ma nomination et le jour de mon départ, le titre du Crédit lyonnais coté en Bourse a augmenté de 50 % : il était à 480 quand je suis arrivé et à 730 quand je suis parti, tandis que le nombre des titres a été multiplié par trois. Comme chef d’entreprise, sur ce plan, le « suffrage universel » de la Bourse me donne entière satisfaction, surtout quand je me compare à des concurrents comme Paribas ou Suez qui, sept ans après leur privatisation, en sont toujours à leur prix d’offre publique de vente, pourtant considéré comme très généreux au moment de la privatisation.

Quant aux chiffres de 1993, moins 6,4 milliards en global consolidé, moins 6,9 milliards pour la part du groupe ; je suis sous serment, je peux donc vous dire ce que j’en pense.

A l’extérieur, je n’ai rien fait pour gêner mon successeur, et donc je n’ai rien dit, non sans mérite, puisque j’ai été victime d’un lynchage médiatique odieux ; c’est pourquoi j’ai demandé cette Commission d’enquête, car je souhaitais pouvoir m’expliquer. Ces chiffres m’ont surpris, je me suis borné à dire que j’avais éprouvé quelques surprises. Pourquoi ai-je été surpris ? D’abord, c’est hélas devenu une espèce d’habitude, surtout dans le secteur public, de charger les comptes du prédécesseur pour faciliter ensuite l’apparence du redressement ultérieur. Si l’on regarde les changements, on constate qu’il y en a qui se passent bien et d’autres qui se font d’une manière spectaculaire. J’ai mis mon point d’honneur, quand je suis arrivé à Paribas en 1982, les comptes de l’exercice 1981 n’étant pas clos, d’arrêter les comptes de mon prédécesseur, sans en changer un franc et j’ai fait la même chose en 1988 au Crédit lyonnais ; je suis arrivé en septembre, l’exercice était pratiquement terminé, j’ai publié les chiffres sortis des machines. Quand je suis parti du Crédit lyonnais, qu’est-ce que je savais ? La Commission bancaire était venue en octobre 1992 à la société mère, étant déjà allée dans les filiales auparavant. M. Garnier, le chef de mission, est venu en octobre, a rédigé son rapport en mai, lequel m’a été remis juste avant les vacances. C’était le pré-rapport, comme en matière de vérification fiscale, on envoie le premier jet pour observations avant de faire le rapport définitif ; ce pré-rapport constatait un retard de provisions de 7 milliards, y compris une évaluation contestée sur des risques japonais que la Commission bancaire reconnaissait avoir mal évalués, par conséquent ce chiffre pouvait être réduit mais enfin, prenons 7 milliards. Le Gouverneur de la Banque de France a écrit le 4 août 1993, à M. Edmond Alphandéry, à mon insu, une lettre où il évoquait les conclusions du rapport Garnier et demandait que l’actionnaire augmente le capital de manière à ne pas prendre de retard sur les provisions.

Cette lettre, je n’en ai appris l’existence qu’en octobre. J’imagine que la Commission d’enquête en dispose, ou l’obtiendra car elle est très importante. Comme le rapport Garnier, elle mentionne le chiffre de 7 milliards. M. Jean-Claude Trichet, dans le dernier entretien que j’ai eu avec lui, déjà nommé Gouverneur de la Banque de France, m’a dit qu’en réalité il estimait, après avoir beaucoup réfléchi, que le besoin d’augmentation de capital n’était pas de 7, mais de 5 milliards de F.

Le 24 mars 1994, le Conseil d’administration du Crédit lyonnais dont vous pourrez obtenir le procès-verbal sans difficulté indique qu’en effet la Commission bancaire estime, sur la base du rapport Garnier, à 7 milliards le besoin de recapitalisation. Les travaux postérieurs de la Commission bancaire réalisés en octobre-novembre ont ajouté entre 1 et 1,5 milliard, pas davantage. Mais le Conseil d’administration a ajouté non pas 1 ou 1,5 mais 5 milliards, c’est-à- dire a rajouté 3,5 milliards. Ce qui veut dire que la perte de 6,4, sans cet ajout différent de la proposition de la Commission bancaire serait ramené à 3.

Comment cela s’est-il passé ? I1 s’agit d’un dysfonctionnement évident ; l’ancien directeur du Trésor que je suis en parle au même titre que l’ancien président d’entreprise publique. Les comptes sont toujours arrêtés en accord avec les autorités bancaires d’un côté, l’actionnaire de l’autre, ou plutôt l’actionnaire majoritaire. A ma connaissance, le montant de la perte et celui du transfert d’actifs immobiliers à la société foncière OIG, tels qu’ils ont été évalués par la direction du Trésor, doivent être réduits de moitié. Une lettre de M. Edmond Alphandéry au Premier Ministre formule ces chiffres ; je n’ai pas cette lettre, mais vous pouvez l’avoir facilement ; mais ce que je n’ai jamais vu, ce sont les comptes d’une entreprise publique arrêtés à Matignon !

Le procès-verbal du Conseil d’administration ne reflète pas cet incident de séance, mais lors de sa réunion, les chiffres présentés n’étant pas ceux de la Direction du Trésor et du Ministre de l’Economie, les administrateurs représentant l’Etat ont demandé une suspension de séance ; le Président leur affirmait qu’il avait l’accord de Matignon en brandissant un fax qui était la photocopie d’une note de Mme Anne Le Lorier à M. Nicolas Bazire pour le Premier Ministre, revenue avec une annotation de M. Nicolas Bazire : « Vu, d’accord » ; les administrateurs représentant l’Etat ont estimé que ce n’était pas tout à fait suffisant pour les convaincre et ont demandé une suspension de séance pour vérifier par téléphone qu’on avait oublié de les informer.

Voilà un dysfonctionnement intéressant, me semble-t-il. Les comptes de l’exercice 1993, finalement, ne sont pas ceux arrêtés par la Commission bancaire, ni ceux arrêtés par le Ministère de l’Economie, ce sont des comptes arrêtés par M. Edouard Balladur. Pour celui qui a été victime, en conséquence, d’un lynchage médiatique éhonté, j’estime que la Commission, puisque je parle sous serment, doit avoir connaissance de ces faits.

Je ne dis pas que le Crédit lyonnais n’était pas en perte, je dis simplement que la perte et, par conséquent, l’effort demandé à l’Etat, pouvaient se discuter, et qu’il y avait une fourchette dont, pour des raisons que je ne connais pas, le haut a été choisi alors que le bas pouvait suffire.

Mais, venons-en quand même au fait. Je ne veux pas éviter ce sujet, qui n’est pas agréable pour un chef d’entreprise ; une perte, c’est toujours un événement très désagréable, mais on n’accepte pas d’être chef d’entreprise si on ne sait pas qu’il existe des risques. Les raisons des pertes du Crédit lyonnais, j’en vois quatre, je ne peux guère les pondérer. La première, la plus importante, c’est tout de même la crise économique. Tout le monde connaît les chiffres, c’est la plus grave du demi-siècle. Notre PNB et notre PIB ont diminué, plus qu’après le premier choc pétrolier ; et encore, l’INSEE corrige ces chiffres en reconnaissant que la situation n’avait pas été bien mesurée sur le moment. Pour une banque, la crise économique, ce sont les clients qui sont en crise, donc celle-ci affecte la banque elle-même, toutes ses créances sur des clients en difficulté se trouvent réduites à un taux infime et appellent des provisions prélevées sur le résultat brut ; de ce point de vue là, toutes les banques en ont souffert.

Elles en ont souffert plus ou moins selon qu’elles étaient engagées dans des secteurs plus sensibles que d’autres. Par exemple pour la sidérurgie, il a fallu consolider dans les comptes du Crédit lyonnais, une fraction de la perte d’Usinor Sacilor. [...]

La crise a été également sensible dans l’immobilier que j’aurais dû citer en premier, car notre crise immobilière est beaucoup plus grave que la crise économique générale, plus exactement la reflète, car c’est de l’immobilier d’entreprise. Le Crédit lyonnais avait dans ses encours 56% de logements des particuliers et 44 % de bureaux, mais il était la plus grande banque, et donc le plus grand prêteur immobilier ; la crise lui a naturellement fait mal, même si les actifs de l’immobilier ne représentaient que 3,5 % du bilan. Par conséquent, le Crédit lyonnais n’était pas dans la situation de ceux qui avait 40 ou 50 % de leur actif dans l’immobilier.

J’ai vu venir la récession, j’ai vu avant la guerre du Golfe les signaux, les indicateurs américains qui plongeaient, ce dont on a pris conscience après la guerre du Golfe. Je savais déjà que l’Europe allait plonger aussi. L’Angleterre avait plongé en même temps que les Etats-Unis. Donc, on le savait, mais, je l’avoue — je suis d’ailleurs en bonne compagnie, je ne suis pas honteux —, je n’ai pas prévu que l’on aurait la crise la plus grave du demi-siècle et je dois dire très sincèrement que je n’avais pas prévu que, dans la crise, la France choisirait la politique monétaire qu’elle a eue.

La confidentialité me permet de parler librement car, publiquement, je ne peux pas douter de la politique monétaire. Je n’ai pas compris que nous soyons restés accrochés au mark alors que le mark faisait l’objet d’une politique absolument divergente, créée par l’unification allemande. Lorsque j’étais directeur du Trésor, on avait mis au point le système monétaire européen, en 1978, sous l’autorité de M. Valéry Giscard d’Estaing et j’avais donc en mémoire ce qui avait été prévu. Quand un pays sait que pendant plusieurs années, il va diverger des autres, soit il demande une marge élargie et s’y installe, soit il se met en congé pendant les quelques années de sa divergence. L’Allemagne ayant choisi de financer son unification par l’emprunt et non par l’impôt, allait avoir une politique monétaire totalement divergente pendant cinq ou six ans. Elle aurait donc dû se mettre en congé.

Le reste du système aurait tenu bon car les pays étaient à peu près en phase, les Allemands n’ont pas demandé leur mise en congé et le plus surprenant, est que leurs partenaires ne le leur ont pas demandé ou plus exactement, j’ai quand même fait ma petite enquête, les Allemands ont proposé, au cours d’un Conseil des Ministres, non pas d’être en congé ou de flotter avec une marge plus ample, mais de réévaluer et les Français s’y sont opposés.

Je n’ai pas caché à M. Bérégovoy mon sentiment sur cette politique monétaire, ce qui n’a pas été très bien perçu. Je suis allé m’en expliquer avec le Gouverneur de la Banque de France et je lui ai dit : « attention, les agrégats M1 et M2, c’est-à-dire les moyens de paiement dans l’économie, se contractent, ils se sont contractés de 10 % en trois ans », il me répondait : « ne regardons plus M1 et M2, regardons M3 ». Cela a été vrai, mais on ne regarde plus M3, vous le savez, car M3 aussi s’est contracté et on a inventé un nouvel agrégat qui pour l’instant ne se contracte pas encore. Donc, j’ai exprimé, par devoir civique et par intérêt de chef d’entreprise, mes doutes sur cette politique monétaire. J’avais encore un espoir, je me suis dit que l’alternance politique allait permettre de dénouer ce drame, mais hélas, elle n’a pas dénoué ce drame. Il faut le savoir et je me permets de formuler un pronostic : la crise va être en France plus sévère et plus durable qu’ailleurs et le nombre d’entreprises ou de PME qui vont disparaître et qui ne ressusciteront pas est quelque chose de catastrophique, non seulement pour la banque en particulier, mais surtout pour le pays.

La première grande raison des pertes du Crédit lyonnais, c’est sans aucun doute la crise et à l’intérieur de la crise, la politique monétaire.

La deuxième cause est bien connue, c’est l’escroquerie internationale dont notre filiale néerlandaise CLBN a été victime et qui a coûté en brut, 10 milliards de F, d’après le dernier chiffre que j’ai connu, puisque nous avions provisionné à 100 % au 31 décembre 1992 et que cela nous a mis en rouge en 1992. En face de ces 10 milliards, que peut-on mettre ? La vente de MGM qui bénéficie aujourd’hui d’une grande rareté parce que c’est le dernier major, certes un petit major, mais c’est un major illustre qui n’est pas compris dans un grand groupe de communication. Il y a l’espoir de le vendre à bon prix ; par ailleurs, il y a le procès contre M. Kerkorian qui vient d’être porté en appel ; M. Kerkorian est l’homme qui a fait fortune en vendant trois fois la même entreprise, chaque fois en la surévaluant — nous avons des moyens de preuve très importants — il a escroqué lui-même un escroc en faisant surpayer le prix d’acquisition à M. Parretti, mais il n’avait pas prévu que par le jeu des garanties, une institution internationale se retrouverait propriétaire de MGM et donc en état de lui faire un procès, ce que jamais M. Parretti n’aurait osé faire. Et puis, KPMG, qui a audité les comptes de SASEA en Suisse, sans observation, jusqu’au dernier jour, a fait l’objet d’une demande d’indemnisation d’environ un milliard de francs pour préjudice subi. Ce sont les principaux éléments à mettre en face des 10 milliards de F.

La troisième raison expliquant la situation du Crédit lyonnais, je ne sais pas comment la formuler : c’est l’attitude générale d’une grande banque consciente de ses responsabilités à l’égard de la croissance et de l’emploi. Sous cette rubrique, il est évident qu’il y a beaucoup à dire. Qui est intervenu auprès du Crédit lyonnais pour lui recommander d’avoir à l’égard des entreprises une attitude constructive et souple ? Je dirai d’abord : tout le monde. Je ne reprocherai pas aux élus locaux, aux maires, aux présidents de conseils généraux, aux présidents de régions, aux députés, aux sénateurs, qui voient dans leur ressort, dans leur circonscription, une entreprise qui n’a rien à se reprocher, qui est gérée tant bien que mal et qui doit procéder à 150 licenciements dans une commune de 3.000 habitants, de nous écrire pour nous demander si nous ne pouvons pas faire quelque chose. Ce courrier très dense est adressé à plusieurs niveaux, il en arrive au Président, aux directeurs généraux adjoints, aux directeurs régionaux, etc... il en vient de partout, il en est tenu compte, pas toujours, car il y a des cas pendables et des cas irrattrapables et une banque ne peut pas faire tout toute seule. En général, il y en a plusieurs et le Crédit lyonnais a souvent pris comme attitude de dire oui, mais à condition que les autres en fassent autant, mais les autres n’en font pas autant.

En second lieu, je citerai les affaires très spéciales du Comité interministériel de restructuration industrielle. Ce sont des entreprises en déroute qui sont traitées au niveau national. On demande des efforts à l’entreprise, à ses créanciers, bancaires, non bancaires, ses actionnaires, ses fournisseurs, bref à tout le monde. I1 arrive parfois que des banques refusent, des banques privées, et certaines banques récemment privatisées sont toujours plus dures que les autres ; le Ministère des Finances s’adresse d’abord aux banques du secteur public pour qu’elles donnent l’exemple. Il y a aussi des interventions par téléphone, parfois véhémentes, parfois du Ministre lui-même : « J’apprends que sur tel dossier soumis au CIRI, il y a une banque qui bloque tout, et c’est vous »... C’est arrivé très rarement que cela se passe à ce niveau, mais enfin, il y a ces cas-là.

Je tiens à dire, malgré tout ce qui peut être raconté dans la presse internationale qui adore raconter cela, et hélas dans la presse française, où n’importe quel ragot circule et finit par s’imprimer, que jamais un ministre ne m’a demandé d’intervenir ou de ne pas intervenir, CIRI mis à part, sur une entreprise donnée. On ne m’a jamais dit : il faut financer x, y ou z et pour parler clairement et aller au devant des questions, je n’ai jamais eu un coup de téléphone du Ministre des Finances me demandant de financer Maxwell ou Tapie. Je rappelle à nouveau, je m’en suis expliqué avec M. Jean-Maxime Lévêque, que M. Tapie était entré en clientèle avant même sa présidence ; cela montre bien que cela ne s’est pas passé comme on le prétend ; il n’y a jamais eu d’intervention ministérielle en sa faveur. En revanche, comme tout ministre des Finances et peut-être plus encore, compte tenu de sa carrure d’homme d’Etat, de son charisme, de son autorité morale et de son courage, M. Bérégovoy n’a cessé d’exhorter les banques à avoir conscience de leurs responsabilités économiques et sociales.

Je ne vais pas trouver ni vous produire une encyclique de M. Bérégovoy en ce sens, mais il le disait à toutes les banques, y compris aux banques privées. J’ai souvenir de l’avoir entendu dire cela dans toutes les occasions où il parlait à la profession. Lors de la réception du jour de l’an dans les salons du ministère des Finances, en présence de tous les financiers de la place, il le disait. Peut-être le retrouverez-vous si cela a été enregistré. Il nous a « persécutés » sur les tarifs bancaires et les taux de base. Un jour, chez le Gouverneur de la Banque du Maroc, je suis appelé au téléphone par M. Bérégovoy qui m’apostrophe dans ces termes : « Comment, j’apprends que vous n’avez pas encore baissé le taux de base de 10 centimes alors que, depuis trois jours, les taux ont baissé de 15, c’est scandaleux, je compte sur vous etc... » Je lui ai dit que j’étais en réunion pour lui expliquer que je ne répondais pas, ce qui m’a donné le temps de la réflexion prudente, conforme à mon tempérament.

Sur les conditions de banque également, il a tout fait pour nous limiter, c’est clair. Toutes les déréglementations de sa première période aux finances, avec la création des certificats de dépôt et des billets de trésorerie, étaient faites pour que les entreprises nous paient une marge plus faible ; les fonds de commerce ont été en partie ruinés par cela, mais je ne conteste pas que c’était son rôle. Je partageais sa philosophie, je considère qu’une grande entreprise, une grande banque a des responsabilités macro-économiques, qu’elle soit privée ou publique. J’ai dans ma serviette, la première page du « Financial Times » où M. Kohl adjure les banques allemandes de traiter correctement l’affaire immobilière créée par l’escroquerie du groupe immobilier Schneider.

M. Bérégovoy nous a toujours dit qu’il dépendait du comportement de quatre ou cinq grandes banques qu’une crise atteigne le pire ou ne l’atteigne pas ; dès lors que l’actionnaire principal en est d’accord, une banque publique doit donner l’exemple.

Donc, comme pour tous les gros dossiers, nous agissons à plusieurs, c’est vrai, mais j’assume ce qui a été fait. Le Crédit lyonnais a été la banque motrice d’un certain nombre de restructurations, dont certaines sont célèbres : Hachette, Matra, et d’autres moins. Après le drame de La Cinq, j’ai été l’élément moteur de cette restructuration ; quand un groupe français s’effondrait, je pourrai citer beaucoup d’autres cas, nous avons eu constamment un comportement constructif, puisque nous devions donner l’exemple.

Nous avons pris plus de risques sans aucun doute, et je suis obligé de le mentionner comme une des raisons des pertes constatées. Mais cela ne suffit pas. Au moment de la crise d’ailleurs, je dois dire que les recommandations très générales de M. Bérégovoy sont devenues plus pressantes, surtout à partir de 1991, quand il était Premier ministre plus encore que lorsqu’il était ministre. Il me revenait, pas devant moi — à moi, il me disait des paroles amicales —, qu’il disait tantôt : « il n’y a qu’un vrai banquier en France, c’est Haberer » , ce qui m’a « coulé » auprès des confrères et comme il était homme de gauche, cela m’a « coulé » auprès de la droite, et tantôt, dans des versions moins aimables : « tous ces banquiers français sont catastrophiques, il y en a un qui l’est un peu moins que les autres » et c’était moi. Mais, j’assume puisque je partageais cette politique et j’estime en effet qu’en temps de crise, une grande banque surtout si elle appartient à l’Etat ne doit pas, pour reprendre son expression, « ajouter de la crise à la crise ».

Le quatrième facteur qui explique les pertes, je suis obligé de le dire parce que nous n’avons aucun journaliste suffisamment qualifié pour se lancer sur ce sujet, cela demanderait un peu plus de professionnalisme qu’ils n’en ont, c’est le changement des règles prudentielles. Il y a deux choses principales que je veux dire. Nous avions en France et en Europe en général, une gestion prudentielle des provisions sur les risques très traditionnelle qui est désormais contaminée par une pratique anglo-saxonne qui est une pratique de marchés. Cela veut dire que les actifs sont évalués « marked to market » (sic), c’est-à-dire au prix « à la casse » sur le marché au jour de l’arrêt des comptes, sans aucune vue à moyen terme. Nous sommes passés à cette règle pour les actions — à l’exception des TSDI, qui sont des titres considérés comme détenus de manière stable. Donc, c’est le cours de la Bourse au 30 juin ou au 30 décembre sur lequel on fonde les provisions, et non sur la moyenne du dernier mois ou du dernier trimestre. Nous ne sommes pas encore complètement détruits par cette règle comme les banques américaines l’ont été parce que pour celles-ci, c’est tous les 3 mois, alors que pour nous, c’est tous les 6 mois ; nous y sommes venus pour des valeurs mobilières et, plus récemment, pour l’immobilier, l’automne dernier. Jusqu’au 30 juin dernier, les comptes étant arrêtés sous mon autorité en septembre dernier, la règle pour l’évaluation des risques immobiliers, consistait à prendre en considération, au-delà de l’opération de crédit, la surface du débiteur, pas seulement ses actifs immobiliers, mais ses activités, ses sources de revenus, l’actif immobilier lui-même était évalué dans une perspective à moyen terme. C’était un peu approximatif, c’est vrai, mais c’était la règle du temps de Jacques de Larosière qui avait été très marqué lorsqu’il était Directeur général du Fonds monétaire par les problèmes de la dette ; il avait eu à l’égard des risques, des risques souverains, une attitude pragmatique en relativisant les retards de provisions ; de toute façon, que vaudra la signature du Brésil dans un an ou dans trois ans ? Personne ne le sait exactement, soyons prudents, provisionnons peu à peu ; il y avait un système de moyenne qui progressait en reflétant la moyenne de ce que les meilleurs de la place avaient fait, etc... En revanche, pour l’immobilier, avec le nouveau Gouverneur, on est passé d’un coup au système « marked to market » (sic), ce qui veut dire qu’on ne regarde plus si le débiteur a d’autres sources de revenus, si sa société a un patrimoine autre qu’immobilier mais on regarde l’immeuble de bureaux et on dit : aujourd’hui, au prix de vente sur le marché, cela vaut tant ; or, il n’y a pas de transactions, comme vous le savez, ou très peu...

C’est ce qui explique — car cela ne vaut pas que pour le Crédit lyonnais — que le Président de l’UAP avait cru « nettoyer » la Banque Worms, sa filiale, qui avait perdu,je le rappelle, plusieurs fois ses fonds propres ; il avait déjà dépensé 4,5 milliards et son récent successeur a dû rajouter 1,5 milliard car entre temps, les règles prudentielles ont changé. Au total : 6 milliards, c’est-à-dire trois fois les fonds propres. C’est « abyssal » pour parler comme les journalistes... Et pourtant, personne ne l’a dit pour cette banque là, alors qu’on l’a dit pour le Crédit lyonnais, où la perte est de 7 % des fonds propres.

Pourquoi la privatisation de la Banque Hervet a-t-elle sombré ? Parce qu’on prévoyait, en fonction des critères du premier semestre une perte de 300 à 400 millions, alors que l’application de nouvelles règles aboutit à une perte d’1 milliard, soit 100 % de ses fonds propres !

Ce qui me frappe, comme pour le ratio « Cooke », c’est le pouvoir de cette commission de technocrates de banques centrales, anonyme, sauf son président. Le Parlement ne s’est jamais penché sur ce problème, cela s’est passé comme cela, un jour c’est devenu obligatoire ; le changement de jurisprudence sur les provisions a eu, au surplus, un effet rétroactif, car les crédits avaient été faits avant. Si on avait appliqué la nouvelle règle aux seuls nouveaux crédits, on aurait pu vivre avec. Mais quand on met en vigueur la règle « marked to market » (sic) pour des crédits consentis il y a 5 ans, et qu’on le fait en pleine crise, au moment le plus aigu de la crise, alors, on introduit un risque de déstabilisation dans le système bancaire français. Je me permets d’attirer votre attention sur ce point car l’on n’a pas assez dit que les règles ont changé et que cela explique la mise en oeuvre d’une société de « defeasance » (sic) pour des créances du Crédit lyonnais et son ampleur, ainsi que l’augmentation considérable des risques immobiliers du Crédit lyonnais entre le mois de septembre où j’ai arrêté les comptes du premier semestre et le mois de mars où mon successeur a arrêté ceux du second semestre.

Déjà, pour le ratio Cooke, l’Europe a fait une bêtise en surenchérissant sur certains points, de même que la Commission bancaire chargée de donner son interprétation de certaines opérations, en effectuant un classement en fonds propres « durs » ou non, est toujours plus restrictive que ce qu’on fait en Angleterre, car la Banque d’Angleterre est plus accommodante. D’ailleurs, on a tenté de nous « faire le coup » et de nous dire : 8, c’est le ratio théorique mais, pour être bien, le ratio doit être porté à 9, soit un point de plus ! Cela signifie, pour les banques publiques, des recapitalisations de plusieurs milliards. Puisque l’on a pu en décider ainsi, je pose une question : cela doit-il se décider en auto-gestion ? Moi, la Banque centrale indépendante, j’étais franchement contre. Pourquoi ? Parce que cela fait vingt ans que j’observe le système monétaire international : tous les dysfonctionnements sont venus des deux banques centrales indépendantes, la Fed, qui en fait une brillante démonstration depuis quelques mois avec la hausse des taux d’intérêts aux Etats-Unis, qui va nous plonger dans un nouveau cycle de crise, et la Bundesbank. Les deux banques indépendantes ont créé tout le désordre depuis vingt ans. En revanche, jamais les désordres n’ont été créés par la Banque d’Angleterre, la Banque du Japon, la Banque de France, parce que des vues politiques se mêlaient à leurs décisions et que, selon moi, le gouvernement d’un pays ne se divise pas en deux. On peut concevoir, à la limite, une Banque centrale indépendante pour la politique des taux d’intérêt, mais pas comme autorité de tutelle des banques car cela a des conséquences sur le fonctionnement de toute l’économie française.

Je dois dire clairement que, tout en étant extrêmement consterné par les pertes du Crédit lyonnais, je revendique hautement le droit à la perte. On n’est pas chef d’entreprise si on ne sait pas qu’il y a le risque d’avoir des pertes, c’est d’ailleurs comme cela que se passe aux Etats-Unis, en Angleterre, en Allemagne et même en France. Paribas a été en rouge, il y a deux ans, M. Lévy-Lang n’a pas été mis en cause, Suez a été en rouge l’année dernière, M. Worms n’a pas été mis en cause. Mes collègues américains, qui ont tous été en rouge pendant deux ans, ont survécu, de même que mon ami et concurrent, le Président de la Citibank, car son conseil d’administration, totalement privé, lui a laissé traverser le gué. Le droit à la perte doit exister, je tiens à le dire solennellement.

Je réclame également le droit aux proportions. J’ai été victime d’un lynchage médiatique absolument éhonté du fait que les journalistes ont tout additionné, les pertes comptables constatées, une garantie dont on ne saura que dans cinq ans ce qu’elle aura coûté au contribuable. Si elle coûte au contribuable dans cinq ans, je me permettrai de dire que la France est perdue parce que notre marché immobilier sera resté dans l’état où il est aujourd’hui, et il y aura eu par conséquent dans ce pays des spasmes considérables. On ne peut pas calculer dès à présent le coût de cette garantie. J’ai fait, quand j’étais Directeur du Trésor, une statistique intéressante : entre 1948, date de la loi qui a permis les garanties d’Etat, et 1978, il y a eu deux cents garanties données par l’Etat, à un moment où on les donnait pour des projets industriels risqués, comme celui de la Caravelle. Pas une de ces garanties n’a coûté un franc. Simplement, la garantie permet de rendre possibles des choses qui, à défaut, ne pourraient pas l’être ; cela ne veut pas dire qu’elle sera nécessairement coûteuse, c’est après coup qu’on le sait. En tant que banquier, quand un client a une perte, je regarde le montant de cette perte par rapport à ses fonds propres pour en mesurer la gravité. Pas un journaliste économique et financier en France n’a comparé les pertes du Crédit lyonnais à ses fonds propres, ce qui en dit long sur leur professionnalisme. C’est moi qui l’ai fait, après que la foudre me soit tombée dessus, car j’ai trouvé que j’avais un droit à la légitime défense.

Michelin, le 15 juin dernier, a fait apparaître une perte de 4 milliards de F., soit 25 % de ses fonds propres, applaudissements de la presse, belle entreprise française, très bien...

Je réclame en plus autre chose : le droit pour une entreprise publique à l’augmentation de capital en cas de difficultés. Votre Commission est constituée, parce qu’il va être demandé à l’actionnaire public d’apporter 3,5 milliards à une augmentation de capital. Le Crédit lyonnais a été nationalisé par le Général de Gaulle, le 2 décembre 1945, voici 49 ans. Combien de fois l’Etat actionnaire a-t-il versé une augmentation de capital en espèces à sa banque ? Pas une fois. Combien, dans l’intervalle, le Crédit lyonnais a-t-il versé en dividendes et impôts ? Nous sommes un des plus gros contribuables de France : même une année de perte, vous regarderez les comptes de 1993, le Crédit lyonnais paie plus d’un milliard d’impôts. Je ne sais pas comment ni pourquoi d’ailleurs.

En pensant aux contribuables, aux malheurs du contribuable, je rappelle que le Crédit lyonnais est un contribuable, qu’il paie ses impôts, qu’il verse des dividendes et que le soutien qu’il apporte aux entreprises a permis à celles-ci de payer aussi des impôts.

Je ne trouve pas anormal qu’en un demi-siècle, l’Etat apporte une fois quelque chose à une entreprise qui est un des fleurons de son patrimoine, une de ses meilleures armes dans la compétition internationale et qui se trouve temporairement en difficulté.

J’en viens à la dernière partie de mon exposé, relative aux contrôles exercés.

Dans une première approche, je ne crois pas qu’il y ait beaucoup à rechercher de ce côté là. Les contrôles exercés sont bien organisés et fonctionnent. J’ai d’ailleurs le témoignage d’un tiers, quand c’est possible ; ainsi, en 1989 ou 1990, mon Directeur général ne se le rappelle pas exactement, la Commission bancaire a fait une enquête auprès des banques sur les procédures de contrôle, enquête de place dont elle a tiré des conclusions puisque c’est à la suite de cette enquête qu’a été instituée l’obligation nouvelle de présenter chaque année au Conseil d’administration un rapport sur l’organisation du contrôle interne. Au moment de cette enquête, non seulement le système de contrôle du Crédit lyonnais a été validé par la Commission bancaire mais son organisation a été considérée comme exemplaire. Depuis deux ans, d’ailleurs, conformément à la nouvelle obligation du rapport annuel sur le contrôle interne, on le présente au Conseil d’administration et on l’adresse à la Commission bancaire pour qu’elle puisse l’évaluer. Or, celle-ci n’a pas formulé d’observation.

Comment se passent les contrôles ? Je vais en quelques mots parler du contrôle des engagements, du contrôle des comptes, du rôle du Conseil d’administration, enfin des vérifications.

S’agissant des engagements, le problème de toutes les grandes banques est le suivant : doit-on avoir un contrôle centralisé ou décentralisé ? Et, en gros, c’est un peu comme les cravates larges et les cravates étroites, les souliers à bouts ronds et les souliers à bouts pointus, tous les dix ans, on change. Jusqu’en 1979, le contrôle des engagements au Crédit lyonnais était entièrement centralisé : il y avait une énorme machine qui s’est complètement engluée et paralysée et qui était tellement lente que le Crédit lyonnais perdait des clients ; une énorme bureaucratie s’était construite. En 1979, M. Claude Pierre-Brossolette a décidé, après des études, avis, consultations de firmes extérieures de l’éclater en instances logées dans les grands centres de profits dont j’ai parlé tout à l’heure, c’est-à-dire les directions centrales.

Dès 1990-1991, je n’étais pas totalement satisfait de ce système car, dans une banque en expansion, je me demandais s’il n’y avait pas des « trous noirs » quelque part, des choses non pas qui passeraient au travers, mais des passerelles de communication qui ne fonctionneraient pas. Et donc, après enquêtes, réflexions, nous avons créé au début de 1992, un contrôle général qui se superposait aux contrôles existants ; j’ai préféré créer un contrôle en plus plutôt que de le remplacer. J’ai créé un contrôle général pour les risques consolidés, c’est-à-dire pour les 200 principaux groupes puisque j’ai pris comme seuil 100 millions de dollars d’encours de crédit. Cela ne veut pas dire qu’on n’avait pas connaissance des risques consolidés avant, naturellement non. Quand je recevais un client, j’avais un dossier. De même, quand j’allais à l’étranger, dans les comités de crédit, il y avait toujours les encours de différentes sources, mais pour être sûr que c’était bien fait et qu’il y aurait un suivi, j’ai créé ce contrôle général.

J’aborderai en second lieu les comptes du Crédit lyonnais. En ce qui concerne les entreprises industrielles, et surtout un certain nombre d’entre elles, je ne manque jamais le conseil qui arrête les comptes, donc je connais leur marge de liberté. S’il y a une profession surveillée, mais à juste titre puisque les flux financiers du public entrent et sortent, c’est la profession bancaire. Ce qui est laissé au Président, c’est bien peu de chose ; comme les journalistes s’amusaient à arrondir vers le haut ou vers le bas, je me suis amusé une fois pour le résultat semestriel, à choisir une date qui était l’anniversaire de la mort d’Henri IV, 1610, dans l’étroite marge laissée à mon initiative entre 1600 et 1610 ; comme la BNP voulait toujours faire mieux que nous, et qu’elle sortait ses comptes après, j’ai vu avec délices que la BNP sortait ses comptes une semaine après et affichait 1611...

Pourquoi n’avons-nous aucune liberté ? D’abord parce que les commissaires aux comptes qui travaillent pour le Crédit lyonnais sont particulièrement réputés et figurent parmi les meilleurs commissaires ; ils ont eu accès à tout ce qu’ils ont voulu à tout moment. Deuxièmement, la Commission bancaire est sur notre dos tout le temps et en particulier au moment des comptes. Les comptes ne sont pas arrêtés sans un examen préalable de la Commission bancaire ; elle discute avec nous des lignes de provisions ; elle connaît bien les points sensibles car elle est bien placée, les crédits sont consentis en « pool » (sic), donc elle sait que tel dossier ne va pas être bon ni à la BNP, ni à la Générale ni au Crédit lyonnais ni au CCF, donc elle dit la même chose aux quatre banques ; elle a en plus une source d’informations fantastique car elle bénéficie de toutes les informations et données sur les entreprises qui sont centralisées par la Banque de France. Donc la Commission bancaire discute. Elle traite le même risque de la même façon dans les différentes banques.

Troisièmement, le Trésor intervient naturellement. Les comptes ne sont pas arrêtés sans l’accord de la Direction du Trésor. Je reconnais que les autres actionnaires n’ont accès qu’à l’Assemblée générale ; les minoritaires, bien que devenus importants avec 49 %, car j’étais arrivé à ramener la part de l’Etat jusqu’à 51 %, n’étaient pas représentés au Conseil. Donc cela se traitait avec l’Etat et avec la Direction du Trésor ; mais j’ai eu la chance d’avoir des administrateurs de qualité tout à fait exceptionnelle, à savoir successivement MM. Philippe Jaffré, Denis Samuel-Lajeunesse et Jean-Pascal Beaufret, fonctionnaires d’élite, particulièrement curieux, posant des questions pas toujours commodes, etc... plus des tête à tête. Je dis tout de suite que ce n’est pas le Président qui dialogue avec ces différentes instances de contrôle, c’est naturellement le grand prêtre des comptes, M. François Gille, qui était le responsable de la Direction centrale de la gestion financière du groupe ; c’est donc lui qui dialoguait avec le Trésor et la Commission bancaire. Cependant, j’ai vu parfois le Gouverneur et le Directeur du Trésor dans les années de crise, en 1991, 1992 et 1993, peut-être pas à chaque semestre.

Puisque vous vous intéressez au fonctionnement de ces procédures, je dirai que les deux optiques sont totalement antinomiques. La Commission bancaire ne pense qu’à faire grossir les provisions puisqu’elle veille à la sécurité des établissements, tandis que le Trésor ne cherche qu’à nous faire payer des dividendes. J’ai été Directeur du Trésor à une époque peut-être plus pacifique, où il n’y avait pas de ratio Cooke, donc les banques du secteur public n’avaient qu’une façon d’avoir des quasi-fonds propres, c’était de faire des sur provisions ; à mon époque, c’était affreux, on voyait le revenu brut d’exploitation diminué par ces provisions, il n’en restait pratiquement rien pour les dividendes, alors que la Direction du Trésor harcelée en sous main par la Direction du Budget, fixait le montant auquel étaient « taxées » les banques publiques. La Direction du Trésor a donc une optique inverse de celle de la Commission bancaire : « il y encore des provisions sur le Mexique, reprenez les provisions puisque, maintenant, c’est un pays prospère ».

La même personne au Crédit lyonnais assistait à ces conversations au titre des deux procédures je ne suis pas sûr que le triangle fonctionne bien ; je ne sais pas comment cela se passe, ce n’est pas à moi de le savoir, mais je peux simplement dire car, c’est un fait historique, qu’autrefois, il ne se passait rien : on ne se parlait pas entre le Trésor et la Banque de France ; je soupçonne qu’ils ne se parlent pas beaucoup plus.

S’agissant du conseil d’administration, je rappelle qu’il n’est pas en droit français un organe exécutif, pas plus dans les banques du secteur public, pour des raisons de composition de leurs conseils, et ce d’autant plus que certains syndicats refusent toute participation aux responsabilités, et s’abstiennent à tous les votes ; il n’y a pas beaucoup de votes mais quand il y en a un, les représentants de Force Ouvrière s’abstiennent parce que leur doctrine confédérale est qu’ils ne gèrent pas.

De quoi le Conseil avait-il connaissance ? D’abord des exposés stratégiques, des exposés sectoriels ; dans une machine aussi énorme, on est obligé de faire du découpage : Crédit lyonnais-PME, Crédit lyonnais-Immobilier, Crédit lyonnais-Amérique Latine, etc... Il y avait aussi des exposés sur les filiales mais comme il y a 550 filiales, on se limitait aux plus grandes, qui étaient Altus, Clinvest, SDBO, Union des Assurances Fédérales. A l’occasion, il y en a eu d’autres plus petites, mais celles-ci sont venues plusieurs fois.

Par ailleurs, les opérations elles-mêmes, les opérations en capital de la société mère, au franc près, passent en Conseil, mais il y en a très peu. Les crédits, il est possible de les regarder dans une petite banque mais dans une grande, c’est totalement impossible ; il y a un comité du Conseil, comme la loi sur les sociétés le permet, qui est composé à la proportionnelle : deux administrateurs représentant l’Etat, deux représentant les personnalités des milieux économiques et deux représentant les élus du personnel. Dans un comité mensuel, qui avait lieu avant le conseil d’administration et qui rendait compte au conseil d’administration, on examinait tous les crédits ou augmentations de crédits égaux ou supérieurs à un montant dont je vous indique pour simplifier qu’il était de 150 millions de F. ou 25 millions de dollars.

J’aborde le dernier point, les vérifications. D’abord, il y a des vérifications internes. Il y a l’Inspection du Crédit lyonnais qui emploie 60, 80 ou 100 personnes. Il y aussi des corps d’inspection dans certaines filiales, mais il y a les inspections propres au Crédit lyonnais que j’ai d’ailleurs rénovées car je m’intéresse par atavisme à ce métier que j’ai d’ailleurs confié à un inspecteur général des finances qui a fait quantités d’interventions et d’inspections. Les dirigeants du Crédit lyonnais, les membres du Comité exécutif ne faisaient pas de voyage en province ou à l’étranger sans que l’inspection ne leur glisse dans leur bagage son dernier rapport pour qu’ils puissent en faire état. En outre, le Directeur général était chargé d’une commission des rapports et il y passait beaucoup de temps.

Ce sont les vérifications internes. Les vérifications externes, il y en a deux. Tout d’abord celle de la Commission bancaire, qui jouit d’un droit de communication de tout ce qu’elle veut à tout moment, ce qui n’exclut pas que les commissions bancaires des pays étrangers, 85 pays où nous travaillons, en fassent autant à l’égard des agents de nos filiales. En plus, il y a les interventions lourdes donnant lieu à des rapports d’ensemble ; la Commission bancaire nous entreprend tous les trois ou quatre ans. En 1991, elle a commencé par des grosses filiales, puis elle est venue à la société mère en octobre 1992 : c’est la mission de M. Garnier, qui a donné lieu à un rapport, le seul que j’ai eu, en juillet 1993.

Ensuite, il y a la Cour des Comptes, qui a un rythme quadriennal ou quinquennal. Elle n’est venue qu’en 1993. Il y a un vieux problème que je croyais réglé mais qui ne se règle jamais, parce qu’il faut voir que les personnes qui sont les interlocuteurs de la Commission bancaire ou de la Cour des Comptes sont les mêmes, ce sont les services de gestion financière du groupe, les services comptables, ce sont les mêmes qui font les comptes ; donc, si on ne veut pas provoquer des dépressions par surmenage, il faut quand même qu’il y ait une coordination. Or, cette coordination, c’est la maison qui la fait. Ainsi, la Cour des Comptes m’a très galamment prévenu qu’elle allait bientôt intervenir, comme par hasard au moment de l’alternance politique : on m’a prévenu en janvier qu’on allait venir en avril. J’ai signalé que la Commission bancaire était encore dans la maison et le Président de Chambre m’a dit qu’il allait décaler sa visite d’un mois. Le problème de la communication, éventuellement réciproque des rapports entre ces différentes instances, n’est pas mon problème mais je vous le signale tout de même.

J’en arrive à ma conclusion. Je remercie très sincèrement les membres de la Commission de m’avoir écouté avec autant d’attention et j’espère ne pas avoir été ennuyeux ; je n’ai pas parlé la langue de bois, de manière à être écouté. Je peux simplement dire qu’il y avait une situation au départ et une autre à l’arrivée ; je l’ai dit pour le titre : 480 F. à mon arrivée, 730 F. à mon départ, soit une augmentation de plus de 50 %, et le capital a été multiplié par trois. Normalement, cela m’aurait valu la gloire, les décorations, les félicitations, si je me compare aux autres et notamment aux privatisées de 1987. A mon arrivée, je tiens à le dire confidentiellement, je me suis senti l’héritier de M. Lévêque, car il avait apporté à la Belle au bois dormant un commencement de réveil, et je dirai, pour être juste, que le réveil a commencé avec M. Deflassieux en 1984 ; je l’ai vu comme concurrent, j’étais à Paribas. Le Crédit lyonnais, jusqu’en 1984, on ne le rencontrait nulle part ; à partir de 1984, il a commencé à être ardent dans la concurrence et M. Lévêque a donné un coup d’accélérateur parce qu’il préparait la privatisation et a développé les relations publiques et je me suis senti de ce point de vue là son continuateur. Cela dit, il n’avait pas pu tout régler par miracle ; à l’époque où le ratio Cooke ne s’appliquait pas encore, j’en conviens, le Crédit lyonnais avait un ratio de fonds propres de 2,5 à peu près et je l’ai laissé à 4,5 en ce qui concerne les fonds propres « durs ».

Les investissements physiques et immobiliers nécessaires à la productivité, ce sont les plans informatiques ; tous les quatre ou cinq ans, les ingénieurs viennent me trouver en disant qu’il y a une nouvelle génération informatique. J’ai eu cela à mon arrivée, je suis allé dans une agence pilote, dotée de robots. Mais pour généraliser cela, le coût se chiffrait en milliards. Dans les deux ans qui ont précédé mon arrivée, les investissements destinés à créer de la productivité supplémentaire avaient été de 700 millions ; en 1989-1990, au cours des deux années suivantes, nous avons dépensé quatre milliards de F. ; c’est de l’investissement qui a produit du résultat.

Quand je suis arrivé, le problème de la dette était encore très aigu, il a beaucoup disparu depuis ; les risques souverains non couverts représentaient 101 %. des fonds propres. Quatre ans après, on a fait beaucoup de provisions et on a augmenté les fonds propres, la proportion était ramenée à 12 %.

J’ai dit et je sais que cela chagrine M. Lévêque, nous en avons parlé récemment, que si j’avais employé la méthode de mon successeur en arrivant au Crédit lyonnais, c’est-à-dire un audit, un provisionnement au-delà de ce que la Commission bancaire demandait, à l’évidence, il aurait fallu recapitaliser le Crédit lyonnais en 1988 ! Je n’ai pas agi ainsi, mais j’ai dit au début de 1989, après avoir arrêté convenablement les comptes de 1988, en accord avec le Trésor et la Commission bancaire, qu’il me fallait des fonds propres et l’actionnaire a fait son devoir.

De ces cinq ans et deux mois passés au Crédit lyonnais, je garde beaucoup de fierté, vous l’avez compris. Ont été construites des choses qui, avec la reprise économique, se révéleront extraordinairement efficaces, feront du Crédit lyonnais un atout et je dirai un instrument d’identité de la France en Europe, parce qu’aujourd’hui les frontières se traversent et tout devient communautaire ; notre identité nationale est faite de grands groupes, industriels ou de services. La France a la première banque européenne et la seule actuellement sur le territoire européen en mesure de servir une clientèle partout, sur tous les produits et services. Je suis très fier de cela et de ce que j’ai fait ; je considère comme une malchance l’escroquerie internationale dont le Crédit lyonnais a été sans aucun doute victime. Mais vous voyez aussi la Deutsche Bank victime d’une escroquerie immobilière nationale, normalement plus facile à détecter et de même ampleur ! Toutes les banques peuvent être victimes de petites comme de grandes escroqueries, simplement les grandes sont médiatisées et surtout quand elles relèvent du secteur de la communication, car les communicateurs se passionnent pour leur secteur. Et puis ma deuxième malchance, mais je la partage avec beaucoup de gens y compris les gouvernements au pouvoir en temps de crise, c’est la grande crise économique dans laquelle nous sommes et dans laquelle j’espère que nous saurons prendre des mesures nécessaires pour en sortir pas plus tard que les autres. Merci, Monsieur le Président, merci à tous.

M. le Président : Je vous remercie Monsieur le Président. Mes chers collègues, nous allons poser un premier train de questions, mais, comme nous en sommes convenus, nous aurons une autre occasion au moins de vous entendre.

Vous avez fait une sorte de parallèle implicite entre la situation de novembre 1993 et celle de votre arrivée à la tête du Crédit lyonnais. Pour bien comprendre, je voudrais vous demander ce qui se serait passé, ce que vous auriez fait si vous aviez été en mesure de rester à la tête du Crédit lyonnais. Pourquoi, selon vous, ne vous a-t-on pas laissé en place ?

M. Jean-Yves HABERER : Etant sous serment, je vous dois toute la vérité. J’ai eu conscience, à l’automne, que les raisons de faire évacuer l’UAP par M. Peyrelevade pour y nommer M. Friedmann l’emportaient sur toutes autres considérations tenant au pilotage à long terme d’une entreprise en difficulté ; mais je l’ai découvert à l’automne avec étonnement. Car, dans un premier temps, on m’avait dit l’inverse. Au printemps, après l’alternance politique, il m’a été dit qu’il ne fallait pas changer l’attelage au milieu du gué et que normalement je devais terminer mon mandat de président, pas seulement le mandat d’administrateur qui s’achève en juin 1994, mais celui de président qui devait courir jusqu’en juin 1995. Je n’en demandais pas plus : que l’Etat honore lui-même le mandat dont il avait défini le terme ! Et comme je suis un incurable optimiste, je me disais que la crise économique serait peut-être terminée à ce moment et que les bienfaits de la situation se reflèteraient dans les comptes du Crédit lyonnais.

Cela m’a été dit à l’automne. Mais entre temps, des problèmes de personnes se sont présentés ; celui qui avait été prévu pour construire le grand Havas a été finalement choisi pour faire la privatisation de l’UAP ; les conséquences que vous savez, comme pour des chaises musicales, se sont produites. C’est en ceci que je crois profondément à l’infirmité du secteur public. Je compare mon sort avec celui de mes collègues français qui ont été en rouge. Ils sont dans le secteur privé, c’est leur chance. Pour mes concurrents étrangers, c’est la même chose, ils n’auront pas d’ennui malgré telle ou telle difficulté. Dans le secteur public, les considérations d’entreprise ne sont pas assez prises en compte, me semble-t-il. Mais naturellement j’ai l’air de plaider pour ma paroisse. Si j’étais resté, naturellement, j’aurais serré tous les boulons. L’évolution des frais généraux depuis quatre ans était extraordinairement exemplaire de ce point de vue là. Evidemment, j’avais préparé des tirelires. J’ai fait allusion à l’une d’elles, tout à l’heure, qui est la mise en bourse d’une fraction importante du capital de l’Union des Assurances Fédérales. J’en avais d’autres, qui ne sont d’ailleurs pas utilisées à ce jour, et qui consistaient à ouvrir le capital d’un certain nombre de grandes filiales. Notre filiale de service informatique, beaucoup d’étrangers, s’y intéressait énormément de même que France Telecom et Cap Gemini Sogeti avant ses difficultés présentes.

J’avais rassemblé nos participations bancaires en Europe dans une holding dénommée Crédit lyonnais Europe. En plus, cette appellation, reprenant le nom de la société mère, était agréable aux étrangers, ils pouvaient dire que leur banque italienne, espagnole ou portugaise avait comme actionnaire, le Crédit lyonnais. Le Crédit lyonnais détient 100 % du capital, mais on pouvait s’ouvrir à des investisseurs car les banques européennes du groupe étaient profitables, à une seule exception près, qui est une petite banque de Catalogne. Je sais que certains investisseurs internationaux étaient prêts et avaient manifesté un certain intérêt.

J’avais prévu également que Clinvest, qui est une filiale à 100 % du Crédit lyonnais, et qui a un portefeuille de participations dans les entreprises pouvait aussi être ouvert à des investisseurs, les performances de Clinvest le permettaient et j’avais clairement indiqué, à l’automne de 1993, que l’on pouvait redresser la situation du Crédit lyonnais sans augmentation de capital à souscrire par l’Etat. S’il n’y avait pas eu le changement des règles prudentielles sur l’immobilier, je considérais en effet que nous pouvions traverser le gué sans recourir à une recapitalisation par l’Etat. Je l’ai dit à l’époque.

M. le Président : Il y a tout de même un moment que je cherche à déterminer et où tout bascule. La presse et les médias se font l’écho d’affaires — vous en avez évoqué certaines, notamment l’escroquerie internationale — dans lesquelles est impliqué le Crédit lyonnais ; mais il y a un moment où on décide que vous ne serez plus le Président du Crédit lyonnais : que se passe-t-il à ce moment ?

M. Jean-Yves HABERER : Je me suis moi-même beaucoup posé la question mais mon interprétation, c’est que c’est le changement de personnes qui crée le problème...

M. le Président : C’est le changement de personnes ou le choix qu’implique le changement de personnes ?

M. Jean-Yves HABERER : Je n’osais pas le dire mais j’allais le dire à ma manière. Je ne suis pas un champion médiatique, j’en fais la confession, je n’ai jamais su faire et, dans ces dernières années, j’ai eu toute la presse contre moi, tout le temps, pour une raison parfaitement identifiée qui est l’hostilité des concurrents. Le Crédit lyonnais avait des stratégies actives alors que le métier de banquier est un métier de conservatisme et d’immobilisme ; avec ces deux caractéristiques, j’aurais pu vivre tranquille, mais ce n’est pas mon genre, je n’ai pas accepté cette responsabilité pour m’endormir. Donc, si j’étais resté tranquille dans mon coin, comme tel ou tel autre, tout serait allé très bien, mais j’ai bougé, j’ai agi et j’ai, en plus, innové.

Je ne l’ai pas dit tout à l’heure, mais cette stratégie que j’ai évoquée longuement devant vous était une innovation ; il n’est pas habituel, dans les métiers bancaires, d’afficher une stratégie, on se vante de ne pas en avoir, on se dit opportuniste, les affaires viennent. Dans l’industrie, on a une stratégie, car il faut travailler sur le long terme ; entre le moment où Renault décide de se lancer dans le haut de gamme et le moment où la voiture est mise en service, s’écoulent des années. Donc, c’est vraiment une stratégie, on l’affiche. Dans les services, on ne l’affiche pas. Pourquoi l’ai-je affichée ? Parce que je voulais changer l’image du Crédit lyonnais qui était depuis la guerre une banque qui dort, un géant endormi. J’ai voulu changer cela à l’intérieur, j’ai voulu dynamiser les équipes. On ne peut pas séparer la communication interne de la communication externe. Le comité central d’entreprise a marché avec nous, les équipes ont cru à la stratégie, y ont adhéré, parce que je l’avais affichée à l’extérieur.

Cesla a dérangé d’autant plus que sur le terrain, le comportement des gens du Crédit lyonnais a changé, beaucoup de témoignages en ont été donnés y compris dans des petites villes de province. Mais lorsque le directeur local commence à dire : « nous sommes la première banque, ce n’est plus la BNP », il s’attire aussitôt la haine de toute l’équipe de la BNP. En changeant le rythme d’évolution du Crédit lyonnais, je me suis mis à dos les confrères. C’était au point que M. Bérégovoy leur disait : « arrêtez de parler du Crédit lyonnais ! ». J’ai des amis journalistes, quelques-uns tout de même, qui ne voyaient pas tel ou tel président de grande banque sans que le centre de la conversation soit le Crédit lyonnais. C’est très simple, les journalistes ne connaissent pas les métiers bancaires et c’est pour cela que j’ai complètement échoué sur le plan médiatique. Quand il y a une perte, ils ne pensent même pas à la rapprocher des fonds propres. Ils sont paresseux et se contentent d’écouter les augures de la profession ; ils font leurs articles en disant : j’ai quand même beaucoup de chance de ne pas me tromper puisque tout le monde me dit que la stratégie européenne est très aléatoire ; mais si cela marche, ils écriront que, finalement, c’était génial.

Je réponds à votre question. Mon successeur est un champion médiatique, ses états de service sont extraordinaires, il y consacre d’ailleurs une grande partie de son temps, dit-on. Le changement est là. Il avait un intérêt, dont je ne dis pas qu’il était contraire à celui de l’entreprise, à provoquer un choc pour mobiliser les esprits dans la maison et obtenir de l’Etat des concours ; il a exploité cette occasion de son mieux et je n’ai rien fait pour le gêner ; je n’ai fait aucune déclaration publique bien que j’en sois, à l’évidence, victime.

Voilà mon explication ; mais la continuité du pouvoir dans l’entreprise aurait permis d’éviter cette crise du Crédit lyonnais, je le dis comme je le pense et je le dis parce que je le pense.

M. le Président : Dernière question pour ce qui me concerne, ou plutôt deux ou trois questions convergentes : prévoyez-vous que la stratégie de votre successeur sera radicalement différente de la vôtre ? Vous avez parlé de l’attitude générale d’une grande banque consciente de ses responsabilités vis-à-vis de l’économie et de l’emploi. Cette stratégie était-elle liée et inséparable du fait que vous étiez une banque publique ? La perspective de la privatisation a-t-elle pesé sur les événements d’une façon ou d’une autre ?

M. Jean-Yves HABERER : Sur les cinq stratégies évoquées, l’une est terminée, c’est la restructuration du réseau français de banque commerciale. Une autre a acquis le périmètre d’implantation et d’équipes nécessaires, elle n’est donc plus en croissance mais en résultat ; la direction centrale de marchés de capitaux a d’ailleurs réalisé de belles performances en 1993. Sur les fonds propres, je dirais que son style est différent mais, pour en obtenir, je trouve que mon successeur ne se débrouille pas si mal, puisque non seulement il en demande à l’Etat — ce que je n’aurais pas fait — mais il en obtient et, en outre, semble-t-il, de la Caisse des Dépôts et de Thomson, qui est vraiment l’actionnaire dormant et doit avoir l’impression de vivre un cauchemar. C’est la même stratégie poursuivie par d’autres moyens, selon moi.

Quant à la stratégie européenne, il a déjà dit publiquement qu’il la continuait. D’ailleurs, comment ferait-il autrement ? Le Premier Ministre, lorsqu’il m’a reçu le 30 octobre 1993, pour me demander amicalement de prendre en charge le Crédit national, m’a d’ailleurs dit : « je veillerai personnellement à ce qu’il n’y ait pas de démantèlement du Crédit lyonnais, ce que vous avez construit en Europe est superbe ». Donc de ce point de vue là, c’est la continuation.

En revanche, le partenariat banque-industrie, dont le Premier Ministre avait également dit le plus grand bien, je le crois très menacé, et par maladresse. A celui qui a été l’apôtre de la banque-assurance et contre lequel avait été lancé le concept de banque-industrie, le mot fait horreur, et plus personne n’ose en parler ; je crois que, philosophiquement, il n’est pas hostile à la chose, j’en ai parlé avec lui, mais les concurrents trouvent tout à fait scandaleux que le Crédit lyonnais obtienne des aides publiques de cette ampleur. Ils ont dit qu’il y a des sacrifices à faire et donc j’ai compris, de l’extérieur, l’option qui a été retenue : faire des sacrifices, c’est-à-dire licencier un peu de personnel et vendre des participations. Simplement, moi aussi j’ai cherché à vendre des participations et j’ai fait des plus-values et utilisé certaines tirelires pour améliorer les comptes, mais je ne l’ai jamais annoncé par voie de presse, parce que je ne suis pas un champion médiatique. Donc, ce n’est pas ma méthode, mais surtout, je me mets à la place du client. Quand on annonce la vente de vingt milliards de participations en ajoutant qu’on a trop de Bouygues, trop de Lyonnaise, etc..., on tue le chiffre d’affaires ; donc, de ce point de vue, je ne crois pas, même s’il est en effet nécessaire de réaliser des cessions, qu’il faille s’y prendre de cette manière. Encore faut-il qu’elles se traduisent par des plus-values et, en temps de crise, ce n’est pas très facile.

Sur le rôle de soutien, mot que je n’aime pas employer et vous ne l’avez pas employé non plus, car ce n’est pas le terme approprié ; d’ailleurs le soutien vu par les tribunaux devient vite abusif et les banquiers s’en méfient comme de la peste. Mais la conscience des responsabilités macro-économiques, c’est un sujet qui m’est cher, parce j’ai eu la chance d’être à la tête d’un établissement qui avait cette dimension macro-économique dans laquelle l’ancien Directeur du Trésor que je suis se trouvait à l’aise. J’y retrouvais de ce point de vue là des responsabilités voisines. Mon opinion est ferme, que la banque soit privée ou publique, c’est la même chose, c’est comme cela que je vois agir les grandes banques. Il y a toujours quelques banques qui sont plus grandes que les autres. C’est ainsi que Barclays agit en Angleterre. C’est ce qui m’a valu des coups de téléphone du Gouverneur de la Banque d’Angleterre à deux reprises, au moment de la crise ; il m’a dit la chose suivante : « Un grand groupe en Angleterre est au bord du dépôt de bilan, Barclays prend en charge le problème, vous êtes en « pool » (sic), toutes les banques anglaises marchent et j’apprends avec stupeur que le Crédit lyonnais United Kingdom n’est pas conscient de la gravité du problème et n’interviendrait pas ; or, il faut l’accord de tout le monde et nous vous demandons de bien vouloir suivre » ; nous avons suivi et, dans l’un des deux cas, le dépôt de bilan a eu lieu trois mois après, ce qui nous a fait perdre 50 millions de F.

Aux Etats-Unis, la Citibank a tout à fait conscience de son rôle et l’a montré notamment lors d’une négociation de dettes sur les pays sud-américains conduite par M. John Reed autant que par le Fonds monétaire international. Tous les comités de négociation des problèmes de la dette étaient présidés par Citibank et nous étions ensuite relancés par celle-ci par l’intermédiaire de M. de Larosière, qui appelait la BNP, ou l’un de nous et nous disait : « c’est tant pour vous, vous n’avez pas le choix ». La DeutscheBank à l’évidence, a également ce comportement. Je ne vois pas comment une banque privée aurait un comportement différent, ce n’est pas contraire à son intérêt. Le climat macro-économique du pays dans lequel on travaille, c’est aussi le chiffre d’affaires ; en aidant à lutter contre la crise, j’évitais la mort des clients du Crédit lyonnais, donc j’évitais une situation qui m’aurait amené à licencier du personnel ou à renoncer à telle action. Je ne vais pas établir une comparaison avec les médecins qui ont intérêt à ce que les malades ne meurent pas, mais c’est un peu cela aussi. Il y a un intérêt de la banque à la santé du client. S’il n’existe pas à ce degré pour l’instant dans les banques privées françaises, c’est parce qu’elles sortent depuis peu du secteur public, elles ont l’enthousiasme des néophytes pour les joies du capitalisme pur et dur, mais cela leur viendra.

Votre troisième question porte sur les perspectives de la privatisation. C’est un sujet très complexe parce que j’avais, d’un certain point de vue — moi qui avais trouvé l’Etat à 80 % du capital et qui l’avait abaissé à 54 %, et même à une époque à 51 % — déjà fait une partie du chemin. Ce que je ne sais pas et je ne suis pas bien placé pour le savoir, car cela s’est passé après mon départ, c’est si dans l’arrêté politique des comptes du Crédit lyonnais par Matignon, il y a eu l’idée de faire la même chose que lors des privatisations de 1986-1987, qui se sont accompagnées, pour certaines, de beaux cadeaux, par exemple le CCF a reçu deux milliards de F. à défaut desquels il ne tenait pas la route. Tout le monde sait que la privatisation de la BNP s’est accompagnée aussi d’un geste de plusieurs milliards. Alors s’est-on dit qu’il valait mieux faire ce geste maintenant pour ne pas avoir à le refaire dans quelques années ? Je ne commente pas. Ou s’est-on dit que cela rendait plus crédible la perspective de la privatisation ? Je n’en sais rien. Je ne peux pas répondre à votre question sur le chiffrage des comptes.

M. le Rapporteur : Vous nous avez parlé de façon très intéressante des changements de règles du jeu financières et comptables inspirées et commandées par les organismes internationaux. La question que je me pose est la suivante : dès lors que le Crédit lyonnais s’internationalisait au maximum, avait la vocation d’être une grande banque européenne et une des plus grandes banques mondiales, cela ne faisait-il pas partie du risque politique de se voir imposer, par une autorité monétaire quelconque, des règles nouvelles conduisant à remettre en cause un certain nombre de pratiques, notamment en matière de provisions ? C’est surtout à celles-ci que je pense plus qu’aux ratios.

D’autre part, en ce qui concerne les provisions elles-mêmes, notamment sur l’immobilier, il y avait une sorte d’adossement à des grandes entreprises, à des grands groupes, ce qui incitait sans doute à minimiser le risque. Prenons l’exemple de la Banque Phénix, supposons que vous ayez eu avec elle des affaires immobilières qui aient mal tourné, ne pouviez-vous considérer, la Compagnie générale des eaux étant derrière la banque Phénix, que ce n’était peut-être pas la peine de provisionner puisque, si la banque Phénix fait faillite, la Générale des eaux sera derrière. Mais celle-ci, par exemple, dans une affaire de cette nature, avait-elle effectivement donné son accord pour être toujours là en cas de crise grave de l’une des filiales ?

Ma deuxième question porte sur les filiales elles-mêmes. Il y en a trois qui constituent une source de difficultés : Altus, la SDBO et le CLBN. Quelles étaient les relations institutionnelles du Crédit lyonnais, au-delà de sa participation financière, avec Altus, en particulier, entre le Président d’Altus, M. Hénin, et le Président du Crédit lyonnais ? Par exemple, lorsqu’Altus prenait une participation, cette opération était-elle examinée par le comité exécutif ou le comité des participations à l’intérieur du Crédit lyonnais ?

En ce qui concerne les risques immobiliers de la SDBO, et sans doute aussi, les risques immobiliers d’Altus, les responsables se sont-ils toujours adressés à des professionnels ? Nous avons un rapport de la Cour des Comptes montrant que l’une des grandes faiblesses de toute cette politique immobilière était de ne pas exiger de fonds propres de la part des promoteurs et de financer les opérations immobilières beaucoup trop par le crédit.

D’autre part, en ce qui concerne M. Tapie, la SDBO et l’affaire Adidas, je voudrais juste savoir si, en février 1993, lorsqu’Adidas a été vendu, le Crédit lyonnais a aidé, par des crédits, ou d’une autre manière, les repreneurs, en particulier M. Louis-Dreyfus, mais aussi les deux fonds un peu exotiques qui sont intervenus dans cette affaire.

Enfin, en ce qui concerne le CLBN dont je crois que vous avez été membre de l’un des organes délibérants, pourrait-on avoir une vision d’ensemble du risque Parretti-Fiorini ? Car en juillet 1991, le Crédit lyonnais a publié le montant des engagements, à savoir 888 millions de dollars à l’égard de la constellation Parretti. Or par la suite, les provisionnements ont été bien supérieurs à ce montant. Faut-il en déduire qu’on n’arrivera pas à avoir une vue d’ensemble sur ce risque Parretti-Fiorini ?

A-t-on perçu la mauvaise qualité de ces personnages sur le plan éthique ?

M. Jean-Yves HABERER : L’internationalisation du Crédit lyonnais n’a pas commencé avec moi, il était déjà présent dans 70 pays ; les nouveaux pays où nous sommes allés ne sont pas de ceux où le ratio Cooke est applicable, c’est-à-dire les pays d’Europe de l’Est et d’Extrême-Orient ; nous étions déjà dans tous les pays d’Europe. Je suis un fidèle partisan du ratio Cooke. Ce que je conteste, c’est qu’une fois que la machine a été lancée — après un long préavis, de six à sept ans, on a su qu’il allait être appliqué au 31 décembre 1992 — plus personne n’a bougé. On a conçu le ratio Cooke dans les années d’expansion et on a fait comme s’il allait s’appliquer dans des années d’expansion, or, il s’est trouvé qu’il s’est appliqué dans les années de crise. C’est lui qui a beaucoup aggravé la crise américaine par le fameux « crédit crunch » (sic), car les banques ont dû réduire leur bilan faute de fonds propres. C’est un sujet sur lequel personne n’ose s’exprimer publiquement pour ne pas peiner les banques centrales ; j’en ai parlé moi-même à M. de Larosière, à M. Bérégovoy, tout le monde a dit qu’il faudrait changer le ratio en Europe maintenant qu’il est défini, mais comme les Anglais et les Allemands ne sont pas d’accord, on n’y arrivera pas. On est entré droit dans la crise avec un ratio Cooke dont personnellement j’estime qu’il aurait dû être reporté, assoupli ; on aurait pu dire dès 1991, qu’il il s’appliquerait dans son intégralité deux ans plus tard et non au plus fort de la crise, mais cela n’a pas été fait. Cependant, le ratio Cooke a l’énorme avantage d’égaliser les chances dans la concurrence, car, auparavant, on se lançait dans les métiers bancaires, en France mais aussi à l’étranger, avec peu de surface, et même les très grandes banques, les banques japonaises avaient une base de capital relativement étroite ; c’était très agaçant pour les autres de les voir, il y a quelques années, faire tant d’opérations financières en Europe. L’avantage du ratio Cooke a été l’uniformisation ; au surplus, il y a une passerelle entre le ratio Cooke et les provisions, c’est-à-dire que les fonds de réserve générale, les fonds bancaires de réserve générale, autrement dit les provisions non affectées à des risques identifiés sont considérées comme des fonds propres ; c’est un autre aspect de l’uniformisation qui s’est produit. Cette uniformisation n’est toutefois pas complète : dans l’organisation bancaire européenne dont je fais partie, on avait comparé l’application du ratio Cooke dans les différents pays ; vous savez qu’il est de 8 % en gros pour l’ensemble, mais en réalité de 6 à 10 % selon les pays, selon les classifications par les Commissions bancaires de tel ou tel élément de passif. De ce point de vue là, nous avons une Banque de France "intégriste", si on peut employer un mot religieux pour les banques centrales, une Banque de France qui est toujours le bon élève ; chez nous, le ratio Cooke est à 8, mais c’est de justesse que nous avons empêché qu’il soit fixé à 9 % en pleine crise, pendant que toutes les banques françaises souffraient !

S’agissant de l’immobilier relevant d’un groupe, vous avez raison ; je n’ai pas négocié les provisions sur l’immobilier au Crédit lyonnais au 31 décembre, mais en tout cas, le 30 juin, les immeubles de bureau qui avaient la garantie de Bouygues ne donnaient pas lieu à provision. On considérait que le patrimoine du groupe Bouygues et sa situation bénéficiaire florissante ne rendaient pas nécessaires les provisions sur l’actif immobilier garanti par Bouygues. Je pressens un peu, à travers votre question, la manière dont la Commission bancaire a appliqué la règle « marked to market » (sic) ; désormais, tous les immeubles de bureaux, quel que soit leur propriétaire, du moment qu’ils ne sont pas solvables actuellement, seront pris en compte à leur prix de vente sur le marché, et c’est peut-être cela, parmi quelques autres modifications prudentielles, qui a fait faire le plongeon aux comptes des banques immobilières. Je rappelle que, contrairement à la quasi totalité des banques grandes et moyennes, le Crédit lyonnais a choisi de ne pas avoir de société de promotion, alors que la BNP, Paribas, Suez, et d’autres ont des sociétés de promotion. Craignant le risque, le Crédit lyonnais n’a jamais eu de société de promotion, il a des participations minoritaires dans les sociétés des autres.

Sur les filiales, vous m’avez posé toute une gerbe de questions. Commençons par Altus Finances, dont nous avons hérité dans le cadre d’une très brillante opération de fonds propres, laquelle nous a au surplus fait connaitre une culture d’entreprise très spéciale, du fait qu’Altus a été créée et organisée à son usage par un homme particulièrement talentueux, M. Jean-François Hénin, dont on nous avait dit qu’il était le « Mozart de la finance », ce à quoi j’avais répondu : « ne dites pas cela, Mozart est mort jeune, j’aimerais mieux un Verdi de la Finance, mort octogénaire ». Donc, on m’avait dit : « c’est un homme absolument génial, mais il ne faut pas lui imposer des carcans sinon vous allez perdre de l’argent, il faut lui laisser une certaine marge de liberté, on ne peut pas le traiter selon les procédures habituelles ». D’ailleurs, ses activités n’étaient pas, à peu d’exceptions près, des activités de banque commerciale ; par conséquent, dès l’entrée d’Altus Finances dans le groupe, un problème de culture d’entreprise s’est posé.

Comme beaucoup de grandes banques, mais peut-être plus que d’autres, parce qu’il a été construit autrefois comme monolithique, le Crédit lyonnais n’aime pas les filiales, il faut le savoir. Il en a 550, mais il n’aime pas ses filiales. La société mère soupçonne toujours les filiales d’être exotiques, aventureuses, d’avoir d’autres cultures d’entreprise, d’autres moeurs, d’autres clients. J’ai tout fait au contraire pour créer une culture de groupe. Mais dès que l’on dit au Crédit lyonnais qu’il est très beau, très sain, mais que des filiales périphériques sont à l’origine de ses malheurs, on a un succès assuré et qui fait dire aux syndicats : si les malheurs sont dans la périphérie, pourquoi en supporterait-on les conséquences par des compressions d’effectifs ? D’où le changement de dialectique qui s’est produit depuis un mois à l’intérieur du Crédit lyonnais.

Altus Finances est donc une entité très spéciale. Je voyais M. Hénin, en effet, pour parler de stratégie. Il me faisait part de ses intentions et de ses interrogations sur des projets ; j’en suivais certains, je lui demandais d’approfondir certaines questions ; je n’ai pas la liste des opérations que je lui ai demandé de ne pas accomplir, mais elle est longue.

Nous avions une grande intimité avec Thomson : le conseil d’administration d’Altus Finances est un conseil mixte Crédit lyonnais-Thomson et les équipes de M. Hénin avaient été recrutées à l’époque où Altus était dans le groupe Thomson. M. Hénin, à mon avis, a gagné plus d’argent qu’il n’en a perdu, dans sa période d’appartenance au Crédit lyonnais ; au surplus, l’arrivée d’Altus Finances nous a apporté 15 milliards de fonds propres, le plus gros « ticket » de fonds propres qu’on ait jamais eu et cela n’a pas coûté un centime au contribuable. Cette acquisition nous a permis de conduire une partie de notre stratégie européenne.

M. Hénin a une particularité de manager dont il était fier, mais qui est à mon avis l’origine d’un certain nombre de dossiers mal gérés ; il s’était fixé l’objectif de ne pas recruter une personne de plus, quel que soit son volume d’affaires. J’avoue avoir un trou de mémoire, est-ce que c’était 170 ou 270 personnes ? Mais pendant huit ans, avant nous et avec nous, il n’y a pas eu une personne de plus, alors que ses affaires avaient été multipliées par dix. En France, recruter, c’est facile, mais licencier l’est moins. M. Hénin a été amené, pour respecter son principe de « manager » (sic), à faire appel à des sous-traitants à qui il confiait ses dossiers, moyennant commission ou intéressement ; en cela, il a commis, à mon avis, des erreurs. Toutes ses erreurs sont des erreurs de personnes. Il a fait appel à des gens parfois peu recommandables ou qui n’étaient pas des professionnels, donc les dossiers ont été très mal gérés à cause de cela.

Pour d’autres dossiers bien gérés avec l’aide du Crédit lyonnais, il a parfois fait appel à des équipes remarquables. La célèbre affaire des « junk bonds » (sic), achetées à une compagnie d’assurance en déroute en Californie, a été une des gloires du groupe ; j’ai reçu, fin 1992, la médaille d’or de la Chambre de commerce internationale de New-York, en tant qu’entreprise étrangère ayant agi de la manière la plus efficace aux Etats-Unis ; je suis le seul banquier européen à l’avoir jamais reçue.

Voilà pour Altus Les dysfonctionnements, il y en a eu, mais pour moi, ils se situent au niveau managérial.

Je connais très mal les affaires de la SDBO, parce que je n’avais pas beaucoup à les connaître. C’est une banque dont le Crédit lyonnais n’a pas 100 % du capital ; il y a quelques intérêts minoritaires du fait de la fusion qui a donné naissance à cette banque. Elle avait des affaires dans l’immobilier, elle a donc souffert à proportion, ni plus ni moins que d’autres, de ses activités dans le secteur. Elle avait d’ailleurs pris au Crédit lyonnais son directeur des affaires immobilières, donc je ne crois pas que cela soit au niveau managérial que le problème se soit posé. Je n’ai pas géré les dossiers de M. Tapie. Le président de la SDBO peut vous en parler plus longuement. La SDBO, d’ailleurs, n’est connue du public que parce qu’elle est la banque de cet illustre client. Pour moi, le problème n’a jamais existé, car, de mon temps, il n’y avait pas de raisons d’avoir des provisions sur le groupe Tapie. Je n’en dirai pas plus, car on toucherait au secret d’un client ; je dirai simplement qu’il n’y avait pas de problème.

La question suivante sur le repreneur d’Adidas, je ne suis pas sûr de pouvoir y répondre ici. Je dirai simplement, car cela ne nuira à personne que M. Tapie est un prodigieux acheteur et qu’il il a fait un coup splendide en achetant Adidas au prix auquel il l’a acquis. Vu par les professionnels, c’est aussi un extraordinaire vendeur ; mais lorsqu’on est dans les affaires, il ne faut pas être dans la politique, car si on est dans la politique, on s’expose à toutes les manoeuvres médiatiques des partenaires, surtout le jour où on veut vendre Adidas, car les gens se disent que si le prix baisse, c’est ce que cherche naturellement l’acheteur. Vu par les créanciers d’Adidas, Robert Louis-Dreyfus est un « manager » (sic) et d’ailleurs les effets de cet excellent « management » (sic) se sont manifestés aussitôt : il a si bien pris les rênes de cette entreprise que, vous le savez comme moi, Mme Gilberte Beaux, investisseur privé, a déjà réalisé sa plus-value et que les autres, à leur tour, la réaliseront.

Contrairement à ce que j’ai parfois lu, je n’ai jamais siégé au conseil d’administration de la banque CLBN, mais c’est un fait que j’y avais été nommé, comme on nomme les présidents des grands groupes dans un certain nombre de conseils, étant entendu qu’ils n’iront pas y siéger. Dans le conseil d’administration du CLBN, il y a des anciens ministres, en général des Finances et donc, il m’avait été demandé d’y être. Je n’ai jamais siégé, j’ai dû rester dans les listes pendant un an.

Pour les autres questions relatives à MM. Parretti et Fiorini, je crois, ayant bien lu le rapport qui a présidé à l’installation de cette Commission, qu’il y a des affaires judiciaires en cours je n’ai rien à cacher là-dessus, le Crédit lyonnais est malheureusement le principal créancier de SASEA.

Je rappelle qu’en règle générale les consolidations ne peuvent être faites que s’il y a des relations de capital qui l’imposent. Le Crédit lyonnais consolide 550 sociétés parce qu’il en a le contrôle majoritaire. Il n’y a jamais eu de consolidation à faire entre ces deux aventuriers d’origines différentes, d’affinités politiques différentes et de destins d’ailleurs différents puisque l’un est en prison en Suisse, alors que l’autre est parfaitement libre.

M. Philippe AUBERGER : Je vais poser trois questions très brèves. Il y a un peu plus de 20 ans, je ne me souviens plus exactement de la date, vous aviez eu l’occasion de dire qu’il y avait un classement immuable en France : BNP, Crédit lyonnais, Société générale et qu’il ne faudrait jamais le remettre en cause car la banque qui le ferait risquerait des accidents. N’avez-vous pas pensé que le fait que le Crédit lyonnais dépasse la BNP entraînerait les risques de perturbation dont vous avez parlé, notamment une exacerbation de la jalousie de vos confrères ?

Ma deuxième question concerne le dossier Adidas, mais elle aurait pu concerner d’autres dossiers. Lorsque Bernard Tapie a pris la majorité dans Adidas, le dossier est venu sur la place publique et le Crédit lyonnais a joué un rôle moteur, en tout cas au regard de l’opinion publique, pour permettre à Bernard Tapie d’acquérir cette participation majoritaire. Comment s’est passée formellement cette prise de majorité ? Le conseil de direction du Crédit lyonnais a-t-il été consulté ? Les procédures habituelles ont-t-elles été respectées ? L’ensemble des cadres dirigeants du Crédit lyonnais étaient-ils d’accord avec cette opération, avec le risque qu’elle comportait ?

La troisième question est relative à Usinor Sacilor. Vous y avez fait allusion. Les pouvoirs publics vous ont-ils demandé cette intervention ou est-ce vous-même qui l’avez décidée avec vos dirigeants alors qu’elle se révèle difficile à absorber pour les résultats du Crédit lyonnais ?

Enfin, vous est-il arrivé de recruter un cadre ou un cadre supérieur à la demande d’un ministre pour gérer tel ou tel type de dossier et, si oui, quelle personne ?

M. Jean-Yves HABERER : Je suis assez étonné que vous citiez un propos de moi de cette nature. Je ne vois pas, je n’ai pas le souvenir d’avoir prononcé cela. Pourriez-vous me donner votre source ?

M. Philippe AUBERGER : C’était lors d’un séminaire qui avait eu lieu sur les banques, à la Bibliothèque de l’Inspection des finances, en 1972.

M. Jean-Yves HABERER : Je regrette de ne pas me souvenir des propos tenus il y a 22 ans, mais je considère qu’ils n’engagent pas le Président que j’ai été 22 ans plus tard. Sur ce point, vous mettez le doigt sur un sujet sensible que j’ai vécu de près et non sans amertume ; je tiens à dire, et je l’ai dit cent fois, au Crédit lyonnais et en dehors, que nous n’avons pas eu de politique de croissance à tout-va ni de politique de dimension de taille pour être le premier. Ce serait totalement absurde, car si, en effet, le client mesure la confiance à l’importance du bilan, et de ce point de vue là, croyez-moi, à l’étranger, on est considéré, quelles que soient les pertes, parce qu’on a la confiance des clients ; au surplus, le bilan n’est pas la seule source de revenus, à notre époque, le hors bilan produit autant, et pour certaines banques, plus de revenus que le bilan ; les comparaisons des banques par leur bilan ne sont donc pas éclairantes.

Le Crédit lyonnais souffrait d’un profond malaise depuis 1966, à l’époque où M. Debré, sur le conseil d’un de ses jeunes conseillers techniques, avait fusionné le numéro trois et le numéro quatre de la profession, à savoir la BNCI et le Comptoir national d’Escompte de Paris pour faire la BNP, dont ce même conseiller avait même choisi le nom. Le total des deux faisait un peu plus que le Crédit lyonnais. Donc, celui-ci, qui avait conquis la première place à la force du poignet, et l’avait gardée pendant des générations, étant de loin la première banque en France, se retrouvait brutalement à la seconde place. J’entends encore M. Schlogel me dire : « Dans un an, nous aurons effacé la différence ». Non, ils ne l’ont pas effacée et la banque en subissait l’humiliation. Je le savais un peu, mais pas à ce degré.

La politique de construction de notre groupe en Europe s’est faite, je l’ai dit, pour des raisons qui tiennent simplement à la sur bancarisation, par voie de croissance externe, donc en prenant le contrôle de banques ; nous avons ainsi ajouté à notre dimension. Nous n’avons pas eu une progression des crédits en France beaucoup plus rapide que la BNP ou la Générale ; on peut regarder les chiffres, mais nous avons grandi et j’ai alors découvert que la seule stratégie de la BNP était d’être les premiers. Je l’ai découvert, parce que, à peine arrivé au Crédit lyonnais, c’est une anecdote mais cela donne l’ambiance — je suis appelé au téléphone par M. Thomas qui me dit : « Comme on a dû te le dire, nous entendons sur les bilans, je suis le premier, tu es le second et on se met d’accord avant l’arrêté des comptes. Où en es-tu pour le 31 décembre ? » — nous étions alors en novembre. Je consulte et on me dit que l’augmentation du bilan sera de 12 %. Je le rappelle et je lui indique ce chiffre. Il me répond qu’il prévoit, pour la BNP, une augmentation de 10 % ; il me demande donc de programmer le même chiffre. Avec quelque naïveté, je donne l’instruction de ne pas dépasser le chiffre de 10 %. Mais au moment de la publication des chiffres, la BNP annonce que son bilan augmente de 15 %... J’ai aussitôt donné instruction à mes collaborateurs : nous ne parlons plus de bilan avec la BNP, chacun fait son bilan comme il l’entend, sous sa responsabilité.

D’ailleurs, à l’époque du ratio Cooke, c’est futile ; nous avons donc dépassé la BNP et aussi d’ailleurs le Crédit agricole, non seulement parce que nous avons grandi mais parce que le Crédit agricole est progressivement obligé de mettre fin à ses impostures comptables. Quand on consolide un groupe, la société mère consolide ce qui est contrôlé par elle. Au Crédit agricole, c’est l’inverse, si l’on peut dire : la société mère, la Caisse nationale est contrôlée par ses filiales, les Caisses régionales ; or, les commissaires aux comptes du Crédit agricole additionnent les caisses régionales sans annuler les lignes de crédit inter-bancaires entre les caisses, d’où, depuis, cette position totalement fausse de première banque, qu’ils ont tenue longtemps. Pour des raisons d’informatique et de gestion, elle est obligée de fusionner des caisses régionales. Périodiquement, on en fusionne deux ou trois, on détruit ainsi les lignes inter-bancaires, donc, le soufflé est en train de retomber. La dimension du Crédit agricole est à mi-chemin du CCF et de la Générale.

Ce point a été une des croix que j’ai portée : nous avons dépassé la BNP sans l’avoir voulu, et la BNP en a conçu une amertume énorme. Il faut savoir que ce n’est pas neutre sur le plan du chiffre d’affaires, car beaucoup de grands groupes multinationaux se disent, non sans raison — de même que beaucoup de groupes multinationaux français le disent pour leur filiale à l’étranger — dans les pays où vous avez un compte, vous l’avez dans la première banque du pays ; donc la BNP avait les comptes des filiales à l’étranger parce qu’elle était la première en France. Elle craignait de les perdre ; c’est aussi simple que cela. Derrière cette bataille d’apparence, il y avait donc aussi une bataille de chiffre d’affaires. Dans les erreurs que j’ai commises, je place celle-là : j’ai sous-estimé la réaction des concurrents à la croissance du Crédit lyonnais.

Pour la question sur Adidas, j’invoque le secret bancaire, il s’agit d’un client dénommé.

M. le Rapporteur : La question ne concerne plus le Crédit lyonnais à ce moment-là, mais l’identité des acheteurs qui étaient couverts par les deux sociétés Omega et Euroknights.

M. Jean-Yves HABERER : A supposer que je le sache, ce qui n’est pas le cas, j’invoque le secret bancaire, il s’agit de clients dénommés.

M. Philippe AUBERGER : La question portait sur le processus de décision au sein du Crédit lyonnais à propos de ce dossier, comme exemple d’un processus de décisions sur un dossier délicat et qui a été, en l’occurrence, fortement médiatisé.

M. Jean-Yves HABERER : Je dirai simplement qu’il n’y a pas eu, à ma connaissance, de décision solitaire sur ce point, mais, comme toujours, une décision très concertée, d’autant plus que dans toutes ces affaires là, les partenaires en cause ne se limitaient pas au client que vous dites et à la banque que vous dites, il y avait d’autres personnes impliquées mais dont je ne veux pas dire les noms car cela relève du secret bancaire. [...]

S’agissant du recrutement de personnes, si je stockais le courrier de demandes reçu de ministres, de députés, de sénateurs et de maires, d’élus locaux, à une époque où le chômage sévit en France, j’aurais des mètres cubes. C’est un des indicateurs pour moi les plus significatifs de la crise. Quand je suis arrivé au Crédit lyonnais, pour chaque emploi offert, nous avions 35 demandes, quand je suis parti, nous en avions plus de 200. Si vous avez un cas particulier en tête, il vaut mieux que vous me le disiez.

M. Philippe AUBERGER : Oui, il y a un des conseillers techniques de M. Bérégovoy qui est allé directement au Crédit lyonnais, à un niveau d’ailleurs qui a surpris tout le monde, puisqu’il a été nommé d’emblée directeur central.

M. Jean-Yves HABERER : Confirmez-vous que cette question rentre bien dans le cadre de l’enquête de la Commission ?

M. le Président : Si vous souhaitez y répondre.

M. Jean-Yves HABERER : M. Claude Rubinowicz, que vous avez visiblement dans le collimateur, est un ancien du Crédit lyonnais, il y a été pendant plusieurs années avant de faire l’ENA, il y avait encore beaucoup d’amis et avait gardé à l’égard de cette banque une relation fidèle. Il a été recruté en fonction de ses mérites, de son intelligence exceptionnelle, de sa compétence exceptionnelle et il a apporté au Crédit lyonnais une valeur ajoutée que je considère comme très significative, au point que, l’ayant recruté comme directeur central, je l’ai promu directeur général adjoint.

M. Henri EMMANUELLI : Je voudrais juste dire que deux commissaires présents ici n’apprécient pas cette question et puisque nous constatons simplement que des noms de clients particuliers sont nommés, alors que nous étions convenus de ne pas les évoquer, nous serons obligés d’en évoquer d’autres ; dès lors que nous n’en sommes plus aux clients particuliers mais aux personnes physiques, nous serons aussi dans l’obligation d’en évoquer d’autres.

M. le Président : Je vais vous remercier pour cette première audition. Nous aurons l’occasion, nous en sommes convenus, de nous revoir. Je ne sais si nous pourrons attendre la date que nous avions initialement fixée. Il serait peut-être souhaitable d’avoir une audition intermédiaire, avant l’audition ultime que nous avons prévue.

M. Jean-Yves HABERER : Je me tiens à votre disposition, je suis sans emploi, donc un peu plus libre qu’avant, mais j’ai prévu, ne serait-ce que pour me changer les idées, puisque je quitte aujourd’hui le Crédit national, de faire un voyage à l’étranger que j’organiserai en fonction des dates que vous m’indiquerez.

M. le Président : Je vous en remercie par avance.

Audition de M. Jean-Claude TRICHET,

Gouverneur de la Banque de France,

Président de la Commission bancaire,

Directeur du Trésor de 1987 à 1993,

accompagné de M. Guy Pontet,

Directeur de cabinet du Gouverneur de la Banque de France

Extrait du procès-verbal de la première séance du 18 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

MM. Jean-Claude Trichet et Guy Pontet sont introduits.

M. le Président : La Commission a souhaité vous entendre aujourd’hui à double titre. Vous avez en effet été Directeur du Trésor à partir de 1987 jusqu’en octobre 1993, date à laquelle vous avez été nommé Gouverneur de la Banque de France. En tant que Directeur du Trésor, vous étiez donc amené à exercer la tutelle de l’entreprise qui nous concerne et à être représenté au sein de son Conseil d’administration. Vous étiez d’autre part membre de la Commission bancaire, et en tant que Gouverneur de la Banque de France, vous avez par deux fois au cours de ces derniers mois appelé l’attention du Gouvernement sur la nécessité d’une recapitalisation de l’entreprise. Vous avez souhaité être accompagné par M. Guy Pontet, qui est votre Directeur de cabinet à la Banque, à qui nous allons donc demander de prêter serment également.

M. le Président rappelle à MM. Jean-Claude Trichet et Guy Pontet que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête leur ont été communiquées. A l’invitation du Président, MM. Jean-Claude Trichet et Guy Pontet prêtent serment.

M. le Président : Je vous remercie, la Commission va procéder maintenant à votre audition qui fait l’objet d’un enregistrement. Nous étions convenus que vous feriez une déclaration liminaire, vous avez la parole.

M. Jean-Claude TRICHET : Merci Monsieur le Président. Monsieur le Président, Monsieur le Rapporteur, Mesdames, Messieurs, le Président de la Commission a souhaité que je puisse en un quart d’heure faire quelques observations liminaires pour vous faire part d’un certain nombre d’observations.

Je vais donc m’exprimer, si vous le permettez, comme vous l’avez souligné vous-même, à la fois comme ancien Directeur du Trésor et comme Gouverneur de la Banque de France et je voudrais insister plus particulièrement sur plusieurs points.

D’abord, sur le secteur public français. Nous avons clairement une singularité en France en ce moment, dans l’Europe et dans le monde, qui est que nous avons un très important secteur public concurrentiel composé d’un nombre très important de multinationales qui ont des activités dans le monde entier, investissent dans le monde entier et prennent des positions industrielles, commerciales et financières dans le monde entier. C’est une singularité, car il n’y a pas en ce moment d’autres grands Etats industriels ou même de petits Etats industriels qui, pour des raisons historiques, sont conduits à gérer et dans l’ensemble, j’y reviendrai, à bien gérer, un secteur public nationalisé. Cette situation a conduit les gouvernements français successifs à afficher une doctrine simple et forte : les chefs d’entreprises publiques françaises sont autonomes et sont jugés à leurs résultats. De la sorte, aucun Etat étranger, aucune économie étrangère n’a à redouter que des « nationalisations françaises » soient réalisées sur leur sol.

Dans la doctrine constamment affichée, les chefs d’entreprises publiques françaises nommés par le Gouvernement, je vous rappelle qu’ils sont nommés dans les mêmes conditions que le sont les directeurs d’administration centrale, c’est-à-dire qu’ils ont, en bas de leur nom, la signature du Président de la République, du Premier Ministre et du Ministre responsable, sont jugés à leurs résultats.

Je ne crois pas, personnellement, dans le monde tel qu’il est, sauf naturellement à ce que l’Europe, le monde industrialisé, c’est-à-dire l’OCDE, si je puis dire, et même maintenant la totalité de la communauté internationale changent de doctrine, que l’on puisse avoir une autre doctrine que celle-là et je crois qu’il faut naturellement l’appliquer loyalement, sans faire en France des choses différentes de ce que nous affichons à l’égard de Bruxelles ou à l’égard de l’ensemble de nos partenaires internationaux. En même temps, je ressens la complexité de cette situation.

Il y a un autre aspect sur lequel je n’insiste pas, mais j’ai déjà eu le privilège d’être interrogé par une Commission parlementaire composée différemment, conformément au choix démocratique de notre pays et qui s’interrogeait sur la pertinence des privatisations ; en tant que Directeur du Trésor, j’avais été conduit à dire que je pensais et, vous m’accorderez que ce n’était pas si facile de dire cela à mes interlocuteurs, en tout cas à la majorité de mes interlocuteurs, que l’État démocratique moderne ne pouvait plus être au contact direct des affaires, parce que le soupçon était alors permanent que ces affaires étaient politisées et par conséquent, je pensais que les privatisations, dans le secteur concurrentiel, étaient probablement nécessaires pour des raisons d’évolution de l’État démocratique et pas simplement d’évolution de la doctrine européenne et internationale.

Après cette première observation, j’en viens à mon second point, qui est tout simplement l’importance du Crédit lyonnais. Le Crédit lyonnais représente sur la place de Paris, au moment où je parle et au moment où les problèmes ont commencé à apparaître, la première banque par l’importance de son bilan, si je mets à part l’ensemble décentralisé que constitue le Crédit Agricole. En bilan consolidé, le Crédit Agricole est très gros, mais le Crédit lyonnais, avec près de 2.000 milliards de F. de bilan est une énorme affaire. Je le rappelle au passage, première banque centralisée à Paris, premier réseau européen, probablement deuxième réseau du monde ex aequo. L’importance systémique du Crédit lyonnais, dont le bilan représente plus du quart du produit intérieur brut français est considérable. Et donc, pour comprendre ce dossier, il faut savoir que mon prédécesseur, Jacques de Larosière, pour ce qui le concerne, les ministres successifs qui donnent leurs instructions au Directeur du Trésor, pour ce qui les concerne, le Directeur du Trésor pour ce qui le concerne étaient en présence d’un dossier susceptible d’avoir un pouvoir dévastateur considérable s’il avait été mal traité. Songez que les grandes crises internationales sont souvent parties de petites affaires bancaires. Nous ne sommes pas en présence d’une petite affaire bancaire, nous sommes en présence d’une affaire qui est « systémique » au niveau français et au niveau européen. Le Crédit lyonnais est une des toutes premières banques du monde.

Dans ces affaires, l’expérience constante que nous avons, c’est qu’il faut présenter la solution en même temps que le problème et que tant qu’on n’a pas fait le tour du problème et donc que l’on n’a pas la solution, il faut être très prudent. Ceci peut apparaître comme étant contradictoire avec la volonté de faire les choses le plus vite possible. Fort heureusement, il n’y a eu, dans le cas du Crédit lyonnais, ni en France, ni en Europe, ni dans le monde aucune espèce de panique d’aucune sorte, aucune difficulté d’aucune sorte à ma connaissance. L’acceptation internationale de ce que la solution adoptée était adaptée au problème a été claire. Et donc, nous avons, de ce point de vue, réussi l’opération. Mais on ne pouvait le faire qu’en étant sûrs d’avoir été jusqu’au bout du dossier, de l’avoir exploré totalement. En employant un langage imagé, je dirais, d’avoir passé la paille de fer partout, de n’avoir plus de mauvaises surprises à redouter et après avoir fait le diagnostic, d’apporter immédiatement la solution afin d’avoir à la fois le feu et l’extincteur au même moment. Nous avons toujours opéré de la sorte et je crois pouvoir vous dire que lorsqu’on n’opère pas de la sorte, on connaît des difficultés énormes qui parfois sont incontrôlables.

Une troisième remarque liminaire sur la méthode, pour précisément faire le point complet du problème.

L’une des difficultés que l’on a dans un cas de ce genre, et on la rencontre dans tous les cas de ce genre, c’est que, naturellement, le patron de l’entreprise et sa technostructure ayant été complètement associés à tout ce qui s’est fait dans le passé, n’ont pas tendance eux-mêmes, et c’est humain, c’est ce que j’ai toujours observé dans tous les cas, à prendre nécessairement la mesure exacte du problème. Et tous ceux qui passent naturellement par l’intermédiaire du patron et des dirigeants de l’entreprise, sont dépendants de ce qui leur est dit. J’en ai fait moi-même d’ailleurs l’expérience de manière très concrète puisque, à un moment, j’ai interrogé le Président du Crédit lyonnais pour lui demander s’il finançait M. Parretti. La réponse qu’il m’a apportée était clairement non. J’ai moi-même indiqué au Ministre « la réponse est non selon M. Haberer ». Il s’est avéré ensuite que M. Haberer lui-même estimait avoir été mal informé et mal obéi de ses collaborateurs et il l’a dit à la fois au Ministre et publiquement. Ce qui fait que la seule méthode possible dans un cas de ce genre, c’est celle de l’audit externe non dépendant du dirigeant de l’entreprise. Un audit externe non dépendant du dirigeant de l’entreprise est une marque de défiance sans précédent. Dans un cas normal, cela revient à dire : nous n’avons plus confiance en vous et donc, nous pensons que nous devons finalement vous court-circuiter et aller voir nous-mêmes à l’intérieur de l’entreprise ce qu’il en est. C’est d’une certaine manière provoquer la déstabilisation de l’entreprise, puisque cela revient à dire : nous n’avons plus confiance.

Dans le cas précis du Crédit lyonnais , et dans le cas de toutes les banques, qu’elles soient publiques ou privées, il y a un audit externe indépendant, de droit commun, qui est la Commission bancaire. Là aussi, c’est une remarque liminaire, pour comprendre le dossier du Crédit lyonnais Il faut voir que nous sommes appuyés sur l’audit externe, quand je dis nous, je veux dire à la fois le Gouverneur de la Banque de France et l’Etat. Cet audit externe est celui, incontestable et indépendant, de la Commission bancaire. Je vous rappelle que la Commission bancaire a mis dix personnes sur le dossier du Crédit lyonnais pendant un long moment à compter de la mi-1991, d’abord pour les filiales et ensuite au niveau du Crédit lyonnais lui-même.

Les expériences internationales que nous avons nous montrent que nous n’avons pas instruit le dossier lentement. Il est rare de trouver dans le monde un équivalent de la Commission bancaire française, c’est-à-dire un instrument qui rentre autant à l’intérieur des banques et qui a une aussi bonne réputation internationale. Je vous rappelle que dans le cas de la BCCI, il n’y avait que deux commissions bancaires dans le monde qui s’étaient montrées précoces et pertinentes sur le dossier, l’une à Macao, et l’autre à Paris.

Le dossier du Crédit lyonnais a mûri. Je vous rappelle que le bilan cette banque représente plus du quart du produit intérieur brut français, qu’elle est la première banque française, qu’elle détient le premier réseau européen et le deuxième réseau mondial et je reviendrai naturellement, si vous le souhaitez, sur le cheminement de la Commission bancaire, de cet énorme groupe d’investigation qui a été mis sur le Crédit lyonnais. Il a cheminé, il a vu d’abord les filiales et puis ensuite, il est allé au niveau du Crédit lyonnais lui-même et il est parvenu progressivement à des conclusions conformes à ce principe que j’évoquais : être sûr d’avoir fait le tour du problème, être sûr du diagnostic, poser le diagnostic et donner la solution en même temps.

Quatrième remarque liminaire : le problème de fond qu’est le parti stratégique adopté par le Crédit lyonnais.

M. Haberer n’est pas arrivé immédiatement au Crédit lyonnais en disant : voilà quelle est ma stratégie. Au bout d’un certain temps, seulement, et c’est parfaitement légitime et naturel, il a dit : je me donne un parti stratégique ambitieux, je souhaite redevenir, car c’était le cas auparavant, la première banque française par le bilan, par les encours, et je dirai aussi par l’influence. Le Lyonnais, dans le temps, avant que la BNP ne monte en puissance était naturellement le chef de tous les « pools » (sic) à Paris. Le Lyonnais était dans la position, à Paris, dans laquelle se trouve la Deutsche Bank en Allemagne, à Francfort, c’est-à-dire le numéro 1 incontesté. Clairement, Jean-Yves Haberer a souhaité reconquérir cette position en France. Il était d’ailleurs dans la continuité du parti stratégique du Crédit lyonnais depuis probablement longtemps, c’est-à-dire que ses prédécesseurs avaient aussi cette ligne là, qui correspondait à la « culture d’entreprise » du Crédit lyonnais : retrouver une position prééminente à Paris.

Il y a ajouté, et c’est un des importants actifs de sa gestion, la construction d’un réseau européen qui est, aujourd’hui, le premier avec ses chances et ses risques. On ne monte pas une opération aussi ambitieuse que celle qui consiste à créer le premier réseau d’Europe, en fait le premier réseau d’Europe nationalisé français avec la remarque d’autonomie de gestion que je disais tout à l’heure, sans prendre quelques risques. Par exemple, en reprenant la banque des syndicats allemands, le Crédit lyonnais prenait un risque, puisque c’était une banque qui n’était à vendre que parce qu’elle avait eu des difficultés. Nous reviendrons sur ce point, mais chacun se souvient que si le Crédit lyonnais a pris le contrôle de Slavenburg, qui est la première banque étrangère aux Pays-Bas, et qui permet aujourd’hui au Crédit lyonnais d’avoir dans le Benelux une position absolument magnifique, à la fois en Belgique et aux Pays-Bas, c’est parce que Slavenburg avait vécu des problèmes épouvantables et que les Néerlandais étaient très heureux de pouvoir la vendre à une grande banque étrangère.

On ne construit pas un réseau de ce genre sans prendre de risques et parfois de très grands risques qui sont d’ailleurs immédiats et à venir. Le fait est que l’ambition non dissimulée était de consolider une position de numéro 2 dans le monde. Ceci demanderait à être regardé de beaucoup plus près mais je crois qu’en effet, enfin cela dépend des critères, on peut dire que le réseau mondial du Crédit lyonnais est probablement l’un des tout premiers du monde. Citicorp est sûrement au-dessus mais on est en présence d’une énorme affaire mondiale avec d’ailleurs de grands succès. Ainsi, le Crédit lyonnais New-York sur la première place du monde, est une très belle affaire.

Ce parti ambitieux était-il extrêmement audacieux et eût-il fallu dès le départ dire non, ce n’est pas possible, vous ne pouvez pas faire tout cela ? Là aussi, on rejoint, si vous le permettez, Monsieur le Président, la singularité française. Il faut se mettre à la place d’un être particulier qui s’appelle le propriétaire, ou « the owner » comme disent les anglo-saxons, et qui a devant lui, dans le seul domaine des services financiers, six énormes entreprises : les AGF, l’UAP, le GAN dans le secteur des assurances, la BNP, le Crédit lyonnais , le CIC dans le secteur de la banque.

Sur ces six, il y en a cinq qui sont des multinationales mondiales avec l’ambition d’être parmi les premiers du monde si possible. Il n’y a pas une seule autre entité au monde qui peut se poser ce genre de problème qui est celui de la gestion optimale d’un ensemble diversifié qui comprendrait à la fois American Express, Citicorp, First Chicago, etc... Cela n’existe pas.

Je suis Gouverneur de la Banque de France ce qui, grâce à la volonté du législateur, est une fonction importante, et à certains égards, pour ce qui concerne la définition de la politique monétaire indépendante. J’ai été aussi Directeur du Trésor, c’est-à-dire le chef d’une administration qui prend ses instructions du Gouvernement, qui ne nomme pas, naturellement, M. Haberer pas plus qu’elle ne nomme les administrateurs des entreprises publiques, qui sont nommés par le Gouvernement et donc par l’autorité politique, et je tiens à le dire, car je lis parfois dans les journaux beaucoup de choses qui ne correspondent pas à la réalité. L’autorité politique a le pouvoir, et le devoir de l’administration est de la conseiller du mieux qu’elle peut et de lui obéir ensuite du mieux qu’elle peut mais, il ne faut pas à mon avis, mélanger les genres et le mélange des genres serait évidemment désastreux. Je crois que le gouvernement, l’Etat actionnaire, n’était pas infondé à se dire : sur mes six multinationales dans les services financiers, il y en a une qui est gérée de manière ambitieuse — un peu à la japonaise —, et disons cinq de manière prudente, ou bien, sur les cinq multinationales mondiales ayant réellement l’ambition de devenir parmi les premières du monde et Dieu sait, d’ailleurs, qu’elles ont bien réussi, aussi bien la BNP que l’UAP et que les AGF sont des succès de stratégie et de résultats dans l’ensemble, est-ce que l’une sur ces cinq-là ne pourrait pas avoir un parti ambitieux ? Cela ne parait pas déraisonnable, cela n’est pas apparu comme étant déraisonnable au Gouvernement, aux Ministres successifs, à ceux qui ont nommé M. Haberer. Je dois dire que c’est apparu ambitieux, audacieux aux confrères qui eux-mêmes disaient, cela peut réussir, et cela peut rater, si cela rate, ce sera un échec, si cela réussit, le Crédit lyonnais deviendra effectivement la DeutscheBank à Paris. C’était cela le raisonnement des uns et des autres et on en retrouve la trace, je dois dire, à la fois dans les documents internes, diverses notes, dans les articles de journaux, dans les propos de M. Haberer, dans les propos de ses confrères et dans le jugement d’ensemble que nous pouvions porter.

Il ne m’appartient pas de faire état ici de propos, d’échanges mais la coloration des échanges que je pouvais avoir avec l’ensemble de mes collaborateurs et avec les ministres reflétait cela, ce sentiment que nous avions dans le cas du Crédit lyonnais, autonomie de gestion sur la base d’un parti stratégique ambitieux.

C’était ostensible, c’était notoire, c’était su de tous.

C’était su de M. Haberer qui disait d’ailleurs lui-même : j’ai besoin de la croissance c’est-à-dire qu’il était clair que pour lui l’hypothèse fondamentale qu’il faisait était que la croissance des années 1988-90-91 devait se poursuivre. Il se trouve qu’elle ne s’est pas poursuivie ni dans le monde en 1991 — la croissance mondiale a été nulle — ni comme chacun le sait en Europe où la croissance a été négative en 1993 et ceci a eu des conséquences très adverses sur la stratégie ambitieuse et donc, on s’est retrouvé dans le cas de la non réussite, en ce qui concerne en tout cas les résultats, de la stratégie de montée en puissance et d’ambition. Mais, ce parti stratégique, qui était une exception au sein de la gestion d’ensemble du secteur public français n’était pas considéré au départ comme aberrant. J’ajoute qu’au sein même de l’entreprise, je ne crois pas que cela ait été le cas, ni au niveau de la technostructure de l’entreprise, ni au niveau du conseil d’administration de l’entreprise. Et je me permets de rappeler au passage un nom, je préférerais que cela ne figure pas au procès-verbal mais je suis entre vos mains. Il s’agit de M. Levy qui est le meilleur gestionnaire public que nous ayons, qui a géré la Régie Renault, mieux, de loin, que n’ont été gérées la totalité des affaires privées européennes, je crois bien qu’une seule affaire européenne a fait mieux en orientation stratégique et en résultats au cours de toute la longue période qui vient de s’écouler dans la ligne de M. Besse et poursuivie par M. Schweitzer, tout cela est remarquable. Il n’y avait pas a priori, le sentiment que cette ambition là, connue et sue de tous, était déraisonnable, c’était un risque à la japonaise assumé.

Comme je le disais, la conjoncture n’a malheureusement pas été au rendez-vous. Mais si un certain nombre de pertes viennent en effet de l’audace stratégique assumée, du fait de la médiocre conjoncture des années 91-93, d’autres viennent d’autres éléments qui sont d’une autre nature, et qui sont des dysfonctionnements au sein même de l’entreprise, dont le chef de l’entreprise lui-même a parlé publiquement. Je crois qu’il faut bien faire la différence entre les deux phénomènes.

Autre remarque liminaire : le secteur public concurrentiel français représente, je l’ai déjà dit, une singularité dans le monde d’aujourd’hui mais cette singularité ne veut pas dire qu’il soit mal géré. Je suis prêt à vous démontrer que le secteur public français dans son ensemble a été bien géré. L’Etat français sait gérer le secteur public. Je pourrais parler de la Régie Renault, de Rhône-Poulenc, de Pechiney, de la BNP, de l’UAP, des AGF, etc... pour ne citer que des exemples dans le secteur concurrentiel. Il y a de nombreux succès qui se comparent très avantageusement avec ce qui est observé dans le secteur privé. Les raisons qui me font penser que les privatisations sont nécessaires dans le secteur concurrentiel ne sont pas liées à la conviction que j’aurais que l’Etat républicain français ne saurait pas bien gérer les entreprises publiques, je suis convaincu du contraire. Ces raisons sont dues, d’une part, au fonctionnement de l’Etat démocratique qui ne doit pas être soupçonné d’être dans les « affaires privées » et dues, d’autre part, à la doctrine européenne et mondiale dont j’ai déjà parlé.

Pierre Bérégovoy connaissait mon sentiment sur ce point et j’avais eu d’ailleurs l’occasion de donner ce sentiment à la Commission parlementaire qui s’est penchée sur les conditions dans lesquelles les privatisations avaient été réalisées entre 1986 et 1988. Je lui serai toujours reconnaissant d’avoir simplement respecté ma liberté de pensée même lorsque celle-ci ne correspondait pas nécessairement à son propre sentiment.

Dès lors qu’il n’était pas question de privatiser et s’agissant des fonds propres supplémentaires nécessaires aux entreprises publiques, j’avais indiqué avec mes collaborateurs que le mieux était de recourir au marché en descendant jusqu’à une participation de l’Etat de 67 % ou de 51 % selon le niveau que le gouvernement estimerait le plus approprié.

Dans la mesure où des augmentations de capital de cette nature apparaissaient inopportunes au gouvernement, les chefs d’entreprises avaient la possibilité de suggérer des participations croisées dès lors que ces opérations en capital étaient justifiées sur le plan des synergies commerciales, industrielles et financières et menées comme l’auraient été des opérations privées de même nature.

Autre brève remarque, je crois savoir qu’avec M. Haberer, je dis je crois savoir car je l’ai vu dans les interviews, parfois, nous avions un différend amical mais un vrai différend sur la politique monétaire, je le mentionne simplement. Il était convaincu qu’il fallait faire autrement, il l’a toujours dit et il l’a dit au ministre des Finances de l’époque qui sur ce point là, ne l’a pas suivi.

Mon avant-dernière observation liminaire concerne la Direction du Trésor : c’est une administration de l’Etat républicain. Tous les ministres des Finances successifs à ma connaissance et dans la mémoire de la Direction lui ont accordé un double privilège, celui de lui dire ce qu’elle pensait et donc, la liberté de plume est grande, ensuite, après avoir dit ce qu’elle croyait penser, on peut le faire plus ou moins bien, mais la liberté de penser est totale à l’intérieur de la Direction du Trésor, après il y a une instruction, et l’instruction est appliquée aussi loyalement et droitement qu’on le peut. J’ai repris un peu les dossiers avant de venir devant vous, et je dois dire que j’ai vu fonctionner l’Etat républicain, les notes montent, les instructions descendent, les instructions descendent et les notes montent, il y a des problèmes, il y a des difficultés parfois terribles, sur l’affaire Parretti, par exemple, il y a des protestations du vice-Président de la Commission qui estime que nous ne respectons pas le droit européen, tout cela est analysé, cela monte et cela descend et c’est le fonctionnement de l’Etat Républicain. A l’intérieur de la Direction du Trésor, il y a toutes les sensibilités, et je suis moi-même un représentant de ces sensibilités et je dis solennellement que toutes ces sensibilités sont, avec une totale liberté de penser, au service de l’Etat républicain. Les instructions sont appliquées avec une parfaite rigueur et nous sommes là dans la ligne de la tradition de l’Etat républicain : neutralité de l’administration, l’administration n’est pas politisée, elle ne doit pas être politisée, selon le droit républicain. Je vois parfois les journalistes accréditer l’idée que nous sommes dans un « spoil system » (sic) en France, ce n’est pas le cas, peut-être est-ce le cas dans certains cas particuliers extraordinaires, et je le déplore parce que je crois qu’on détruit une administration quand on accepte le « spoil system ». L’administration républicaine française est neutre, chacune peut avoir sa sensibilité, mais ces sensibilités, le cas échéant, s’effacent totalement devant le service de l’Etat, j’insiste beaucoup là-dessus, j’ai eu l’occasion de le redire au ministre des Finances, et je voulais vous dire solennellement que mes collaborateurs anciens à la direction du Trésor ont tous été absolument exemplaires quelle que soit leur sensibilité « présumée », et je peux dire naturellement la même chose de la maison dont je suis actuellement le Gouverneur.

Enfin une dernière observation sur le Crédit lyonnais lui-même, actif et passif de la gestion du Crédit lyonnais pendant la période qui s’écoule de 1988 à 1993.

A l’actif : le réseau européen, c’est le premier réseau européen, il y avait un embryon de réseau européen avant la gestion Jean-Yves Haberer. Il y a le premier réseau d’Europe aujourd’hui et le Crédit lyonnais est propriétaire aujourd’hui du premier réseau d’Europe. La consolidation du réseau mondial est à mettre également à l’actif, me semble-t-il, de cette gestion. La mobilisation des énergies au sein de l’entreprise est à mettre aussi à l’actif de cette gestion, on l’oublie un peu mais Jean-Yves Haberer, dans la ligne de ses prédécesseurs a été un patron charismatique, mobilisant les troupes pour qu’elles passent à l’offensive. Enfin, dans la mise en oeuvre du concept de banque-industrie, il y a naturellement des échecs mais aussi des succès qu’on oublie, car souvent on ne voit que les échecs et on oublie les succès.

Je ne vais pas mentionner tel ou tel dossier mais enfin, j’ai une liste de dossiers en tête qui sont des succès d’un épaulement par la banque d’un groupe industriel et qui a pu prendre ensuite des positions industrielles et commerciales mieux assurées.

Dans le domaine des difficultés : la non maîtrise satisfaisante de l’immobilier, alors même que l’offensive stratégique dans l’immobilier avait été importante, difficulté qui d’ailleurs est apparue pour la première fois sur le Crédit lyonnais et qui ensuite s’est avérée pour plusieurs filiales, une difficulté pour maîtriser les filiales, qu’il s’agisse du Crédit lyonnais BankNederland, de SDBO ou d’Altus, le problème du contrôle commande d’un ensemble en croissance rapide représentant 2.000 milliards de F. de bilan, effectivement a posé un problème de dimensionnement de la tête par rapport au corps et ceci, en fait, nous est apparu grâce à l’audit interne que j’évoquais tout à l’heure.

En résumé, je dirai que la moitié des problèmes semble être venue d’une absence de contrôle commande satisfaisant à l’intérieur de l’entreprise, essentiellement sur les filiales. Car le Crédit lyonnais lui-même, en dehors du domaine immobilier, la banque elle-même et notamment le réseau français ont été gérés très, très convenablement.

Les 50 % restants tiennent au fait que la conjoncture européenne, française et mondiale ne s’est pas trouvée au rendez-vous du parti stratégique.

En conclusion, je voudrais dire une chose : ce n’est pas la Direction du Trésor, ce n’est pas la Banque de France qui portent jugement sur la gestion du président de l’entreprise, c’est l’Etat actionnaire. Je le rappelle, c’est le Gouvernement qui nomme à ces emplois par décret en Conseil des ministres, qui révoque, qui renomme, qui révoque, je rappelle que Jean-Yves Haberer a été nommé Président de Paribas, il n’a pas été renouvelé comme Président de Paribas en 1986, il a été nommé Président du Lyonnais, renommé président du Lyonnais et n’est pas renouvelé actuellement et nommé Président du Crédit national. Dans tous les cas, ce sont les gouvernements républicains qui prennent leur décision, ce n’est pas naturellement le Gouverneur de la Banque de France ni la Direction du Trésor.

J’ai observé un certain nombre de cas dans le monde : en fait le propriétaire, privé en l’occurrence, fait ce qu’il veut, il est absolument souverain. Il y a des cas dans lesquels on révoque, et il y a des cas - parfois plus graves que celui du Crédit lyonnais - dans lesquels on ne révoque pas, c’est une question de confiance de l’actionnaire dans son président. Je voulais simplement mentionner cela, au passage, j’ai une liste, j’ai voulu voir ce qui s’était passé dans le monde, aux Etats-Unis, en Angleterre, et un peu partout. Il faut savoir naturellement que des problèmes de même ampleur que ceux du Lyonnais, un grand nombre de banques américaines en ont connu à New-York, que certaines banques anglaises en ont connu de même ampleur, que certaines banques australiennes en ont connu également, voire d’ampleur supérieure. Bref, malheureusement, le métier de banquier qui consiste à trier en permanence des risques, est un métier extrêmement risqué et il suffit effectivement de commettre quelques erreurs dans le tri des grands risques pour se retrouver dans des situations difficiles lorsque les risques industriels ou les risques commerciaux ou les risques souverains se transforment en sinistres.

Je ne peux pas inférer de l’examen de ce que fait le secteur privé mondial de raisons particulières de dire autre chose que le propriétaire, qui est en l’occurrence l’Etat, c’est-à-dire le Gouvernement prend ses responsabilité propres.

M. le Président : Je vais poser les premières questions et rebondir sur votre conclusion qui était d’ailleurs annoncée par le début de votre propos.

Vous nous avez expliqué au début de votre propos la particularité que constituait le secteur public français, vous avez rappelé que les dirigeants des entreprises publiques étaient jugés à leur résultat, que c’était l’Etat actionnaire qui jugeait. Dans votre conclusion, vous estimiez qu’il s’agissait là de pratiques qui n’étaient pas en contradiction et qui pouvaient se constater dans le reste du monde, cela dit, Monsieur le Gouverneur, si M. Haberer n’avait pas été renouvelé à la tête du Crédit lyonnais, si M. Haberer avait été simplement prié de quitter la présidence du Crédit lyonnais, on serait resté dans le cadre de cette règle, de cette normalité que vous évoquiez. Il y aurait eu probablement un problème du Crédit lyonnais, il n’y aurait pas eu une affaire du Crédit lyonnais, mais M. Haberer a quitté le Crédit lyonnais pour prendre la tête du Crédit national, il a été révoqué du Crédit national pour des raisons qui visiblement n’avaient rien à voir avec la gestion du Crédit national, cette révocation par rapport aux autres révocations habituelles, normales qui font partie du jeu que vous évoquiez, elle a quelque chose qui se situe entre le péjoratif et l’infamant.

Ma première question sera simple, brutale, je ne suis pas sûr que vous l’aimerez pour reprendre votre expression, est-ce que selon vous, M. Haberer a commis des fautes et s’il a commis des fautes, lesquelles ?

M. Jean-Claude TRICHET : Sur le plan de la gestion, il y a eu des erreurs. Mais, encore une fois, l’Etat était à même légalement, juridiquement et au regard de la jurisprudence privée internationale de porter le jugement qu’il voulait, de garder ou de ne pas garder comme président M. Haberer. Si je peux reprendre un instant votre question, il me semble qu’implicitement vous remarquez qu’il y a un déroulement dans cette affaire et vous demandez quelle était la situation au moment du changement de président, au moment où Jean Peyrelevade a remplacé Jean-Yves Haberer et quelle était la situation au moment de la publication de ce que j’appelais à la fois le problème et sa solution ?

Il ne m’appartient pas de répondre pour le compte du Gouvernement, il me semble que vous aurez l’occasion probablement d’interroger M. Alphandéry à ce sujet. A ce moment, je n’étais pas Directeur du Trésor, j’étais Gouverneur de la Banque de France. Or c’est à l’Etat de dire ce qu’il a fait et pourquoi il l’a fait.

Ce que je peux simplement dire, c’est que j’ai vécu moi-même à l’intérieur de la Banque de France le cheminement depuis un document que vous avez, c’est-à-dire la lettre de mon prédécesseur en date du 4 août 1993. C’est une lettre importante car pour la première fois elle dit : « mon sentiment est que le problème du Lyonnais est d’une telle ampleur que l’actionnaire va être obligé lui-même de se mobiliser, on ne peut pas imaginer maintenant compte tenu de l’état des informations du Secrétariat général de la Commission bancaire que le Crédit lyonnais puisse régler ses problèmes tout seu1, compte tenu de l’importance des provisions que nous voyons apparaître et de son niveau de ratio de solvabilité, c’est-à-dire du fait qu’il prendra le risque de se retrouver dans une situation illégale au regard de la doctrine prudentielle internationale. » Donc, l’état de l’information qu’avait l’actionnaire venant de cet audit...

M. le Président : Cet état de l’information, était-il à titre principal le produit de l’avancement progressif de l’audit ou le produit d’une évolution économique qui se radicalisait ?

M. Jean-Claude TRICHET : Evidemment les deux, c’est un double cheminement, merci beaucoup de me poser cette question. C’est évidemment un processus dynamique : dix personnes cheminent dans un immense labyrinthe, mettent à jour les dossiers, découvrent que M. Untel disait ceci ou cela mais qu’ensuite, ce n’était pas répercuté sur l’échelon opérationnel, que les comptes-rendus étaient mal faits, etc... Tout cela chemine à l’intérieur du Crédit lyonnais, c’est un processus d’élucidation qui se répète partout dans le monde, dans les cas de ce genre : dans le cas du Banesto, la Banque d’Espagne, sur une affaire qui doit être six fois plus petite a mis un an et demi pour arriver au bout du problème.

Mais vous avez mille fois raison de dire qu’il y a aussi le processus de la stagnation et de la récession et que les dépôts de bilan sont un processus stochastique : cela tombe à un moment comme à Gravelotte de manière absolument inopinée. Naturellement, chaque fois qu’il y a un dépôt de bilan ou chaque fois qu’il y a dépôt de bilan dans un secteur avec ses répercussions en cercles concentriques, cela conduit à se dire, mais dans le fond, cet ensemble de risques que nous avions considéré comme convenables, en réalité, ils ne sont pas convenables, il faut maintenant les provisionner à 30 %, 50 %, 60 %, etc... Et donc, de fait, j’ai vécu moi-même, après la lettre de mon prédécesseur la poursuite de ces investigations et le double cheminement du processus de l’audit interne et du processus de la crise. La crise, je vous le rappelle, s’est déroulée jusqu’en novembre-décembre dernier, ce n’est qu’en novembre-décembre dernier, que l’on voit remonter un certain nombre d’indicateurs, donc, c’est un processus continu. Le 4 août, il était clair qu’il fallait que l’Etat se mobilise, et le 4 août, nous ne savions pas encore quelle était l’étendue exacte du problème et donc la solution exacte qu’il fallait lui apporter. Il est possible, mais je ne vais pas répondre à la place du Gouvernement, que le déroulement de ce processus ait joué un rôle dans la séquence d’interprétation de ce qui s’était passé par le « propriétaire ».

M. le Président : M. Haberer a indiqué à la Commission et on rejoint vos colonnes actif et passif, que selon lui, les raisons de la défaite du Lyonnais étaient au nombre de quatre : donc, la crise économique que l’on retrouve dans votre diagnostic, l’escroquerie internationale que constituait l’affaire CLBN, le rôle macro-économique de la banque que vous avez évoqué et alors quatrième élément auquel il paraissait prêter une grande importance : le durcissement des règles prudentielles.

Est-ce que vous partagez cette analyse ?

M. Jean-Claude TRICHET : Oui très largement sur les trois premiers points. Je ne peux pas la partager sur le quatrième point parce que M. Haberer fait allusion là effectivement à une modification intervenue sur le plan mondial et européen à la suite d’une méditation de l’ensemble des banquiers centraux d’une part et des régulateurs prudentiels d’autre part sur la vulnérabilité des banques, elle-même consécutive aux crises terribles que le système mondial a connues à la suite de la crise des risques souverains qui a failli, à partir de 1982, démolir complètement le système financier international et les grandes banques commerciales internationales. Le durcissement des règles prudentielles, du ratio « Cooke », a été décidé aussi précisément pour renforcer les fonds propres des banques compte tenu notamment des risques pris par toutes les banques publiques et privées comme par le Lyonnais à Paris car je n’ai mentionné, je vous prie de me le pardonner que des banques privées américaines, anglaises etc.. J’ai beaucoup d’exemples de banques privées françaises qui ont connu des problèmes d’une ampleur égale ou supérieure en proportion à celle du Crédit lyonnais, notamment toutes celles qui étaient spécialisées dans l’immobilier et qui ont eu des pertes en proportion de bilan évidemment beaucoup plus considérables, pour des raisons compréhensibles.

L’ensemble des régulateurs mondiaux se sont penchés sur ce problème, ont pris la mesure de la fragilité anormale du système financier international, et mon sentiment est que nous sommes toujours sur le plan mondial dans un état de grande fragilité [...]. Il a donc été décidé, au niveau mondial, de faire monter en puissance ce qu’on appelle le ratio de solvabilité, et d’obliger l’ensemble des grandes banques et des petites banques nationales et internationales à augmenter leurs fonds propres et à se mettre à plus de 8 % pour le ratio de solvabilité. Je sais que Jean-Yves Haberer a eu tendance à faire une critique assez sévère de cette décision. Mais je dois vous dire que j’ai de la peine à comprendre cette critique s’agissant du Crédit lyonnais puisque ces règles s’adressent à toutes les banques commerciales du monde, au nom d’un principe de sécurité générale du système bancaire et financier international. Le Crédit lyonnais n’était pas placé dans une situation différente de celle de la totalité de ses collègues. Peut-être certains d’entre eux ont-ils maugréé mais c’est la loi du genre, c’est la règle, et elle n’était pas inéquitable du point de vue de la concurrence mondiale.

Evidemment, la thèse qui a été soutenue par lui-même et qui a été relayée dans le monde universitaire a été de dire : il est inopportun de rendre plus dures les règles prudentielles sur le plan mondial, à un moment où l’économie ralentit, tout cela coïncide peu ou prou avec la récession anglo-saxonne. Certains ont dit qu’elle était en partie liée à ce durcissement des règles prudentielles internationales. On peut toujours plaider cette thèse mais l’ensemble des banques ayant été placé dans la même situation que le Crédit lyonnais et que son groupe, il n’y a de ce point de vue, qu’une réflexion d’ensemble sur le système d’ensemble mondial et son évolution, mais il ne peut pas y avoir d’explication propre aux difficultés du Crédit lyonnais à cause de cela, je ne le sens pas.

M. le Président : Troisième et dernière question en ce qui me concerne, M. Haberer nous a donné à entendre que si on lui avait donné la possibilité de rester à la tête du Crédit lyonnais, il pense que le redressement de l’entreprise aurait été possible sans augmentation de capital au niveau auquel il a été procédé. Il nous a clairement donné à entendre que selon lui on avait vraiment chargé la barque et il nous a même donné à entendre que selon lui, la Direction du Trésor, dans sa diversité, n’était pas loin de partager son point de vue s’il en croyait les échos qui lui étaient parvenus sur la manière dont les comptes du Crédit lyonnais avaient été arrêtés.

M. Jean-Claude TRICHET : Je n’étais pas à la Direction du Trésor au moment où les comptes ont été arrêtés, mais la Direction du Trésor de par, non seulement la tradition républicaine que j’évoquais, mais ayant à défendre les intérêts de l’Etat a tendance en permanence à demander plus de dividendes que moins de dividendes, à donner moins de capital qu’il ne lui en est demandé, et donc, je ne doute pas une seconde qu’il y ait eu, je n’y ai pas participé, mais qu’il y ait eu une négociation probablement très âpre pour essayer de donner le moins possible.

M. le Président : Il semble même que c’était le fait accompli plutôt qu’une négociation.

M. Jean-Claude TRICHET : Je n’ai pas de sentiment sur ce point mais connaissant la Direction du Trésor comme je la connais, j’imagine qu’elle a essayé en effet de passer à la critique et au doute systématique tout ce qu’on lui disait être les besoins, l’ampleur des besoins.

Je comprends que M. Haberer ait pu dire cela lui-même, ne serait-ce qu’à cause de la nature humaine que j’évoquais tout à l’heure. Ayant lui-même géré avec ses collaborateurs tout cela, il ne peut qu’être probablement du sentiment très profond que ceci aurait pu être fait autrement.

Mon sentiment vu de mon point de vue, qui est le seul que je peux avoir sur cet aspect du dossier qui est celui du Secrétariat Général de la Commission Bancaire, et de la Banque de France — je vous ai transmis les lettres que j’avais adressées à M. Alphandéry — est que si le Crédit lyonnais n’avait pas été la première banque de France, avec ce pouvoir de déflagration systémique énorme que nous savons, peut-être l’actionnaire aurait-il pu avoir une autre attitude mais il me semble qu’il était absolument nécessaire d’aller jusqu’au bout de ce dossier pour être sûr qu’il n’y avait plus rien à redouter d’une signature qui en fait est cruciale pour la place de Paris et pour notre pays et donc, la Commission bancaire, très légitimement avec, je dois dire un plein soutien de la présidence et de la direction générale de l’entreprise a fait un examen total. Je crois qu’il fallait le faire, je ne crois pas que le Secrétariat général de la Commission bancaire ait le moins du monde « chargé la barque » lui-même. Chacun sait que lorsqu’un nouveau président...

M. le Président : Vous maintenez ce « lui-même » qui est très important .

M.Jean-Claude TRICHET : Oui. La nature humaine est ainsi faite qu’un nouveau Président a toujours tendance lui-même à être bien sûr qu’il ne se colle pas à l’avance de nouveaux problèmes. Ceci est observé dans tous les cas, c’est normal et c’est légitime. Le nouveau Président arrive, il ne faut pas que l’on puisse abîmer à nouveau la signature. « Passer la paille de fer » est une expression qui est connue et qui dit ce qu’elle veut dire. Je crois qu’il était légitime de passer la paille de fer dans le cas du Crédit lyonnais, pour toutes les raisons complexes qui ont été dites et aussi parce que je crois que c’est l’intention de l’actionnaire que le Crédit lyonnais soit appelé à être privatisé et que pour le privatiser autant faire en sorte qu’il soit aussi net que possible. Le processus qui a été adopté me parait, de ce point de vue, être optimal.

Je comprends la réaction de Jean-Yves Haberer, elle est humaine, je dois pouvoir vous dire que dans des dossiers qui ne donnent pas lieu à commission d’enquête, j’ai toujours vu cette différence de sensibilité entre l’ancien et le nouveau président même quand la passation des pouvoirs se fait dans la sérénité la plus totale. J’ai eu des exemples presque concomitants où clairement, on ne comprenait pas bien pourquoi il y avait un point de vue différent sur le niveau des provisions à passer. Je pense que la bonne foi de Jean-Yves Haberer est totale quand il dit cela, je pense que le nouveau président, s’il est amené à parler de cela, dira lui-même son sentiment avec une sincérité absolue. Je crois que là, le Secrétariat général de la Commission bancaire pour ce qui le concerne ne peut, quand une affaire est passée entre ses mains, que se convaincre qu’il faut absolument qu’elle soit nette et claire et je pense que l’Etat actionnaire avait lui-même intérêt à ce que cette affaire soit bancable, nette, claire, privatisable dans des conditions aussi convenables que possible et, je dirais à certains égards, aussi précoces que possible.

Il faut voir que la sensibilité de la France n’est pas la sensibilité des anglo-saxons. Quand, dans les pays anglo-saxons on passe la « paille de fer », on n’en tient pas nécessairement grief au Président, j’ai des exemples, qui vont dans les deux sens, mais la Bourse ne considère pas nécessairement que c’est une horreur. Il arrive que la Bourse dise : maintenant, c’est clair, c’est net, ils ont fait leur opération de clarification, très bien.

En Australie, on a vu les actions d’une banque remonter fortement après une énorme opération de cette nature et donc, même si le cas est évidemment très particulier, on n’est pas du tout en présence de la même situation. New-York par exemple n’a pas mal accueilli la solution mise en oeuvre au Crédit lyonnais, New-York a considéré que c’était la manière dont il fallait prendre le dossier.

M. le Rapporteur : Toujours pour rester dans cette chronologie récente, dans la lettre qui a été envoyée à M. Alphandéry par la Banque de France, le 4 août 1993, il est question d’une insuffisance de provisionnement après l’inspection de la Commission bancaire, de 7 milliards. Dans une note que vous nous avez également transmise qui date du 15 octobre 1993 qui est du Secrétariat général de la Commission bancaire, l’estimation des montants à transférer dans la structure de cantonnement est de 27 milliards, 19,5 pour l’immobilier et 7,5 pour l’industriel non immobilier.

Enfin, la structure de cantonnement, d’après ce que l’on peut entendre ici et là, serait actuellement fixée autour de plus de 40 milliards avec uniquement des actifs immobiliers, c’est-à-dire sans les dossiers non immobiliers, qui étaient traités dans la note du 15 octobre.

Première question : comment en est-on arrivé à ce passage de 7 à 27, à 40 milliards pour en quelque sorte estimer l’insuffisance de provisions en un laps de temps aussi court ?

Deuxième question qui remonte un peu plus haut dans le passé, elle concerne précisément la politique de provisionnement du Crédit lyonnais. Je me souviens que quand sont parus les comptes de 1991 c’est-à-dire en avril 1992, c’est-à-dire deux mois avant la renomination de M. Haberer, beaucoup d’observateurs avaient constaté que si le dossier Sasea avait été convenablement provisionné, en revanche sur l’immobilier, le Crédit lyonnais était plutôt en retard et n’avait quasiment rien fait par rapport à ses concurrents, il y avait même des gens du Crédit lyonnais qui avaient expliqué publiquement que le Crédit lyonnais n’avait pas plombé ses comptes sur l’immobilier et que cela ne posait pas de problèmes. D’autre part, en 1991, déjà, au sens de beaucoup de gens, une insuffisance de provisionnements, je comprends mal que la Commission bancaire n’ait pas insisté déjà à ce moment-là.

D’autre part, en avril 1993, on a les comptes de 1992, les comptes de 1992 sont eux-mêmes en pertes, la perte n’est pas très importante mais il y a quand même une perte, je ne comprends pas qu’à ce moment-là, on n’ait pas déjà tiré la sonnette d’alarme, et envisagé au moins une recapitalisation.

M. Jean-Claude TRICHET : Il y a plusieurs éléments, je ne reviens pas sur l’évolution dans le temps, le processus : dix personnes à l’intérieur qui cheminent et la crise qui avance, c’est un double processus, très important qui s’est poursuivi jusqu’à la fin, jusqu’entre la lettre de M. de Larosière, les deux lettres qui ont été envoyées par moi-même et la solution définitive, mais on peut dire quand même que ce sont les six derniers mois qui ont été, disons d’août à la fin de l’année, absolument cruciaux, à la fois par le double processus et de la crise et du processus d’analyse.

En ce qui concerne les chiffres, je crois que, sauf erreur de ma part, les chiffres ne sont pas tout à fait identiques, les 7 milliards de F. sont une estimation minimale des provisions supplémentaires nécessaires selon le Secrétariat général de la Commission bancaire tandis que les chiffres totaux du cantonnement, c’est le principal, ce n’est pas la provision à faire dessus. Le cantonnement qui est probablement en effet, dans la solution définitive, de l’ordre de 40 milliards de F. regroupe en totalité des actifs immobiliers. L’Etat, comme je crois m’en souvenir, n’apporte sa garantie là-dessus que sur ce qui est censé être peut-être un montant de pertes à réaliser, je dis bien que c’est une éventualité, j’espère bien que ce ne sera pas le cas, soit sur un montant de l’ordre de 14 milliards. Les ordres de grandeur sont un peu différents de ceux que vous mentionnez mais incontestablement, il y a eu accroissement substantiel. Je dois dire que moi-même peut-être par prudence, je n’ai pas voulu dans ma première lettre citer de chiffres, car j’ai interrogé mes collaborateurs du Secrétariat général de la Commission bancaire qui m’ont dit qu’ils étaient en plein travail. Je leur ai dit dans ce cas-là, il faut que nous mettions que la première estimation était une estimation minimale, mais il faut ne pas nous engager à nouveau sur des chiffres qui apparaitraient comme n’étant pas définitifs, car c’est trop important. Je les ai donc encouragés à travailler activement le plus possible jusqu’à ce qu’on ait les chiffres censés être définitifs, considérés comme étant des chiffres sur lesquels on pouvait définitivement s’engager.

M. le Rapporteur : Dans le cantonnement, il n’y a pas de créances industrielles ou non immobilières... ;

M. Jean-Claude TRICHET : Je crois qu’il n’y a que des créances immobilières.

M. le Rapporteur : Parce que dans le document du 15 octobre, vous envisagiez la possibilité de 4,5 milliards, je peux citer quatre dossiers : VEV, Parretti, Tapie, ou autres risques internationaux

M. Henri EMMANUELLI : Il y en a d’autres.

M. le Rapporteur : Je peux vous les citer, la note est à la disposition des membres de la Commission, les dossiers immobiliers du groupe 19,5 milliards de F. : dont Pelège, COPRA, Nouveaux Constructeurs, IBSA, IMMOPAR lié à la SDBO et Olympia and York et en ce qui concerne les dossiers hors immobilier, ce sont les quatre que je vous ai cités et d’autres pour mémoire : MGM, Ferruzzi, Concept, CCMX.

M. Jean-Claude TRICHET : Ce document qui a été remis au Ministère des Finances par le Secrétaire général de la Commission bancaire permettait de donner un peu de chair à cette idée de cantonnement qui était une idée qui nous était apparue techniquement naturelle, compte tenu du fait qu’elle avait été menée dans le secteur privé, qu’elle avait été appliquée dans le domaine international à plusieurs reprises. Elle était, nous était-il apparu, la bonne solution technique pour le dossier du Crédit lyonnais. Ce n’est pas exhaustif naturellement, et je ne pense pas qu’il faille interpréter les dossiers qui sont là-dedans. M. Emmanuelli est fondé à dire qu’il y a beaucoup de dossiers et malheureusement beaucoup de dossiers perdants. Mais je dois faire cette réserve : chaque banque gagne de l’argent et chaque banque perd de l’argent, il faut bien quand même se souvenir de cela, être banquier, c’est prendre des risques, le mot est un mot technique, on prend des risques qui peuvent se transformer en sinistre ou non ; quand cela se transforme en sinistre, c’est une perte et c’est un vrai problème. Je me permets de le dire devant des hommes politiques mais effectivement, le fait que l’Etat — parce qu’il est actionnaire — puisse être considéré comme étant lui-même dans les affaires privées ne simplifie pas les choses car on peut transformer en affaire politique chaque sinistre par définition alors même que tout le monde, banques privées comme banques publiques, en a, hélas. D’où l’importance de l’autonomie de gestion.

Sur les comptes 1991, effectivement, ils ont été bénéficiaires, je rappelle que le Crédit lyonnais gagnait en 1991 plus de 3 milliards de F., après d’ailleurs avoir gagné plus de 3 milliards de F. en 1990 et plus de 3 milliards de F. en 1989, donc, je pense que Jean-Yves Haberer est fondé à dire : j’ai commencé par gagner 10 milliards de F. sur ma gestion en 1989-1990-1991, avant de connaître des problèmes. Mais les comptes 1991, du sentiment du Secrétariat général de la Commission bancaire et naturellement du sentiment des commissaires aux comptes, étaient sincères pour autant que les dysfonctionnements dont j’ai parlé à l’intérieur même du Crédit lyonnais qui ne pouvaient s’avérer qu’après un examen d’ensemble d’audit externe indépendant n’aient pas été vus, mais dans l’état de l’art, les comptes 1991 sont à mes yeux sincères, de même que les comptes 1992 qui étaient en effet en perte. Je crois pouvoir vous dire que pour le Secrétariat général de la Commission bancaire dans l’état de ses propres investigations qui, à mon avis, étaient les meilleures que l’on pouvait mener, je ne vois pas qui aurait pu faire d’autres investigations, les investigations étant à l’intérieur de l’entreprise, à l’intérieur des filiales depuis octobre 1991, à l’intérieur du Crédit lyonnais depuis octobre 1992, je ne crois pas que l’on puisse parler d’insincérité des comptes 1991 et 1992.

C’est très important ce qu’a dit M. d’Aubert, si je prends un instant le point de vue non plus de la Commission bancaire mais de l’Etat, la grande alarme — conformément à la doctrine on juge les chefs d’entreprise à leurs résultats —, la grande alarme dont j’ai le souvenir personnel très fort, c’est lorsque, indépendamment de l’affaire Parretti sur laquelle il était apparu auparavant qu’il y avait eu un dysfonctionnement entre le Crédit lyonnais Paris et le CLBN, cela a été le moment où le Président du Crédit lyonnais est venu me dire : je perds de l’argent, beaucoup plus que je ne le pensais. Cela je l’ai su mi 1992, 1991 était encore gagnant. Donc il faut bien se remettre mentalement dans une situation où la première banque française gagne 3 milliards de F. et publie qu’elle gagne 3 milliards de F. vers mars-avril 1992 et puis, ensuite, s’écoule un certain temps et je pense que c’est en septembre, je pourrai retrouver le détail de tout cela, que Jean-Yves Haberer vient me dire : c’est beaucoup plus lourd que je ne le pensais, je perds de l’argent au premier semestre 1992, j’ai une énorme provision à faire à laquelle je ne m’attendais pas, supplémentaire sur Sasea. Là je me suis dit, je me souviens m’être dit : nous sommes dans une situation qui clairement ne va plus, on perd de l’argent. Je dois vous dire que j’ai également tendance à considérer que lorsqu’on commence à perdre de l’argent on minimise toujours ses pertes. C’est ce que j’ai toujours observé dans tous les cas où malheureusement les risques se transforment en sinistres. On vous dit que l’on perd 100, en fait, on peut être sûr que c’est au moins trois fois plus, parce que, encore une fois, le chef d’entreprise et la technostructure qui a géré a toujours tendance à minimiser le problème, toujours... Le jour même, j’ai alerté le Ministre et nous avons lancé un processus, le jour même ou le surlendemain, j’ai vérifié que la Commission bancaire allait au Crédit lyonnais lui-même. Il y a eu concomitance des pertes du premier semestre, du renforcement d’un suivi au niveau de l’Etat — avec toutes les remarques que j’ai faites sur l’autonomie de gestion — et de l’audit interne indépendant par la Commission bancaire qui permettait de prendre la mesure du problème.

M. le Rapporteur : Vous avez parlé du système d’épaulement dans les très grandes entreprises françaises, cet épaulement passe souvent par du portage et passe aussi par une technique assez particulière qui a consisté à racheter à des grands groupes des actifs immobiliers pour leur rendre service à un moment donné, cela donne l’immeuble de la CFAO racheté à Pinault à des conditions extrêmement favorables, cela nous donne l’immeuble Hachette racheté par IMMOPAR, client du Crédit lyonnais, dans lequel le Crédit lyonnais était actionnaire minoritaire, racheté probablement dans des conditions assez favorables, cela nous donne l’immeuble Pelège dans la même situation et pour Adidas, M. Haberer nous a dit l’autre jour : l’année dernière, lors du rachat d’Adidas, le Crédit lyonnais a fait du portage. Est-ce que cette technique vous semble saine pour épauler des entreprises même si certaines sont prometteuses ?

M. Gilles CARREZ : Ma question portait sur le degré d’injonction, de coercition des courriers que peut adresser la Commission bancaire ou le Gouverneur de la Banque de France et dans lesquels il met en avant des problèmes de provisionnements en particulier sur l’immobilier parce que ce type d’avertissements parait dès le début 1992 à l’occasion de l’établissement des comptes 1991 et lorsqu’on regarde plus précisément la liste des opérations immobilières en cause, elles sont peu nombreuses, elles sont bien identifiables, elles sont parfaitement connues de la profession parce qu’elles ont en général été apportées par des marchands de biens et non pas des professionnels de l’immobilier et le problème de provisionnement est dès cette époque posé et ce qui parait surprenant c’est que l’ampleur du provisionnement ne se soit dégagée que beaucoup plus tard alors que et la Commission bancaire et la profession étaient conscientes des difficultés liées à ces opérations. Ma question est de savoir si la Commission bancaire ou le Gouverneur de la Banque de France avait une capacité d’injonction dans ces courriers à l’égard des dirigeants des banques.

M. Jean-Claude TRICHET : Il y a deux manières d’approcher le problème, on peut l’approcher en effet en portant une appréciation en opportunité sur la gestion, la qualité de la gestion et puis il y a le problème du provisionnement.

J’ai dit ce qu’était la doctrine publique, je prends le point de vue de l’actionnaire, le chef d’entreprise est autonome, il est jugé à ses résultats, il faut bien voir que si l’Etat ou le gouverneur de la Banque de France entre à l’intérieur de l’entreprise et dit : à mon avis, dans le cas X, il ne faut pas faire ceci, dans Y, il faut plutôt faire cela, dans le cas ceci, dans le cas cela, chacun ayant souvent en France, c’est d’ailleurs probablement un mal français, sa « sensibilité » inscrite sur son front, même quand il est « capitaliste », on voit bien que l’on peut multiplier les aberrations. Je crois que là, il faut dire : il y a un patron, on lui a fait confiance, il est responsable, si M. Vienot ou M. Haberer ou M. Thomas ou M. Levy-Lang estiment qu’il est astucieux de coopérer étroitement avec telle ou telle entreprise, très bien, à lui de voir. Dans les affaires, il y a en effet parfois des opérations qui sont astucieuses d’un point de vue stratégique, ou d’un point de vue d’épaulements. Mais il ne faut pas abuser des biens sociaux et il faut être sous le contrôle permanent des audits. Ensuite, il y a une procédure de droit commun qui passe derrière et qui regarde et je ne crois pas que nous puissions porter un jugement a priori, certainement pas l’Etat à mon avis, et certainement pas le Gouverneur de la Banque de France.

En ce qui concerne le point de savoir si les provisions sont suffisantes, Paris est de ce point de vue beaucoup mieux surveillé que la plupart des autres places. Sur les autres places, on n’entre pas trop à l’intérieur des choses, on regarde simplement si le ratio apparent de solvabilité est convenable. Nous sommes dans un domaine où nous allons assez loin, comme vous le voyez, et où on entre dans le détail, et on dit : sur tel ou tel point, est-ce que vous êtes allés au bout des choses ? Il faut passer des provisions. On a là un bon fonctionnement de notre place financière, me semble-t-il.

Dans le cas de 1991 et 1992, je peux vous redire ce que je vous disais, dans l’état de leurs informations, les experts et techniciens qui se situent eux-mêmes à un niveau de responsabilité important, parce que le Secrétaire général de la Commission bancaire, c’est un monsieur qui préside le Comité de Bruxelles qui suit ces affaires-là. Le numéro 3 du Secrétariat général de la Commission bancaire préside à Bâle le Comité qui suit les règles de prudence. On est en présence d’hommes ou de femmes qui ont un niveau international, et ils estimaient dans l’état de leurs informations que les comptes arrêtés avec le niveau des provisions, étaient acceptables. Ceci dit, s’agissant du niveau des provisions, il faut bien le voir, il n’y a pas de règles on est en présence de politiques plus ou moins prudentes d’appréciation, et c’est là ce qui fait, d’ailleurs, la difficulté de la banque en général, c’est qu’effectivement, on peut provisionner à 20 % ou à 80 %, cela fait une différence de 60 % de pertes supplémentaires ou pas de pertes supplémentaires.

D’une manière générale, le Crédit lyonnais était probablement un peu moins bien provisionné que la moyenne de ses principaux pairs et concurrents, et c’est vrai aussi des risques pays, un peu car il n’était pas loin derrière, mais il était un peu à la traîne et ceci correspondait à son parti d’ambition stratégique que j’évoquais tout à l’heure.

M. le Rapporteur : Je voudrais revenir sur les problèmes de procédure : comment était organisée la tutelle du Trésor sur la banque à l’intérieur de la doctrine que vous avez dite tout à l’heure, en particulier, est-ce que le fait que le représentant du Trésor au Conseil d’administration pendant un certain temps n’était pas la même personne qui était en charge effectivement de la tutelle au sein de la Direction du Trésor n’a pas été une sorte de handicap ? Deuxième question : est-ce que, lorsque le Crédit lyonnais procédait à des acquisitions, que ce soit en matière de réseau à l’étranger ou que ce soit en matière de prises de participations dans des entreprises, est-ce que quand même des instructions étaient données au représentant de l’Etat pour donner un avis favorable ou défavorable ? Je prends des exemples. En matière de promotion immobilière, il y a une chose qui est très frappante dans les opérations immobilières du Crédit lyonnais, c’est que non seulement la banque aidait les opérations de promotion mais bien souvent a pris des participations minoritaires dans le capital, ce qui a d’ailleurs été critiqué par la Cour des Comptes.

Enfin, dans une affaire comme Altus qui a quand même été quelque chose de très important, comment a été évaluée la valeur d’Altus ? Finalement cela revenait à évaluer Altus à peu près au tiers de la valeur du Crédit lyonnais. Est-ce que l’évaluation a été faite en liaison avec le Trésor ? Est-ce que cela a été une évaluation privée ? Et, enfin, est-ce que c’était une de ces opérations croisées sur lesquelles le Trésor a donné un avis favorable, moyennement favorable car c’est quand même une des opérations croisées les plus importantes et en plus dangereuses quand on voit aujourd’hui les difficultés de Thomson qui est actionnaire à 20 % du Crédit lyonnais et qui a du mal à sortir ses comptes à cause des résultats du Crédit lyonnais ?

M. le Président : Pour compléter la question, est-ce que le mot tutelle que nous employons est finalement le bon ? S’agissant du contrôle, est-ce qu’on peut retenir la définition que nous a donnée M. Haberer à savoir le droit commun plus la Cour des Comptes ?

M. Jean-Claude TRICHET : Je prends la première question complétée par vous-même, Monsieur le Président. Le mot tutelle est très mauvais, je le trouve très mauvais personnellement. La tutelle ne peut s’exercer que sur l’ensemble des banquiers, si tant est qu’il y ait tutelle, privés ou publics. Nous sommes dans une situation où le droit est clair. L’Etat est actionnaire, il y a des administrateurs, il y a un président, ils ont exactement les droits et les devoirs que l’on a conformément à la loi des sociétés, sous réserve d’une vérification très attentive. La seule bizarrerie, mais elle est de taille, c’est que le Président ne tire pas sa légitimité du vote des administrateurs, même s’il y a un vote des administrateurs pour respecter la procédure, mais il tire sa légitimité de la signature de l’Exécutif, dans sa formation la plus noble. Les administrateurs eux-mêmes tirent leur légitimité de la nomination par le Gouvernement dans le cas d’un actionnariat uniquement étatique. Lorsqu’il y a d’autres actionnaires, ils interviennent eux-mêmes et ils ont leur propre représentant. C’est une des raisons effectivement pour lesquelles tout cela est un peu subtil, il faut bien voir que chacun tire sa légitimité d’une autre personne qui est en fait celui qui a mis son nom au bas du décret.

J’étais moi-même, pour vous donner un exemple qui n’est pas tiré du Crédit lyonnais, administrateur de la BNP. Il y avait au Conseil de la BNP un administrateur de la Dresdner, compte tenu du lien qu’il y avait entre la BNP et la Dresdner, banque allemande privée. Je vous donne à penser ce qu’eût été notre réputation en Allemagne si on avait vu qu’en réalité, on avait un théâtre d’ombres et qu’il y avait un monsieur qui représentait l’Etat français et qui donnait ses instructions tranquillement aux administrateurs et au Président du Conseil d’administration sous le regard de l’administrateur qui représentait la Dresdner, qui était lui-même numéro 2 de la deuxième banque allemande et qui eut regardé cela médusé, en n’y comprenant plus rien du tout. Donc le Conseil de la BNP fonctionnait naturellement comme un vrai conseil dans le cadre de l’autonomie de gestion du secteur public et du droit des sociétés.

Il y a donc effectivement dans les banques publiques un Conseil d’administration dans lequel il y a des représentants de l’Etat, il n’y a pas d’ailleurs que des représentants du Trésor, mais de l’Etat en général et il y a des personnalités qualifiées et des représentants du personnel.

Le fait que nous ayons un certain moment le chef de service de la Direction du Trésor compétent dans la ligne hiérarchique, à d’autres moments un autre chef de service, haut responsable du Trésor, à mon avis, n’a aucune espèce d’inconvénients. Je dirais, à certains égards, au contraire, compte tenu du fait que ce sont deux fonctions très particulières. Il y a d’un côté l’administrateur, il y a de l’autre celui qui gère dans la ligne hiérarchique, l’Etat actionnaire. J’ai toujours vu fonctionner bien les liens entre les uns et les autres, je n’ai jamais vu de dysfonctionnements.

Encore une fois, il faut bien se remettre dans l’état d’esprit de tous les administrateurs qu’ils soient publics ou privés, du Trésor ou pas du Trésor, patrons d’entreprises concurrentielles privées ou concurrentielles publiques. Ils étaient en face d’un homme qui incarnait un parti stratégique, ce parti stratégique était ostensible et notoire. Ce qu’ils ont assumé totalement, me semble-t-il, clairement, comme l’Etat actionnaire lui-même, c’est la non rencontre de l’ambition stratégique et de la conjoncture elle-même en 1991-92-93. Ce qu’ils n’ont pas vu et que seul, me semble-t-il, on pouvait voir par l’audit à l’intérieur de l’entreprise à condition qu’il soit mené par une autorité extérieure, ce sont les dysfonctionnements internes qui ne pouvaient pas être visibles. Ils n’étaient pas visibles aux yeux du Président lui-même, je me demande comment ils auraient pu être visibles aux yeux des administrateurs.

La valeur d’Altus, il faudrait que je reprenne les dossiers, elle a été évidemment faite selon les procédures de droit commun, du droit des sociétés, on doit avoir des commissaires aux apports, des évaluations bancaires et je pense que l’ensemble du dossier doit pouvoir être mis à votre disposition, je ne l’ai pas présent à l’esprit, je peux le noter.

M. le Rapporteur : Le Trésor a-t-il donné un avis sur l’opération Thomson-Altus ?

M. Jean-Claude TRICHET : L’opération Thomson-Altus, comme l’opération Usinor Sacilor, a été présentée par les deux entreprises. Mon souvenir est que dans le cas d’Usinor Sacilor, mon sentiment avait été très fortement négatif. Dans le cas d’Altus, mon sentiment était positif d’après mes souvenirs, il faudrait que je reprenne les notes, car j’étais inquiet qu’Altus soit géré par une entreprise industrielle alors même qu’il s’agissait d’une banque qui avait pris des proportions considérables, sous la direction d’un homme pratiquement seul. Je dois dire que l’idée a priori qu’Altus rentre dans le giron d’une grande banque commerciale habituée à gérer sur le plan financier apparaissait à l’ensemble des observateurs comme étant plus sûre, plus sûre que de laisser Altus entre les mains de non financiers, non experts, spécialistes d’électronique. La bizarrerie était que Thomson se soit créé une énorme entité financière. Le point de savoir ensuite comment s’est passé le contrôle commande de M. Henin et d’Altus par l’état-major central du Crédit lyonnais est un problème que j’ai déjà abordé. Il faudrait reprendre les notes, peut-être retrouverai-je une annotation en disant que nous n’étions pas très favorables mais mon souvenir était qu’il n’y avait pas a priori d’hésitations stratégiques de notre part.

M. le Rapporteur : Comment est-ce que la Commission bancaire ne s’est pas intéressée à Altus en tant que banque y compris quand elle était chez Thomson ? Altus était-elle contrôlée par la Commission bancaire ?

M. Jean-Claude TRICHET : La Commission bancaire n’est pas « sur le dos »de tout le monde à tout moment. Je dois regarder, peut-être puis-je répondre sur le champ si vous m’y autorisez, mais je peux vous dire certainement si la Commission bancaire a regardé Altus du temps où Altus était au sein de Thomson, ce que je crois. Ce qui est sûr, c’est qu’elle a regardé à partir de mi-1991 les filiales du Crédit lyonnais dont Altus et les dix personnes étaient réparties entre les filiales du Crédit lyonnais dont Altus.

Je me permets de faire une remarque que j’aurais pu faire en liminaire. Si a priori, vous êtes vous-mêmes, Monsieur le Président, Monsieur le Rapporteur, très choqués parce qu’on découvre des choses, et que vous dites : on aurait dû les découvrir avant, c’est terrible parce que vous pourriez inciter, si tel était le cas, à la dissimulation, ceux dont le métier est précisément de faire apparaître les problèmes dans toute leur étendue. Si à chaque fois, ils se disent, il ne faut surtout pas que l’on fasse apparaître un problème parce que si on le fait apparaître, on va nous dire c’est affreux, vous auriez dû l’empêcher bien avant. Le métier du Secrétariat de la Commission bancaire, c’est effectivement de passer la paille de fer ou de passer aux rayons X ces diverses entités et de regarder ce qu’il y a à l’intérieur : ne leur reprochez pas de faire apparaître les problèmes. Je dirai la même chose de l’Etat, il me semble que dans le cas du Crédit lyonnais, le péché mortel aurait été de pratiquer ce que les anglo-saxons appelle le « cover-up », la dissimulation. C’est toujours, dans tous les cas, totalement inadmissible.

Pour le marché, pour le monde entier, le problème et la solution sont apparus clairement. Je vous l’ai dit : vous voyez fonctionner l’Etat républicain, quand vous voyez les notes, cela monte et cela descend. Pour le Secrétariat de la Commission bancaire, c’est la même chose, il n’y a qu’une volonté permanente d’élucidation : le Secrétariat général de la Commission bancaire à Paris est probablement celui qui fait les investigations bancaires les plus approfondies et les plus systématiques par rapport aux autres institutions comparables.

M. Henri EMMANNUELLI : J’ai deux questions techniques et trois politiques.

Je reviens sur la question du Président sur les règles prudentielles, parce que M. Haberer a évidemment fait la critique que vous devez déjà connaître du ratio Cooke, vous y avez fait allusion, vous savez également que M. Haberer critiquait ce surcroît de précautions prises au plan mondial, d’ailleurs, mais il a ajouté et c’est là que nous souhaiterions avoir des précisions, il a ajouté qu’en France, on avait en outre jugé nécessaire d’en rajouter par des règles internes et en particulier en matière d’appréciation des provisions, ce qui doit venir de la Banque de France a priori, et notamment sur le point suivant : d’ordinaire, un risque par exemple immobilier pris dans un grand groupe est apprécié non pas en fonction de l’opération elle-même mais de la surface du groupe ; à l’entendre, on a changé cette règle là et désormais, on trouverait, y compris dans la société de cantonnement des risques immobiliers qui sont jugés en eux-mêmes pris isolément comme douteux, bien qu’ils soient portés par des groupes qui eux, ne le sont pas ; M. Haberer a en particulier lâché le nom de Bouygues. Est-ce exact ? A-t-on resserré les règles prudentielles sur ce terrain là ? Je crois que c’est important parce qu’effectivement à partir de ce moment là on peut s’interroger sur la présence de tel ou tel risque dans la société de cantonnement et peut-être même sur le jugement global sur le montant des provisions apportées sur l’immobilier.

Question annexe : lorsque vous avez dit que peut-être le Crédit lyonnais en matière d’immobilier avait quelques retards, est-ce que le retard pris d’une manière générale sur la place bancaire de Paris à provisionner le risque immobilier, a été un phénomène global et général ou bien est-ce qu’au contraire, la situation du Crédit lyonnais trancherait en ceci, que pendant que les autres prenaient conscience et provisionnaient massivement les risques immobiliers, le Crédit lyonnais ne le faisait pas.

Sur les portages, en général, j’ai le souvenir d’avoir connu des opérations de portage qui étaient à l’époque, il y a 17 ans, considérées comme des opérations normales mais à haut risque mais aussi à haute profitabilité ou bien elles marchaient, on gagnait beaucoup d’argent mais en général, effectivement, si elles ne marchaient pas, cela devenait risqué, est-ce que le Gouverneur de la Banque de France, peut nous dire si ces opérations de portage sont quelque chose de courant, de classique dans la pratique bancaire ou pas.

M. Jean-Claude TRICHET : Sur le premier point, je crois pouvoir vous dire que la réponse est non. Nous n’avons pas durci les règles prudentielles à Paris par rapport à ce que sont les normes mondiales. Ce qui reste vrai et ce qui est assez paradoxal, c’est que le Secrétariat général de la Commission bancaire est plus actif à Paris qu’on ne l’est en général sur la quasi totalité des autres places financières où on est beaucoup plus en retrait, et là, Jean-Yves Haberer a probablement raison, il y a à Paris, une sorte de pression un peu constante, que nous avons pu observer nous-mêmes dans le cas de la BCCI que je citais où à Paris, on avait été plus actifs sur l’affaire que l’on ne l’était dans le reste du monde. Nous étions pratiquement les seuls à avoir dit : il faut les empêcher d’augmenter leur activité à Paris.

Donc, il y a un élément qui me parait être vrai dans ce qui vient d’être dit mais je ne vois pas que nous ayons en dehors de cette activité du Secrétariat général de la Commission bancaire durci le moins du monde les règles prudentielles.

Par ailleurs, sur l’ensemble des remarques que peut faire le Président du Crédit lyonnais que je comprends puisque toutes ces remarques sont à éclairer si vous voulez, en fonction de son parti stratégique, évidemment, s’il n’y avait pas eu la récession en Europe, chez les Anglo-saxons aussi, et en France, à un moment ou à un autre, il n’aurait pas été gêné par le ratio Cooke, il n’aurait pas été gêné par les règles prudentielles, il n’aurait pas eu à provisionner de l’immobilier et donc, on voit bien que la vraie morsure vient du fait que la conjoncture n’a pas été au rendez-vous de l’ambition stratégique.

Encore une fois, je ne porte pas de jugement puisque nous le savions que c’était l’ambition stratégique, il n’a pas nécessairement à dire lui même, à mon avis, les ratios Cooke n’étaient pas bons, les régies prudentielles ont été durcies, etc... pour se disculper, il peut dire tout simplement : j’étais plus ambitieux que mes collègues parce que tel était mon parti stratégique affiché, ostensible et notoire, malheureusement, la gestion française, mais il faudrait y ajouter aussi la gestion européenne et la gestion mondiale, ne m’ont pas donné les fruits que j’en attendais.

M. le Rapporteur : M. Haberer a critiqué implicitement l’autre jour la pratique du ratio de solvabilité telle qu’elle est conçue par la Commission bancaire, normalement, il est à 8, en fait c’est 9 qu’elle demande.

M. Jean-Claude TRICHET : Oui, naturellement, parce que nous sommes sous le regard du monde entier et toutes les grandes banques commerciales internationales sont pratiquement à 9 ou au-dessus de 9 et donc même si le ratio Cooke est 8, c’est vrai que pour le crédit international du Crédit lyonnais, il était très important, d’ailleurs, c’est un de ses succès, j’aurais pu le mentionner au titre de l’actif de Jean-Yves Haberer à la fois par sa gestion et par son entregent actif pour gonfler ses fonds propres, il a augmenté son ratio de solvabilité, et il est parti, sauf erreur de ma part, de quelque chose qui devait ressembler à 6 et quelques pour monter en puissance et se retrouver à 8,2, donc, il est effectivement monté en puissance mais je crois que nous sommes fondés à dire : attention, vous êtes la première banque française, le premier réseau européen, l’une des premières du monde, vous avez absolument besoin d’être comparable aux meilleurs et le fait d’avoir 8 % tout juste ne permet pas nécessairement d’avoir le meilleur statut international [...]

J’aurais pu vous donner la montée en puissance du ratio de solvabilité de la gestion de Jean-Yves Haberer à mettre à son crédit, évidemment, il peut dire : cela m’a demandé beaucoup d’efforts et cela a été très difficile, mais il l’a fait, il fallait le faire et il a bien fait de le faire.

Sur le portage, je rejoins le sentiment que je disais tout à l’heure, c’est une technique particulière, elle n’est pas critiquable en soi et elle est utilisée régulièrement par l’ensemble des banquiers de la place dans des conditions qui ne portent pas du tout à critique. Le problème est de savoir si quand on va au résultat, on gagne ou on perd et dans quelles conditions on gagne ou on perd, mais je ne crois pas que l’on puisse dire qu’aucune des opérations qui ont été faites était a priori techniquement critiquable. Il faut bien voir le parti stratégique banque-industrie, j’épaule les industriels, je les renforce avec des succès dont on ne parle pas mais qui sont très importants. On peut citer le cas de LVMH, l’épaulement de ce groupe qui est le premier groupe mondial du luxe est effectivement, me semble-t-il, sous réserve d’une vérification plus attentive, un des éléments sur lequel on peut dire que même si son rôle n’a pas été exclusif, le Lyonnais a soutenu l’entreprise et je pense que sur la place, vous trouverez facilement une quinzaine d’industriels qui pourraient vous dire, sans lui, cela capotait à un moment, je devais carguer les voiles et éventuellement déposer mon bilan et finalement, je m’en tire bien j’ai créé des emplois et l’entreprise gagne de l’argent. Il faut effectivement bien voir la difficulté de la ligne jaune à ne pas traverser. La posture des banquiers commerciaux accusés de ne songer qu’à eux et d’être en permanence trop timides par rapport à leur concurrent, c’est une critique traditionnelle. Le Lyonnais, on lui reproche de ne pas avoir été assez timide, d’avoir été trop audacieux.

M. Henri EMMANUELLI : M. Haberer a été relativement précis, il a parlé du ratio Cooke mais aussi de l’évaluation des actifs qui a changé, on est passé à un système anglo-saxon où on évalue les actifs au cours de la Bourse au 31 décembre, ce qui n’était pas le cas avant, lorsqu’on avait une vision dynamique et de même pour l’immobilier, il nous a dit on évalue indépendamment de la surface du groupe, c’est important. Si vous me dites, non il n’y a pas de règles prudentielles particulières, cela veut dire donc qu’on ne doit trouver dans les créances douteuses du Crédit lyonnais aucun actif immobilier qui soit porté par un groupe dont par ailleurs la santé ne crée pas d’inquiétudes, est-ce que vous pensez donc qu’il y a de tels actifs dans les actifs douteux du Crédit lyonnais aujourd’hui provisionnés ou dans la structure de cantonnement ? Votre réponse consiste indirectement à nous dire qu’il ne peut pas y avoir d’actifs immobiliers qui soient portés par des groupes qui ne soulèvent pas d’inquiétudes par ailleurs.

M. Jean-Claude TRICHET : Je ne dirai pas cela. Je dirai que les règles qui ont été appliquées au Lyonnais sont les règles qui sont appliquées à toutes les banques françaises publiques ou privées, encore une fois le Secrétariat général de la Commission bancaire ne fait pas la différence entre le public et le privé [...] le problème que nous avons est que dans cette structure de cantonnement, il y a une évaluation qui est faite à un moment donné des provisions qui apparaissent comme étant nécessaires mais j’espère bien que l’Etat n’aura pas à assumer le risque qu’il prend, je l’espère bien et si Jean-Yves Haberer vous dit qu’il est absolument et intimement convaincu que naturellement on n’ira pas jusqu’aux 14 milliards, si je prends la partie garantie sur le principal, moi, je suis prêt à l’accompagner non seulement dans ce sens mais dans cette intime conviction que l’économie repartant, nous avons là cantonné des risques, ce ne sont pas encore des sinistres, et mon sentiment, c’est un point très important, mon sentiment personnel est que nous avons d’un côté 6,9 milliards de F. de pertes 1993 et de l’autre côté une opération de cantonnement d’actifs comme il y en a eu à New-York, à Londres, à Paris, dans plusieurs domaines, risques souverains, immobiliers ou éventuellement autres risques. Ces opérations de cantonnement, ce ne sont pas des pertes supplémentaires à ajouter mécaniquement, c’est une opération qui consiste à mettre à l’écart. D’un certain point de vue, Jean-Yves Haberer, je ne sais pas s’il a fait l’arithmétique devant vous, mais il pourrait dire : j’ai gagné plus de 3 milliards en 1989, plus de 3 milliards en 1990, plus de 3 milliards en 1991, j’ai perdu 1,9 en 1992 et j’ai perdu 6,9 en 1993, c’est un peu la parabole du talent, on m’a donné un talent, je le rends, effectivement, je ne l’ai pas fait fructifier donc, l’actionnaire peut dire : ce n’était pas pour le mettre dans un champ que l’on vous avait donné ce talent mais en même temps, il le rend, il ne l’a pas fait évaporer. Je ne sais pas s’il pourrait reprendre ce raisonnement, mais on pourrait présenter les choses comme cela.

Cela n’enlève pas à l’Etat le droit de dire : il fallait le faire fructifier plus.

Simplement deux ou trois mots pour avoir des ordres de grandeur car ce n’est peut-être pas tout à fait inutile. Lorsque je vois des sorties d’actifs immobiliers du bilan d’établissements de crédit français, j’ai un certain nombre d’exemples pour montrer qu’on n’a pas inventé pour le Crédit lyonnais une opération de cantonnement, on a cela sur la banque privée française X, on a cela sur la banque privée française Y, pour des montants qui en proportion du bilan sont plus importants que dans le Crédit lyonnais. Sur le niveau des pertes en proportion du bilan, en gros le bilan du Crédit lyonnais est de 2 000 milliards, si l’on prend les pertes, cela représente 0,35 % du bilan consolidé du Crédit lyonnais et je crois que ce serait la bonne présentation pour prendre la mesure du problème par rapport à la taille du bilan. La Lloyds avait perdu 0,7%, en 1989, Citicorp : 0,8 %, Morgan : 1,5 %, Bankerstrust : 1,8 %, Continental Bank Corporation : 2 %, Security Pacific Corporation : 1,4%. Si, — à mon avis il ne faut pas le faire —, mais si on ajoute la totalité du cantonnement en se disant, il ne va pas y avoir d’évolution favorable du tout, c’est-à-dire que l’on va au maximum du risque maximum assumé qui n’est pas à mon avis de même nature, même si on fait cela, le ratio du Lyonnais reste en dessus de celui de quatre des banques précédentes et un peu au-dessus de deux d’entre elles. Ceci pour donner des ordres de grandeur et pour montrer qu’on observe des problèmes de ce genre, des problèmes de cette taille ou d’une taille supérieure dans le monde. Je le note. Ce n’est pas pour dire que ce n’est rien que d’avoir le problème du Crédit lyonnais, c’est pour dire simplement que cela arrive à des banques commerciales internationales privée et pour des montants qui sont parfois plus importants. Encore une fois, je crois que la conjoncture va jouer aussi, vous connaissez mon sentiment, ce n’est pas le lieu de l’élaborer, mais ma conviction est que nous avons une bonne situation de compétitivité, que nos taux d’intérêt sont bas par rapport à une norme mondiale et la reprise de l’Europe continentale est en route, elle est sous nos yeux, donc, je suis personnellement relativement confiant.

M. Henri EMMANUELLI : Vous avez répondu par anticipation à ce qu’allait être ma première question politique, parce qu’en vous écoutant avec attention, vous nous dites finalement et vous venez d’en faire la démonstration chiffrée que la perte n’est pas exceptionnelle, le montant des pertes par rapport au bilan est tout à fait relatif, vous indiquez par ailleurs, et je crois qu’il faudra qu’on ait le chiffre, ce qu’a rapporté la gestion du Crédit lyonnais sur plusieurs années car il y a toute une théorie qui s’est développée en France qui est purement politique selon laquelle les contribuables vont payer, ce qui est dangereux, or, si je comprends bien, le Crédit lyonnais, ne serait-ce que sur la seule période Haberer a rapporté au contribuable autant qu’il est censé lui coûter, je crois qu’il sera très important que l’on établisse ce qu’ont été les dividendes sous diverses formes versés à l’Etat par le Crédit lyonnais et ce que les contribuables vont réellement mettre car ou bien le contribuable va payer ou bien il ne va pas payer et on ne peut pas rester comme cela.

Je prédirai simplement que le talent n’est pas dans un champ stérile puisque j’ai cru comprendre qu’au passage le talent avait produit le premier réseau européen bancaire ce qui n’est quand même pas une mince fructification. Est-ce que vous estimez justifiée l’existence de cette Commission d’enquête, je précise que nous sommes souverains, le Parlement est souverain, je ne vous demande pas si l’Assemblée nationale a qualité ou pas, elle a toute latitude et tout pouvoir, est-ce qu’en conscience, vous jugez que cette affaire méritait de connaître la publicité et le traitement qu’elle connaît ou bien compte tenu de ce que vous nous avez dit sur les autres contentieux, sur les autres places bancaires, sur les pratiques, y compris sur le comportement des actionnaires qui révoquent, qui ne révoquent pas, par exemple ce qui se passe aujourd’hui sur la Citibank, est-ce que la situation du Crédit lyonnais est à ce point exceptionnelle qu’elle justifiait que l’on en fasse une affaire politique car se saisir de la situation d’une banque à travers une commission d’enquête parlementaire, c’est tout de même une affaire politique, c’est incontestable, donc, est-ce que vous estimez cela justifié ? Enfin, est-ce que vous partagez l’avis du Ministre des Finances qui nous a déclaré au cours d’une des séances de questions d’actualité un mercredi après-midi, publiquement : le Crédit lyonnais est la banque des socialistes, est une banque socialiste, pardon.

Je comprendrai que sur la dernière question vous soyez très réservé...

M. Jean-Claude TRICHET : Sur le point de savoir si le Gouverneur de la Banque de France peut porter un jugement sur l’opportunité ou non d’une Commission parlementaire, je ne peux pas naturellement avoir de jugement autre que celui selon lequel la démocratie républicaine française fonctionne. La question ne m’a pas été posée par un représentant modéré lorsque la Commission d’enquête sur les privatisations m’a fait plancher. Je me suis efforcé à l’époque, comme aujourd’hui, de répondre de la manière la plus juste et pertinent possible aux questions qui étaient posées. Je me garderai donc de porter un jugement sur ce que vous faites. Je suis par ailleurs extrêmement content que cette Commission ait décidé de travailler dans le secret [...]

Je sais que je vous semblerais très inconvenant si je vous disais qu’il eût mieux valu qu’il n’y eût pas de commission d’enquête parlementaire. J’imagine que certains d’entre vous diraient qu’il y a des choses horribles à cacher. Compte tenu de la manière dont les choses se sont passées, peut-être vaut-il mieux que chacun d’entre vous en son âme et conscience se convainque en ayant vu ce qu’est vraiment le Crédit lyonnais et comment il a été géré.

En tout état de cause, je ne peux pas mettre le Gouverneur de la Banque de France dans une position contraire à celle du Parlement, alors même qu’il a des relations intimes avec le Parlement organisées par la loi et que la Commission des Finances peut me demander, à tout moment, toutes explications utiles, ce que je suis toujours heureux de faire...

M. Henri EMMANUELLI : Dans ma question il y avait une sorte de provocation gratuite mais il y avait une question précise qui s’adressait au Gouverneur de la Banque de France, estimez-vous, techniquement parlant, que la situation du Crédit lyonnais telle que nous la découvrons au jour le jour présente aujourd’hui et dans le paysage bancaire français et international, une situation exceptionnelle ?

M. le Président : Je vais compléter la question au passage ou vous la poser sous une autre forme.

A un moment, avant la constitution de la Commission d’enquête, d’un problème on passe à une affaire, quand y-a-t-il eu le dérapage et pourquoi ?

M. Jean-Claude TRICHET : Je vous ai donné des exemples dans le monde qui montrent que l’on trouve des situations de ce genre et donc présenter la situation du Crédit lyonnais comme une situation extraordinaire n’est pas avéré lorsqu’on regarde ce qui s’est passé sur les autres grandes places financières internationales. Nous ne sommes pas dans une situation exceptionnelle. Dire pour autant que tout cela est très bien, non naturellement. Non, parce que c’est un problème important et qu’il y a des dysfonctionnements internes qui ont été ostensibles, et d’ailleurs, il faut le dire, reconnus par le Président du Crédit lyonnais, il y a déjà longtemps, car sauf erreur de ma part, c’était en 1991 qu’il a dit publiquement : je n’ai pas été obéi dans telle instruction que j’ai donnée, — il ne savait pas à l’époque l’ampleur des pertes qui allaient être enregistrées à la suite de ces désobéissances internes —. Il n’y a pas de règles mécaniques qui conduisent à dire : à partir de là, l’Etat, le Gouvernement, l’autorité politique doit faire ceci ou cela, et donc, on aurait pu parfaitement imaginer que l’Etat en tire des conclusions très différentes, je l’ai dit, il est souverain, c’est le Gouvernement qui décide.

Le point de savoir pourquoi il y a une affaire du Crédit lyonnais, vous êtes mieux à même que moi de le dire. Je déplore naturellement qu’il y ait une affaire du Crédit lyonnais, je crois qu’il n’y avait pas lieu de créer une affaire du Crédit lyonnais pas plus qu’il n’y a eu une affaire pour les six banques internationales auxquelles j’ai fait allusion il y a un instant. Je la trouve détestable, je trouve qu’elle pourrait abîmer l’image de cette banque qui est la première sur notre place, la première en Europe et la seconde peut-être par son réseau mondial, je trouve que c’est absolument détestable, je trouve que cela abîme l’image de la France, que cela abîme l’image de l’Etat, que cela nous gêne pour la gestion de l’ensemble de notre secteur public mondial concurrentiel, à tous égards, je trouve cette affaire détestable et il me semble qu’il nous appartient à tous de nous convaincre qu’il faut essayer de gérer l’état de la situation au mieux des intérêts français.

Vous m’avez posé une question encore plus provocatrice à laquelle je ne peux pas répondre.

M. Philippe AUBERGER : Je vais me permettre de revenir sur la période où vous étiez Directeur du Trésor. Si on reprend la chronologie telle qu’elle nous est parvenue, on apprend effectivement que le Crédit lyonnais via sa filiale des Pays-Bas, est dans des affaires cinématographiques un peu nauséabondes, un peu troubles. Notre collègue François d’Aubert qui a suivi plus ces affaires a peut-être davantage d’indications mais nous, c’était l’information que nous avions. C’est d’ailleurs tellement trouble qu’effectivement, fin 1991 ou tout début 1992, M. Haberer juge nécessaire de donner une interview au journal le Monde pour se justifier, expliquer les mesures qu’il a prises pour essayer d’endiguer l’escroquerie internationale dont il est la victime avec sa banque et il explique même qu’il a mis quelqu’un à la retraite et qu’une autre personne a été déplacée à Paris alors qu’elle était aux Pays-Bas. Donc, c’était fin 1991, début 1992, cela ne pouvait naturellement que nous alerter.

Une autre alerte est qu’on apprend que les agences de notation sont en train de réviser la notation du Crédit lyonnais, c’était juin 1992. On a également un certain nombre de cadres du Crédit lyonnais qui commencent à s’inquiéter de la situation, on demande d’ailleurs au Président de la Commission des Finances de l’époque l’audition de M. Haberer, celle-ci nous est refusée.

Donc, la situation à l’été 1992 est déjà extrêmement préoccupante, elle est préoccupante à l’intérieur de la banque et elle est déjà connue de l’extérieur puisqu’elle est connue du Parlement, comment se fait-il que les réactions soient si lentes à venir, qu’on commence par les filiales en attendant de faire la maison mère et qu’il y a déjà le feu dans la maison ? D’ailleurs, vous avez dit vous-même que M. Haberer était venu vous en parler et que finalement, la réaction est très lente à venir.

La question qu’on vient inévitablement à se poser et d’ailleurs l’audition de M. Haberer nous a donné cette impression là, c’est qu’en fait on se demande si M. Haberer ne bénéficiait pas d’une certaine impunité partielle, temporaire, du fait qu’il avait été Directeur du Trésor et qu’il était difficile de critiquer la gestion d’un ancien collègue et de fait, il arrivait facilement à court-circuiter la Direction du Trésor en allant directement voir le Ministre et traiter les affaires avec le Ministre, voire avec le Gouvernement lui-même et qu’en fait la Direction du Trésor était court-circuitée, d’ailleurs, vous l’avez vous-même dit sur l’affaire Usinor, vous étiez contre, vous n’avez pas été suivi, donc en fait, il vivait une certaine impunité.

M. Jean-Claude TRICHET : Je reviens quand même sur le dernier point, le pouvoir, c’est le Gouvernement, ce n’est pas le Trésor. Je ne sais pas ce que le Ministre s’apprête à vous donner mais j’imagine que vous avez écrit au Ministre, Monsieur le Président comme vous m’avez écrit, la tradition récente est d’envoyer les lettres du Directeur au Ministre, vous saurez mieux que moi ce que j’ai écrit et signé mais vous voyez la perversion possible de cela. Si un Directeur dit à son Ministre : « quand la Commission parlementaire regardera ce que vous êtes en train de mijoter, je vais vous faire moi, une de ces notes dont vous allez me dire des nouvelles... » Je vous le dis, parce nous sommes dans un Etat républicain. Dans l’Etat républicain, c’est le Gouvernement qui commande et je tiens solennellement à réaccréditer l’idée selon laquelle ce n’est pas l’administration qui commande, c’est le Gouvernement au nom de l’Etat. Il est très bien que M. Bérégovoy ait dit : « non, M. le Directeur — en dépit de votre avis — Usinor Sacilor cela me va, après avoir vu M. Mer et M Haberer » et il serait absurde que je vous dise moi-même : « c’est un scandale, j’avais dit au Ministre qu’il ne fallait pas le faire et il l’a fait ». Parce que je m’érigerais alors en pouvoir indépendant. Or une administration n’est pas un pouvoir. Nous étions, quand j’y étais, et c’était le cas avant et après ma présence, une administration républicaine, neutre, devant dire ce qu’elle pensait et devant obéir aux instructions. Je dois le dire, je sais bien que ce n’est pas le sentiment le plus répandu aujourd’hui mais c’est à mon avis à tort. Si le Ministre de la République est dans l’embarras parcequ’il décide quelque chose contre l’avis du Directeur du Trésor, voyez bien ce que cela peut induire, c’est complètement contraire à l’idée selon laquelle le directeur dit ce qu’il pense et le Ministre décide. Imagine-t-on un Ministre disant : « un jour où on aura un pépin avec une commission d’enquête, reprenez donc votre note, déchirez-la et faites moi une note un peu plus accommodante ! »

Ce que vous allez voir, c’est le fonctionnement de l’Etat républicain dans lequel les notes sont rédigées techniquement et en toute sincérité [...]

Sur les relations de Jean-Yves Haberer avec l’administration, ce que je peux dire, c’est que ce n’était pas parce qu’il était ancien Directeur du Trésor qu’il était chéri du Trésor. Vous verrez la tonalité des notes, le ton en est toujours direct et sincère, on n’était pas nécessairement assez bien informé, on trouvait ceci, on trouvait cela, il n’y a aucune connivence, mais des relations normales entre l’Etat actionnaire et le Lyonnais. Il y a, à de très nombreuses reprises, des indications selon lesquelles on n’est pas d’accord. [...] ce que vous trouverez évidemment c’est d’abord de l’estime parce qu’il avait lui-même l’estime des membres de son Conseil d’administration qui n’étaient pas des personnes de la Direction du Trésor, et sur la place, il y a beaucoup de gens qui l’estiment. A priori, c’est vrai, l’idée qu’il puisse se tromper tellement tragiquement, qu’il puisse dire quelque chose qui s’avère faux, cela a été un choc, pour moi, presque culturel parce que, ancien directeur du Trésor ou pas, un président d’entreprise publique qui dit quelque chose qui s’avère ensuite erroné, et qui le reconnaît lui-même ! sur l’affaire Parretti par exemple, à la demande de Pierre Bérégovoy, je lui ai demandé s’il finançait Parretti le 20 mars 1990, il m’a dit : non, je ne finance pas Parretti et j’ai signé une note quelques jours après pour dire : M. Jean-Yves Haberer m’a dit : non, je ne finance pas Parretti.

Ensuite, il s’est avéré que c’était beaucoup plus compliqué que cela.

C’est un vrai choc, mais a priori, donc en effet, de l’estime qui me parait aller de soi mais rien à voir avec de la connivence entre anciens fonctionnaires.

Deuxièmement, il fallait et il faut toujours faire attention à ne pas déstabiliser la première banque française, manifester ostensiblement à M. Haberer qu’il n’a pas la confiance de l’Etat, cela veut dire déstabiliser complètement l’entreprise. Une entreprise a un patron. Ou bien on change le patron, on en met un autre qui est le nouveau patron et l’entreprise tient d’aplomb. Mais si le patron est déstabilisé, et cela peut arriver dans le secteur privé comme dans le secteur public, c’est tragique, tout peut ficher le camp à l’intérieur de la maison, on le voit d’ailleurs chaque fois que se pose la question des renouvellements des patrons d’entreprises publiques.

Donc, je rejoins ce que je disais, il faut toujours être sûr d’avoir fait l’analyse du problème avant de prendre des mesures appropriées.

Quant à l’impunité, il n’y a pas eu d’impunité du tout. Chaque fois qu’il nous a semblé qu’il y avait un problème, nous le disions, et vous en trouverez de nombreux exemples y compris celui d’un certain investissement étranger en France. M. Haberer était très mécontent du premier blocage de Max Théret Investissements, il l’a dit, il l’a écrit, il m’a même écrit à moi, c’est moi qui ait signé le blocage sur instruction naturellement du Ministre, nous avions considéré qu’il n’y avait pas eu respect de la procédure d’investissements étrangers et qu’il fallait bloquer, j’ai signé la lettre de blocage, je me suis rendu compte qu’il y avait beaucoup d’émotion à cause de cela et clairement, en effet, le Lyonnais n’était pas content, il l’a dit. En résumé, nos relations étaient d’une clarté absolue.

Je vous ai dit que pour l’Etat la règle était : on juge au résultat et on fait confiance au patron dans le cadre des procédures normales du droit des sociétés. On ne peut pas faire autrement que de faire confiance au patron. C’est vrai pour toutes les raisons internationales que j’ai dites mais je crois que c’est vrai aussi pour la gestion de l’entreprise elle-même, sauf à en organiser la déstabilisation. Lorsqu’il s’est avéré que des pertes étaient là et qu’elles étaient importantes, alors il y a eu une double démarche : une démarche Commission bancaire engageant dix personnes pour faire un audit indépendant à l’intérieur du Crédit lyonnais, et à la périphérie du Lyonnais et puis une démarche auprès du Ministre des Finances en lui disant : voilà la situation, une note pour lui dire : il faut alerter le Président du Lyonnais, sans nécessairement que son Conseil d’administration lui dise : Monsieur le Président, vous êtes en train de perdre la confiance. Le Ministre d’ailleurs m’a suivi immédiatement, a signé une lettre pour demander à M. Haberer d’extirper l’ensemble de ses risques. Mes collaborateurs ont été au contact, on a fait des rapports et moi-même, j’ai été très attentif à me dire : attention, nous ne savons pas nécessairement toute la vérité de l’extérieur et donc, soyons très prudents, il y a les commissaires aux comptes d’un côté, il y a la Commission bancaire de l’autre, et il y a nous-mêmes, Etat actionnaire, nous alertons, le Ministre lui-même a alerté le Président, nous faisons rapport, j’ai fait deux notes pour M. Sapin en lui disant : voilà où on en est à la suite des instructions que vous avez données.

Ce n’était pas facile à gérer, c’est un problème colossal, compte tenu de la taille de l’établissement, compte tenu de l’ensemble de ses implications, et je le répète, on ne pouvait finalement, produire, même après le changement de patron qu’en même temps, le problème et sa solution sinon, on ne respectait pas l’intérêt supérieur de la place de Paris.

M. Philippe AUBERGER : Ma deuxième question porte sur le Crédit lyonnais et l’immobilier. Il est certain que le Crédit lyonnais était très largement engagé, c’est la banque française qui était le plus largement engagée dans l’immobilier, et en particulier dans l’immobilier parisien ou de l’agglomération à la fois sur les bureaux et à la fois sur les opérations de promotions en direction des particuliers. Le Crédit lyonnais a été à une certaine époque un agent inflationniste dans le secteur immobilier compte tenu des sommes qu’il mettait sur la table et des opérations qu’il payait.

Ceci même avant le début des difficultés, la grande époque immobilière du Crédit lyonnais est même antérieure.

Chacun savait que le marché immobilier de Paris s’essoufflait et atteignait des prix qui étaient totalement prohibitifs et qu’il y avait une spéculation qui était dénoncée assez généralement. Comment peut-on expliquer que le Ministre de l’Economie et des Finances de l’époque qui était responsable des équilibres et notamment dans le secteur immobilier, qui voyait bien ce qui se passait, qui dénonçait d’ailleurs à certains moments, la spéculation immobilière, n’ait pas donné des instructions formelles au Crédit lyonnais pour avoir une attitude plus modérée dans ce domaine et pour éviter d’être l’agent inflationniste qu’il a été ?

M. Jean-Claude TRICHET : Il est vrai qu’il y a sur l’immobilier du Crédit lyonnais, un problème particulier, parce qu’au delà même du concept de banque industrie, du concept de montée en puissance stratégique, il y a là une sorte de bulle qui s’est créée. Encore une fois, soyons bien conscient de l’autonomie de gestion, Jean-Yves Haberer est le patron d’une entreprise, il gère l’immobilier et de multiples autres activités qui font 2000 milliards de F. au total, ce sont ses responsabilités de gestion, ce dont nous parlons sur les 2 000 milliards de F., la totalité des engagements immobiliers, Crédit lyonnais central et ensemble de la périphérie, c’est peut-être un ensemble de 100 milliards sur 2 000 milliards.

L’Etat à partir de mi-1992 a dit au Crédit lyonnais : voilà la liste des risques sur lesquels je vous demande d’être tout particulièrement attentif, la Commission bancaire dans des correspondances que vous avez a elle-même mis le doigt là-dessus. De là à dire : « M. Haberer, moi Etat, je considère que dans ce domaine, vous gérez de manière absurde, et voilà vos instructions et voilà le détail de vos instructions, en ce qui concerne votre gestion de l’immobilier », je crois que là nous franchissons une ligne qui est celle de l’autonomie de gestion d’un patron d’entreprise publique et je ne crois pas que l’Etat était plus fondé à dire cela que n’importe lequel des administrateurs du Crédit lyonnais.

Je ne sais pas ce que Jean-Yves Haberer pourrait répondre là-dessus, naturellement il serait très attentif à dire : « j’étais le patron de mon entreprise » et il serait également attentif à dire : « après tout, j’ai pris des risques, mais je pensais que cela allait pouvoir se dérouler très bien. »

Je ne voudrais pas revenir sur un sujet déjà abordé. A New-York la critique de Philippe Auberger peut s’adresser à tous les banquiers sans aucune exception, ils ont tous fait des boulettes dans l’immobilier à cause du retournement spectaculaire du marché.

Ceci dit, c’est clair, dans le domaine de la gestion immobilière, j’avais réservé le cas de l’immobilier pour le Crédit lyonnais central : le Crédit lyonnais central a été bien géré sauf les risques immobiliers, me semble-t-il, qui ont été trop loin. Encore une fois, c’est le jugement à posteriori et non pas a priori que l’on peut porter, comme il est légitime s’agissant du principe général de gestion du secteur public. A partir de là, je crois qu’il faut aussi se faire cette remarque, et c’est vrai que l’idée de faire grossir le bilan, l’idée d’être le premier était une idée qui trouvait à s’appliquer dans plusieurs domaines, « le pouvoir de dire oui », qui est — il faut le souligner — un slogan antérieur à Jean-Yves Haberer, qui permettait de monter en puissance, de gagner des parts de marché, c’est vrai que dans le domaine de l’immobilier il y avait une manière aisée de monter en puissance et c’est vrai que lorsqu’on monte en puissance plus rapidement que les autres, on prend plus facilement de plus mauvais risques que les autres et on l’a observé partout dans tous les domaines qu’ils soient industriels ou financiers, c’est vrai aussi dans le domaine de l’assurance, toujours, quand on monte en puissance plus rapidement, on prend de plus mauvais risques.

M. le Rapporteur : La Commission bancaire établit par la loi une cotation des clients des banques et des dirigeants des entreprises clientes des banques. En ce qui concerne les risques immobiliers, pour des gros crédits, il y avait quand même un certain nombre de clients qui n’étaient pas des professionnels très bien vus sur la place, est-ce que de ce côté là, en dehors même de la procédure particulière d’inspection qui a commencé mi-1991, est-ce qu’il n’y avait pas des clignotants existant du fait du fonctionnement normal de la Commission bancaire ?

M. Jean-Claude TRICHET : La Commission bancaire a commencé ses investigations sur place, le contrôle sur place par opposition au contrôle sur pièces, mi-1991 mais auparavant, il y avait eu d’assez nombreux contacts à partir du printemps 1990, entre le Secrétariat général de la Commission bancaire et le Lyonnais mais qui étaient des contacts qui restaient extérieurs sans entrer à l’intérieur même du Crédit lyonnais, sans aller sur place regarder les dossiers. Et de ce point de vue, le Secrétaire général de la Commission bancaire et les dirigeants du Lyonnais ont été en contact.

Le point de savoir si qui que ce soit, que ce soit l’Etat, que ce soit la Commission bancaire peut se substituer en opportunité à un patron d’entreprise qu’il soit public ou privé, la réponse est non, c’est le patron qui est responsable, on ne peut pas diluer les responsabilités. M. Haberer y était très attentif et c’est à mettre à son crédit, à son honneur. Un patron qui dilue les responsabilités n’est pas un patron, donc, je ne peux pas penser que le Secrétariat de la Commission bancaire puisse dire : vous ne devriez pas faire ceci ou cela, il peut dire quel que soit ce que vous avez fait, vous n’avez pas provisionné assez et donc vous avez eu tort mais il ne peut pas et ne doit pas se substituer au gestionnaire.

M. Philippe AUBERGER : Troisième question : est-ce que également une des causes du malheur du Crédit lyonnais ne vient pas du fait que le Crédit lyonnais plus que les autres banques françaises a confondu les rô1es de banque commerciale et de banque d’investissement, qui dans d’autres pays, sont très nettement séparés ? Et la multiplication des prises de participations, notamment avec un développement très important de Clinvest a entraîné le Crédit lyonnais dans certains cas, à une fuite en avant et pour maintenir son quota de prêts, pour maintenir une certaine influence il a accepté des prises de participations, il a accepté de s’immobiliser de plus en plus alors qu’en fait, il n’en avait pas les moyens et surtout qu’il n’arrivait pas à apprécier correctement ses risques.

M. Jean-Claude TRICHET : Réponse : oui, clairement dans ce domaine là comme dans les autres, l’ambition stratégique, la banque-industrie, l’idée de devenir d’une certaine manière la DeutscheBank à Paris qui se retrouve d’ailleurs au niveau des grandes participations massives dont nous avons des exemples avec de très grands groupes industriels, a connu des succès et des échecs. A posteriori, clairement, la rencontre de la conjoncture et des succès, n’a pas été à la hauteur de l’ambition stratégique et donc, on rejoint ce que l’on a dit tout à l’heure, c’était un parti stratégique, ce n’était pas le parti stratégique du secteur public dans son ensemble, il était audacieux, il était ambitieux, il s’est avéré qu’il allait au-delà de la « ligne jaune » finalement, quand on juge aux résultats. Etre au plus près de la ligne jaune sans la dépasser, n’est pas nécessairement très facile.

M. Louis PIERNA : J’ai bien compris qu’une banque même nationalisée comme une entreprise privée peut enregistrer des pertes, mais vous indiquez ici que plusieurs affaires, le terme même d’escroquerie internationale a été employé, ont conduit à elles seules à une perte de 10 milliards de F., c’est une somme énorme et je ne crois pas que l’on puisse considérer cela comme normal, car ce sont encore une fois des escroqueries.

Est-ce que ce n’est pas la conséquence en définitive d’une stratégie erronée qui a favorisé la recherche d’opérations spéculatives au détriment de l’emploi et au détriment donc, de l’économie nationale ? Je dis cela car si on ne remet pas en cause cette stratégie, on risque de se retrouver demain encore devant de telles situations. Qu’en pensez-vous ?

M. Jean-Claude TRICHET : Dans le cas précis que vous avez dit, il y a effectivement une grave erreur, des dysfonctionnements avoués, rendus publics et le résultat est effectivement ce que vous avez dit, extrêmement mauvais, détestable.

Le point de savoir si l’ambition stratégique explique les dysfonctionnements est un autre problème. Dans le domaine du dysfonctionnement, on peut dire : cela n’aurait pas dû se passer, si les instructions avaient été respectées, cela ne se serait pas passé, c’était une anomalie, une anomalie très grave. Et, puis, il y a l’ambition industrielle et les risques pris à la mesure de l’ambition. Là, je dois vous dire que le Lyonnais a plutôt été dans le sens que vous suggérez implicitement, c’est-à-dire que le Lyonnais a été sauveur d’entreprises et d’emplois, le Lyonnais est allé au secours de telle entreprise alors que le reste des banquiers n’y allaient pas nécessairement volontiers, le Lyonnais a soutenu un grand nombre d’affaires — souvent avec courage — et ce qu’on peut lui reprocher maintenant, c’est là le paradoxe de la situation, c’est qu’en économie de marché, en ayant essayé de soutenir au maximum l’industrie, le commerce, malheureusement aussi l’immobilier, etc... mais toujours en étant applaudi dans l’instant, car dans l’instant, il n’y a rien qui fait plus plaisir qu’un banquier qui prend ses risques, soutient et accompagne les chefs d’entreprises, le résultat ensuite est bon ou mauvais et parfois mauvais, mais ce que vous suggérez implicitement à savoir que les banques soient audacieuses, ambitieuses, travaillent pour l’emploi en France etc... cela a aussi un coût et cela comporte aussi des risques. C’est ce que je disais en parlant de la ligne jaune, il faut être le plus près possible de la ligne jaune sans la dépasser, être le plus audacieux possible, en faisant un bon usage de l’audace mais naturellement sans perdre de l’argent. C’est un art, ce n’est pas une science, la conjoncture, personne n’en est maître, tous les experts mondiaux disaient que la conjoncture de 1991 devait être de 3% de croissance en volume sur le monde entier, la croissance mondiale de 1991 a été de 0% sur le monde entier, tout le monde s’est trompé, en Europe, la croissance européenne pour 1993 prévue par la Commission et tous les gouvernements européens, pratiquement sans exception, mi-1992 était de 2,4%, pour 1993 on aura probablement fait moins 0,4 sur l’ensemble de l’Europe, là aussi une erreur de 3 % entier, tout cela veut dire, au lieu de la prospérité, beaucoup de problèmes, au lieu de profits, des dépôts de bilan et évidemment un contre coup à la fois sur les comptes des banques, et sur l’emploi et des difficultés de toute nature sur le plan économique. Bref, ce n’est pas très facile.

Quant aux graves dysfonctionnements dont on a parlé, encore une fois, seul l’audit interne permettait de les voir.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Je prolonge ce que vous venez de dire sur les dysfonctionnements car je crois que nous sommes au coeur du problème. Dans le cadre de votre doctrine et de l’autonomie de gestion à propos de laquelle vous avez fait ressortir la contradiction qui existait compte tenu du fait que c’était quand même une entreprise nationale dont le Président tenait sa légitimité d’une signature de l’exécutif et pas du système normal du fonctionnement des entreprises, vous dites l’Etat fait son devoir, il a respecté l’autonomie de gestion, et il juge le PDG au résultat, ces résultats proviennent pour une part du risque normal des banquiers, donc, il est dans son rôle et proviennent d’autre part, de dysfonctionnements. On a tourné autour de cette notion de dysfonctionnements sans vraiment les déceler complètement, je n’ai pas le sentiment d’arriver à bien saisir quelle est exactement la nature de ces dysfonctionnements, est-ce que c’est un problème de management interne ? Est-ce que les causes de ces dysfonctionnements sont endogènes au Crédit lyonnais ? Auquel cas, on peut se poser la question de savoir s’ils ont disparu ? Est-ce que le changement de PDG suffit à supprimer ces causes de dysfonctionnements ? Est-ce qu’il y a des mesures à prendre à l’intérieur des entreprises nationales, en général, pas uniquement du Crédit Lyonnais pour faire en sorte qu’elles fonctionnent comme des entreprises normales ce qui ne me semble pas être le cas, et en particulier, je pense qu’il y a peut-être dans ces entreprises une plus grande confusion entre les origines professionnelles des cadres, des managers et les origines administratives qui peuvent peut-être, Philippe Auberger y faisait allusion, être cause de dysfonctionnement ? Est-ce qu’il y a aussi des incompatibilités à mettre en oeuvre dans la nomination des PDG ? Est-ce que finalement quand même malgré votre doctrine de l’autonomie de gestion que je trouve tout à fait claire, est-ce qu’il n’y a pas quand même de la part de l’administration à se préoccuper de leur méthode de management ? On a parlé du rôle de la Commission bancaire, la Commission bancaire a analysé les risques, elle a analysé les fonctionnements financiers, est-ce qu’elle n’a pas fait ressortir ces dysfonctionnements de management et est-ce que l’administration n’a pas eu tort de ne pas alerter plus l’exécutif sur la qualité même du management, quitte à le faire de façon discrète ?

Je me pose la question de savoir ce que nous aurons, nous peut-être, à tirer comme conclusion de notre enquête pour faire en sorte que ces dysfonctionnements disparaissent ou en tout cas soient réduits au minimum et en particulier, quelles sont les suggestions à faire et quel est votre avis à ce sujet en matière de modifications du système de management des entreprises publiques ?

M. Jean-Claude TRICHET : J’ai dans mon propos liminaire insisté en effet sur le fait que gérer des multinationales publiques, en ce moment, en Europe et dans le monde, était extrêmement difficile et j’ajoute gérer des multinationales publiques, singulièrement dans le domaine financier mais aussi probablement dans le domaine industriel, dans la démocratie française moderne d’aujourd’hui est également très difficile. Ma conclusion a moi, en tant que citoyen et non en tant que Gouverneur est que les privatisations dans le secteur concurrentiel sont indispensables, parce que l’Etat au contact des affaires donne lieu à des soupçons politiques permanents. [...]

En ce qui concerne les connivences, vous avez repris ce terme, mais ce n’est pas de ma faute si depuis Philippe Le Bel l’Etat français joue un grand rôle et ce n’est pas non plus de ma faute si l’ENA et Polytechnique sont en France un peu l’équivalent d’Oxford et de Cambridge en Angleterre, ou du MIT et de Harvard aux Etats-Unis, cela va probablement changer, mes fils sont à HEC et à l’ESSEC et donc, je vois bien que la culture change, mais c’est un fait qu’il ne faut pas s’étonner de retrouver dans le secteur privé concurrentiel de nombreux polytechniciens et énarques. Dire, c’est la connivence, les chapelles, non, ceci est lié à l’histoire de France qui a donné à l’Etat et aux écoles d’Etat un rôle très important de même que les nationalisations sont liées à l’histoire de France. Il faut la connaître et la respecter cette histoire, car si on fichait tout en l’air d’un seul coup, je pense qu’on aurait aussi pas mal de déconvenues... En ce qui concerne le problème de savoir s’il y a encore des dysfonctionnements à l’intérieur de l’entreprise, je vous réponds non, je suis sûr que non, compte tenu de ce que j’ai vu se faire sous mes yeux. Je ne suis pas moi-même l’Etat actionnaire et j’ai un point de vue transversal mais c’est ma conviction absolue.

Ma conviction absolue est aussi que le rôle du Secrétariat général de la Commission bancaire est de vérifier que les ratios de solvabilité sont convenables, que les provisions sont convenables, le cas échéant dans des conditions un peu exceptionnelles de s’assurer à l’intérieur même de l’entreprise qu’on y voit clair. Nous ne sommes pas un conseil en management et normalement, c’est un fait, c’est au patron de gérer l’entreprise avec son Conseil d’administration, et je pense que, d’une manière générale, les conseils d’administration sont bien composés, et les membres du secteur privé concurrentiel, public concurrentiel qui sont membres de ces conseils d’administration publics sont des personnalités de très bonne qualité.

Ceci dit, que l’Etat actionnaire doive être vigilant en permanence tant qu’il y a un secteur public concurrentiel, car le fait que les dirigeants tirent leur légitimité non pas du Conseil d’administration mais de l’Etat lui-même peut conduire à des dysfonctionnements, c’est une réflexion. Je ne crois pas qu’on arrivera à résoudre le problème. Je ne vois pas, l’Etat étant actionnaire, qui peut nommer à sa place. Certains avaient l’idée de dire : on fait une commission de sages cela me parait peu praticable car cela conduirait à une dilution plus grande, une absence de clarté, une ambiguïté. Le Gouvernement nomme car personne d’autre ne peut nommer et d’ailleurs chacun sait que la nomination des Présidents est un acte très important pour le Gouvernement.

M. le Président : Avant de passer la parole à M. Fréville, une précision sur la question de M. Descamps, vous avez dit qu’une bonne partie des dysfonctionnements était liée à l’insuffisante maîtrise des filiales, vous avez précisé il y a quelques instants que si les instructions avaient été respectées, il n’y aurait pas eu les problèmes qui ont été constatés. Est-ce qu’il y a une relation entre cette insuffisante maîtrise des filiales et le fait que pendant la période considérée, il y a la mise en place du réseau européen et mondial ?

M. Jean-Claude TRICHET : Oui, je suis convaincu que l’un des problèmes du Crédit Lyonnais a été effectivement à l’échelon central, au niveau du « management » (sic) central de l’entreprise, du cerveau collectif à la tête qui n’a pas accompagné le développement de l’entreprise à la fois dans le domaine de la gestion banque-industrie, dans le domaine de la création d’un puissant réseau, de la prise de contrôle d’Altus et de la montée en puissance de Clinvest, de SDBO. Je crois qu’il n’y a pas eu, cela arrive, c’est classique, assez de renforcement de l’échelon central, pas assez de contrôle, de rapports faits au niveau central dans une période de croissance rapide. Donc clairement à votre question la réponse est oui.

M. le Président : Si M. Haberer dit qu’on ne l’a pas accompagné assez vite, mais a pensé que ce serait venu progressivement, est-ce que c’est crédible ?

M. Jean-Claude TRICHET : Il est fondé à dire cela. C’est le problème de la confiance. On rejoint le point de savoir si l’Etat est fondé ou infondé à lui demander de quitter l’établissement. J’ai déjà abordé ce sujet en évoquant des exemples étrangers. C’est la responsabilité du Gouvernement. Je rappelle que lors des nominations, vous ne trouverez pas de note du Directeur du Trésor disant : « à mon avis, il faut plutôt laisser M. Untel à la tête de son entreprise, M. Untel est très mauvais, il faut l’écarter et le remplacer par M. Untel »...

M. Yves FRÉVILLE : La doctrine de l’autonomie de gestion que vous avez exposée et à laquelle j’adhère, entraîne naturellement en corollaire le jugement sur des résultats et des retards. Le problème consiste à savoir si la vigilance, pour employer le terme que vous venez d’utiliser a été suffisante pour minimiser ce retard. Je voudrais poser deux questions l’une concernant le dysfonctionnement et l’autre concernant la conjoncture.

En ce qui concerne le dysfonctionnement, je voudrais savoir comment la Commission bancaire intervient et je reprendrai l’exemple qui nous avait été donné par le Président actuel du Crédit lyonnais sur l’affaire hollandaise.

Sur l’affaire hollandaise, la Banque centrale hollandaise est intervenue d’abord au niveau de la filiale hollandaise, ensuite, fin 1989, auprès du Crédit lyonnais Paris et les échanges correspondants ont été portés à la connaissance de la Commission bancaire début 1990. Or, vous nous avez dit, il y a quelques instants, que ce n’est finalement qu’en 1991 qu’une enquête sérieuse a été diligenté.

Ma première question est celle-là : comment, à la demande d’une Banque centrale d’un pays étranger, y-a-t-il eu un tel retard, d’un an finalement, sur la prise de conscience de ce premier problème ?

Ma deuxième question porte aussi sur le problème du décalage, mais celui-là, sur le plan conjoncturel. Vous nous avez dit très justement que le retournement conjoncturel a eu lieu en 1991, il avait été mal prévu, mais il y a un fait qui pouvait être parfaitement prévu c’était les conséquences de la hausse des taux d’intérêt, il n’y avait pas besoin de faire des prévisions, elle était évidente et entraînait automatiquement une dévalorisation de tous les actifs immobiliers, alors, ma question est celle-là : comment se fait-il qu’en 1991, début 1992, c’est-à-dire avant les événements de 1992-1993, ne se soit pas déclenché un système préventif des risques alors que l’on savait que le Crédit lyonnais était engagé pour des crédits sensibles à hauteur de 100 milliards, dans l’immobilier ?

M. Jean-Claude TRICHET : On peut dire cela a posteriori, et la remarque que vous faites pourrait être faite naturellement à tous les banquiers de New-York pratiquement sans exception : « vous avez été complètement absurdes, il était évident que l’immobilier ne pouvait pas continuer à voir ses prix monter indéfiniment, une bulle immobilière s’était créée, il était évident que les immeubles que vous continuiez à financer à New-York, Manhattan et dans les grandes villes américaines allaient voir leur prix divisé par quatre ou par cinq ». La dernière fois que je suis allé à New-York, j’ai rencontré une très grande maison de titres me disant : c’est formidable, nous venons d’emménager dans notre nouvel immeuble, nous l’avons payé au quart du prix de la construction. [...] Mais ces exemples montrent que ce qui est aisé à dire a posteriori est plus difficile a priori.

C’est toujours la même chose : les plus malins gagnent de l’argent et il faut être le premier à gagner et ne pas être le premier à perdre, c’est la même chose sur tous les marchés et malheureusement tous les marchés sont régulés ainsi c’est-à-dire par pulsations, dans le monde tel qu’il est aujourd’hui qui n’est d’ailleurs pas du tout conforme à l’esprit français. L’esprit français est un esprit d’ordre, d’harmonie, d’architecture, de jardins à la française, ce n’est pas du tout cet esprit foisonnant, où les activités et les prix montent et descendent fortement, où on perd et on gagne alternativement des sommes considérables. A tort ou à raison, le monde dans lequel nous sommes est largement fondé sur ces accumulations de « sinusoïdes ».

Je reviens sur ce que j’ai dit tout à l’heure : le Lyonnais est monté en puissance dans l’immobilier, au mauvais moment, et cela lui a fait perdre de l’argent.

Je note au passage qu’en pourcentage de son bilan les crédits qui sont apparus comme étant compromis dans une entreprise privée que j’ai sous les yeux, sont de 30 % par rapport à la totalité du bilan , dans une autre, 21 %, dans une autre 31 % dans l’immobilier. Si je prends, je ne vais pas citer de raison sociale parce que ce n’est pas le lieu, mais une entreprise privée, très importante, c’est 5 % de son bilan qui a été sorti. Pour le Lyonnais, le cantonnement représente 2 %, c’est simplement pour qu’on ait des ordres de grandeur. Il y a de grosses erreurs qui ont été commises dans toutes les entreprises à cause de l’évolution de la conjoncture immobilière. Les conséquences à en tirer ont été appréciées en fonction des circonstances.

En ce qui concerne le Secrétariat général de la Commission bancaire, l’équivalent de la Commission bancaire néerlandaise, la Banque centrale des Pays-Bas a fait ses investigations, c’est elle qui est responsable, ce n’est pas la Commission bancaire française qui est responsable du Crédit Lyonnais Bank Nederland, et il n’est pas question d’aller empiéter sur leurs responsabilités chez eux. Toujours selon le même principe, la relation normale d’une Commission bancaire avec l’entreprise est de dialoguer avec l’entreprise, avec ses mandataires sociaux, et pas a priori avec son actionnaire. C’est cela la relation normale, donc la relation normale à Paris consiste à dialoguer avec M. Haberer et avec l’Etat actionnaire ou les actionnaires privés seulement lorsque le dossier apparaît comme requérant la mobilisation de l’actionnaire, c’est la lettre du 4 août. Aux Pays-Bas, cela a été la même chose, la Banque centrale est remontée jusqu’à l’actionnaire, le Crédit lyonnais, à ma connaissance en disant, le problème devient tel au niveau de Crédit Lyonnais Bank Nederland que nous avons besoin d’avoir votre soutien. Le soutien a été donné : la garantie du Crédit lyonnais Paris. A ce moment-là, nous n’étions pas informés et ce que me dit le Secrétaire général de la Commission bancaire, c’est que ce n’est pas la Banque centrale néerlandaise qui a alerté la Banque centrale française, c’est lui qui a appelé en disant : dites-moi exactement où vous en êtes, de son propre chef, parce qu’ils n’avaient pas de raison d’appeler, et eux lui ont dit : nous avons fait ceci et cela, il y a donc eu un échange d’information. Au niveau où se trouvait le Secrétariat général de la Commission bancaire, les calculs ont été faits et ont montré que nous n’avions pas a priori à dire : le Crédit lyonnais n’est plus dans les ratios de solvabilité, nous sommes dans une situation d’irrégularité au regard de la réglementation. Mais naturellement les informations concernant les Pays-Bas ont constitué l’un des éléments qui ont conduit pendant toute l’année 1990, le Secrétariat général de la Commission bancaire à suivre de très près le Crédit lyonnais — appels téléphoniques, questions diverses, entretiens, etc... Quand je vous ai parlé de la mobilisation du Secrétariat général de la Commission bancaire à la rentrée de 1991 cela voulait dire la mobilisation sur place, venant naturellement après une mobilisation sur pièces. Comme à la Cour des Comptes, comme à l’Inspection des Finances, on envoie un groupe de gens, dix personnes en l’occurrence, dans l’entreprise et qui commencent leurs investigations qui regardent les dossiers sur place. Mais, cela ne voulait pas dire qu’en 1990, il n’y avait pas eu des questions, des réponses, des échanges, des réunions de travail avec le Crédit lyonnais par le Secrétariat général de la Commission et le fait est que l’ensemble des informations recueillies ont conduit à cette décision claire de mobiliser dix personnes pendant deux ans sur les filiales du Crédit lyonnais puis sur le Crédit lyonnais qui n’étaient pas mobilisées sur quoi que ce soit d’autre, cela voulait dire qu’effectivement, il y avait le sentiment qu’il fallait y voir clair.

M. Alain GRIOTTERAY : Parlant le dernier ou l’un des derniers, je vais essayer de ne pas reprendre les questions qui ont été posées et que vous avez avec beaucoup de pertinence éliminées.

Je voudrais faire une réflexion dans laquelle on trouve peut-être en partie la réponse à la préoccupation qui a été celle du Président tout à l’heure, de savoir à quel moment le problème était devenu une affaire.

J’appartiens au secteur public, j’ai vécu des années avec de grands bénéfices et puis, tout d’un coup, sans que cela soit très facile à expliquer, tout se ligue contre vous, les pertes arrivent et la mécanique des pertes s’emballe. Je l’ai vécu dans une petite affaire, et je l’ai vécu dans une grande la différence est que dans la première, on meurt et que dans la seconde, on survit et on a le temps d’attendre que la conjoncture se renverse. Je pense d’ailleurs comme vous qu’en ce qui concerne l’immobilier, et on l’a vu un certain nombre de fois, c’est un secteur tellement fou que l’on peut très bien imaginer que beaucoup plus vite qu’on ne pense, ce qu’on a mis dans un garage peut reprendre une valeur et que la perte soit beaucoup moins importante que ne le croient certains et même l’Etat puisque c’est de 14 milliards que vous avez parlé tout à l’heure.

Cela étant, sans vouloir juger a posteriori, comme vous l’avez dit, on peut toujours tout expliquer, il me semble qu’un certain nombre de mauvais paris du Président du Crédit lyonnais ou de la direction du Crédit lyonnais sont apparus très tôt dans la presse et pas tellement dans la nôtre qui a été en vérité très indulgente pour le Lyonnais très longtemps, sans doute parce qu’il était attaqué dans la presse étrangère, mais il est clair que très tôt, on a écrit, on a trouvé dans la presse américaine et dans la presse suisse des jugements extrêmement réservés sur les opérations dans lesquelles s’était engagé le Crédit lyonnais. Je citerai un ministre espagnol, sans le nommer, un ministre socialiste qui m’a dit un jour : « comment peut-on travailler avec Parretti, nous nous savons tous que c’est un escroc et depuis longtemps, depuis l’affaire Melia », je ne connaissais pas l’affaire Melia donc j’ai écouté cela avec intérêt mais sans savoir quelle était la réponse.

A partir du moment où tout le monde parlait d’affaires ou de difficultés, d’aventures du Lyonnais, l’impression générale dans le public, en France était qu’il fallait une explication et finalement, s’il y a une Commission d’enquête, c’est parce que le Parlement est l’expression de l’opinion publique et que l’opinion publique souhaite une explication qui est difficile à donner quand on travaille dans le secret. L’impression c’est qu’il y a eu une passivité du propriétaire, je ne dis pas de la tutelle, très longtemps qui était d’autant plus surprenante que le propriétaire était l’Etat. Quand le privé a des ennuis, il essaie de les dissimuler comme il peut. Je dois dire que j’ai très bien compris et je partage le souci d’éviter qu’une entreprise aussi considérable que le Crédit lyonnais soit déstabilisée mais la déstabilisation ne vient pas de la Commission bancaire, elle vient de tout ce qui a été dit partout, ragots, vérités ou pas, et qu’on n’a jamais interrompu. Je crois qu’à un moment donné, l’Etat, le propriétaire sous quelque forme que ce soit aurait dû parler et y mettre fin, car l’interview de M. Haberer a plutôt amplifié la mauvaise impression qui commençait à exister et qui a été en se développant.

Après cette réflexion générale, je dis au passage à M. Emmanuelli, que pour ma part, je ne prends pas du tout M. Haberer pour un socialiste, je crois que c’est un grand patron et qu’il est dans la période de la grande malchance.

Je me permettrai de vous poser deux questions ponctuelles, comment la Caisse des Dépôts a-t-elle été amenée à faire partie du capital du Crédit lyonnais ? Comment se fait-il que sa présence dans le capital n’ait pas entraîné sa présence dans le conseil d’administration ? C’est une question qui me surprend. La seconde, vous allez me dire que vous y avez déjà répondu, mais je ne veux pas prendre un exemple trop célèbre comme celui de M. Tapie, mais celui de M. Pelège. Finalement les malheurs de M. Pelège, sont venus, ont commencé et se sont développés lorsqu’il a, perdant le sens de la mesure, déclenché une OPA sur SAE. Tout le monde savait déjà à Paris, et là, ce n’est pas a posteriori, tout le monde le savait déjà à Paris, M. Pelège était fragile et il n’a pu lancer cette extraordinaire opération qui pour lui allait être son Waterloo qu’en ayant le soutien de la banque qui lui avait permis d’exister et de se développer.

Personne ne pouvait à ce moment-là mettre en garde et dire attention, dans la liste des clients, dont parlait tout à l’heure un de mes collègues, il y a M. Pelège, vous savez, c’est un homme de talent, très entreprenant, il a eu jusqu’ici beaucoup de chance mais enfin, vouloir prendre la SAE avec l’argent du Crédit lyonnais, est-ce que c’est bien raisonnable ?

Simplement sur ce point là, ne pas s’opposer, poser une question car les relations entre la Commission, le propriétaire et le Crédit lyonnais semblent quand même inexistantes en l’occurrence.

M. Jean-Claude TRICHET : Sur le dernier point, on rejoint toujours le même problème, si on relit la loi sur les sociétés et le cadre juridique qui régit le Président-directeur général de l’entreprise, les membres du conseil d’administration, les actionnaires eux-mêmes, on n’est pas dans un domaine où, a priori, l’un ou l’autre doit pouvoir dire : il faut que je dise au patron que sur M. Pelège il fait une erreur. Normalement, comment cela se passe-t-il ? Il y a une technostructure de l’entreprise, cette technostructure est le « nez au vent », elle va dans les cocktails, elle regarde les choses, elle est informée, tout cela remonte, cela redescend, le conseil d’administration lui-même regarde etc... Le problème que nous avons dans ce cas précis, c’est effectivement le problème que nous avons dans d’autres cas, clairement une ambition poursuivie, une montée en puissance correspondant à une idée, un concept avec prise de risques trop importante et le cas Pelège est une illustration en effet flagrante.

Je ne crois pas pour résumer qu’il faille dire : « ce pauvre chef d’entreprise, il a été bien mal aidé parce que normalement, on aurait dû de l’extérieur, par exemple la Commission bancaire, aurait dû dire : on a bien regardé, à notre avis, vous ne devriez pas aller chez Pelège ». Ce n’est pas du tout ainsi que cela marche, d’ailleurs ce serait un peu étrange que cela marche comme cela car cela donnerait à la Commission bancaire ou à l’Etat le pouvoir de vie et de mort sur les entreprises, d’autant qu’il faudrait pour des raisons déontologiques donner la même information à toutes les banques. En fait le métier de banquier depuis la création des banques c’est précisément de juger et de trier les risques.

Ce cas Pelège est extrêmement malheureux mais il y a d’autres cas qui se sont avérés extrêmement heureux.

J’ai en mémoire une opération que beaucoup ont peut-être présente à l’esprit qui était au moins aussi risquée, dans laquelle aucune autre banque que le Crédit lyonnais ne voulait aller, et qui s’est avérée heureuse. Il faut vraiment me semble-t-il, laisser à chacun ses responsabilités.

En ce qui concerne la Caisse des Dépôts et Consignations, c’est une décision qui a été prise par la Caisse des Dépôts et Consignations. Je crois qu’on ne peut pas l’expliquer si on ne la replace pas dans le contexte de l’après Société générale.

Je n’en dis pas plus, j’ai eu l’honneur d’ailleurs d’expliquer ce dossier, devant une Commission parlementaire du Sénat. La Caisse des Dépôts voulait un peu équilibrer les choses et montrer qu’elle s’intéressait à la banque en général, pas simplement à la Société générale mais aussi au Crédit lyonnais, et le Crédit lyonnais a été l’heureux bénéficiaire de cette conjoncture, me semble-t-il.

M. Philippe AUBERGER : Moi, j’ai le souvenir d’une conversation avec le Directeur général de la Caisse des Dépôts de l’époque qui m’a dit très clairement que c’était contraint et forcé qu’il avait fait cette opération et qu’il avait demandé au ministre une lettre d’instruction.

M. Jean-Claude TRICHET : Il ne m’appartient pas d’entrer dans les relations intimes du Ministre et du Directeur général de la Caisse sur ce dossier et je ne voudrais ni confirmer ni infirmer. C’est une affaire complexe mais il est clair que la Caisse des Dépôts a accepté et que sa Commission de surveillance, a été, sauf erreur de ma part, dûment informée du détail de cette opération ; le point de savoir quelles étaient les relations entre le ministre des Finances et le Directeur général de la Caisse des Dépôts sur ce dossier là, ne me regarde pas.

M. Henri EMMANUELLI : Je voudrais dire que je trouve cela détestable parce qu’un directeur général ou bien en conscience pense qu’il ne doit pas le faire et lettre d’instruction ou pas, il démissionne, ou bien il le fait et ne se couvre pas a posteriori en disant : j’ai eu une lettre d’instruction.

M. le Président : Nous aurons l’occasion d’en parler entre nous.

M. Jean-Claude TRICHET : J’ai un dernier point qui est Parretti, je crois que vous avez la chance d’avoir au sein de votre Commission l’homme qui connaît le mieux ce dossier, je voudrais simplement vous dire la chose suivante.

Ces affaires sont d’une grande complexité, c’est un dossier que j’avais suivi de près, j’ai signé la note qui a bloqué l’investissement Théret, j’ai signé un certain nombre de notes, j’ai transmis, j’ai interrogé M. Haberer, ce que je peux simplement dire, c’est que premièrement, je crois à la sincérité de M. Haberer lorsqu’il m’a dit : je ne finance pas, plus M. Parretti et lorsqu’il a dit : à l’intérieur même de ma maison, il y a eu un dysfonctionnement ; je ne reviens pas là-dessus, ce sont ses propos. je crois à sa sincérité.

Deuxièmement, le ministre de l’Economie et son administration sous ses instructions, n’avaient pas la partie très facile, aussi paradoxal que cela puisse paraître, parce que j’imagine que certains d’entre nous ont une intime conviction mais entre l’intime conviction et le dossier, il y a une marge et nous avons eu la surprise par exemple, de voir le Vice-président de la Commission européenne, M. Bangeman, voler au secours de M. Parretti et envoyer une superbe lettre pour dire : vous vous êtes mis dans l’illégalité, le Trésor a bloqué l’opération, c’est inadmissible.

Ce sont des dossiers difficiles. Moi, j’avais une intime conviction et M. Pierre Bérégovoy a eu une intime conviction qui lui a fait refuser, le premier investissement Théret puis celui de M. Parretti.

Mais, je dois dire que dans le dossier, ce qu’il y avait était mince, c’était vraiment de l’intime conviction. Je crois que le Ministre des Finances a décidé en « intime conviction ». J’avais moi-même une intime conviction très forte et je me l’étais forgée sur la base de plusieurs informations concordantes et alarmantes. [...]

M. Alain GRIOTTERAY : Je voulais ajouter que je n’avais pas tellement posé la question de M. Parretti, effectivement, d’autres que moi, connaissent mieux dans cette enceinte tout ce qui concerne ce personnage.

Ce que j’avais posé comme question, mais elle ne s’adresse pas tellement à vous, c’est votre jugement que je demande, est-ce que l’Etat que ce soit l’ancien ou le nouveau Gouvernement, à un moment donné, n’aurait pas dû couper court à tout ce qui courait comme bruit, d’une façon ou d’une autre, en faisant une Commission d’enquête à lui, de façon à ce que l’opinion sache qu’il n’y avait rien ou qu’il y avait quelque chose, sans cela la rumeur se développe et on en arrive où nous en sommes aujourd’hui.

M. Jean-Claude TRICHET : Je comprends votre question et en même temps je ne vois pas très bien ce que l’on pouvait faire d’autre. [...]

M. Didier MIGAUD : Beaucoup d’hommes politiques quelle que soit leur sensibilité trouvent que dans l’ensemble les banques ont plutôt un comportement frileux par rapport au soutien des entreprises. La France, le monde ont traversé une crise sévère, est-ce que vous pensez que le Crédit lyonnais par rapport au soutien de l’industrie française, d’un certain nombre d’entreprises françaises a eu un comportement positif ou négatif par rapport à cette conjoncture ?

Pensez-vous que la situation exacte du Crédit lyonnais était connue du nouveau gouvernement au moment où M. Haberer a été nommé Président du Crédit national ? tout à l’heure vous avez répondu à une question du Président : pourquoi une affaire ? Et vous avez dit : je la déplore, elle abîme l’image de la France, de l’Etat, c’est détestable. Le terme « affaire » vous parait-il adapté ? En clair, pour vous, est-ce qu’il y a une affaire ?

M. Jean-Claude TRICHET : Le Crédit lyonnais a soutenu plus que les autres banques l’économie, c’est clair. C’est la contrepartie de ce parti ambitieux et audacieux. Il l’a payé mais naturellement, il y a la contrepartie, c’est-à-dire le soutien aux entreprises. Mais évidemment, ce n’est pas la règle du jeu quand on est dans le secteur concurrentiel, mais c’est un fait qu’il y a eu l’équivalent d’un soutien à l’économie qui se traduit finalement quand on va au résultat par un certain nombre de pertes.

Je déplore qu’il y ait une affaire, il y a une affaire puisque c’est la vérité objective, c’est vrai qu’il n’y a pas eu d’affaire Citicorp, d’affaire Lloyds, etc...

Je pense que c’est lié naturellement aux affaires cinéma. S’il n’y avait pas eu les affaires cinéma, on aurait un problème Crédit lyonnais beaucoup plus simple. On n’aurait pas eu d’autres problèmes et accessoirement, on n’aurait pas eu de problème du tout, c’est-à-dire pas besoin de mobiliser l’Etat parce que cela aurait permis de faire les économies nécessaires pour que le Crédit lyonnais assume, il n’y aurait peut-être pas eu de lettre de mon prédécesseur pour dire : il faut vraiment que l’Etat commence à se mobiliser.

Sur la question délicate du processus, le Gouvernement savait que l’Etat allait être mobilisé, qu’on ne pouvait pas échapper à la mobilisation de l’Etat, il avait une première estimation de mon prédécesseur et une indication selon laquelle c’était une estimation minimale, c’est vrai qu’il n’avait pas encore le résultat complet des investigations, processus que le Président soulignait, le déroulement de la crise, les investigations à l’intérieur de l’entreprise, et donc, c’est un fait qu’il y a eu une évolution du dossier, il ne m’appartient pas de me mettre à la place de l’Etat, de sa première ou de sa seconde décision s’agissant de M. Haberer, mon intuition est qu’il n’y aurait pas eu d’affaire, il n’y aurait pas eu de seconde décision.

M. le Président : C’est un point important parce que pour certains c’est la seconde décision qui explique le déclenchement de l’affaire. Parce qu’avant il y a un problème, il y a un problème sulfureux avec les affaires que l’on sait, c’est un point important.

M. Jean-Claude TRICHET : Je ne crois pas être très compétent dans ce domaine, je pense que là aussi il faut que M. Alphandéry explique, je n’ai eu aucune part moi-même à la méditation et je n’avais pas à en avoir en tant que Gouverneur de la Banque de France, pas plus pour une entreprise privée que pour une entreprise publique au jugement porté par l’actionnaire, après la fin de l’ensemble des investigations et la mise au point de la solution.

Je ne peux pas, je ne serai plus dans ma fonction si je me mettais à la place de l’actionnaire.

M. Gilles CARREZ : Deux questions rapides, la première a trait aux fonds propres, s’agissant de l’équilibre de la structure financière du Crédit lyonnais, M. Haberer a notamment justifié, pendant sa présidence, le doublement des engagements par le fait que les fonds propres avaient été multipliés par 4 et il a indiqué, tout à l’heure vous l’avez confirmé, qu’une partie importante d’augmentation des fonds propres vient de l’acquisition des titres et de participations croisées avec des entreprises publiques, ceci compte tenu des contraintes du statut d’entreprise publique du Crédit lyonnais. Or, ces titres présentent une faible liquidité et dès lors que cela porte sur des montants importants, on peut déboucher sur des problèmes de solvabilité. D’autre part, lorsque vous étiez à la Direction du Trésor, vous vous étiez beaucoup interrogé sur ce problème.

Ma question est la suivante : dès lors que ce problème était clairement posé dès 1988, est-ce que cette caractéristique s’agissant des modalités de renforcement des fonds propres n’était pas à prendre en compte dans l’appréciation ou non d’une stratégie audacieuse ?

La deuxième question porte sur les procédures. Vous nous avez indiqué que dès l’année 1991, une équipe d’une dizaine de personnes de la Commission bancaire arrive au Crédit lyonnais. Dès fin 1991, début 1992, un certain nombre de lettres sont adressées par le Président de la Commission bancaire, par le Gouverneur de la Banque de France, je voulais savoir d’une part si ces lettres sont communiquées au conseil d’administration du Crédit lyonnais, deuxièmement sont communiquées à la Direction du Trésor et enfin, si elles ont une valeur d’injonction ou de simple avis ?

M. Jean-Claude TRICHET : Sur le premier point, nous sommes dans le paradoxe du secteur public concurrentiel français, vous connaissez mon sentiment qu’il vaut mieux être dans le secteur privé, compte tenu du fonctionnement des affaires. J’étais aussi du sentiment qu’il fallait avoir recours le plus possible au marché et donc, aux augmentations de capital en belles et bonnes espèces sonnantes et trébuchantes.

Ce n’était pas nécessairement possible, c’est la décision du Gouvernement, c’est lui qui décide.

En ce qui concerne la montée en puissance des fonds propres du Crédit lyonnais, elle a été en effet importante au-delà même dans certains domaines, de ce que l’Etat, et je crois pouvoir associer la Direction du Trésor ou le ministre des Finances, de ce que l’Etat lui-même souhaitait, il y a des dossiers dans lesquels ni le Ministre, ni a fortiori ses services n’avaient souhaité que cela se fasse, mais c’était souhaité par les chefs d’entreprises eux-mêmes qui y voyaient un avantage stratégique et encore une fois, l’autonomie de gestion n’est pas un vain mot. Quand vous avez deux patrons d’entreprises très importantes, qui s’appellent M. Mer et M. Haberer et qui vous disent : c’est une bonne opération, elle est intelligente, elle est astucieuse et M. Mer l’avait d’ailleurs proposée à la BNP. On est en présence de dossiers qui doivent être examinés attentivement.

Ce que vous avez dit sur le parti stratégique et l’audace stratégique, est juste finalement quel que soit le montant des fonds propres, quelle que soit la nature de la recapitalisation, vous avez un certain nombre de contraintes, des ratios de solvabilité, vous dépassez ou vous ne dépassez pas les ratios. Le Secrétariat général de la Commission bancaire n’a jamais estimé qu’on était allé au-delà de la réglementation. [...]

Normalement, les notes ne sont pas communiquées à la Direction du Trésor parce qu’elles sont adressées au chef d’entreprise et on ne déstabilise pas le chef d’entreprise en lui envoyant à la fois une lettre et en disant à son actionnaire : voilà ce qu’on est en train d’envoyer au chef d’entreprise, c’est vrai pour toutes les commissions bancaires et c’est un principe qui est vrai pour le secteur public comme pour le secteur privé, la Direction du Trésor savait que la Commission bancaire était en train de faire des investigations. C’était le fonctionnement normal de la procédure et pour moi, c’était évidemment extrêmement rassérénant, pour moi Directeur du Trésor, comme pour Jacques de Larosière, Gouverneur de la Banque de France, j’imagine, de se dire on regarde à l’intérieur du groupe, il ne restera pas de zones d’ombre. Mais nous n’avions pas normalement à la Direction du Trésor à être destinataire des lettres du Secrétariat général de la Commission bancaire au Président du Lyonnais avant que le jugement ne soit : il va y avoir un problème pour l’actionnaire, qu’il soit public ou privé.

Il faudrait que je revérifie les correspondances qui vous ont été adressées pour vérifier si dans certaines d’entre elles, il était dit : vous devez les communiquer au conseil d’administration, c’est probablement le cas pour certaines d’entre elles, sûrement le cas pour les filiales et pour le Crédit lyonnais lui-même il n’y avait pas besoin de cela puisqu’il y avait la lettre de M. de Larosière sur le groupe Crédit lyonnais du 4 août, c’était l’actionnaire lui-même, pas simplement : parlez-en à votre conseil d’administration.

Au niveau des filiales, j’ai tout lieu de penser que les présidents de ces filiales ont dû dire au conseil d’administration : voilà telle lettre que nous avons reçue du Secrétariat général de la Commission bancaire.

M. le Président : Monsieur le Gouverneur, il me reste à vous remercier, je pense que je serai l’interprète de toute la Commission pour vous remercier d’avoir été très clair, très complet, documenté et franc au cours de cette audition.

Audition de M. Jean-Maxime LÉVÉQUE,

Président de la Banque de l’Union maritime et financière,

Président du Crédit lyonnais de 1986 à 1988

(Procès-verbal de la séance du 18 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Auberger, Vice-Président

M. Jean-Maxime Lévêque est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, M. Jean-Maxime Lévêque prête serment.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Monsieur le Président, je me permettrai de faire un exposé un peu plus long que ce que vous avez annoncé comme devant être un « petit » exposé.

Je vous remettrai, à l’issue de mon propos, un document que j’ai préparé et qui est destiné à vous fournir la version complète d’une intervention que je devrai peut-être écourter.

Je consacrerai cet exposé à deux sujets principaux : d’une part, l’évolution du groupe du Crédit lyonnais sous ma présidence et sa situation au moment de mon départ, et, d’autre part, la prise de participation du Crédit lyonnais dans la compagnie financière IBI, ainsi que les accords qui ont donné lieu à la création de la banque Colbert, dont l’actuel président du Crédit lyonnais a parlé dans des réunions de cadres du Crédit lyonnais.

Je vous remettrai donc une note sur ces deux sujets.

Peut-être vous dirai-je également, pour bien répondre à la lettre de la demande figurant dans la convocation, ce que je pense des contrôles qui s’exerçaient sur le Crédit lyonnais du temps de ma présidence. C’est un des objets de l’enquête menée par la Commission. Je suis prêt à ajouter quelques mots sur ce sujet non repris dans cette note.

J’évoquerai d’abord l’évolution des comptes du Crédit lyonnais sous ma présidence et la situation du groupe au moment de mon départ.

Je rappelle que j’ai été président du Crédit lyonnais de juillet 1986 à septembre 1988.

Je dois vous avouer que je suis quelque peu irrité et blessé en lisant certaines choses dans la presse, en particulier que je n’aurais pas laissé le Crédit lyonnais dans la situation favorable qui avait été indiquée à l’époque.

Je suis très frappé de constater qu’après les déclarations faites à la presse, il y a un ou deux ans, par un collaborateur du Crédit lyonnais recruté après mon départ — ce collaborateur a souligné que beaucoup des dossiers difficiles du Crédit lyonnais avaient pris naissance du temps de ma présidence —, on retrouve aujourd’hui un certain nombre d’articles de presse m’attribuant la paternité des affaires Parretti, Tapie, Maxwell, de celles de la Cinq et de Pelège.

Sur ces points, c’est-à-dire, l’évolution du Crédit lyonnais sous ma présidence et sa situation au moment de mon départ, et les cinq affaires que je viens de citer, parce qu’elles sont reprises par la presse, je voudrais vous donner quelques précisions.

S’agissant de l’évolution du groupe du Crédit lyonnais sous ma présidence et de la situation laissée lors de mon départ, je propose que les membres de la Commission puissent suivre mon exposé à l’aide des deux tableaux que j’ai fait distribuer. J’y ai fait figurer la série des résultats annuels des comptes du Crédit lyonnais avant, pendant et après ma présidence. Ce sont les résultats consolidés, total et part du groupe, après provisions et impôts.

Je soulignerai, pour répondre à certains articles de presse qui ont prétendu le contraire, que si j’avais laissé le Crédit lyonnais en mauvaise situation, on n’aurait évidemment pas mis trois ans pour s’en apercevoir, et mon successeur n’aurait pas été en mesure de publier, en avril 1991, un bénéfice record total de 4.562.000.000 francs, part du groupe, et de 3.707.000.000 francs, en 1990.

Mais peut-être dois-je aller un peu plus loin. J’ai constaté que la presse donnait parfois des précisions sur la situation des crédits accordés aux pays en voie de développement en difficulté, selon lesquelles les comptes du Crédit lyonnais, n’auraient pas été suffisamment provisionnés au moment où je l’ai quitté.

Le second tableau présente l’évolution des provisions sur les risques pris sur les pays en voie de développement en difficulté, figurées en pourcentage du total des risques. Au moment de mon arrivée, en juillet 1986, je n’avais alors à ma disposition que les résultats publiés de 1985. Il est vrai que le taux de provisionnement atteint à la fin de l’année précédente — 21,8 % — était insuffisant, il est aussi vrai qu’il était notablement inférieur à celui de la plupart des banques françaises et, a fortiori, des banques d’autres pays européens qui étaient parfois en avance sur les banques françaises.

Il y avait une explication à cela et je n’ai pas estimé devoir en rendre responsable mon prédécesseur. Elle tenait à l’action que mes trois prédécesseurs, Jacques Chaine, Claude Pierre-Brossolette et Jean Deflassieux, avaient engagée pour redresser le Crédit lyonnais après la crise qu’il avait subie dans le milieu des années 70. J’ai considéré que ce redressement venant de s’achever, mon prédécesseur n’avait pas pu faire des provisions sur les risques pays au même rythme et dans la même proportion que la plupart de ses confrères.

Je me suis donc demandé s’il fallait rattraper le retard accumulé en une seule année — cela aurait fait apparaître des résultats en forte diminution car il s’agissait de sommes très importantes — ou bien adopter une autre attitude.

J’ai commencé par examiner les perspectives de rentabilité du Crédit lyonnais. Aussi bien mon analyse que celles que j’ai fait faire par les services compétents du Crédit lyonnais, m’ont conduit à la conclusion que les perspectives de résultat d’exploitation du groupe étaient, dans l’ensemble, très favorables.

Par conséquent, j’ai jugé convenable vis-à-vis de mon prédécesseur, et conforme à l’intérêt du Crédit lyonnais, de décider que le taux de provisionnement des risques pays serait relevé, en plusieurs étapes annuelles importantes. J’ai fixé à au moins 10 % du montant total des crédits sur les pays en voie de développement en difficulté, le niveau du relèvement des provisions pour risques pays.

Vous constatez que je l’ai fait dès 1986. J’ai continué en 1987. Comme vous le savez, je suis parti en septembre 1988, si bien que ce n’est pas moi qui ai établi les comptes de 1988, même si, pendant huit mois de cet exercice, le Crédit lyonnais avait bien travaillé sous ma présidence.

Ce que je vous fais découvrir là est important. Il faut en effet rappeler que les créances sur les pays en voie de développement étaient importantes. L’effort annuel de provisionnement représentait donc un montant très élevé, qui devait atteindre 2 à 3 milliards de F.

Le fait que, malgré cet effort, les perspectives de résultat du Crédit lyonnais restaient favorables, comme la suite l’a d’ailleurs montré, m’a conduit à prendre très rapidement position sur le problème de la privatisation du Crédit lyonnais. J’ai donc fait savoir au ministre des Finances de l’époque, M. Edouard Balladur, qui était initialement sceptique, que le Crédit lyonnais était prêt à être privatisé.

Pourquoi l’avais-je ainsi estimé dès la fin de 1986 ? Parce que, comme je vous l’ai dit, l’analyse des perspectives de résultat du Crédit lyonnais était très favorable, cela malgré l’effort de provisionnement important sur les risques pays que je lui imposais pour plusieurs années. Il était évident — c’est la prévision que je faisais — qu’à partir du moment où cet effort de rattrapage, qui était tout à fait exceptionnel, aurait été achevé — il devait l’être lorsqu’on aurait atteint 60 à 70 % de provisionnement — les résultats du Crédit lyonnais avaient toutes raisons de devenir extrêmement brillants puisque même avec cet effort-là, ils étaient parmi les meilleurs de la profession.

Donc, j’ai dit, pour cette raison, à M. Edouard Balladur, que le Crédit lyonnais pourrait être privatisé rapidement.

Dans la série de résultats que je vous ai fournie, un élément contredit apparemment la forte progression des résultats dont je viens de parler, puisque ceux de 1988, publiés en 1989, étaient en diminution par rapport à 1987.

J’ignore la façon dont les comptes ont été arrêtés, puisque ce n’est pas moi qui les ai établis, mais je me souviens bien que lorsque j’ai lu le compte rendu de la conférence de presse donnée au moment de la publication des comptes, j’ai eu une petite réaction intérieure que je vais vous expliquer.

Mon successeur — c’était bien évidemment son droit — a décidé d’amortir à 100 % la survaleur, dans les comptes du Crédit lyonnais, liée au rachat que j’avais engagé du groupe anglais, « Alexanders, Laing and Cruickshank », alors que j’avais prévu d’étaler son amortissement sur quelques années, comme cela se fait généralement pour un fonds de commerce. Je ne me souviens pas quelle avait été exactement la décision prise, mais je pense qu’elle devait prévoir un étalement de cinq ans plutôt que de dix ans.

La décision prise était d’autant plus justifiée que le groupe anglais avait un fonds de commerce conséquent, en l’occurrence, une clientèle de gestion de fortune très importante en Grande-Bretagne. C’était un courtier sur le marché de Londres, c’est-à-dire un agent de change dont le chiffre d’affaires était assez élevé. Sans être l’un des premiers acteurs du marché financier de Londres, il était dans la deuxième liste, et c’était une affaire intéressante.

La raison de l’amortissement instantané invoquée par mon successeur venait de ce que cette affaire avait généré des pertes pendant ses deux premières années au sein du Crédit lyonnais. Celles-ci étaient essentiellement dues au fait que le marché londonien avait subi, en 1987, une crise particulièrement grave. La conjoncture était donc très défavorable. Mais, par la suite, les événements ont montré qu’« Alexanders, Laing and Cruiskshank » était, comme je le pensais, une bonne acquisition. Toutes les unités qui la composaient sont devenues rentables. Elles ont donné lieu à un regroupement au sein de deux ou trois sociétés, dont l’une se nomme « Crédit lyonnais Capital Market ». Et surtout, cette acquisition a été un élément fondamental pour le Crédit lyonnais, car elle lui a permis de devenir un opérateur non négligeable sur le marché de Londres — ce qu’il n’était pas auparavant — et une banque de marché exerçant d’autres activités que purement intérieures, ou domestiques, comme on dit en franglais.

Au-delà de ces chiffres, je caractériserai en quelques mots la politique que j’ai menée au Crédit lyonnais. Après deux ou trois mois de réflexion, j’ai arrêté à la fin de 1986 la politique que j’avais l’intention de mener.

En ce qui concerne les hommes, j’ai décidé de m’abstenir de faire des recrutements extérieurs pour travailler avec les équipes en place. En outre, j’ai tenu à ce que les principaux responsables du groupe communiquent davantage les uns avec les autres et avec moi, car je ne voulais pas me retrouver seul pour diriger cette maison.

Ainsi, j’ai institué une réunion rapide d’information et de concertation avec les dirigeants du groupe, tous les jours, en début de matinée, et un comité exécutif hebdomadaire. Les deux réunions n’existaient pas auparavant.

S’agissant des réformes d’organisation de structure, je me suis gardé d’en faire pour le plaisir, en particulier, dans tous les domaines où je sentais que le Crédit lyonnais fonctionnait de façon satisfaisante et où les structures avaient fait leurs preuves. C’était notamment le cas de toutes celles concernant les réseaux, qu’il s’agisse des réseaux bancaires français ou à l’étranger.

En revanche, je me suis attaché, dès mes débuts au Crédit lyonnais, et par la suite, à les redynamiser, à les animer, à les rendre de plus en plus attentifs aux problèmes de parts de marché et de rentabilité. Cette politique a permis — comme l’ont montré les tableaux de bord que j’ai reçus mensuellement pendant les deux ans et deux mois de ma présence au Crédit lyonnais — d’augmenter les parts de marché et d’accroître la rentabilité.

Par contre, j’ai décidé de faire des réformes de structures chaque fois que les structures existantes me paraissaient inadaptées.

Mes trois décisions essentielles à cet égard ont été les suivantes.

Premièrement, j’ai créé une direction financière qui prit en charge non seulement des services existants — comptabilité, contrôle budgétaire, programmation et prévisions à moyen terme —, mais aussi des responsabilités nouvelles, dont l’analyse et la prévision de l’évolution du bilan du groupe, ce qui me paraissait très important.

J’appelle l’attention de la Commission sur le fait qu’un bilan bancaire est nécessairement un des bilans les plus importants de toutes les activités. Il est plus important que dans les affaires industrielles, où il existe des fonds propres et des immobilisations très élevés, et, au-dessous de ce haut de bilan, un endettement généralement inférieur aux fonds propres. Pour une banque, c’est exactement le contraire, puisque les fonds propres représentent 5 à 8 % de l’ensemble du bilan. Les bilans bancaires sont donc, par essence, extrêmement importants, puisqu’ils comportent beaucoup de dépôts et de crédits. Dans ces conditions, le suivi de l’évolution du bilan est une fonction fondamentale. C’est une des responsabilités nouvelles que j’ai donc données à cette direction.

Je lui ai également demandé de veiller à l’évolution des fonds propres et aux relations avec les futurs actionnaires ; il en existait déjà un certain nombre, puisque les certificats d’investissement n’appartenaient pas à l’Etat. Je lui ai demandé d’étudier une politique d’augmentation de capital en argent frais et de préparer la privatisation.

Deuxièmement, j’ai rassemblé sous une nouvelle direction, la direction du marché des capitaux, toutes les activités de marché, à court et à long terme, en France ou à l’étranger, de façon à les développer et à les internationaliser. On retrouve là ce que je disais tout à l’heure à propos d’« Alexanders, Laing and Cruickshank », car je considérais que le Crédit lyonnais avait eu le tort de conserver une structure de banque de marché purement française.

Troisièmement, j’ai décidé de rassembler au sein d’une nouvelle filiale, dénommée Clinvest, l’important portefeuille de participations du Crédit lyonnais dans des sociétés industrielles et commerciales, qui étaient éparses dans de nombreux services et dont la gestion d’une seule ligne était parfois partagé entre plusieurs services. J’ai donné à Clinvest la mission de devenir l’unité « banque d’affaires » du groupe du Crédit lyonnais, à l’instar de ce qu’avait fait avec beaucoup de succès dans le passé la BNP.

J’ajouterai que j’ai fait étudier par une commission ad hoc, interne à la banque, l’adaptation du Crédit lyonnais à la perspective du Marché unique européen. Comme je m’y attendais, cette commission a opté pour une politique de développement du réseau européen. C’était l’orientation qui me paraissait s’imposer, mais je voulais qu’elle soit le fruit d’études faites par les services et les responsables du Crédit lyonnais. J’ai donc été très satisfait de leur conclusion.

Je m’expliquerai sur ce point qui me paraît important pour juger l’action menée ultérieurement.

Le Crédit lyonnais était alors présent, parfois depuis longtemps, dans presque tous les pays de la Communauté économique européenne élargie. Il existait trois solutions possibles pour ce réseau : le statu quo — il ne me paraissait pas souhaitable, car dans de nombreux pays, sa position n’était pas suffisamment forte — ; le retrait — il aurait présenté l’inconvénient d’annuler la valeur de ce qui avait déjà été acquis —, et le développement, qui pouvait permettre une rentabilisation durable des implantations existantes et une présence européenne significative. Dès 1987, j’ai fait mienne la dernière option.

Je tiens toutefois à préciser que je savais bien que la mise en oeuvre de deux grandes orientations, à savoir, d’une part, la création de Clinvest et son essor comme banque d’affaires, et, d’autre part, le développement du réseau européen du Crédit lyonnais, allaient me poser des questions de progressivité. Je considérais qu’on ne pouvait développer le portefeuille de participations industrielles et commerciales du Crédit lyonnais sans tenir compte des moyens en fonds propres du groupe. Je considérais aussi que le développement du réseau européen ne pouvait être réalisé que par l’acquisition de banques moyennes dans les pays autres que la France appartenant à la CEE, que ces acquisitions ne pouvaient se faire qu’à des cours élevés, et, par conséquent, qu’il y faudrait du temps si l’on voulait épargner les fonds propres du Crédit lyonnais.

A cet égard, je vous rappelle que mon programme comportait la privatisation de la banque, prévue pour le mois de février 1988. Malheureusement elle a été décommandée par le ministre des Finances de l’époque, à la suite de la crise boursière d’octobre 1987. Cette privatisation aurait permis une augmentation de capital simultanée et certainement d’autres par la suite.

L’action que j’ai menée et les résultats que j’ai obtenus me permettent d’affirmer, sans aucun complexe et avec l’assurance que donne le sentiment du devoir accompli, que ma présidence a été bénéfique, je dirai même très bénéfique, au Crédit lyonnais. Je suis indigné quand je vois les accusations qui sont parfois proférées dans la presse, depuis quelques semaines ou quelques mois. Je veux parler d’une certaine presse, car je ne les retrouve pas, heureusement, dans tous les journaux.

Dans le même esprit, parce que je commence à considérer que je suis attaqué de façon excessive, je dirai quelques mots sur les cinq dossiers dont on a parfois essayé de m’attribuer la paternité.

Le premier est celui de l’affaire Parretti et du cinéma.

Dès mon arrivée au Crédit lyonnais, j’ai constaté avec surprise que le CLBN, ex-banque Slavenburg, avait un encours de crédits important sur le cinéma américain. J’ai donc prévu très rapidement d’effectuer une visite à Rotterdam, pour voir ce qu’était exactement devenu le CLBN. Peu après mon retour, j’ai demandé à l’inspection du Crédit lyonnais de faire une enquête particulière sur les encours et la qualité des risques du CLBN sur le cinéma. Ces encours étant importants, je devais avoir le coeur net sur leur qualité.

Les conclusions de l’enquête m’ont été fournies dans les temps. J’ai eu l’agréable surprise de constater que l’inspection considérait ces risques comme étant de qualité. Elle soulignait en particulier le fait que tous les crédits accordés à la production de films étaient garantis par des engagements de projection pris par les grands réseaux de salles de cinéma mondiaux et par les grandes chaînes de télévision. Elle mentionnait que ces engagements, pris avant la production, donnaient aux risques assumés une qualité tout à fait satisfaisante.

Malgré ces conclusions, j’ai fait savoir, à plusieurs reprises, à la Direction des affaires internationales du Crédit lyonnais, qu’il me paraissait étrange qu’un collaborateur du CLBN, un certain M. Afman, néerlandais, qui recevait la rémunération d’un cadre supérieur d’une banque moyenne comme l’était le CLBN, donc une rémunération qui n’était pas gigantesque — je suis incapable de vous en dire de mémoire le montant qui n’était pas très important — puisse exercer un rôle de deus ex machina à Hollywood. Car c’était effectivement le deus ex machina de l’époque dans la capitale du cinéma américain.

Par conséquent, j’ai fait savoir à la Direction des affaires internationales que M. Afman n’avait pas sa place parmi les cadres salariés du CLBN.

A une époque que je situe d’ailleurs assez mal, j’ai eu la confirmation que j’avais eu raison d’être attentif. En effet, j’ai appris par certaines rumeurs rapportées par la presse américaine — cela ressortait d’un procès jugé à New York — que l’intéressé recevait des honoraires d’une société de cinéma américaine. Je ne puis me souvenir si ce ou ces articles de presse remontent à la date à laquelle j’ai obtenu le départ de M. Afman ou si celui-ci eut lieu aussitôt après, mais ma demande a bien finalement été exécutée.

Par ailleurs, à une date difficile à situer, j’ai appris qu’un client important du CLBN, la société Cannon, rencontrait des difficultés de trésorerie. J’ai naturellement demandé, à plusieurs reprises, à être informé sur l’évolution de cette société. Chaque fois, les renseignements donnés se sont voulus rassurants.

Peu après, probablement à la fin de 1987, j’ai entendu parler, pour la première fois, d’un certain Parretti, que je n’ai évidemment jamais rencontré, mais dont j’avais lu autrefois le nom dans la presse à propos de la reprise du « Matin ». J’ai demandé à la Direction des affaires internationales qui était ce personnage et ce qu’il avait à voir avec l’affaire Cannon. Il me fut répondu qu’il avait repris cette société et qu’il y faisait un excellent travail de remise à flot. J’en restais là.

J’entendis à nouveau parler de M. Parretti à propos d’une autre affaire venue jusqu’à mon bureau. Elle concernait l’intention de deux banques, la banque Stern et la banque Duménil Leblé, de vendre à ce M. Parretti la participation qu’elles avaient acquise à l’arraché dans le groupe Rivaud. J’ai su qu’elles demandaient au Crédit lyonnais de cautionner la signature de M. Parretti.

Je n’ai pas gardé beaucoup de papiers du Crédit lyonnais, mais j’ai conservé les procès-verbaux du comité exécutif et j’y ai retrouvé, évidemment tardivement, au mois de juillet 1988, une décision que j’ai prise et que je vais vous lire :

« Groupe Rivaud. Stern devrait vendre une partie de ses titres Rivaud à un homme d’affaires italien, M. Parretti, avec lequel nous sommes en relation à travers le CLBN. Le CLBN est sollicité pour donner sa garantie sur une partie de cette transaction. » Suit ma décision : « Cette garantie ne pourra être accordée qu’une fois obtenues des informations très précises sur les activités de M. Parretti. M. Wolkenstein est chargé d’informer M. le Président à ce sujet. »

Je vous laisserai ce procès-verbal. Il montre que j’ai constamment essayé d’en savoir plus sur M. Parretti, que j’ai insuffisamment été informé à son sujet et que j’ai donné une instruction consistant à établir un véritable rapport sur le personnage. Malheureusement, je suis parti deux mois après. Par conséquent, je n’ai pas eu le loisir d’avoir l’information que je souhaitais.

M. Philippe AUBERGER, Président : Permettez-moi de vous interrompre, monsieur le Président. Cette question a déjà été évoquée par un de nos précédents interlocuteurs. Cela signifie qu’à votre connaissance, sous votre présidence, le Crédit lyonnais Bank Nederland n’a pas donné sa caution à M. Parretti ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : C’est absolument clair.

M. Philippe AUBERGER, Président : Je me suis permis de vous poser la question pour être sûr que j’avais bien compris.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : C’est bien ce que j’ai voulu dire.

M. Philippe AUBERGER, Président : Je vous remercie.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : J’en viens au dossier Bernard Tapie.

Au moment où je suis devenu président du Crédit lyonnais, je me suis entretenu seul à seul, à deux reprises, avec mon prédécesseur. Au cours de ces entretiens, il m’a précisé qu’il avait appris avec surprise, peu de temps avant, par la presse — la presse est parfois extrêmement irritante, mais elle peut être aussi utile — qu’il était en fait, à travers la SDBO, filiale du Crédit lyonnais, banquier de Bernard Tapie, ce qui l’exaspérait. Il m’a dit qu’après avoir appris cela, il avait décidé de demander une enquête au service d’inspection du Crédit lyonnais sur les crédits accordés à Bernard Tapie par la SDBO.

Cette enquête était en cours lorsque je suis devenu président. Après un certain temps, j’ai naturellement demandé que ses conclusions me soient remises. Il en ressortait que les risques de la SDBO sur le groupe Tapie étaient couverts par des actifs suffisamment importants pour qu’il n’y ait pas de risque final. La vente probable de certaines sociétés devait permettre de diminuer les engagements de la SDBO. C’est d’ailleurs ce qui se produisit, de façon tout à fait substantielle, lorsque Bernard Tapie vendit la société Wonder dans laquelle il était associé avec le groupe Bouygues. Je ne me souviens plus quand l’affaire Wonder a été vendue, mais je suis certain que lorsqu’elle l’a été, les risques de la SDBO sur le groupe Bernard Tapie ont considérablement diminué, puisqu’il avait été convenu que les crédits seraient remboursés par les ventes d’activités.

Compte tenu de tout ce que je savais sur certaines des affaires contrôlées par Bernard Tapie, compte tenu également de ce qui était indiqué dans le rapport sur les personnes chargées, au sein du groupe Tapie, de surveiller les affaires du groupe — des personnes ayant une compétence parfois reconnue, même si leur style peut être un peu différent de celui qu’on trouve dans « l’establishment » (sic) —, compte tenu de tout ce qui m’a été dit à cette époque, je n’ai vraiment pas vu de motif, lors de ma présidence, de demander à la SDBO de mettre fin à ses relations avec Bernard Tapie. A ma connaissance, d’ailleurs, les risques pris sur le groupe Tapie, non seulement n’ont pas augmenté sous ma présidence, mais ont diminué.

S’agissant de l’affaire Maxwell, quelques mois après l’acquisition du groupe anglais « Alexanders, Laing and Cruickshank », un de ses responsables, chargé de la section « corporate banking » (sic), c’est-à-dire des services s’occupant d’émission et de placement d’actions, et de la réalisation d’augmentations de capital, qui avait Robert Maxwell dans sa clientèle, m’a demandé de le recevoir.

Au cours de l’entretien, Robert Maxwell, qui envisageait de beaucoup développer ses activités en France, m’a demandé si le Crédit lyonnais qui se trouvait déjà indirectement, par « Alexanders, Laing and Cruickshank », banquier du groupe Maxwell pour les opérations sur titres à Londres, pouvait aussi devenir sa banque sur le marché français. J’ai répondu ce que tout président de banque répond dans ce cas à un client et plus encore lorsqu’il s’agit d’un client aussi haut en couleur que Maxwell, à savoir que nous ne pourrions répondre à sa demande qu’après avoir procédé à une enquête approfondie sur la situation et sur les perspectives de son groupe. Je lui ai donc annoncé la visite d’un collaborateur du Crédit lyonnais chargé de cette enquête.

En accord avec le directeur des grandes entreprises du Crédit lyonnais, j’ai désigné un de ses collaborateurs pour procéder à cette enquête. Au bout de quinze jours à un mois, son rapport a été établi. Il était favorable, plus que je ne l’aurais imaginé moi-même. Les services compétents du Crédit lyonnais optèrent donc pour une entrée en relations avec Robert Maxwell et lui octroyèrent des lignes de crédit. Je n’ai vu aucune raison de m’opposer aux conclusions du rapport.

Je dois ajouter que quelques mois plus tard, l’auteur du rapport, dont je n’ignorais pas que ses ambitions étaient insatisfaites au Crédit lyonnais — c’était un garçon remarquable mais aux ambitions inassouvies — donnait sa démission pour entrer dans le groupe Maxwell. Etant donné sa réputation de rigueur dans l’analyse, son esprit très acéré, j’ai plutôt interprété ce recrutement comme une bonne affaire pour le groupe Maxwell, et, par conséquent, comme de bon augure pour l’évolution future de celui-ci. Certes, il avait effectué un débauchage, mais je savais que le collaborateur concerné nous quitterait un jour ou l’autre.

Je dirai aussi quelques mots de La Cinq, parce que j’ai lu dans les journaux que j’étais rendu responsable des malheurs du Crédit lyonnais avec La Cinq. Cela est rocambolesque, parce que l’entrée, sous ma présidence, de Clinvest dans le capital de La Cinq, acquise par Robert Hersant, n’a pas été malencontreuse.

Le Crédit lyonnais était alors en relation avec Robert Hersant, ce dont la banque se félicitait d’ailleurs, dans la mesure où le Crédit lyonnais avait été très engagé dans « Le Dauphiné libéré » et dans « Le Progrès de Lyon », qui faisaient partie du fonds de commerce de Lyon, très important au Crédit lyonnais. Au cours de la période qui avait précédé la reprise des deux journaux par Robert Hersant, le Crédit lyonnais avait redouté de devoir faire des provisions très importantes sur les crédits qu’il avait sur ces deux clients dont l’évolution était extrêmement mauvaise. Grâce à l’action de redressement entreprise par Robert Hersant, les crédits qui leur avaient été antérieurement accordés ont cessé d’être à haut risque. C’est dans ces conditions que le Crédit lyonnais est entré en relations avec Robert Hersant. Peut-être avait-on avec lui certains petits comptes sur d’autres affaires, mais là était l’essentiel de la relation.

Lors de la privatisation des chaînes de télévision, le Crédit lyonnais a été sollicité par tout le monde : Hachette, Robert Hersant, Bouygues... Vous vous souvenez que certaines dispositions curieuses de la loi de privatisation des télévisions prévoyaient que ceux que l’on appelait les opérateurs des chaînes privatisées n’aient pas plus de 25 % du capital. Par conséquent, ils devaient constituer un tour de table et, naturellement, nous avons été sollicités par tous nos clients qui s’intéressaient à la télévision.

Nous l’avons été par Robert Hersant. Nous avons accepté, dans son cas — comme dans le cas d’Hachette qui a échoué, comme dans le cas de Bouygues qui a emporté TF 1 — de prendre une participation. Mais j’ai veillé à ce que les accords passés avec Robert Hersant, prévoient les conditions de la reprise par des tiers de notre participation que je considérais comme ne devant pas être définitive. Je peux vous dire que la revente de ces titres a finalement eu lieu sans que le Crédit lyonnais perde un sou. Je crois même qu’il a fait un certain bénéfice.

Quant au groupe Pelège, je suis extraordinairement surpris d’avoir lu quelque part que je l’avais amené au Crédit lyonnais et que j’étais responsable des pertes très importantes, faites ou risquant d’être faites à ce titre, par le Crédit lyonnais.

Avant mon arrivée, le groupe Pelège était déjà client du Crédit lyonnais qui disposait d’une participation dans la principale société de son groupe, la SMCI. Je tiens à signaler que le dérapage des crédits accordés par le Crédit lyonnais au groupe Pelège a été postérieur à mon départ.

Il est donc faux d’insinuer, comme cela a été fait par des organes de presse, que j’aurais introduit le groupe Pelège au Crédit lyonnais et que j’aurais décidé de lui accorder des crédits.

Je tenais à vous apporter ces précisions sur ma présidence.

Je poursuivrai mon exposé sur un deuxième point, à savoir la prise de participation du Crédit lyonnais dans la compagnie financière IBI, et les accords passés pour la création de la banque Colbert.

Je tiens d’autant plus à le faire que je me suis senti agressé à ce sujet par l’actuel président du Crédit lyonnais.

Comme tous les anciens collaborateurs du Crédit lyonnais, je reçois un bulletin de communication interne intitulé « Crédit lyonnais actualités » qui a repris le texte de l’intervention de l’actuel président du Crédit lyonnais lors de la journée d’étude et d’information des cadres du groupe, le 5 avril 1994. J’ai eu la surprise désagréable d’y lire le passage suivant :

« Mais nos problèmes majeurs proviennent en fait d’un certain nombre d’aventures périphériques qui ont échappé complètement au contrôle central de la « technostructure » habituelle du groupe. Et si je devais concentrer, je dirais que ses problèmes majeurs relèvent de cinq dossiers : Altus, la SDBO, les problèmes cinématographiques à partir de la Hollande, le dossier Pelège et la banque IBSA. Je vous dirai simplement, c’est une première agression de ma part pour chauffer la salle, que j’ai été un peu étonné, en arrivant fin 93 au Crédit lyonnais, de m’apercevoir que le Crédit lyonnais était de fait propriétaire de l’ancienne banque de l’un de ses anciens présidents, laquelle avait dans ses entrailles un nombre respectable de milliards de pertes. »

Après cette agression, je tiens à retracer devant vous l’historique des négociations relatives à l’entrée du Crédit lyonnais dans le capital du groupe IBI en 1990 et à la création de la banque Colbert, en 1992.

J’évoquerai d’abord l’entrée, en 1990, du Crédit lyonnais dans le capital de la compagnie financière IBI.

A la suite de mon départ du Crédit lyonnais, j’ai été nommé par les conseils d’administration de la banque luxembourgeoise IBI S.A. Luxembourg et de sa société mère IBI Holding Company NV, président de ces deux sociétés. A ce sujet, je rappellerai qu’en 1982, lors de mon départ du Crédit commercial de France, du fait de sa nationalisation, la demande m’avait été faite par certains de mes anciens collaborateurs du Crédit commercial de France de patronner la création par eux d’un groupe bancaire qui est devenu le groupe IBI.

Lorque j’ai quitté le Crédit lyonnais en 1988, j’ai été sollicité pour reprendre la présidence de la holding du groupe. Après l’avoir acceptée, je me suis préoccupé de son avenir. Je considérais qu’il avait une fragilité fondamentale. Sa rentabilité s’annonçait certes favorable, mais son actionnariat était disparate et le groupe n’était jamais parvenu à recueillir une proportion suffisante de dépôts de clientèle stables. Il était, par conséquent, très dépendant du marché pour ses refinancements. Son avenir naturel devait le conduire, à terme, à passer, selon moi, sous le contrôle d’un établissement bancaire plus important.

Lorsque j’ai donc pris la responsabilité de la « holding » (sic) du groupe, à la fin de l’année 1988, la structure comportait, au-dessous de la « holding » (sic), IBI SA Luxembourg, une banque luxembourgeoise, laquelle détenait elle-même une participation de 100 % dans la banque française International Bankers France (IBF), qui avait pour président-directeur général M. Michel de Brem.

Celui-ci avait donné à IBF un développement assez rapide, de sorte que la filiale française était devenue plus importante que sa maison mère luxembourgeoise. Il m’est donc apparu souhaitable d’adapter les structures juridiques du groupe à cette réalité, comme le demandaient d’ailleurs les autorités luxembourgeoises. J’ai fait étudier un projet de restructuration de ce petit groupe pour en transférer le centre de Luxembourg à Paris.

J’ai engagé des pourparlers avec les autorités monétaires luxembourgeoise et française. En France, la Banque de France et le Comité des établissements de crédit m’ont donné leur accord en le subordonnant à une condition : l’entrée dans le capital d’un grand établissement bancaire en qualité d’actionnaire de référence.

Comme l’a dit M. Haberer dans une interview récente, c’est tout naturellement au Crédit lyonnais que je me suis adressé. M. Haberer a, évidemment, décidé qu’un audit du groupe serait réalisé par le Crédit lyonnais et que la prise de participation de celui-ci ne devrait pas peser sur ses fonds propres et sur ses ratios. Pour ce faire, il a proposé en contrepartie que le groupe IBI acquière des participations minoritaires dans les filiales du Crédit lyonnais, de telle sorte que le Crédit lyonnais conserve le contrôle de ses filiales.

L’audit a commencé fin 1989, et a débouché sur les accords de juillet 1990. Le Crédit lyonnais est alors entré à hauteur de 25 % dans le capital de la holding du groupe, transférée à Paris, et appelée Compagnie financière IBI. J’en suis resté le président. Elle contrôlait à 100% la banque française IBSA, dont M. de Brem est demeuré directeur général.

Accessoirement, la banque luxembourgeoise est elle-même devenue filiale de la banque française, et les conseils d’administration de la « holding » (sic) et de la banque française ont accueilli chacun deux administrateurs désignés par le Crédit lyonnais, dont M. François Gille.

J’avais personnellement tenu à ce que ces accords permettent au Crédit lyonnais de faire à tout moment des inspections au sein des différentes banques du groupe IBI.

Quelques mois plus tard, après l’entrée en vigueur des accords, alors que les administrateurs du Crédit lyonnais avaient bien pris connaissance du groupe, nous sommes convenus M. François Gille et moi que l’inspection du Crédit lyonnais viendrait rapidement examiner un secteur qui avait pris une importance considérable à l’intérieur de la banque IBSA, à savoir le secteur des financements des projets immobiliers. L’enquête sur ce point a commencé dans la seconde partie de 1990 et le rapport a été remis en 1991.

Ce rapport comportait un certain nombre de recommandations, qui ont été suivies, mais il concluait dans l’ensemble à la compétence et au professionnalisme des personnes responsables de ces activités et à une bonne maîtrise globale des engagements.

Telles sont les conditions dans lesquelles on se trouvait en 1991.

J’en viens aux événements qui se sont produits en 1992 et qui ont débouché sur la création de la banque Colbert.

Au tout début de janvier 1992, M. François Gille m’a fait savoir que le Crédit lyonnais était préoccupé de ce que M. Jean-François Hénin, directeur général d’Altus, ne s’intéressait pas à la gestion des banques contrôlées par Altus — Bafip, Alter Bank, Saga, etc. — et que le Crédit lyonnais proposait au groupe IBI une fusion avec ces banques. L’idée avancée par M. Gille était de confier à M. de Brem la responsabilité de la gestion de l’ensemble résultant de la fusion. Naturellement, le Crédit lyonnais en deviendrait, ipso facto, soit directement, soit à travers Altus, l’actionnaire majoritaire. Dans l’esprit du Crédit lyonnais, ce projet de concentration devait permettre des économies de gestion profitables à tous les actionnaires.

Après consultation de M. de Brem et information des actionnaires d’IBI, je donnais mon accord à ce projet. Afin de le réaliser, des pourparlers se sont engagés rapidement, à l’initiative même de M. Hénin, qui prit les premiers rendez-vous, et, un peu a ma surprise, en avisa immédiatement la presse.

Ces négociations ont été menées, pour le Crédit lyonnais, par M. François Gille et ses collaborateurs, pour Altus, par M. Jean-François Hénin et ses collaborateurs, et pour IBI, par M. Michel de Brem et son équipe, ainsi que par quatre actionnaires de la Compagnie financière IBI qui avaient souhaité que j’en fusse absent. Je pense qu’ils craignaient que mon ancienne appartenance au Crédit lyonnais ne me permette pas d’être un interlocuteur suffisamment impartial pour les représenter.

Ces négociations se sont déroulées au cours du premier semestre 1992. Elles ont été rendues très compliquées, non seulement par les exigences formulées par les actionnaires autres que le Crédit lyonnais — la société Altus, divers actionnaires de la Compagnie financière IBI — mais aussi et surtout par l’aggravation soudaine de la crise immobilière, qui obligea IBSA et les banques d’Altus à effectuer, au titre de 1992, des provisions qui n’avaient pas été initialement prévues.

L’aggravation de la crise immobilière a entraîné des demandes complexes, d’une part, des négociateurs d’IBI qui souhaitaient qu’Altus garantisse ou reprenne certains des risques incombant aux filiales bancaires appartenant à Altus, et, d’autre part, des négociateurs d’Altus qui, en contrepartie, ajoutaient de nouvelles exigences en matière de garantie des risques immobiliers.

Les accords ont finalement prévu l’absorption de la compagnie financière IBI par IBSA, la fusion des banques dépendant d’Altus pour former la banque Colbert — dont la direction générale fut confiée immédiatement à M. de Brem — un apport partiel d’actifs à la banque Colbert par IBSA — laquelle ne subsistait juridiquement qu’avec pour mission de procéder à la liquidation de ses actifs et des éléments de passifs qui n’étaient pas apportés à Colbert — et la reprise par la banque Colbert du fonds de commerce et du personnel d’IBSA.

Je pense qu’il est aujourd’hui prématuré de tirer un bilan de ces restructurations. Il faudrait, pour ce faire, tenir compte d’éléments encore très difficiles à apprécier. Pour effectuer un véritable bilan, on devrait tenir compte des avantages résultant de la concentration. Elle a permis des économies sur les frais de gestion et surtout une remise en ordre des banques regroupées au sein de la banque Colbert et provenant d’Altus, qui a d’ailleurs été effectuée en grande partie par M. de Brem.

On ne peut pas encore déterminer la valeur que prendra la banque Colbert si, comme il faut l’espérer — mais je me pose la question — le Crédit lyonnais, aujourd’hui majoritaire, lui laisse prendre un certain essor.

En ce qui concerne les crédits immobiliers provenant d’IBSA, ils sont garantis par des actifs immobiliers qui, s’ils devaient être liquidés immédiatement, feraient apparaître des pertes, mais qui, si les projets sont conduits jusqu’à leur terme, pourraient donner lieu ultérieurement à des revalorisations.

A cet égard, il faut souligner que la crise immobilière sans précédent qui a éclaté à Paris en 1992, en raison des sommets atteints par les taux d’intérêt réels, a conduit beaucoup d’établissements de crédit engagés sur le marché immobilier à recourir à des opérations de « defeasance » (sic) du type de celle à laquelle procède actuellement le Crédit lyonnais.

Je considère — en revenant à la déclaration de M. Peyrelevade que je vous ai rapportée — que vouloir attribuer aux crédits provenant d’IBSA un poids déterminant dans l’ensemble des crédits immobiliers entrant dans cette opérations de « defeasance » (sic), alors que celle-ci concerne en grande majorité des crédits accordés à ses propres clients par le Crédit lyonnais, des crédits accordés par la SDBO, et d’autres encore accordés par Altus et les filiales d’Altus, est vraiment tendancieux. A ma connaissance, les actifs transférés à la société O.1 G. par le Crédit lyonnais en provenance d’I.B.S.A. ne représentent environ que 10% du total des actifs transférés à cette société. Et certains de ces actifs seront dans l’avenir porteurs de plus-values.

A ce sujet, je me souviendrai toujours de ce qui est arrivé au Forum des Halles.

Le Forum des Halles a été financé par le Crédit lyonnais, à un moment où M. Claude Pierre-Brossolette en était le président. Par la suite, de nombreuses personnes ont estimé que le Forum des Halles serait, non seulement un trou au sens physique du terme, mais aussi un trou financier extrêmement important.

Or, je crois que c’est de mon temps que le Forum des Halles a été terminé. La commercialisation des magasins a été très rapidement un succès, et un succès beaucoup plus grand qu’on ne l’imaginait. Le Forum des Halles a été finalement une source de profit.

Je souligne que dans les dossiers venant de la banque IBSA, il y a aussi un ensemble foncier qui se traduira par la création d’un centre commercial. Il est certes encore difficile de prévoir quel sera le résultat final de cette opération, mais je pense qu’elle sera gagnante.

Voilà ce que je tenais à dire sur cette question qui a fait l’objet de la déclaration qui m’a blessé très profondément, ainsi que sur les articles de presse qu’elle a inspirés. Dans la note que je vous ai préparée, est retracée très précisément l’histoire de tous les accords qui ont été passés à ce sujet.

Je dirai quelques mots des contrôles de la période où j’ai été président du Crédit lyonnais.

Du fait même de la mission de votre Commission, vous vous posez certainement la question de savoir ce qu’il faut penser des contrôles. Ceux qui m’ont toujours paru les plus importants concernaient le fonctionnement normal du Crédit lyonnais.

Le service des engagements n’était pas centralisé. Il y en avait un pour l’international, un autre pour les agences de Paris et un autre encore pour les agences de province. Ces services étaient composés d’hommes compétents.

A ce sujet, je soulignerai deux points.

En premier lieu, il m’avait été exposé qu’il existait, pour ces différents engagements — ce qui est important compte tenu de l’immensité du Crédit lyonnais — un système de centralisation automatique de tous les risques pays dans les différentes unités du Crédit lyonnais à travers le monde sur un seul et même groupe. Sans cela il eût été facile de développer les risques sur un groupe en en prenant une partie dans une succursale, une autre dans une filiale à l’autre bout du monde et une troisième dans une filiale européenne, voire américaine. Un système reposant sur le traitement informatique des données fournies par chaque unité permettait donc de déceler l’importance des crédits accordés à un seul groupe.

En second lieu, si, en tant que président, je ne voyais passer les dossiers, sauf exception, qu’au moment où les risques étaient déjà pris, je m’astreignais à être présent à la réunion hebdomadaire d’un comité restreint du conseil d’administration que je présidais, appelé comité consultatif, composé des administrateurs qui souhaitaient y participer et auquel assistaient surtout en fait tous les membres du conseil d’administration représentant le personnel. Les mauvaises langues pourraient dire qu’eux avaient le temps d’y aller. C’est sans doute vrai mais, dans leur esprit, cela faisait partie de la fonction normale d’un administrateur soucieux de bien connaître la situation du groupe.

Au cours de ce comité consultatif, on égrenait, avec quelques commentaires, tous les risques importants pris par le Crédit lyonnais, soit au cours des huit derniers jours quand la collecte était faite suffisamment rapidement — c’était le cas pour certaines opérations telles que des prises de participation ou des garanties données à des emprunts émis dans le public —, soit, au cours d’une période plus longue, disons un mois, pour ce qui concerne les crédits eux-mêmes. L’exposé sur les crédits était toujours accompagné d’appréciations sur la solidité des groupes emprunteurs.

En ce qui concerne les autres administrateurs — on ne voulait pas imposer une présence obligatoire aux administrateurs extérieurs — on avait établi un système selon lequel on désignait régulièrement, de six mois en six mois, deux administrateurs qui pouvaient participer au nom des autres. C’était le cas pour les personnes qualifiées, qui sont des administrateurs extérieurs. Je dois dire que, bien souvent, même ceux qui avaient cette obligation, ne venaient pas. L’un d’eux est venu très régulièrement, les autres de façon beaucoup plus épisodique.

Quant aux représentants de l’Etat, il me semble que l’un d’eux venait régulièrement. Il est mort aujourd’hui. Il s’agissait de M. Philippe Henrot qui était membre du service des contrôleurs d’Etat. Il avait été désigné pour être un des administrateurs représentant la direction du Trésor.

Ce comité un peu fastidieux me paraissait important, parce qu’il me permettait de connaître les risques importants.

Par ailleurs, j’ai eu un directeur de la comptabilité qui a joué le rôle que je souhaitais. C’était un homme peu communicatif, assez rigide, qui jouait son rôle de directeur de la comptabilité, sans complaisance et qui avait plutôt plaisir à me dire ce qui n’allait pas que ce qui allait bien.

Les commissaires aux comptes, naturellement, ont rempli leur rôle. Il y en avait deux à mon époque, Nové-Josserand et Pavie. J’avais connu ce dernier, autrefois, au Crédit commercial de France. Il avait alors des liens avec KPMG. Je crois me souvenir qu’il avait été amené à changer de partenaire et à reporter ces liens sur Coopers and Lybrand. Je pense que tous les audits faits par ces commissaires aux comptes ont été sérieux. Je ne pense pas qu’ils aient failli à leur tâche au cours de ma présidence au Crédit lyonnais.

Bien sûr, il y avait le conseil d’administration. Je tenais à l’informer de tous les sujets importants. On y faisait des rapports périodiques sur les différents secteurs de la maison.

Il comprenait plusieurs personnes représentant l’Etat, dont certaines en vertu d’accords passés avec le ministère des Finances, de façon à procurer des postes d’administrateur à certaines personnalités ayant des attributions dans différents services du ministère des Finances, mais toujours avec l’idée qu’il n’était pas mauvais — c’était tout à fait légitime — que ces hommes connaissent ce qui se passe dans une grande banque. C’était, par exemple, le cas du directeur des relations économiques extérieures, dont je n’attendais pas qu’il exerce un contrôle approfondi de ma gestion.

En revanche, il y avait deux personnes qui venaient directement de la direction du Trésor, le directeur-adjoint du Trésor, M. Philippe Jaffré, et l’homme dont je vous ai parlé, M. Philippe Henrot. Tous les deux m’ont paru extrêmement compétents eu égard aux questions qu’ils posaient. M. Jaffré m’a souvent posé des questions très pertinentes, pas toujours particulièrement aimables, parce qu’il aimait bien mettre le doigt sur certaines choses qui, à son avis, étaient sujettes à discussion. J’en ai toujours déduit que les représentants de la Direction du Trésor étaient, en raison de leur qualité même, assez au courant de ce qui se passait.

A cette époque, j’ai aussi eu une surprise. J’en parlerai très librement. Je ne sais pas si le Premier ministre actuel serait très satisfait que je le fasse, mais je le dirai quand même.

Il était, à cette époque, ministre d’Etat, ministre de l’Economie et des finances. Quand j’ai été nommé, ainsi qu’un certain nombre d’autres personnes, président d’une affaire nationalisée privatisable, il nous a tous réunis, les renouvelés et les nouveaux, pour nous dire que nous étions libres de gérer les établissements comme nous l’entendions et qu’il n’interviendrait pas dans la gestion.

Cela a été respecté, sauf sur un point : « Alexanders, Laing and Cruickshank ». Je ne sais pas si c’est encore le cas à l’heure actuelle, mais à l’époque tous les investissements importants d’une banque nationalisée devaient faire l’objet d’un dossier de présentation à la Direction du Trésor et d’une décision de sa part. Or j’ai eu la désagréable surprise, lorsqu’ est venu le moment de recueillir l’accord du ministère des Finances sur « Alexanders, Laing and Cruickshank », de trouver beaucoup d’opposition de la part de la Direction du Trésor, qui y était hostile et qui a fait au ministre un rapport plein de réticences.

Je dois dire, pour être honnête, précis et complet, qu’à l’occasion d’une visite rendue à M. Balladur pour l’entretenir d’autres problèmes, en particulier de la privatisation, qu’à ma grande surprise, il m’a retenu pendant une demi-heure à trois quarts d’heure, à une heure tardive de la matinée — je crois qu’il avait le temps, parce que c’était un samedi — et a appelé mon attention sur les problèmes que posait l’investissement dans « Alexanders, Laing and Cruickshank ». Il a fallu que je fasse tout un plaidoyer pour obtenir son accord définitif. C’est dans ces conditions que cela s’est fait. Je ne regrette pas de l’avoir convaincu de me donner cette autorisation.

Voilà pour les relations avec ce qu’il était convenu d’appeler le ministère de tutelle. Vous constatez qu’un contrôle important s’exerçait sur certaines questions.

Bien sûr, il existait d’autres contrôles. J’en ai eu de 1a Cour des comptes qui étaient assez complets et longs. Ils ont porté sur des sujets dont j’ai été surpris que la Cour des comptes s’y intéressât. Je crois qu’il s’agissait surtout, déjà, des risques de marché. Pourquoi pas ? Il est évident que les opérations de marché comportent des risques très importants. Il m’a semblé finalement assez normal que la Cour des comptes essaie de comprendre un peu mieux ces opérations. Je n’ai pas le souvenir qu’elles aient donné lieu à des critiques significatives.

Au cours de ma présidence, la Commission bancaire est aussi venue contrôler un problème particulier. Si je me souviens bien, il s’agissait de celui des ratios de fonds propres. A cette époque, la Commission bancaire avait gardé pour tradition de ne pas faire des contrôles très vastes et très complets des grands établissements bancaires nationalisés, ceux-ci étant plutôt réservés aux banques moyennes. Mais depuis quelques années, elle faisait évoluer sa politique et allait réaliser des contrôles dans les grands établissements bancaires, y compris dans les banques nationalisées, pour examiner certains problèmes généraux de la profession. Mais la Commission bancaire n’y faisait pas des contrôles aussi complets que dans les banques moyennes.

Voilà ce que je tenais à préciser sur les différents points qui pourraient intéresser la commission d’enquête.

M. Philippe AUBERGER, Président : Monsieur le Président, j’ai cru comprendre que vous ne souhaitiez pas que nous prolongions trop tardivement notre audition. Aussi, je me permettrai de vous demander de répondre aussi brièvement que possible à des questions que je souhaiterais également très brèves.

Je vous en poserai une d’emblée. Vous nous avez dit que vous aviez examiné les risques pris par la filiale des Pays-Bas concernant le cinéma et que vous aviez considéré qu’ils étaient normalement couverts. En tout cas, c’est ce que l’inspection du Crédit lyonnais vous avait indiqué. Néanmoins, étant donné que le Crédit lyonnais était une banque publique et que, même si vous aviez l’espoir d’une privatisation, celle-ci n’était pas encore réalisée, trouviez-vous normal qu’une banque publique française soit l’un des principaux financiers du cinéma américain, via une filiale néerlandaise ? Est-ce que le président d’une banque publique que vous étiez n’était pas interpellé par cette situation ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : J’ai dit ce que j’avais à dire à ce sujet. J’ai été surpris, au début et c’est pour cela que j’ai fait faire une enquête. Comme je vous l’ai dit, ses résultats ont été positifs, favorables. Elle indiquait que les risques étaient parfaitement contrôlés.

J’ai estimé — je crois vous l’avoir montré — que c’était un domaine auquel il fallait porter attention et qu’il fallait contrôler. J’ai fait faire cette enquête. J’ai posé des questions quand j’ai constaté qu’une entreprise avait des difficultés financières. J’ai également décidé qu’un homme comme Afman qui avait beaucoup trop de relations avec Hollywood n’avait pas sa place au Crédit lyonnais.

Par ailleurs, dès que j’ai entendu parler de Parretti, j’ai demandé qu’on me dise exactement de qui il s’agissait. J’ai saisi l’occasion de la demande formulée par l’extérieur de garantir la signature de M. Parretti pour dire que je ne voulais pas qu’on fasse quoi que ce soit avec cet homme sans que j’aie davantage de précisions à son sujet.

Je n’ai rien d’autre à vous dire. Vous me posez une question d’appréciation générale Comme vous le voyez, si j’étais resté président du Crédit lyonnais, j’aurais accentué mon effort de connaissance de ce que faisait M. Parretti dans la clientèle du CLBN.

Mais, je me pose une question. Si tout avait fonctionné normalement, si des crédits aussi importants que ceux qui ont été accordés à M. Parretti l’avaient été de mon temps, je pense que le système de centralisation des risques dont je vous ai parlé aurait fonctionné, et je pense que j’en aurais entendu parler dans le comité consultatif dont j’ai fait état tout à l’heure.

Vous me demandez s’il était normal que le CLBN travaille sur le cinéma à Hollywood. C’est une question de mesure. Quand on est à la tête d’un groupe comme le Crédit lyonnais, on se rend compte de la globalisation des affaires bancaires à travers le monde. Les grands groupes travaillent avec des banques appartenant à des pays du monde entier. Une grande banque travaille en dollar, en yen, etc.

Prenons, par exemple, la filiale belge du Crédit lyonnais. Avant mon arrivée, elle brassait des opérations considérables, parce qu’elle centralisait pour le Crédit lyonnais toutes les affaires de placement à court terme des liquidités en dollars provenant des comptes fiduciaires d’un certain nombre de pays. La Suisse, par exemple, a beaucoup de comptes fiduciaires qui sont placés sur le marché. Le Crédit lyonnais centralisait alors le placement de leurs fonds par l’intermédiaire de la salle de marché abritée par le Crédit lyonnais Belgique, ce qui rendait ses bilans extrêmement importants.

Que le CLBN soit devenu, pour sa part, une banque spécialisée, dans une certaine proportion, dans le financement du cinéma, il n’y avait pas 1à, en soi, quelque chose d’anormal. Ce qui est anormal, c’est que l’on ait monté pour M. Parretti le financement d’affaires aussi considérables que le rachat de MGM.

Je n’ai pas d’opinion en ce qui concerne la façon dont cela s’est déroulé.

M. Philippe AUBERGER, Président : Ma deuxième question est liée à la première, mais elle concerne un problème d’organisation. Vous avez semblé — mais peut-être vous ai-je mal compris — éprouver une certaine défiance à l’égard de votre direction des services étrangers. Celle-ci suivait certainement les affaires des Pays-Bas comme celles de la Belgique et comme celles des autres filiales étrangères ; elle envoyait vraisemblablement aussi des administrateurs — si vous n’étiez pas vous-même administrateur — siéger aux conseils d’administration pour suivre régulièrement l’activité de ces filiales. Or vous nous avez dit que, lorsque vous avez eu quelques inquiétudes sur les engagements aux Pays-Bas, vous aviez envoyé une inspection particulière. Vous aviez donc, semble-t-il, une certaine méfiance ou certaines interrogations sur les rapports qui vous étaient faits par votre service étranger.

Est-ce que j’ai bien interprété la situation ? Est-ce que vous n’excluez pas de n’avoir pas été totalement informé de l’évolution des engagements et de la situation de certaines filiales étrangères, dont celle des Pays-Bas ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Je suis resté deux ans et deux mois. Par conséquent, je réfléchissais de temps en temps à ce que je ferais si le Crédit lyonnais était privatisé, et si — c’était dans le domaine des choses possibles — j’étais autorisé par le conseil d’administration de la société privatisée à rester au-delà de 65 ans, peut-être pour trois ans. Je me suis donc souvent posé des questions sur ce qu’il faudrait faire à l’avenir. Et je m’interrogeais sur le problème suivant.

Il est vrai que quelque chose dans l’organisation du contrôle des engagements de cette très grande banque m’a étonné, parce qu’elle n’était pas conforme à l’expérience que j’avais eue au Crédit commercial de France. Mais les dimensions étaient différentes.

Au Crédit commercial de France, nous avions instauré, avec mon prédécesseur, au temps où j’étais directeur général, une direction du crédit qui examinait toutes les opérations de crédit et qui était totalement indépendante des services d’exploitation qui les proposaient. Au Crédit lyonnais, du fait de l’immensité du groupe, l’organisation était différente, puisqu’il y avait une direction des engagements à l’intérieur de chaque grande subdivision. Il y en avait une pour les opérations internationales, une autre pour les agences de Paris et une autre pour les agences de province. Par conséquent le même homme contrôlait l’ensemble d’une région, par exemple, la province, à la fois pour ce qui concerne l’animation, la gestion du réseau et l’examen des risques. Il en allait de même dans la direction des affaires internationales, qui avait la charge d’animer ses réseaux et une direction des engagements.

J’estimais que cela pouvait peut-être être réformé. Je pense, en voyant l’ampleur qu’a pris l’affaire Parretti, puis SASEA, que la question se posait de savoir s’il n’était pas nécessaire d’avoir une direction du crédit totalement indépendante de tous les services chargés de la gestion des réseaux.

Pour autant je ne crois pas que, de mon temps, les risques sur Parretti aient atteint des chiffres importants. En tout cas, je commençais à essayer d’y voir clair.

M. le Rapporteur : Monsieur le président, concernant le CLBN, quel était le plafond des engagements autorisés et au-dessous duquel il pouvait être autonome ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Franchement, je n’en ai pas le souvenir. Je sais qu’il existait un système à l’allemande comportant un conseil de surveillance et un comité de direction. Le conseil de surveillance avait pour tâche de surveiller le développement des risques. Mais il ne comprenait pas uniquement des représentants de la direction des affaires internationales, il comprenait aussi des membres d’autres directions.

M. le Rapporteur : Apparemment, on faisait une grande confiance à Paris à M. Vigon, le président du CLBN de l’époque.

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Le président du directoire.

M. le Rapporteur : Le président du directoire. Cette confiance vous semblait-elle justifiée ? Pensez-vous que M. Vigon rendait tout de même compte de ce qui se passait à la direction internationale ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : M. Vigon était considéré comme un héros, parce que c’est lui qui avait assumé la direction de cette banque en un temps où les autorités néerlandaises avait fait des descentes de police. Vous avez, je crois, monsieur le Rapporteur, raconté cela dans votre livre.

M. Vigon était considéré comme un type merveilleux. Il avait assuré le redressement de cette affaire et il faisait partie des personnages sacrés.

Je dois vous dire que je n’ai pas eu de soupçons à son égard. Une seule chose m’agaçait, c’est que je ne comprenais pas toujours ce qu’il voulait dire, car il s’exprimait souvent d’une façon compliquée. Quand on se trouve devant des personnes qui disent des choses compliquées, on peut se demander si c’est dû à la forme de leur esprit ou si c’est pour mettre un nuage de fumée sur beaucoup de choses. Je ne peux pas vous le dire. Franchement, je ne peux pas aller au-delà de ce que je vous ai déjà dit.

Je dois avouer, pour être franc, que c’est aussi une question que je me suis posée au moment où cet homme est parti. Quand il a quitté Rotterdam, la direction des affaires internationales a choisi de le nommer directeur chargé du réseau européen. C’est une décision contre laquelle je ne me suis pas élevé, mais en y réfléchissant, à partir du moment où l’homme risquait de dissimuler des choses, il est évident qu’on le mettait là dans une position où il pouvait organiser la dissimulation.

M. Henri EMMANUELLI : Quand cette nomination est-elle intervenue ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : De mon temps. J’ai accepté la proposition qui a été faite par M. Wolkenstein, tendant à le nommer à Paris, pour des raisons qui tenaient au fait qu’il était depuis longtemps à Rotterdam. J’ai accepté cette nomination. Je remarque que la même chose se reproduit actuellement au Crédit lyonnais, puisque le président du Crédit lyonnais Belgique vient d’être nommé directeur de l’Europe. Ce n’est pas une bonne chose en soi, c’est évident.

M. le Rapporteur : En ce qui concerne M. Parretti, à quand remonte, selon vous, son premier lien commercial avec la banque ? Des documents et des traces tendraient à prouver qu’il était déjà en contact avec le CLBN à la fin de 1986.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Je n’en sais absolument rien.

M. le Rapporteur : La version officielle, c’est plutôt mi-1987.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Je n’en sais absolument rien. J’ai vaguement entendu parler de ce nom, certainement en 1987 et pas en 1986.

M. Henri EMMANUELLI : Monsieur le Président, jusqu’à présent, à nos demandes sur les dossiers, les personnes auditionnées ont généralement opposé le secret bancaire. Vous en avez évoqué un certain nombre en expliquant qu’ayant été mis en cause dans la presse, vous souhaitiez fournir des explications à la Commission.

Je voulais également vous demander — mais vous venez de répondre — quand ce M. Parretti était devenu client de cette banque hollandaise.

Par ailleurs, est-ce que, lorsque vous étiez président du Crédit lyonnais, vous aviez conservé des relations avec le groupe IBI ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Oui, j’en étais resté administrateur à titre personnel, au niveau de la « holding » (sic) et, peut-être, de la banque luxembourgeoise.

M. Henri EMMANUELLI : M. Peyrelevade a fait, sur la création des liens entre ce groupe et le Crédit lyonnais, un descriptif qui ressemble beaucoup au vôtre. Les autorités monétaires ont souhaité qu’il y ait un actionnaire de référence, et comme les Luxembourgeois estimaient que l’essentiel de l’activité était en France, il fallait que ce soit un actionnaire de référence français. Avant de proposer au Crédit lyonnais de devenir actionnaire, avez-vous contacté des groupes privés ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : J’ai rencontré, sur sa proposition, un groupe industriel et financier, le groupe Malard, qui était alors en pleine progression. Mais j’ai rapidement réalisé que ce n’était pas une bonne solution et que c’était avec une banque très importante qu’il fallait passer un accord.

M. Henri EMMANUELLI : Un point est à éclaircir sur l’affaire de la caution liée à la remise des titres à la banque Stern. M. Peyrelevade nous a dit qu’elle avait été accordée en juillet 1988. I1 nous a fait un descriptif assez long de la genèse de l’opération. Il nous a dit avoir entendu parler pour la première fois de M. Parretti à l’occasion de l’affaire Melia, en Espagne. Puis, le retrouvant comme acheteur de sa participation dans le groupe Rivaud — il était alors chez Stern —, il a enquêté et obtenu des renseignements « mitigés », pour ne pas ajouter des épithètes à des épithètes. Et lorsqu’on lui a proposé la caution du Crédit lyonnais, il a, ce qu’il faisait rarement, nous a-t-il dit, téléphoné au Crédit lyonnais pour s’assurer que celui-ci allait bien donner une caution à ce monsieur.

Est-ce que vous confirmez que, lorsque vous étiez président du Crédit lyonnais, cette caution n’a pas été délivrée ? J’ai cru comprendre que oui.

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Je peux vous dire que, ayant eu connaissance de cette demande, j’ai dit : « Il n’en est pas question avant qu’on m’ait précisé ce qu’est ce personnage Parretti ». Je n’ai jamais eu de réponse. Par conséquent, je considère, après ce que vous venez de dire, soit que cette caution n’a pas été donnée du temps où j’étais président, soit qu’elle a été donnée à mon insu.

M. Henri EMMANUELLI : Vous venez de dire que lorsque vous étiez président, vous aviez senti qu’il pouvait y avoir un problème de contrôle sur les filiales étrangères et que vous vous étiez interrogé, dans cette hypothèse, sur ce qu’il faudrait faire si la banque était privatisée. Estimez-vous qu’une banque privatisée aurait évité ce genre de dérapage ? Si oui, comment expliquez-vous le sinistre de la Citibank ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Excusez-moi, mais vous avez compris la déclaration que j’ai faite à ce sujet d’une façon que je n’imaginais pas. Je n’ai jamais voulu dire qu’une banque privatisée peut éviter d’avoir les difficultés de la nature de celles que nous sommes en train d’évoquer. Je ne fais, à cet égard, aucune différence entre les banques privatisées, les banques privées ou nationalisées. Je pense que dans toutes les grandes banques, il y a des risques de ce genre.

J’ai simplement voulu dire que je n’avais que peu de temps pour agir, j’avais des priorités. Je vous ai indiqué lesquelles. Mais je vous ai expliqué aussi qu’en dehors des événements quotidiens et des réformes immédiates que je menais, je pensais un peu à l’avenir.

Mon avenir n’existait que dans la mesure où le Crédit lyonnais était privatisé. C’est pourquoi je vous ai dit qu’en réfléchissant alors à ce que deviendrait le Crédit lyonnais privatisé, je pensais qu’en matière d’engagements, quelque chose devrait probablement être réformé.

M. Philippe AUBERGER, Président : Peut-être faut-il préciser, pour tous nos collègues, que vous êtes né, d’après votre biographie, le 9 septembre 1923 et que, par conséquent, vous étiez atteint par la limite d’âge en septembre 1988.

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : En réalité, je ne l’étais pas, parce qu’il y a des épisodes qui ont peut-être été oubliés mais que certains d’entre vous ont vécus. Je remercie ceux qui s’en sont préoccupés et qui ont fait le nécessaire pour moi.

J’étais en effet dans une situation singulière. J’avais été nommé président le 24 juillet 1986, pour trois ans, comme tous les présidents. Cela signifiait que je devais en principe quitter le Crédit lyonnais en juillet 1989, s’il restait nationalisé et s’il n’y avait pas eu de limite d’âge, mais que, compte tenu de la limite d’âge, je devais en réalité partir au mois de septembre 1988.

Or les élections — les élections législatives qui ont suivi, mais surtout l’élection présidentielle — ont eu lieu en 1988. Lorsque M. Balladur a décidé, après la crise boursière de 1987, de ne plus privatiser d’établissement et, par conséquent, d’annuler la décision concernant le Crédit lyonnais, j’ai considéré que si la majorité était reconduite, j’allais me retrouver dans une situation complètement idiote : les élections auraient eu lieu, le nouveau gouvernement aurait été mis en place en mai ou juin et on saurait que je partirais au mois de septembre, du fait de la limite d’âge. J’ai alors estimé que, s’il y avait une chance pour que la majorité de l’époque soit élue et que je puisse reprendre le projet de privatisation du Crédit lyonnais, il fallait que je dispose d’un peu plus de temps que celui dont je disposais du fait de cette limite d’âge. J’ai donc souhaité qu’une disposition législative, qui me paraissait tout à fait normale, dispose que, par exception aux règles de limite d’âge, les présidents qui avaient été nommés pour trois ans dans le cadre de la loi de privatisation puissent terminer leur mandat. Cela me donnait un petit peu plus de temps, c’est-à-dire jusqu’en juillet 1989, pour procéder à la privatisation, ce que je n’aurais certainement pas pu faire entre les mois d’avril ou mai et le mois de septembre 1988.

M. Alain GRIOTTERAY : Monsieur le président, vous avez fait un exposé très complet de la période de votre mandat. A la fin, évoquant les contrôles, vous avez précisé que pour de grands investissements, votre décision devait être évoquée en haut lieu, en l’occurrence par le ministre lui-même.

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Cela a été une surprise.

M. Alain GRIOTTERAY : Elle était donc évoquée par l’Etat actionnaire. Est-ce que c’était la coutume ? Quelles grandes décisions du président ou de la direction du Crédit lyonnais étaient traditionnellement évoquées, durant votre mandat, par le ministre des Finances ou le Trésor ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Je parle sans disposer des textes. Je vous réponds de mémoire. Je pense que les seules grandes décisions soumises à autorisation de la part de la direction du Trésor étaient les investissements. C’était le cas de cette affaire. Je n’ai pas le souvenir que d’autres décisions aient pu être soumises à une autorisation. Je pense que le contrôle qui était exercé par la direction du Trésor se faisait essentiellement à travers sa présence au conseil d’administration.

M. Alain GRIOTTERAY : Le représentant de l’Etat intervenait dans les réunions du conseil d’administration. Est-ce uniquement en conseil d’administration qu’il manifestait en son nom ses critiques ou bien vous rencontrait-il en tête à tête pour vous demander de ne pas faire telle ou telle chose ? Je pose la question parce qu’un certain nombre d’auditions ont laissé entendre que le président était très libre, sinon totalement libre de ses décisions, et qu’il en était en réalité seul responsable.

Vous nous avez dit qu’il avait existé, durant votre présidence, un contrôle, certes assez souple, mais un contrôle tout de même, et que certaines grandes décisions étaient critiquées et, sinon refusées, du moins discutées. Par exemple, si un de vos clients lançait une OPA financée par le Crédit lyonnais, le Trésor intervenait-il ou bien n’intervenait-il pas, même si celle-ci ne pouvait être réalisée que si une banque de l’importance du Crédit lyonnais, nationalisée ou pas, lui en donnait les moyens ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Je crois qu’en matière d’OPA je n’avais absolument pas la nécessité de demander l’autorisation du ministère des Finances. Je le répète, cette autorisation n’était nécessaire que pour des investissements en capital.

M. Gilles CARREZ : Monsieur le Président, lorsque vous avez eu la responsabilité d’IBI, en 1988, la filiale française, IB, était-elle déjà très largement engagée dans l’immobilier ? Ses engagements se sont-ils fortement accrus dans les années suivantes et selon quels critères et quelles méthodes ? Ses principaux interlocuteurs étaient-ils des marchands de biens ou des promoteurs ? Comment était réalisée la sélection des affaires ?

Vous avez indiqué que les actifs immobiliers venant d’IBSA représentaient moins de 10 % du total des actifs transférés à OIG.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : A peu près 10 %.

M. Gilles CARREZ : Savez-vous quel pourcentage d’actifs immobiliers d’IBSA représentent ces 10 % transférés à OIG ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Il y a deux parties dans OIG. J’ai parlé de ce qui provient d’IBSA, mais il y a aussi des crédits qui, semble-t-il, viennent de la banque Colbert. Il m’est très difficile de faire la distinction.

M. Philippe AUBERGER, Président : Etes-vous toujours administrateur de la banque Colbert ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Je suis administrateur de la banque Colbert.

En ce qui concerne la banque IBSA, ce n’est pas moi qui la gérais ; j’étais président de la « holding » (sic). Pour répondre à la question précise que vous me posez, il est vrai — je l’ai d’ailleurs dit tout à l’heure — que lorsque je suis devenu, en 1988, président de cette « holding » (sic), je me suis aperçu que la banque française avait essentiellement une activité dans le domaine immobilier.

A cette époque, elle paraissait tout à fait profitable. Les résultats de la banque étaient, dans l’ensemble, très brillants. Je soulignerai que les problèmes en matière de crédit immobilier sont apparus en 1992, à un moment où, précisément, la négociation au sujet de la constitution de la banque Colbert était déjà engagée.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : M. le Président, lorsque vous avez parlé du contrôle, vous avez semblé donner beaucoup d’importance au rôle qu’a joué, à côté de vous, le directeur de la comptabilité. J’ai bien compris que c’était le directeur financier, c’est-à-dire le responsable d’une des directions que vous avez créées. Selon vos propos, en plus du rôle habituel des directions financières, elle avait un rôle d’analyse et de prévision, de relation avec les actionnaires — je passe sur la préparation de la privatisation — ; ces deux dernières fonctions me paraissent très importantes. Son directeur est-il resté en fonction après votre départ ? Estimez-vous qu’il a continué à jouer ce rôle ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Je veux être très précis. Je vous ferai part de l’expérience d’un homme qui a été président du Crédit commercial de France et président du Crédit lyonnais. Je pense que le directeur de la comptabilité — je vous dirai tout à l’heure de qui il s’agissait — a forcément un rôle très important dans l’organisation d’une banque, parce que c’est lui qui collecte toutes les informations d’ordre comptable et qui est chargé de la préparation du bilan et des comptes de résultat. Par conséquent, c’est lui qui voit arriver toutes les propositions de provisions et c’est lui qui doit juger si les provisions correspondent véritablement à ce qu’elles doivent être.

Il est nécessaire que cet homme ait à la fois une très bonne expérience de la maison et une rigueur personnelle qui lui permette de se rendre pleinement compte de ce qui se passe. Il joue, à cet égard, un rôle très important vis-à-vis du président. C’est un rôle fondamental.

Je vous rappelle que j’avais décidé de créer une direction financière. Celle-ci a eu pour tâche de diriger de loin tous les services déjà en place qui avaient une responsabilité financière, mais que j’en ai ajouté d’autres.

Le directeur financier que j’ai nommé, c’est M. François Gille, mais le directeur de la comptabilité auquel je pensais, c’est M. Gonzales, qui est aujourd’hui président de la filiale d’assurance du Crédit lyonnais, l’Union des assurances fédérales. L’expérience m’avait montré qu’il faisait partie de ces hommes à qui on n’en comptait pas, à la fois lucide, sévère et plutôt pessimiste.

M. Didier MIGAUD : Monsieur le Président, vous étiez à IB avant de devenir président du Crédit lyonnais. Vous avez dit qu’alors que vous étiez président du Crédit lyonnais, vous êtes resté administrateur d’IB. L’étiez-vous à titre personnel ou représentiez-vous le Crédit lyonnais, qui pouvait avoir déjà quelques liens avec IB ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Je réponds tout de suite. C’était à titre purement personnel.

M. Didier MIGAUD : Par ailleurs, vous avez parlé d’un pourcentage de 10 % des actifs transférés d’IBSA sur OIG. Ce sont 10 % par rapport à quoi ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Par rapport au total des actifs transférés à OIG, c’est-à-dire à la société de « defeasance » (sic).

M. Didier MIGAUD : 10 % de 43 milliards ?

M. Jean-Maxime LÉVËQUE : Ou 11 %, ou quelque chose comme ça.

M. Didier MIGAUD : Vous nous avez confirmé que lorsque vous avez pris la présidence du Crédit lyonnais, le Crédit lyonnais Hollande était déjà engagé dans le cinéma. L’engagement du Crédit lyonnais était-il plus important à la fin de votre présidence qu’au moment de votre arrivée ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Je suis incapable de vous le dire, mais je ne le pense pas.

M. Yves FRÉVILLE : Je prolongerai la question de M. Migaud concernant l’affaire CLBN. Il nous a été dit qu’en 1987, la banque centrale de Hollande avertissait déjà la filiale hollandaise et son conseil de surveillance des risques déjà trop élevés qui auraient été pris à l’égard du cinéma. Je crois que c’est seulement plus tard que Paris a été averti. Comment expliquez-vous qu’une mise en garde d’une banque centrale à l’égard d’une filiale ne soit pas connue du siège central ? Comment s’effectuaient les relations entre les filiales et le siège central ?

M. Jean-Maxime LÉVÉQUE : Vous me posez des questions de procédure auxquelles je ne peux pas répondre de façon précise, car je ne sais pas exactement comment était organisé le contrôle de cette filiale néerlandaise par la direction des affaires internationales.

Tout ce que je puis préciser, c’est qu’il m’a toujours été exposé par les intéressés qu’il existait un système de centralisation des risques sur un seul client. Par conséquent, compte tenu de l’existence de ce système de centralisation et sachant qu’il y avait des instances — je pense au comité consultatif — dans lesquelles étaient énumérés tous les crédits importants accordés à des groupes, si l’affaire Parretti avait pris des proportions importantes, de deux choses l’une : ou bien je l’aurais su en assistant à ce comité consultatif, ou bien j’aurais été trompé car on aurait déconnecté, en quelque sorte, le système de centralisation.

M. le Rapporteur : Je reviendrai sur deux points. Premièrement, vous nous avez dit que la personne chargée du dossier Maxwell au Crédit lyonnais était passée chez le client.

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Cela arrive.

M. le Rapporteur : Pouvez-vous nous citer son nom ? C’est M. Anselmini ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Oui.

M. le Rapporteur : Le problème, c’est qu’on a retrouvé le même cas sur Cannon avec M. Naville, qui était directeur pour l’Europe et qui, après son départ à la retraite, est entré chez son ancien client. Est-ce une pratique assez courante au Crédit lyonnais ou est-ce uniquement le fait de hasards malheureux ?

Deuxièmement, quels étaient les actionnaires d’International Bankers. M. Haberer a eu une phrase un peu sévère dans une interview publiée dans un journal. Il a dit, en substance, mais sous une forme plus châtiée : « quand nous avons repris International Bankers, nous avons fait le ménage dans les actionnaires. Nous en avons renvoyé quelques uns qui n’étaient pas très convenables. » Quels étaient les actionnaires d’origine d’International Bankers ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Je peux répondre très facilement là-dessus. 1982, c’est une époque que nous avons tous vécue, chacun de notre côté. C’était une période difficile pour moi. Mes collaborateurs ont essayé de constituer le capital de ce petit établissement. Ils ont fait appel à certains groupes qui avaient été en relation avec eux et à d’autres qui avaient eu des participations dans le Crédit commercial de France et qui avaient gagné de l’argent avec celles-ci. De plus, certains de ces actionnaires en ont amené d’autres. Un actionnaire a joué un rôle important : Akram Ojjeh. Il a fait venir un jour un personnage que je ne connaissais pas du tout, Trabouisi, qui a aussi apporté de l’argent dans cette affaire. Quand M. Haberer dit qu’on a fait le ménage, au moment de l’entrée du Crédit lyonnais, cela signifie qu’on en a effectivement profité pour faire partir M. Traboulsi.

M. Henri EMMANUELLI : Pas M. Akram Ojjeh ?

M. Jean-Maxime LÉVÊQUE : Pas M. Akram Ojjeh.

M. Philippe AUBERGER, Président : Il n’y a plus d’autres questions ? M. le Président, il me reste à vous remercier pour vos explications.

Audition de M. Jean-Yves HABERER

Président du Crédit lyonnais de 1988 à 1993

(Extrait du procès-verbal de la séance du 19 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

M. Jean-Yves Haberer est introduit.

M. le Président : Bonjour, Monsieur le Président.

Votre audition d’aujourd’hui se situant dans le prolongement de celle du 11 mai dernier, je considère qu’il n’est pas nécessaire de vous faire prêter serment à nouveau et, sauf si vous désirez maintenant présenter quelques observations supplémentaires à la Commission, je vous proposerai de répondre aux questions qui vont vous être posées.

Je me tourne donc vers notre Rapporteur auquel je donne la parole pour commencer.

M. le Rapporteur : Monsieur le Président, je vous prie de m’excuser d’entrer immédiatement dans le vif du sujet en revenant sur des sujets que nous avons déjà évoqués l’autre jour de manière plus générale.

Ma première série de questions concerne ce que j’appellerai la politique d’adossement que le Crédit lyonnais a pratiquée à l’égard d’un certain nombre de grands groupes français, industriels ou autres, notamment en les aidant, lors d’opérations d’extension, à vendre leurs sièges sociaux à des intervenants du secteur immobilier. Je pense à trois cas précis : le premier concerne l’opération de l’immeuble de la CFAO par rapport au groupe Pinault, sujet qui a été évoqué par la Cour des Comptes et la presse ; le deuxième concerne le rachat par Immopar, marchand de biens de la place de Paris, de l’immeuble Hachette du secteur du livre — Immopar ayant été aidé par le Crédit lyonnais pour opérer ce rachat lorsque Hachette connaissait des difficultés avec la Cinq ; le troisième concerne l’immeuble Pelège, lors de la tentative d’OPA du groupe Pelège sur la SAE.

Quel est votre sentiment à ce sujet ? Ne pensez-vous pas qu’au travers de ces affaires, un soutien important a été apporté, qui peut avoir ses justifications, mais qu’en même temps, il apparaît aujourd’hui que certains immeubles ont été payés un peu cher et qu’on les retrouve dans les difficultés immobilières actuelles de la banque ?

M. le Président : La parole est à M. le Président.

M. Jean-Yves HABERER : La question de M. d’Aubert pose le problème de savoir ce qui peut et doit être dit ici, devant cette Commission. M. d’Aubert, sans hésiter, malgré le rapport et le mandat de la Commission, tels que je les ai lus et tels que j’ai d’ailleurs signé en avoir pris connaissance, évoque des cas extrêmement spécifiques, de clients dénommés.

Le secret bancaire s’applique aux opérations des banques et protège l’identité des clients. On peut parler de catégories de clients, de procédures, mais il protège l’identité des clients. Tous les anciens de la Cour des Comptes, ceux du moins qui y ont longtemps travaillé, savent que le secret bancaire s’étend à la Cour des Comptes lorsqu’elle intervient dans les entreprises bancaires du secteur public. Je ne peux répondre à ces questions, et surtout à deux d’entre elles, que si, monsieur le Président, vous me confirmez explicitement que je dois le faire.

Quand je dis deux sur trois, c’est qu’en ce qui concerne Immopar-Hachette, je reconnais là l’article de presse qui m’a stupéfié moi-même et m’a amené à passer un coup de téléphone à quelqu’un au Crédit lyonnais. Je n’avais jamais entendu parler de cela et je dis tout de suite qu’en l’occurrence, la relation n’est pas un cas d’adossement — adossement est d’ailleurs un terme très fort.

Dans les innombrables créanciers d’Immopar, le Crédit lyonnais, m’a-t-on dit, est pour un petit chiffre... petit. Je considère donc que c’est une question qui tombe d’elle-même.

Mais, pour le reste, monsieur le Président, que dois-je faire ? Si l’on commence à parler des clients à base de ce que la presse a pu en dire, le problème sera celui de ma mémoire. Le Crédit lyonnais compte 8 millions de clients. Je ne les connais pas tous. Et surtout, se pose un problème de déontologie, qu’il ne m’appartient pas de trancher.

M. le Président : La portée de l’obligation, nous disent les théoriciens, n’est pas toujours aisée à définir dans la pratique et les commissions d’enquête se trouvent dans une situation d’autant plus délicate que, dans les faits, il revient à chaque témoin entendu d’apprécier lui-même l’étendue de son obligation.

Il est vrai qu’en cas de divergence d’appréciation, c’est au Président de la Commission, et lorsque le rapport a été publié au bureau de l’Assemblée, d’engager devant les tribunaux les poursuites judiciaires pour refus de déposer.

Cela étant, monsieur le Président, vous avez probablement compris le sens de la question de M. d’Aubert, ne vous est-il possible d’y répondre en termes suffisamment généraux, s’agissant des problèmes liés à l’immobilier, pour ne pas paraître vous mettre en contradiction avec le secret bancaire ?

Par ailleurs, c’est à vous d’apprécier dans quelle mesure vous vous en déliez pour faire valoir vos propres droits.

M. Jean-Yves HABERER : J’ai, monsieur le Président, sous les yeux l’analyse juridique du secrétaire général du Crédit 1yonnais, M. Verny, qui est conseiller d’Etat, qui a été envoyée à tous ceux susceptibles d’être interrogés par la Commission d’enquête. Sur ce point, après de savantes études et consultations, il dit : « Les personnes dont la Commission d’enquête demande l’audition sont tenues de déposer et déposent sous serment, mais peuvent et, donc doivent, puisque le secret professionnel est une obligation légale, opposer le secret professionnel, le secret bancaire, pour ce qui concerne des clients dénommés. »

Cela étant, la question mérite naturellement une réponse.

Je dirai, tout d’abord, que le mot « adossement » ne me parait pas du tout approprié parce qu’il ne s’agit pas d’adossement mais de partenariat. Pour un financier, « adossement » signifie « être en partie sous le contrôle de ». Le Crédit lyonnais n’était pas sous le contrôle du groupe Pinault ou de la SAE, et réciproquement. Mais il y avait, en effet, un lien de capital avec le groupe Pinault.

Que fait-on à l’égard des groupes avec lesquels on est en relation de partenariat, c’est-à-dire une relation construite sur du moyen et du long terme ? Ce n’est pas un coup, une opération. On sait que l’on se retrouvera périodiquement pour faire le point de ce qui a été fait, voir ce qui peut encore être fait. De ce point de vue, l’un des axes stratégiques du Crédit lyonnais, dont je suis fier car il a été utile non seulement au Crédit lyonnais mais également à notre pays, a été d’offrir et de pratiquer ce partenariat avec un certain nombre de grands groupes, mais également avec de nombreuses PME que le Crédit lyonnais a aidé à grandir, devenir plus profitables et à accéder au marché.

Dans ces relations complexes, il arrive qu’interviennent des opérations du type de celles que M. d’Aubert évoquait et c’est ce que l’on appelle — pardonnez-moi si j’emploie le jargon professionnel qui n’est pas français mais que je traduirai — le « debt equity swap », c’est-à-dire on échange une créance contre une position de propriétaire. Cela veut dire que l’on restructure, que l’on consolide, que l’on recompose la relation financière avec un groupe. Il arrive donc que, pour diminuer l’endettement d’un groupe, l’on convertisse une créance en droit soit d’actionnaire, soit de propriétaire d’un actif identifié.

Toutes les banques le font. C’est l’ABC du métier bancaire. Cela se pratique beaucoup pour les groupes en expansion qui ont besoin de se refaire une marge pour pouvoir s’endetter. Il faut de temps en temps qu’ils diminuent leur endettement pour pouvoir ensuite l’augmenter et rester dans des ratios à peu près convenables d’endettement. Cela prend un certain nombre de formes.

M. d’Aubert a privilégié le cas des sièges sociaux parce que la presse en parle. Les sièges sociaux ne sont pas un actif immatériel comme une action et, donc, l’on apprend que le siège de tel ou tel groupe est mis en vente. Mais il y a eu beaucoup d’autres opérations, qui n’étaient pas des sièges sociaux.

En ce qui concerne ces sièges sociaux, le problème est celui des dates. Pour ceux qui ont été mentionnés, à la vérité, je ne me souviens plus des dates. Il s’est trouvé que la crise immobilière est arrivée et les sièges se sont révélés avoir moins de valeur. La pratique est tellement générale que, si j’étais un lecteur de presse doué de mémoire, je citerais de nombreux autres sièges sociaux parisiens, y compris d’institutions et d’établissements très connus, qui ont fait l’objet de transactions dans les premières années 1990, et dont le Crédit lyonnais n’était pas l’acheteur. Chacun a des noms en mémoire.

Nous avons eu notre part de marché dans ce type d’opérations financières, qui ne sont pas de complaisance, je m’empresse de le dire. Les intérêts de la banque bien conçus amènent à recomposer les relations financières avec un groupe. Il y a des cas, compréhensibles, où il est préférable pour la banque d’être propriétaire d’un immeuble, même soumis aux aléas du marché — car c’est un actif, c’est du réel, c’est de la pierre, qui vaudra tôt ou tard quelque chose — que de garder des créances qui ne sont, tous comptes faits, que des morceaux de papier.

M. le Rapporteur : Monsieur le Président, je voudrais revenir à un autre cas, qui est tellement public que je ne pense pas qu’il soit couvert par le secret bancaire, qui touche aux débuts de l’affaire Pathé et MGM. C’est à propos d’un communiqué du Crédit lyonnais que vous aviez signé, du 11 juillet 1991, qui était une grande mise au point sur la position du Crédit lyonnais par rapport à M. Parretti et à l’affaire MGM.

Dans ce communiqué, vous disiez : « J’avais au début de 1990 demandé de plafonner, puis de faire maigrir l’encours sur le groupe Parretti alors d’environ 400 millions de F. et plus explicitement, quelques mois plus tard, nous avions demandé au CLBN de ne pas contribuer au financement de l’acquisition de MGM. Néanmoins, en octobre 1990, sur la foi d’assurances extérieures apportées par M. Parretti, le CLBN et notre directeur Europe ont cru pouvoir prendre sur eux de mettre en place 160 millions de dollars à très court terme en relais d’investisseurs. » Je ne crois pas trahir vos paroles ni vos écrits.

A propos de cette déclaration, je voudrais savoir quelles démarches vous avez entreprises à l’intérieur de la banque pour demander de plafonner l’encours sur le groupe Parretti. Y a-t-il une trace écrite ? Cela a-t-il transité par la direction des relations internationales ? Peut-être même par la direction générale ? A la fois au début de 1990 et quand vous dites « plus explicitement, quelques mois plus tard ». C’est la première partie de ma question concernant ce communiqué intéressant du 11 juillet 1991.

M. le Président : Je vais essayer de replacer cette question dans un contexte plus large.

Lors de votre audition, vous nous avez donné quatre raisons, que vous avez développées, pour expliquer les difficultés qu’a pu rencontrer le Crédit lyonnais. Nous avons eu l’occasion d’entendre le Gouverneur de la Banque de France, qui était directeur du Trésor à l’époque concernée — nous aurons l’occasion d’y revenir par la suite. Sur ces quatre raisons, il en retient trois. Il écarte, ce qui ne vous étonnera pas, celle relative au renforcement des règles prudentielles — nous aurons l’occasion de revenir sur ce point. En revanche, il a évoqué une quatrième raison pour ce qui le concernait, qui était l’insuffisante maîtrise des filiales.

S’agissant de cette dernière, lors du premier entretien que nous avons eu avec vous, deux illustrations nous reviennent : Altus et cette affaire CLBN, sur laquelle M. le Directeur du Trésor nous a rappelé que vous aviez reconnu vous-même un dysfonctionnement. Donc, pourriez-vous revenir sur ce point et illustrer ce propos ?

M. Jean-Yves HABERER : Sur les filiales, j’espère avoir une autre occasion d’y revenir parce qu’il y a là un aspect météorologique qui me fait sourire intérieurement.

Nous consolidons dans les comptes du Crédit lyonnais 550 filiales dont quelques unes ont eu des problèmes du fait de la crise économique. Aussi longtemps qu’elles dégageaient des résultats positifs, personne n’a jamais parlé de dysfonctionnement du contrôle des filiales. Naturellement, le jour où la crise les a mises en rouge, tout le monde a fui les responsabilités et a parlé de dysfonctionnement du contrôle des filiales alors qu’il existait des structures chargées de ce contrôle et que c’est à elles d’expliquer pourquoi elles n’ont pas contrôlé.

Dans le cas particulier, malgré votre intervention, Monsieur le Président, pour situer la question de M. d’Aubert, à nouveau, avec mon petit outil de référence, je note que selon un expert « la commission d’enquête ne peut porter sur des faits qui ont donné lieu à des poursuites judiciaires et aussi longtemps que ces poursuites sont en cours ». Il y a actuellement un certain nombre de procès où la question de M. d’Aubert prend place. La preuve en est que la question qu’il vient de me poser est exactement celle — coïncidence — qui m’a été posée par l’avocat de M. Kerkorian lorsque j’ai été interrogé comme témoin.

Or, le procès de M. Kerkorian n’est pas terminé. Un appel a été fait devant une instance fédérale. Nous n’avions jamais mis beaucoup d’espoir dans les instances californiennes et avons fait appel devant les instances fédérales. Le procès avec M. Kerkorian est donc toujours ouvert. Il faut que la Commission sache que, dans ce procès, comme dans d’autres que nous avons gagnés, la thèse des adversaires consiste à dire — ce n’est pas d’ailleurs sans saveur — : « Le CLBN a prêté à son client plus qu’il n’aurait dû, c’est-à-dire plus que son client ne le lui demandait. » C’est ainsi que nous avons été l’objet d’une instance judiciaire reconventionnelle qui a finalement tourné court, où M. Parretti réclamait plusieurs milliards de dommages et intérêts au Crédit lyonnais pour l’avoir endetté contre son gré. Les arguments qu’il emploie sont exactement ceux que M. d’Aubert voudrait me faire prononcer, c’est-à-dire reconnaître qu’il y a eu dysfonctionnement conduisant le Crédit lyonnais à prêter à M. Parretti plus qu’il ne fallait, contre son gré. J’ai donc une hésitation à être précis dans ma réponse pour des raisons que tout le monde comprendra puisqu’il s’agit encore d’enjeux non jugés portant sur des milliards de francs.

J’ai, en effet, en juillet 1991 fait une déclaration. C’est la seule. C’est une prose particulièrement élaborée. Elle n’est pas un premier jet. Nous savions, puisque nous étions déjà dans les instances judiciaires, que cette déclaration serait contemplée, analysée et évaluée. Elle a donc été rédigée après tous les recoupements nécessaires et les lectures préalables nécessaires, y compris celles des avocats. Donc, elle est en béton, selon les informations dont nous disposions ce jour-là. [...]

M. le Rapporteur : Nous allons aborder un autre sujet : celui d’Altus. J’ai lu dans une de vos déclarations qu’Altus — les termes sont peut-être un peu approximatifs — est ce que le Crédit lyonnais ne sait pas faire, ne peut pas faire, ne veut pas faire.

Il me semble que vous étiez Président du conseil d’administration d’Altus.

M. Jean-Yves HABERER : J’ai remplacé M. Gomez qui est devenu vice-président.

M. le Rapporteur : Pourriez-vous nous dire ce que recouvre cette phrase « ne sait pas faire, ne peut pas faire, ne veut pas faire » ?

M. Jean-Yves HABERER : L’acquisition d’Altus s’est faite en plusieurs étapes. C’est une opération qui nous a apporté à peu près 15 milliards de fonds propres durs, selon le ratio Cooke.

Ce qui veut dire qu’en potentiel de développement, l’arrivée de Thomson-CSF Finances, devenu Altus, nous a permis de faire à peu près 350 milliards de crédit. Il faut 4% de fonds propres durs ; multipliez 15 par 25, vous êtes à 375.

Donc une opération superbe, qui nous a permis une partie de notre stratégie européenne.

Altus était un « animal » déjà constitué et considéré comme étrange, puisque né d’une sorte d’externalisation de la gestion de la trésorerie en devises du groupe Thomson ; il avait peu à peu dérivé vers une banque de marché, comme il y en avait beaucoup à cette époque de bulle financière ; avant même d’être dans le groupe Crédit lyonnais, il avait commencé à intervenir comme banque d’affaires, c’est-à-dire sur d’autres actifs que les actifs purement cotés sur les marchés financiers.

Il fallait — c’est le rôle d’un Président — expliquer qu’Altus était quelque chose de très spécial et cette formule a été mise au point par MM. Gomez, Hénin et moi-même. Il faut voir la tradition de banque commerciale du Crédit lyonnais. C’était très bizarre cette institution qui, avec 200 personnes et en quelques années, était devenue aussi grosse que le tiers du Crédit lyonnais, selon les évaluations de la commission d’évaluation des entreprises publiques qui a servi de base aux transactions. Le Crédit lyonnais avait mis 125 ans pour devenir trois fois Altus.

Dans la maison, on se demandait donc ce « qu’allait faire Altus ». Cette formule, c’est de la communication interne, je pense que M 1e Rapporteur comprend ce que cela veut dire. C’est simplificateur naturellement, car Altus faisait aussi des choses que faisait le Crédit lyonnais. La ligne stratégique d’Altus a été de tenter — avec plus ou moins de bonheur — de sortir des coups qui était faits sur les marchés des changes et sur les marchés de « futures » (sic) — c’est comme cela qu’Altus avait fait une grande partie de son développement — et je trouvais cela très risqué.

J’ai donc demandé à Jean-François Hénin de faire apparaître des ressources récurrentes, c’est-à-dire d’avoir des revenus chaque année, quelles que soient les fluctuations du marché.

C’est d’ailleurs dans ce cadre qu’il s’est intéressé aux obligations à haut risque mais à haut rendement américaines, parce que ces obligations étaient très décotées, qu’on pouvait prévoir qu’elles auraient un rendement très élevé, de l’ordre de 20 à 25 % par an, et qu’il ne serait pas mauvais de s’en constituer un portefeuille pour avoir des revenus récurrents.

C’est comme cela qu’a commencé, je dirais, la prospection des « junk bonds » (sic), qui a d’ailleurs été commencée avant l’opération spectaculaire que la presse américaine a salué comme la transaction de l’année, « the deal of the year » (sic).

Voilà ce que l’on peut dire d’Altus.

Je m’empresse de dire aussi — je crois l’avoir déjà dit l’autre jour — que la diabolisation du passé, dans les conditions dans lesquelles a été fait le changement de management au Crédit lyonnais, était absolument inévitable. Elle a commencé un peu avant pour Altus Aussi longtemps qu’Altus rapportait des milliards, personne n’osait piper mot. Tout le monde trouvait Altus génial. C’était quand même bien bon de voir ces 200 personnes gagner plus de milliards que les 25.000 de la direction centrale des agences de France.

Le premier accroc, de ce point de vue là, a été la guerre du Golfe, qui a fait brutalement varier les taux de change et fait faire à Altus une très grosse perte. Il y a eu un semestre de très grosses pertes, effacées le semestre suivant, brillamment. J’ai alors entendu les premiers décibels. Il y avait quand même une guerre pour expliquer la chose.

Ensuite, il y a eu la crise. Or, c’est toujours la même chose : aussi longtemps qu’Altus allait bien, personne n’allait y voir ; le jour où Altus a eu des problèmes, ceux qui auraient dû aller voir constamment ont commencé à y aller.

M. le Rapporteur : Monsieur le Président, en-dehors de l’opération sur les obligations à haut risque et à haut rendement, qui a été saluée comme un grand succès, il y a aussi d’autres opérations qui ont été plus malheureuses.

Le reproche général fait à M. Hénin — nous lui demanderons bien sûr ce qu’il en pense — est que certaines acquisitions étaient faites un peu rapidement, sans les audits nécessaires, apparemment parce que tel ou tel entrepreneur avait fait une impression extrêmement favorable, peut-être un peu superficielle, à M. Hénin.

Il y a eu des incidents avant que n’éclate la crise immobilière, l’alerte dont vous venez de nous parler, en particulier l’affaire de la banque Saga qui est d’ailleurs, je crois, allée en justice ; cette banque a été rachetée dans des conditions très rapides par Altus.

Je voudrais savoir si, d’une manière générale, en-dehors du fait — c’est ce que vous nous avez dit l’autre jour — que M. Hénin faisait souvent appel à des consultants pour le conseiller dans tel ou tel investissement, vous même en tant que Président d’Altus aviez votre mot à dire sur des achats comme la banque Saga, si vous discutiez avec M. Hénin de l’opportunité et si vous pouviez vous rassurer sur la solidité de l’entreprise rachetée ou de l’éthique de certains personnages à la tête de ces entreprises.

Une autre impression ressort de l’actif d’Altus, c’est une espèce de bric à brac ; il y a un peu de tout. On ne voit pas très bien où est la logique industrielle, financière ou économique dans un mélange de golfs, d’entreprises comme Souléiado, de secteurs bancaires. Cela ressemble à un inventaire à la Prévert.

Ma dernière question sur Altus concerne la situation actuelle de M. Hénin. I1 a été soumis à un feu de critiques. Il a, semble-t-il, préféré quitter le giron d’Altus à la fin 1993 et s’installer « à son compte » dans une société qui s’appelle Electricité et Eaux de Madagascar.

Pour que cette société puisse faire des affaires et fonctionner comme une société financière, il a reçu une aide du Crédit lyonnais pour se mettre à son compte. Est-ce que je me trompe dans cette interprétation ? Trouvez-vous normal qu’après que M. Hénin a exercé ses talents à Altus — talents que l’on peut quand même contester —, on lui donne une deuxième chance d’exercer à nouveau ses talents, cette fois au travers d’Electricité et Eaux de Madagascar ?

M. Jean-Yves HABERER : I1 n’est pas toujours facile de répondre aux questions de M. d’Aubert, non seulement parce qu’elles sont pertinentes, mais aussi parce qu’elles fleurissent — si vous me permettez ce mot — en beaucoup de sous-questions, elles-mêmes divisées en sous-sous-questions. J’ai peur d’en perdre au passage, bien que je tende les bras pour tout mettre en mémoire.

Le premier point est que, puisque vous avez l’intention d’entendre M. Hénin, vous aurez de première main, de manière beaucoup plus précise qu’avec moi, des informations sur sa manière de travailler.

Je dirais que conformément aux recommandations que j’avais reçues de M. Gomez, mon prédécesseur, si l’on peut dire, dans cette relation très spéciale qui consiste à encadrer les réflexions stratégiques de M. Hénin, j’ai veillé à ne pas endommager la créativité de M. Hénin par un système de carcan bureaucratique.

M. Gomez avait absolument raison.

Cela coïncidait avec mon expérience de Paribas dont les meilleures têtes travaillent aussi de cette façon-là. Dans une banque, il y a l’infanterie, les gros bataillons, et il faut quelques chevau-légers qui font des incursions loin des frontières, qui ont des idées et qui font des affaires.

De ce point de vue, les choses étaient largement commencées quand nous sommes entrés dans le contrôle d’Altus. Par exemple, vous citiez les golfs. Il y avait déjà, du temps de Thomson CSF, des golfs. Je crois bien que l’opération concernant la banque Saga était déjà commencée à ce moment-là. D’autres actifs bancaires étaient déjà constitués du temps de Thomson, dans ce qui était devenu la SBT, la Société de Banque de Thomson.

Ce que M. Hénin privilégiait, c’était la rapidité.

Je n’étonnerai personne autour de cette table en disant que la plupart des banques fonctionnent — parce qu’il est très difficile d’être banquier, cela consiste toujours à gérer le risque — avec des circuits bureaucratiques qui sont parfois encore plus lents que ceux de l’administration. Il faut le savoir. Dans les interventions que nous recevons parfois des parlementaires, il y a des étonnements légitimes, consistant à dire que l’entreprise machin a son dossier depuis six mois et attend que l’on réponde oui ou non.

On ne fait pas des affaires comme cela et M. Hénin était, à juste titre, convaincu qu’un certain nombre d’affaires ne se font qu’en les faisant vite et j’ajouterai même, en payant comptant.

Nous avons réussi alors qu’il y avait sept concurrents américains car le juge chargé de mettre aux enchères les « junk bonds » (sic) de la compagnie d’assurance qui avait été en dépôt de bilan, a veillé à ce qu’il y ait concurrence. Dans un premier temps, nous étions seuls. Il n’a pas voulu conclure avec nous. Il a tordu les procédures pour susciter un délai. Moyennant quoi, nous avons eu sept concurrents.

Pourquoi avons-nous réussi cette opération ? Parce que nous étions les seuls à payer cash. Tous les autres se proposaient de se payer sur la bête ou de payer d’une manière échelonnée. Le juge voulait que ce dossier soit terminé. Il a donc privilégié, à prix égal, l’offre de payer cash.

L’une des premières opérations que j’ai connue au titre d’Altus qui ne s’appelait d’ailleurs peut-être pas encore Altus, a été Garonor. Axa voulait, comme toujours dans le cas des compagnies d’assurances, pour les écritures du 31 décembre, réaliser une plus-value sur un actif qui était Garonor. I1 y avait plusieurs offres et M. Hénin en a fait une en disant qu’il payait comptant. Ce qui permettait à Axa d’inscrire la plus-value en une fois et non en plusieurs. Il a eu Garonor, qu’il a d’ailleurs revendu deux mois plus tard 20 % plus cher.

C’était très séduisant de voir M. Hénin faire ce que le Crédit lyonnais ne savait pas faire, ne pouvait pas faire. La rapidité avait commencé.

En ce qui concerne les consultants et les affaires bancaires, vous aurez certainement une meilleure information de première main.

Pour ma part, j’ai fait une évaluation globale, à laquelle je reste fidèle. Je ne suis pas de ceux qui diabolisent M. Hénin comme c’est la mode aujourd’hui au Crédit lyonnais parce que le nouveau président a fait porter le chapeau des pertes à quelques filiales, dont Altus et que c’est là-dessus qu’il y a eu ces gonflements de provisions dont je parlais pour obtenir le chiffrage politique décidé à Matignon contre la lettre de M. Alphandéry du 28 février 1994 — je n’avais pas la date précise l’autre jour — que vous vous ferez certainement communiquer, qui fait six ou sept pages.

Certes, M. Hénin n’est pas parfait. Il a commis des erreurs. Mais tout le monde a commis des erreurs. J’ai commis des erreurs. Mais, en gros, il a tout de même fait beaucoup plus de bonnes choses que de mauvaises et le groupe était assez grand pour se permettre d’avoir un homme de ce profil.

M. Hénin est un homme qui a besoin de vivre en confiance. Il vous le dira. I1 a eu cette chance avec M. Gomez. Il l’a eue avec moi. Il y a deux façons de manager des équipes. Cela vaut pour les entreprises comme pour d’autres choses dans la vie : ou l’on fait régner la terreur, moyennant quoi personne ne bouge, tout se ralentit, personne ne prend plus de risques et l’ambiance est un peu désagréable, ou l’on vit en confiance et les talents s’épanouissent. Il faut bien sûr veiller à ce qu’ils ne s’épanouissent pas de manière perverse. Je suis de ceux qui aiment faire vivre en confiance les équipes dont on me donne la responsabilité. Je l’ai toujours fait et, à 61 ans, je commence à arriver à l’âge de la réflexion, je pense avoir eu constamment raison de le faire.

Pour ce qui est de M. Hénin, il vivait en confiance avec M. Gomez, il a vécu en confiance avec moi. Il m’avait toujours dit — lorsqu’à partir de l’offensive de janvier 1993, les groupes de travail des partis de droite et les avocats de M. Kerkorian convergeaient leurs feux pour dire que j’étais fragile, que je n’allais pas passer t’été — qu’il partirait le même jour que moi. Il l’avait d’ailleurs dit par voie de presse. Il avait dit : « Je ne peux travailler qu’en confiance avec un grand président. » — excusez-moi, je suis allé jusqu’au bout de la citation, ce qui sous — entendait « n’imaginez pas que je resterai s’il y a un autre président ». Il est parti le jour de mon départ.

Ce qui me permet de dire à M. d’Aubert que les Eaux de Madagascar, c’est après mon départ.

M. Henri EMMANUELLI : J’aurai deux types de questions à poser d’abord sur quelques points particuliers dont, peut-être, certains appelleront des réponses hors procès-verbal et ensuite des questions d’ordre plus général.

Sur les points particuliers, nous avons parlé en début d’audition de ces opérations non pas « d’adossement », mais de consolidation des créances, de restructuration. On a cité le groupe Pinault. Y a-t-il eu, je me contenterai d’une réponse générale, un élément particulier concernant le rachat de ce siège ou qu’est-ce qui a attiré l’attention de notre Rapporteur sur ce dossier plutôt que sur d’autres ?

M. le Président : Est-ce une question à M. le Président ? Avez-vous une opinion sur ce point, Monsieur le Président ?

M. Jean-Yves HABERER : Ce qui, à mon avis, rend cette affaire particulière, c’est qu’elle a été largement commentée dans la presse, ce qui n’aurait pas dû avoir lieu. Je suis, pour ma part, respectueux du secret bancaire. I1 y a encore des banques qui respectent le secret de leurs clients. Si les clients racontent leurs opérations, c’est leur problème, mais ce n’est pas le rôle des banquiers et nous avons un mal fou à faire comprendre aux journalistes qu’une banque ne donne pas de détails. Combien de fois nous ont-ils interrogés sur cette histoire de sièges ! Le fait que l’on ne réponde pas leur faisait imaginer toutes sortes d’hypothèses, qu’il s’agissait d’un prix de complaisance, ceci ou cela. C’était tout simplement que c’était à M. Pinault de raconter son histoire s’il en avait envie, mais pas à nous. C’est comme cela. Je n’ai pas souvenir qu’il y ait eu quelque chose de particulier.

M. Henri EMMANUELLI : Sur cette malheureuse affaire MGM, à laquelle je suis un peu attaché pour avoir eu — je souhaite que cela figure au procès-verbal — le privilège de recevoir une lettre de Mme Clara Glaser, avocat de M. Kerkorian, me demandant d’aller témoigner dans le procès de M. Kerkorian pour des raisons qui m’échappent totalement. Ce n’était pas grave en soi, mais cela m’a valu ensuite quelques attentions de la presse, que j’ai moins appréciées. Lorsque j’ai demandé ce que je venais faire là-dedans, Mme Clara Glaser m’a dit qu’elle se reportait à des articles de presse parus en Hollande à la suite de déclarations mises dans la bouche de notre rapporteur sur le thème du financement du Parti socialiste par le Crédit lyonnais.

J’ignorais que des émissaires étaient venus en Europe et je commence à comprendre pourquoi mon nom a paru dans un grand quotidien qui, d’ailleurs, s’est excusé le lendemain.

Du coup, je me sens un peu concerné et cette histoire m’intéresse de plus en plus.

Hier nous avons écouté votre prédécesseur M. Lévêque qui, lui, est entré spontanément dans quatre ou cinq dossiers, y compris celui où il est le plus concerné.

D’après les déclarations que nous avons entendues des uns et des autres, il reste des points à éclaircir.

Tout d’abord, je n’ai pas encore réussi à comprendre à quel moment précis M. Parretti était devenu client de la filiale hollandaise.

Ensuite, concernant la caution du Crédit lyonnais destinée à couvrir les titres que détenait la banque Stern au titre de l’OPA qu’elle avait faite sur le groupe Rivaud, votre successeur M. Peyrelevade nous a dit que la caution avait été délivrée en juillet 1988. Votre prédécesseur, M. Lévêque, nous a dit que ce n’était pas le cas, qu’en juillet, il y avait simplement un extrait de procès-verbal du comité exécutif qu’il a d’ailleurs adjoint à un document qu’il nous a amené, disant que lui interdisait que cette caution soit donnée avant que l’on ait plus de renseignements.

Je vous demande donc si vous avez entendu parler dès votre arrivée de la délivrance de cette caution d’un peu plus d’un milliard ou si elle avait été délivrée avant ? Si vous en avez souvenance, pourriez-vous nous dire exactement quand a été délivrée cette caution ?

M. Philippe AUBERGER : Je voudrais juste donner une précision en ce qui concerne M. Parretti, que je ne connais pas. J’ai déjà donné cette précision à la commission des finances en son temps, il y a plusieurs années.

Il est de notoriété publique que la personne qui a été dans les années 88-90 le délégué de M. Parretti à Paris est un certain Jean-René Poillot. Or, il se trouve que je connais cette personne, qui a été mon adversaire aux élections législatives de 1989. Il s’est également présenté dans la principale commune de ma circonscription aux élections municipales de 1989 avec l’étiquette du parti socialiste. C’est un fait. Je tenais à ce que la Commission le sache.

M. Henri EMMANUELLI : Je ne vois pas ce que cela ajoute à ma question.

M. le Président : Je constate un conflit d’intérêts supplémentaire.

M. Jean-Yves HABERER : En ce qui concerne la deuxième question de M. Emmanuelli qui se réfère à une déclaration de M. Lévêque, je ne sais pas du tout. Je n’ai pas entendu parler de cela. Je n’en ai pas le moindre souvenir. Je voudrais tout de même rappeler ceci. Je suis parti du Crédit lyonnais, comme il se doit, les mains dans les poches. Je ne suis pas parti armé de dossiers. Sur des questions factuelles de ce genre, la maison est organisée. Si la curiosité de la commission va jusqu’à ce genre de détails, il faut poser les questions au Crédit lyonnais ou à ceux qui connaissent ce dossier.

Lorsque la MGM s’est révélé avoir des problèmes de trésorerie, au début de 1991, puisque, contrairement à la « solvency opinion » (sic) sur laquelle M. Kerkorian s’était appuyé, il n’y avait pas de trésorerie et la MGM était en rupture de paiement, M. Bernard Thiolon, le directeur général, m’a dit : « C’est un vaste dossier qui semble s’ouvrir. Je ne peux m’en occuper moi-même, je vous propose qu’il soit délégué à deux directeurs généraux adjoints — M. François Gille et M. Alexis Wolkenstein — dont les compétences se croisent parfaitement puisque l’un est chargé des grands contentieux et l’autre des affaires internationales. En outre, tous deux sont depuis des années administrateurs de CLBN ». Ce sont ces deux personnes qui connaissent cette affaire sur le bout du doigt, ne serait-ce que parce qu’ils ont été interrogés dans les procès, qui peuvent dire ce qu’il en est.

Pour ce qui est de M. Parretti, je dirai ce que j’en sais. M. Parretti est entré en clientèle, c’est la formule employée dans les banques, après avoir rencontré M. Vigon au festival de Cannes en mai 1987. CLBN, dont une des spécialités, dont un des gros fonds de commerce, était le financement du cinéma international, et notamment américain parce que le cinéma international est avant tout américain, avait comme client depuis très longtemps — je crois même avant que le contrôle du Crédit lyonnais s’y établisse en 1980 — le groupe Cannon et, il me semble, que la prise de contrôle du groupe Cannon par M. Parretti a fait entrer M. Parretti — pas la personne physique, mais la société qu’il représentait — en relation avec CLBN. C’est donc en 1987 que M. Parretti est devenu client.

J’avais fréquemment des personnes, des journalistes, dans les conférences de presse libres, au cours desquelles, à l’américaine, on répond au tout venant, qui me disaient : « Maxwell, Tapie, Parretti : trois socialistes. Pourquoi les avez-vous financés sur instruction du gouvernement socialiste ? » La réponse — c’était une boutade, je m’en suis maintes fois excusé auprès de M. Lévêque — pour l’effet de séance, consistait à dire que tous les trois étaient entrés en clientèle avant mon arrivée. Ce n’était pas pour faire porter un chapeau quelconque à mes prédécesseurs, mais pour rendre invraisemblable cette idée totalement folle. Je n’imagine pas M. Parretti ayant fait intervenir en 1987 auprès de M. Lévêque.

M. Tapie était le client de la SDBO depuis 1974. I1 en allait de même pour M. Maxwell. C’est du temps de M. Lévêque qu’il était devenu client. Ce n’est donc pas du temps du gouvernement socialiste qu’il nous avait demandé de lui faire crédit.

M. Henri EMMANUELLI : Si je me suis permis de poser cette question, c’est que M. Peyrelevade, lorsqu’il est venu, nous a parlé de cette caution et de la connaissance qu’il avait de M. Parretti dans une vie antérieure à celle du Crédit lyonnais pour lui, lorsqu’il était chez Stern. Il nous a rappelé qu’il s’était déjà trouvé confronté à M. Parretti à propos de l’OPA Melia en Espagne et qu’ensuite la deuxième fois qu’il en avait entendu parler, c’était lorsque le groupe Stern avait lancé une OPA sur le groupe Rivaud...

M. le Président : Vous allez y voir un conflit d’intérêts.

M. Henri EMMANUELLI :... que, dans ce groupe Rivaud, la banque Stern s’était aperçue qu’elle était trahie par le banquier chargé d’acheter des titres, qui les revendait chaque fois que cela devenait tangent, c’est-à-dire chaque fois que l’on approchait des 50 % et que le banquier, pris la main dans le sac, avait proposé à Stern de les racheter. M. Peyrelevade nous dit qu’ayant entendu parler de M. Parretti, il avait refusé de lui confier le moindre titre sans une caution bancaire.

C’est alors que le Crédit lyonnais s’est proposé de fournir cette caution, qui était importante puisqu’elle portait sur 1,2 milliard de francs. Ce n’est pas une petite signature. M. Peyrelevade nous dit cela et M. Lévêque nous dit qu’en juillet 1988, il a donné des instructions à M. Wolkenstein disant qu’il ne souhaitait pas que cette caution soit délivrée sans renseignements plus fouillés sur la personne de M. Parretti.

Donc, pour ce qui me concerne, je ne sais plus quand a été délivrée cette caution. Si vous n’en avez pas souvenir, je n’insiste pas et nous pourrons vérifier sur pièces.

M. le Président : M. Peyrelevade en fait grand cas.

M. le Rapporteur : Si je peux me permettre d’éclairer le débat, je pense que cette opération de la récupération par Parretti et Fiorini des titres Rivaud est une opération qui s’est déroulée entre avril 1988 et septembre 1988. Elle s’est terminée finalement par un chèque qui a été déposé le 15 septembre 1988, mais l’opération de garantie elle-même a peut-être été antérieure. Or, M. Haberer est entré en fonction le 15 septembre.

M. Jean-Yves HABERER : Première remarque : M. Peyrelevade à la banque Stern, a été nommé en juillet à l’UAP et, moi-même, c’est le 15 septembre que j’ai succédé à M. Lévêque ; M. Lévêque au Crédit lyonnais, ce n’est pas contemporain de moi au Crédit lyonnais.

Deuxième remarque : je n’ai pas souvenir de cela.

Troisième remarque : je suis très étonné de l’attention portée à cette caution. A-t-elle fait perdre de l’argent au Crédit lyonnais ? Le mandat de la Commission étant d’examiner l’origine des pertes, y a-t-il eu une perte sur cette caution ?

M. Henri EMMANUELLI : Monsieur le Président, si je me permets d’insister sur ce point, c’est qu’hier soir, M. Lévêque en a fait grand cas aussi. A l’une de mes questions portant sur sa déclaration initiale, il a dit, dans un premier temps, que cela ne s’était pas fait quand il était là. Si ce n’est pas le cas, c’est donc quand vous étiez là.

Ensuite, je dois reconnaître que dans un second temps, un peu plus prudent, il a dit que cela avait dû se faire après son départ ou avant, sans qu’il en ait été informé. C’est la raison pour laquelle je me permettais d’insister.

M. Jean-Yves HABERER : Il est très rare qu’une délivrance de caution monte à un président. Je n’ai pas souvenir pendant mes cinq années passées à la présidence du Crédit lyonnais d’avoir entendu parler d’une autre délivrance de caution. Cela se règle au niveau des directeurs généraux adjoints, qui président les comités de crédit de leur direction centrale. Il y a des banques dans la banque, je l’ai rappelé l’autre jour. Il y a cinq grands centres de profit et lorsqu’ils ont un doute ou besoin d’un conseil ou d’un arbitrage, le directeur général tranche. Cela a donc pu avoir lieu du temps de M. Lévêque ou du mien, à notre insu à tous deux.

Mais je reviens à ma question de savoir si cela a été à l’origine d’une perte. Si j’ai bien compris, la banque Rivaud qui était cautionnée, n’a pas honoré ?

M. Henri EMMANUELLI : Non, c’était une caution en faveur de M. Parretti.

M. le Président : Je vous lis un extrait du procès-verbal du comité exécutif du 19 juillet 1988. C’est une pièce qui nous a été remise hier par M. Lévêque : Destinataires de cet extrait du comité exécutif : MM. le Président, Thiolon, Gallot (absent), Amiel (absent), Wolkenstein, Renault et Souviron.

« Groupe Rivaud.

« Stern devrait vendre une partie de ses titres Rivaud à un homme d’affaires italien M. Parretti avec lequel nous sommes en relation à travers le CLBN. Le CLBN est sollicité pour donner sa garantie sur une partie de cette transaction. Cette garantie ne pourra être accordée qu’une fois obtenues des informations très précises sur les activités de M. Parretti. M. Wolkenstein est chargé d’informer M. le président à ce sujet. »

M. Henri EMMANUELLI : C’est à cause de cette dernière phrase que je vous posais cette question.

M. Jean-Yves HABERER : Si la Commission a l’intention d’auditionner M. Wolkenstein, il vaut mieux lui poser la question.

M. Henri EMMANUELLI : Je passerai maintenant à des questions d’ordre plus général.

Monsieur le Président, vous avez fait allusion à plusieurs reprises, et c’est un sujet qui semble vous tenir particulièrement à coeur, à cette lettre du 28 février 1994, à ce que vous appelez l’arrêté des comptes politiques du Crédit lyonnais pour l’année 1993.

Quels auraient été, selon vous, les comptes du Crédit lyonnais — approximativement bien entendu — si cet arrêté n’avait pas été politique ? Quelle vision aviez-vous des résultats et de la situation au moment de votre départ ?

M. Jean-Yves HABERER : Ma réponse sera un peu longue parce que c’est une grande question que je me suis posé plusieurs fois moi-même.

Que se serait-il passé si j’avais, comme on me l’avait assuré peu de temps avant, continué jusqu’à la fin de mon mandat, c’est-à-dire si le Crédit lyonnais n’avait pas changé d’attelage au milieu du gué ?

Premièrement, en septembre 1993, nous avons arrêté les comptes du premier semestre. Tout le monde sait ici que des comptes semestriels et des comptes annuels ne sont pas tout à fait de la même nature parce qu’il y a un aspect évaluatif, approximatif, dans les comptes semestriels. Les diligences des commissaires aux comptes, les obsessions de la Commission bancaire et les prudences de la direction générale sont sûrement plus rapides pour des comptes semestriels que pour des comptes annuels.

Nous avons donc, en accord avec la Banque de France, la direction du Trésor et les commissaires aux comptes, arrêté des comptes qui faisaient apparaître une perte légèrement en-dessous du milliard, si mes souvenirs sont exacts.

Naturellement, la question classique des conseils d’administration et des analystes financiers est de savoir comment nous voyons le second semestre. Dans des temps de crise économique aussi grave, nous étions excusables de nous être un peu trompés puisque même l’INSEE a récemment retouché ses chiffres du second semestre 1993. Le recul du PIB a été sensiblement supérieur aux premières estimations.

En faisant, d’une part, une hypothèse de conjoncture certainement trop optimiste, et en pensant, d’autre part, qu’après les orages monétaires du mois de juillet et de l’été et l’élargissement dramatique et assez stupéfiant à 15% des marges de fluctuation, nous allions nous en servir et que la politique monétaire allait sortir enfin de son carcan — ce qui n’a pas eu lieu — mes proches chargés de faire ces prévisions m’ont dit que le second semestre serait soit un peu moins négatif soit aussi négatif. Ce qui pouvait faire apparaître une perte pour l’année, en fonction d’hypothèses économiques et monétaires qui ne se sont pas vérifiées et de règles prudentielles sur l’immobilier que l’on pouvait, en septembre imaginer stables, nous arrivions à un résultat annuel compris entre 0 et -2 milliards de F.

Dans les variables que j’incorporais à cette estimation, il en avait une sur laquelle je ne pouvais rien dire : j’avais dès le mois de juillet écrit à M. Alphandéry pour lui dire que les opérations que nous avions faites dans des conditions qui n’étaient pas tout à fait similaires pour les deux cas mais qui avaient été faites toutes deux à la demande de l’actionnaire majoritaire d’Usinor-Sacilor et de l’Aérospatiale, avaient un impact dans nos résultats du fait que nous mettions en équivalence 20 % du résultat de ces deux groupes qui étaient en perte. Je demandais donc par une lettre à laquelle je n’ai jamais eu de réponse, que l’on m’aide à sortir de ce piège. L’Etat nous y avait mis pour nous renforcer — cela nous faisait des fonds propres — cela nous affaiblissait — je lui demandais donc naïvement de nous en sortir. J’évoquais d’ailleurs plusieurs solutions pour le faire, l’une d’entre elles étant que l’Etat nous rachète tout ou partie des actions au prix auquel il nous les avait vendues.

La deuxième était qu’il le fasse pour une partie afin que l’on soit en- dessous de ce 20 % qui nous obligeait à mettre en équivalence.

La troisième était de compenser cette perte que nous étions obligés de prendre dans nos comptes par l’apport de quelque chose qui nous apporterait un revenu compensatoire. A tout hasard, regardant la liste des entreprises publiques et constatant comme vous que les entreprises publiques profitables n’étaient pas légion — or, il nous fallait une entreprise publique structurellement profitable pour pouvoir équilibrer la sidérurgie qui allait rester, malheureusement, quelques années encore dans le rouge — nous avions mentionné France Télécom. Un peu de France Télécom compenserait.

Nous n’avons jamais eu de réponse. [...]

En ce qui concernait France Télécom, la direction du Trésor n’était pas hostile, mais disait qu’il s’agissait d’une décision politique, qui n’a pas été prise.

M. Henri EMMANUELLI : Quel était l’impact ?

M. Jean-Yves HABERER : L’impact complet de la sidérurgie était de l’ordre de 1,5 milliard en septembre. Il fallait ajouter l’Aérospatiale dont l’impact devait être de 200 à 300 millions.

J’estimais que nous pouvions terminer l’année sans faire appel à ce que certains appellent l’argent du contribuable, c’est-à-dire sans dotation en capital par versement budgétaire. L’apport de titres de France Télécom n’est pas pour le contribuable une dépense. Il échange des titres contre d’autres. Il a moins de titres France Télécom et un peu plus de titres Crédit lyonnais. J’aurais mis mon point d’honneur à le faire.

Je dois tout dire et tout doit être dit pour vous aider à rechercher la vérité, mais sans la chaîne des causes et des effets qui s’est développée, voilà ce vers quoi j’aurais cherché à aller.

Cela supposait que la Banque de France, prudente comme elle l’avait été du temps de M. de Larosière, ne change pas ses règles prudentielles sur l’immobilier et accepte, comme elle le faisait depuis déjà deux ans, qu’un certain retard sur l’immobilier subsiste.

Je fonctionnais, je le rappelle, en fonction du rapport de M. Garnier, personne qu’il serait peut-être intéressant d’auditionner, et de la lettre de M. de Larosière du 4 août adressée à M. Alphandéry en fonction du rapport Garnier ; C’est en fonction de ce corps non de doctrine mais de constatations comptables qu’à ma connaissance est écrite la lettre de M. Alphandéry du 28 février 1994. C’était ce retard de provision de 7 milliards.

C’était la ligne qui aurait pu être suivie si l’on n’avait pas changé l’attelage au milieu du gué. Changer d’attelage au milieu du gué a produit, bien évidemment, un résultat extrêmement différent.

Je voudrais rappeler à la Commission comment les choses se sont enchaînées.

Le point de départ de tout, il ne faut pas l’oublier, est le fait que la cohabitation de 1986-1988 et la première vague de privatisations ont créé un usage auquel la deuxième cohabitation se conforme strictement : avant de privatiser une entreprise on nomme à sa tête non pas quelqu’un qui a l’expérience du secteur, mais quelqu’un qui est considéré comme proche du gouvernement.

Ce n’est pas la pratique anglaise. Tout le monde le sait. Mme Thatcher a privatisé des entreprises publiques dont les unes étaient managées par des hommes proches des conservateurs, mais dont d’autres l’étaient par des hommes considérés comme proches des travaillistes. En France, nous avons un usage différent.

Donc à l’automne, il fallait mettre l’UAP en route pour la privatisation. Il y avait une certaine urgence et il fallait y nommer quelqu’un qui n’était pas M. Peyrelevade. Il fallait que cela se passe à l’amiable et dans l’urgence. C’est un peu contradictoire. Cela donne à quelqu’un qui a un tempérament de négociateur une position fantastique.

Il s’est écoulé, je le rappelle, quinze jours seulement entre la nomination de M. Friedmann à la présidence de l’UAP et la publication du décret de privatisation de l’UAP. Les délais étaient donc courts.

M. Peyrelevade se croyait assurer de rester. Cela a été une grande surprise pour lui qu’on lui demande de partir. Il se croyait assuré de rester pour la privatisation de l’UAP en fonction de l’affaire du raid sur la Générale auquel il n’avait pas participé. Il avait donc une position fantastique pour négocier avec l’Etat.

On lui propose le Crédit lyonnais. M. Peyrelevade, président de l’UAP s’était marié par croisement très important avec la BNP dont il était administrateur. Dans le monde des affaires, c’est ainsi, il y a des pôles. Les journalistes de temps en temps jouent aux mécanos avec ces pôles, mais il est vrai qu’il y a des ententes entre groupes. Il y avait l’entente BNP-UAP, avec des liens en capital, que personne n’avait l’intention d’imiter. Puis, il y a d’autres partenariats. Ainsi, nous avions au Crédit lyonnais un partenariat « cordial » — je dis cela par référence à l’Entente Cordiale, Michel Albert et moi — entre AGF et Crédit lyonnais. Nous étions donc, M. Peyrelevade et moi, deux fois concurrents.

Pendant des années, M. Peyrelevade a baigné dans un milieu de culture d’entreprise qui considérait que les AGF étaient des imposteurs et le Crédit lyonnais des fumistes. C’était, en tout cas, ce qui était dit aux journalistes. Aussi quand on lui a parlé du Crédit lyonnais, il avait d’énormes préjugés sur le Crédit lyonnais qui lui avait usurpé sa place de première banque en France, en Europe, etc.

I1 est donc arrivé avec des préjugés contre le Crédit lyonnais et son Président. Je crois pouvoir le dire. J’ai des relations cordiales avec lui, mais il était de l’autre côté de la barrière. Lorsque l’on traite les entreprises comme des préfectures, l’on méconnaît ses facteurs psychologiques qui font que les clients du Crédit lyonnais, les grands clients, ont vu avec terreur arriver quelqu’un venu de l’autre côté. Ils ont tout fait pour que cela n’arrive pas.

Il était en position de négociation parce que, par ailleurs, les cabinets ministériels avaient cultivé, quand ils étaient des groupes de travail de l’opposition, toutes sortes de fausses informations et de désinformations à l’égard du Crédit lyonnais et de moi-même.

M. le Président : Pourquoi ?

M. Jean-Yves HABERER : Je l’ai dit l’autre jour. Nous avons totalement au Crédit lyonnais sous-estimé la source d’information que pouvait être tous les concurrents coalisés contre nous, qui les dérangions. C’est, à mon avis, la principale explication de ces désinformations. Nous ne pouvions pas faire une information quand nous étions seuls à dire une chose et que six autres disaient le contraire. Les journalistes comptaient les voix et concluaient que la stratégie du Crédit lyonnais n’était pas bonne puisque cinq autres disaient qu’elle était mauvaise.

Il y a eu là une position de négociation fantastique. J’ai été élevé autrement, mais je reconnais que mon successeur n’est pas sorti de l’Ecole nationale d’administration. Etre nommé à la tête d’une entreprise publique a toujours été considéré par ceux qui ont été nommés comme un honneur. L’Etat vous propose. On a le droit de refuser. Cela m’est arrivé, mais on refuse sans commentaires. On ne le fait pas savoir par voie de presse. Avant tout, on considère cela comme un honneur. Donc on dit oui et on prend. On le prend tout en sachant qu’il en est d’autres possible. Nul n’est unique au monde pour diriger une entreprise publique. Et l’on a vu une chose que l’on n’avait jamais vue — j’ai d’ailleurs pieusement gardé toutes les coupures de presse pour le jour où j’écrirai mes mémoires — des conditions posées par voie de presse où il est expliqué que « oui, mais... » Le Crédit lyonnais oui, mais il faut le recapitaliser, mais il faut faire une opération-vérité, mais il faut pouvoir nommer à la direction générale qui l’on veut — cela a d’ailleurs commencé depuis — mais il faut des audits sur certaines filiales, etc.

Je voyais à l’époque mon futur successeur. Nous nous sommes rencontrés un certain nombre de fois. Nous étions d’ailleurs tous les deux dans la même tourmente et chacun désireux de rester là où il était. Disons qu’il avait pour lui un plus par rapport à moi, mais aussi un moins.

Un plus : champion médiatique. De ce point de vue, je suis le dernier de la course. Je le confesse. Je n’en suis pas honteux, mais je n’ai jamais réussi à être un champion médiatique. Je l’ai été autrefois — enfin, je n’étais pas un champion, mais c’était normal —, mais au Crédit lyonnais non.

Il avait un moins. Il avait un problème existentiel que je comprends tout à fait. Il était le président de Suez et il en a été débarqué parce qu’il ne pouvait pas, vu par le gouvernement de l’époque, être chargé de la privatisation de Suez.

Il pensait s’être acquis les mérites pour rester à l’UAP. Il l’a cru jusqu’au 15 septembre et on lui a dit alors que ce ne serait pas lui. Il se disait donc qu’on l’envoyait au Crédit lyonnais, mais il se demandait si c’était bien lui, cette troisième fois enfin, qui serait chargé de la privatisation. Il a d’ailleurs, par voie de presse et pas seulement par voie de presse, demandé des engagements d’être chargé le jour venu de la privatisation du Crédit lyonnais. Non sans raison, il se méfait énormément parce que contrairement aux gens du monde des affaires, il n’y a que quelques hommes politiques pour croire que l’UAP est un centre de décision beaucoup plus important que le Lyonnais. Les assureurs sont condamnés à prendre des participations. Ils ont des réserves à employer qu’ils répartissent entre beaucoup d’obligations, un peu d’actions, des immeubles ou d’autres actifs. Ce sont des actionnaires dormants. A part la mise en capital, que d’ailleurs ils achètent en bourse — ce n’est donc pas tellement de l’argent frais qui arrive —, ils ne font pas de crédit.

Le Crédit lyonnais, en revanche, fait du crédit. Lorsque vous regardez un bilan dans les grands groupes industriels français pour x ...— je fais comme si j’étais mathématicien, mais je ne suis pas polytechnicien — pour x de UAP dans le bilan, du côté du passif, vous trouvez 10 x ou 15 x du Crédit lyonnais. Il sait cela, lui, qui a été banquier, puis assureur, puis à nouveau banquier.

Il s’est dit qu’on ne lui tiendrait pas plus parole cette fois que les précédentes. Il fallait donc qu’il ait une légitimité tellement incontournable qu’on ne puisse lui faire une troisième fois le coup. Il fallait donc qu’il apparaisse comme le sauveteur du Crédit lyonnais. C’est la chaîne des effets et des causes, des causes et des effets.

Il lui fallait donc prendre de la marge. Donc l’exercice 1993 a été chargé énormément, ce qui n’a pas échappé aux concurrents et à celui qui avait été président pendant dix mois de l’exercice. Toute la communication a été faite dans ce sens.

Je parle de chiffrage politique, monsieur Emmanuelli, parce que les résultats du Crédit lyonnais en 1993 ont été fixés par un mémorandum du 2 novembre de M. Peyrelevade, dont vous aurez naturellement communication. Les résultats et la « defeasance » (sic), tout a été fixé le 2 novembre, c’est-à-dire avant que les commissaires aux comptes aient pu regarder quoi que ce soit, avant que les autorités de contrôle n’aient regardé. C’était le chiffrage politiquement nécessaire pour provoquer l’image d’une situation tellement catastrophique que le sauveteur était, en quelque sorte, Jeanne d’Arc à Orléans.

Je tiens à dire cela parce que le ministère des finances a fait son métier, M. Alphandéry a fait le sien, en contestant ces chiffrages politiques. Ce que voyant le court-circuit s’est fait et le Crédit lyonnais a traité directement avec M. Bazire qui, de sa plume, a arrêté les chiffres.

Cela s’accompagne du fait que pour mes proches — vous allez certainement en auditionner et vous pourrez le vérifier — quel est le problème ? Ils ont lu dans la presse en septembre que le nouveau venu se gardait le droit de changer toute la direction générale. Ils ont un problème de survie, pour ceux qui n’ont pas déjà été écartés. Ils participent donc au jeu qui est de diaboliser le passé et le grand absent que je suis.

Ensuite, il faut le savoir, l’intérêt de l’entreprise commande tous les comportements. Il a commandé le mien. Je n’ai rien dit... jusqu’à l’arrêté des comptes du Crédit lyonnais, et même quelques jours après. Je ne voulais pas gêner l’entreprise qui obtenait de l’Etat un effort considérable. De ce point de vue, il y a une approbation intime des cadres du Crédit lyonnais puisque l’actionnaire s’est mis en position de faiblesse dans sa manière de négocier les résultats dès le 2 novembre avec quelqu’un qui n’était pas encore en charge de l’entreprise. Il faut en profiter. On va extorquer à l’Etat une augmentation de capital, une garantie de « defeasance », on va exploiter la situation au maximum.

Une fois encore de l’extérieur, je n’ai pas arrêté les comptes du 31 décembre, je ne m’en sens pas solidaire parce que, en outre, des amis du Crédit lyonnais m’ont signalé que pour les provisions, instruction a été donnée par téléphone — vous ne trouverez rien — de les grossir. Telle filiale était taxée de mettre ses provisions à tel niveau. On lui téléphonait en lui disant : « Comment vous êtes à 1,6 milliard. C’est 2,3 milliards que l’on attend de vous ! » Et ils ont agi en conséquence puisque c’est pour le bien-être de l’entreprise.

J’ai vu passer les provisions sur Pelège de 2 à 6 milliards entre le moment où je suis parti et le 31 décembre.

Alors : changement de règles prudentielles, dont on me dit que la Commission bancaire les a d’autant plus changées que le Crédit lyonnais l’a suppliée de les changer.

IB, la chose de M. Lévêque, coûtait au Crédit lyonnais 1 milliard quand je suis parti — voilà l’ordre de grandeur que j’avais en tête — j’apprends que c’est maintenant 4 ou 5 milliards en provisions.

L’encours des actifs immobiliers jugés sensibles par les commissaires aux comptes était, en septembre, de 24 milliards, je découvre qu’il est de 51.

Dans le procès-verbal du conseil d’administration des comptes que je reçois car je suis toujours administrateur du Crédit lyonnais — je signale cela à tout hasard en espérant que vous ne le direz à personne parce que cela pourrait donner des idées. Mon mandat se termine le mois prochain, on me laissera peut-être ces derniers jours. Je ne vais pas au conseil pour ne pas gêner mon successeur, c’est ma manière d’être coopératif avec lui. Mais je reçois les procès-verbaux.

J’ai donc le procès-verbal des comptes et je lis que M. Gille sur une question d’un administrateur précise qu’il a été rajouté, sur les recommandations par rapport aux demandes de la Commission bancaire, 3,5 milliards de provisions supplémentaires, c’est-à-dire exactement ce que l’on demande à l’Etat, au contribuable. Car 3,5 milliards de provisions de plus, c’est 3,5 milliards de résultats de moins.

Dernière chose : je lis dans le même procès-verbal qu’il y aura encore des provisions à constituer parce qu’il faudrait, après avoir fait la reprise sur les risques pays, les reconstituer au niveau des concurrents, qui est de 60 %. C’est vraiment se donner du gras parce qu’entre le moment où le SLF, le ministère des Finances et la Commission bancaire ensemble ont estimé qu’il fallait rendre déductible à l’impôt sur les sociétés à hauteur de 60 % des risques souverains au plus haut de la crise et aujourd’hui, Dieu merci !, l’Amérique Latine va bien, le Mexique est entré dans la zone de libre-échange, l’Argentine a fait sa superbe réforme monétaire. Donc, on peut faire des reprises de provisions. Certes les concurrents se gardent bien de le faire, gardant une poire pour la soif plus tard.

On a fait des reprises de provisions ces dernières années au Crédit lyonnais mais avec l’accord de la Commission bancaire et celui de la Banque de France parce que cela va quand même beaucoup mieux. L’Argentine, le Mexique, le Venezuela et d’autres pays à risque vont bien mieux. Ils sont revenus sur le marché. Dans les pays étrangers, les banques ne font plus de provisions parce que dans ces pays-là, elles étaient fiscalisées. Vouloir remonter à 60 %, je ne dirai pas que c’est du vice, mais c’est de la provision de luxe, un biscuit pour la suite. Cela permettra de faire de magnifiques résultats incontournables dans les années qui viennent.

C’est pourquoi — je voulais me donner l’occasion de le dire. Je viens de me la donner, je l’avoue — j’ai bu la coupe jusqu’à la lie. Je suis de tradition service public et, de plus, fidèle au Crédit lyonnais.

J’ai donc bu la coupe jusqu’à la lie, jusqu’à un certain lundi quand j’ai vu que le Crédit lyonnais non seulement ne réagissait pas à des articles diffamatoires -je vise le numéro du Point : le plus grand scandale bancaire du siècle ; le plus grand scandale journalistique du siècle ! — ne faisait même pas un communiqué pour corriger de grossières erreurs, mais encore que la direction de la communication du Crédit lyonnais était pour quelque chose dans ce tintamarre médiatique qui était fait pour faire de moi le bouc émissaire, que j’ai d’ailleurs été, le gouvernement ne manquant pas de courir dans le sens de la pression médiatique pour ce qui me concerne.

Quand j’ai su cela — j’étais dans ma montagne, des amis m’ont alerté, je suis descendu dans la vallée et lu le numéro du Point — j’ai, tout seul, demandé qu’il y ait une commission d’enquête. Je l’ai demandé pour cela parce que j’ai trouvé que trop, c’était trop.

Je comprends qu’un successeur aménage des comptes pour passer pour un sauveteur — encore que je ne l’ai jamais fait, ni à l’égard de Pierre Moussa à Paribas, ni à l’égard de Jean-Maxime Lévêque — mais trop, c’était trop. J’ai souhaité qu’il y ait une commission d’enquête. Celle-ci me donne pleine satisfaction puisqu’elle travaille dans la confidentialité. Je ne veux pas gêner les clients du Crédit lyonnais, je ne veux pas gêner les procédures judiciaires en cours, mais j’ai besoin que l’on prenne conscience qu’il y avait deux scénarios possibles et que le plus grand dysfonctionnement ces derniers mois pour ce qui est du Crédit lyonnais, c’est le Gouvernement. Je suis un homme libre. Donc, je parle. Je ne le dis pas publiquement, je ne veux pas nuire au Gouvernement, mais le dysfonctionnement manifeste est d’accepter qu’une personne à qui l’on propose une entreprise publique dicte des conditions.

En outre, alors que tous ceux qui devaient faire leur travail l’ont fait et arrivent à des chiffres différents de celui du mémorandum du 2 novembre, la plume d’un directeur de cabinet de Matignon rétablit les chiffres du 2 novembre pour l’établissement des comptes du Crédit lyonnais. Comme dysfonctionnement — j’en ai beaucoup vu, je suis dans la fonction publique depuis 1959, depuis les premiers jours de la Vème République — je n’ai jamais vu cela !

M. le Président : Il y a de nombreuses questions, mais si vous le permettez, je vais en poser une moi-même.

Pourquoi la plume du directeur de cabinet, selon vous, dérape-t-elle pour revenir aux chiffres du mémorandum du 2 novembre ? On peut comprendre la stratégie de M. Peyrelevade, mais, en revanche, qu’est-ce que le Gouvernement a comme devoir vis-à-vis de M. Peyrelevade ? Est-ce que faire fonctionner jusqu’au bout, de façon convenable, le jeu des « chaises musicales » vaut le prix à payer ?

M. Jean-Yves HABERER : Votre question, monsieur le Président, revient à me demander si, si j’étais le Premier ministre, j’aurais agi ainsi. Ma réponse est non, naturellement. Je trouve cela très cher payé. Mais j’avoue ne toujours pas comprendre. C’est la première fois que je vois les comptes d’une entreprise publique arrêtés à Matignon. C’est le rôle du ministre de tutelle. Il y a même un principe de méthode : un Premier ministre ne désavoue pas son ministre sur des affaires comptables où il s’agit de suivre les constatations de ceux qui sont faits pour étudier les comptes — commissaires aux comptes, Commission bancaire, direction du Trésor. Je n’ai jamais vu cela. Je n’ai pas la réponse.

Je dis que si cela avait été laissé à ma décision, je ne l’aurais certainement pas prise, quelles que soient les menaces dont j’aurais été l’objet. La menace consistait à dire : « Si ce n’est pas mon chiffre du 2 novembre, je démissionne. » J’aurais accepté la démission. C’est la raison pour laquelle le Crédit lyonnais ne souhaitait pas la commission d’enquête parce que c’est gros comme une montagne, toute cette série de dysfonctionnements étalée du mois de septembre au mois de mars.

M. Henri EMMANUELLI : Ma question sera moins générale, plus délicate.

Hier, nous avons lu les uns et les autres, un extrait de procès-verbal de conseil d’administration dans un organe satirique qui parait le mercredi matin, Le Canard enchaîné. Je n’ai, pour ma part, pas vu ces procès-verbaux de conseil d’administration, mais est-il exact — je suis prudent parce que tout ce qui est rapporté dans ce genre d’organe n’est pas toujours sûr — que l’on vous ait dit au cabinet du ministre des finances que si vous renonciez à certaines poursuites judiciaires contre un parlementaire de la majorité, il n’y aurait pas de commission d’enquête ?

M. Jean-Yves HABERER : Oui, c’est exact.

Oui, le texte, je n’y suis pour rien, croyez-moi. Ce n’est pas mon style de donner des papiers au Canard. Si je l’avais fait, j’aurais donné la dernière phrase, qui est que la position prise de rejeter ce compromis, la phrase qui suit dans le procès-verbal — vous pourrez en avoir communication facilement — est « le conseil d’administration unanime approuve cette proposition ».

Oui, en juillet j’ai été approché par le cabinet de M. Alphandéry, après que certains grands clients du Crédit lyonnais se soient entremis dans le même sens, qui m’a proposé un cessez-le-feu en me disant : « Il est question d’une commission d’enquête. Tous ces jeunes parlementaires qui viennent d’être élus rêvent de pouvoir s’occuper du Crédit lyonnais. Quelqu’un collecte des signatures. C’est très embêtant pour le Crédit lyonnais. Nous pourrions arrêter tout cela, mais il faut retirer la plainte contre le livre de M. d’Aubert. » C’est vrai, cela m’a été proposé...

M. Henri EMMANUELLI : Par qui ?

M. le Président : Comme vous l’entendez. Cela ne touche pas le secret bancaire.

M. Jean-Yves HABERER : Par M. Pelletier, chargé de mission auprès du ministre.

M. Alain GRIOTTERAY : Vous l’avez retirée ?

M. Jean-Yves HABERER : Non.

M. Pelletier m’en a donc parlé au moins deux fois et je l’ai mis en relation avec le secrétaire général du Crédit lyonnais, qui est un conseiller d’Etat, M. Verny, l’homme de toutes nos procédures judiciaires. Ils ont eu une ou deux réunions à ce sujet. J’étais tout prêt à retirer ma plainte à condition d’obtenir le même résultat, d’une autre manière.

M. le Président : Cela n’a pas été retiré depuis ?

M. Jean-Yves HABERER : Non, mais comme tout le monde le sait, j’imagine, les juges devant des procès en diffamation — c’est un des problèmes de la justice française — font durer le plus longtemps possible, sachant non sans raison qu’un certain nombre des plaintes en diffamation ne sont faites que pour pouvoir être annoncées, mais qu’après avoir eu son affaire médiatique en portant plainte, la suite n’intéresse pas. Il suffit souvent d’attendre et le rôle des instructions se dégarnit tout seul.

De plus, m’a-t-on dit, les juges n’aiment pas donner tort à un parlementaire et attendent le plus longtemps possible pour en venir là. C’est ce qu’ils ont déjà fait une fois pour M. d’Aubert — je m’en excuse, mais c’est arrivé — en espérant qu’il y aurait des loupés de procédures, des retards d’avocat pour pointer un papier, pour renouveler l’intérêt, etc., moyennant quoi, en première instance, ils ont dit que le Crédit lyonnais n’avait pas fait un certain acte de procédure et ils n’ont jamais examiné le fond. Le Crédit lyonnais a donc fait appel. C’est mon successeur qui l’a fait d’ailleurs.

M. Alain GRIOTTERAY : Monsieur le Président, je voulais vous demander si les solutions que vous aviez envisagées pour redresser le Crédit lyonnais avaient été soumises à l’Etat, mais en répondant à la question de M. Emmanuelli, vous avez grandement anticipé sur cette question.

Je dois dire que dans cette réponse, il y a les faits, que l’on ne discute pas, mais également des analyses sur la psychologie des ministres. C’est votre analyse, ce n’est pas fatalement la mienne. Pour ma part, je ne connais pas ce qu’il y a au fond des coeurs des uns et des autres.

En revanche, je me permettrai de traiter avec vous d’un point, qui ne concerne pas directement la Commission, mais la mission sur les privatisations. Je n’ai pas, sur les privatisations anglaises, tout à fait les mêmes informations que les vôtres et cela m’amuserait de voir cela avec vous.

M. le Président : Le sort qui est réservé aux travaillistes...

M. Alain GRIOTTERAY : Mme Thatcher a confié les privatisations à des gens qu’elle avait nommés ou à des gens qui avaient fait parfaitement allégeance et avaient totalement admis la conception qui était la sienne.

M. Alain GRIOTTERAY : Mais cela est en dehors de notre sujet.

Pour y revenir en parlant de M. Hénin et d’Altus, vous avez dit qu’il avait rapporté beaucoup d’argent par le passé, notamment dans les services qu’il dirigeait chez Thomson puis au début, lors de sa reprise par le Crédit lyonnais. Mais l’on note tout d’un coup une dérive et au lieu de gagner de l’argent, on en perd. Il serait intéressant de savoir ce qu’Altus avait rapporté comme bénéfice dans la première période. Je crois qu’en plus-values de l’actif de la valeur commerciale du fonds de commerce du Crédit lyonnais, il l’avait naturellement augmenté.

De la même façon, nous savons que le Crédit lyonnais, sous votre règne a rapporté à peu près chaque année 3 milliards de bénéfice. Qu’a-t-il rapporté à l’Etat avant la dérive que nous connaissons et analysons aujourd’hui ?

Deux ou trois points de détails : les grands investissements que vous avez décidés n’ont-ils pas toujours été soumis et approuvés par les représentants de l’Etat ou par l’Etat actionnaire ?

Nous nous sommes interrogés dans cette Commission pour savoir à quel moment les difficultés du Crédit lyonnais étaient devenues une affaire. Vous avez dit que c’était la méthode utilisée par le Gouvernement.

Il y a un autre aspect et je m’excuse de revenir une fois de plus à ce M. Parretti, que je connais pas. Mais je ne connais rien de cette affaire et même après vos explications, je ne sais pas qui a escroqué qui. Si j’ai bien compris, l’Américain a escroqué Parretti, mais je ne sais pas si Parretti a escroqué le Crédit lyonnais ou s’il a été entraîné. Nous ne pouvons pas parler indéfiniment de cette affaire, mais je remarquais hier que le moment où les problèmes sont devenus une affaire, c’est quand le Crédit lyonnais s’est trouvé mêlé à des gens sulfureux. J’avais dit qu’un ministre espagnol, M. Croisier, qui est maintenant directeur de la COB espagnole, m’avait dit qu’il ne comprenait pas comment en France, on avait pu faire confiance à ce monsieur car ils savaient depuis toujours que c’était un escroc.

J’évite de parler des sulfureux français, s’il y en a, mais Parretti est sûrement le plus sulfureux de tous.

Comment n’y a-t-il pas eu un moment — sauf votre interview dans Le Monde — où l’on a arrêté la montée de cette rumeur, qui n’avait pas commencé dans les journaux français, qui, en réalité, ont été pendant longtemps très discrets sur les difficultés du Crédit lyonnais, mais qui est née aux Etats-Unis et en Suisse ?

M. Jean-Yves HABERER : Premièrement, il n’y a pas eu de comparaison des copies — il n’y a pas eu d’appel d’offres, autrement dit — à l’automne sur la façon d’optimiser la sortie de crise du Crédit lyonnais. Je rappelle que c’est la crise économique qui est la principale origine. Il y avait manifestement un problème, je n’en disconviens pas, mais il n’y a pas eu de comparaison possible.

Avant de partir, non parce que je savais que j’allais partir, dès le printemps, dès que le nouveau gouvernement a été en place, je me suis manifesté pour signaler que j’avais besoin d’aide et qu’il y avait divers moyens dont le premier, à mes yeux, était de neutraliser Usinor-Sacilor parce que je trouvais un peu gros que l’on ait fait cela pour nous renforcer et que, en fin de compte, cela nous affaiblisse. Je trouvais que l’Etat actionnaire avait une certaine responsabilité et qu’il lui appartenait d’en faire la compensation. Il n’y a pas eu ce que l’on appelle à l’inspection des finances une deuxième colonne qui aurait été, par exemple, de me faire lire le mémorandum du 2 novembre. Je l’ai lu, mais pas par voie gouvernementale. On ne m’a pas demandé de deuxième colonne. Si l’on me l’avait demandé en face, j’aurais peut-être évoqué un scénario moins coûteux que ce mémorandum, et, moins traumatisant, en tout cas, pour l’image du Crédit lyonnais.

En ce qui concerne les privatisations de Mme Thatcher, vous en savez plus que moi sur le sujet. Je n’ai pas étudié le dossier. Vous l’avez fait. Vous avez donc certainement raison. Je retire donc cette allusion que je trouvais méritoire dans ma bouche parce que tout en admirant la personne de Mme Thatcher, je n’ai jamais admiré sa politique, notamment à l’égard de l’Europe.

Pour ce qui est de la dérive d’Altus, on ne peut regarder cela comme des réactions de laboratoire. Dans tout ce qui est bancaire et financier, bancaire surtout, nous sommes comme une pyramide de créances et de dettes, nous sommes donc dans les dettes et créances en lecture inverse des agents économiques. Quand il y a une crise économique, la plus grave du demi-siècle, les banques en sont terriblement affectées. Certaines en sortent. Dans des pays où existe un cartel qui assure des marges, ou dans lesquels les autorités de banque centrale font en sorte de renforcer les banques — c’est ce que les Américains ont fait pendant quelques années et qu’en France on n’a jamais fait — il y a enfin des banques qui arrivent par des opérations de marché risquées ou non, civiques ou non, sur les taux de change et le taux d’intérêt, à se faire des profits sur les marchés pour compenser la perte de leurs activités de banque commerciale.

Altus par sa nature a souffert de la crise, clairement.

On peut employer le mot dérive. On peut employer aussi le mot métamorphose parce que l’entreprise créée par M. Hénin de toutes pièces dans le groupe Thomson devenait le mouton à cinq pattes. Il est clair que M. Gomez, bien qu’il m’ait toujours dit le contraire, a été encouragé à « passer le bébé » qui n’était pas vraiment de l’industrie mais un groupe bancaire. Mais vous pourrez l’interroger là-dessus.

Du temps de M. Gomez, l’entreprise de M. Hénin était surtout une entreprise de marchés de « futures » (sic), marché des changes, marché des taux d’intérêt. Elle avait commencé à s’intéresser à des actifs immobiliers, à des opérations de banque d’affaires, mais beaucoup plus une fois qu’elle était dans le groupe Crédit lyonnais. Elle l’a fait beaucoup plus parce que M. Hénin — mais il vous le dira lui-même — a sur l’évolution des marchés des intuitions inquiétantes. Vous pourrez le lui faire dire par vos questions et je ne veux pas parler à sa place, mais, en gros, il considère que les marchés, ceux de « hot money » (sic), ceux des capitaux flottants, sont actuellement arnaqués par une mafia internationale à base de gens d’Extrême-Orient et ce qui lui avait permis de faire tant d’heureux coups n’est plus possible. C’est ainsi qu’il explique d’ailleurs en avoir manqué un certain nombre. Il y a des positions prises qui se révèlent perdantes parce que, d’après lui, les marchés sont manipulés.

Il faut être un homme de salle de marchés pour pouvoir dire cela. Je ne valide pas cette opinion. Je l’enregistre. Il n’est pas le seul à dire cela. Un certain nombre d’hommes de marchés sont convaincus que les marchés des changes d’aujourd’hui sont manipulés par quelques puissants joueurs parce que les marchés attirent les spéculateurs comme le miel attire les mouches. Dès lors que l’on a tout déréglementé partout, que l’on est au marché global, qu’il n’y a plus de contrôle des changes, la grande table de jeux, le grand casino, c’est le marché des changes.

M. le Président : Monsieur le Président, y a-t-il vraiment une différence de nature entre les méthodes de M. Hénin et celles des personnes que vous évoquez ?

M. Jean-Yves HABERER : La différence est grande. Il n’est pas l’un des joueurs qui truquent le jeu. Il est l’un des petits joueurs. Les masses, les grandeurs qu’il mettait en jeu étaient petites à côté des coalitions qui semblent exister...

M. le Président : Il y a une différence d’échelle ! (Sourires)

[...]

M. Jean-Yves HABERER : C’est pour expliquer que, stratégiquement, il a considéré que l’on ne joue plus sur un marché qui devient truqué. Il s’est donc reconverti vers des choses qui lui paraissaient moins risquées, où, en effet, il n’y a peut-être pas de maître du jeu qui truque les choses, mais pour lesquelles il était moins préparé par sa culture personnelle, son parcours professionnel et pour lesquelles il n’avait pas les équipes appropriées. D’où cette infirmité qui l’a amené à employer au fond des mercenaires, c’est-à-dire à faire appel pour telle ou telle opération à des consultants rémunérés à la commission, parfois à l’intéressement sur la plus-value à venir, et qui lui ont fait prendre trop de risques. Il y a eu une dérive dont je suis tout à fait conscient.

Je l’ai souvent mis en garde contre cette dérive et l’ai empêchée également. Je ne veux pas m’en vanter, mais nous avions des conversations stratégiques où il me disait qu’il avait l’intention de s’intéresser à ceci ou cela. Parfois, je lui disais que j’étais d’accord, parfois que, compte tenu de ce que je savais, ce n’était pas la peine. Il me faisait alors confiance.

Comme je l’ai dit l’autre jour, je pense que le président d’une grande banque a le droit à la perte — il suffit de regarder à l’étranger les grandes banques qui ont gardé leurs présidents, Morgan qui a perdu, toutes proportions gardées quatre ou cinq fois plus que le chiffre politique du Crédit lyonnais et où M. Weatherstone est toujours depuis dix ou douze ans le président, et combien d’autres, la Citibank, etc.

Je suis même allé jusqu’à dire l’autre jour qu’il y avait droit — je plaide là pour mon successeur puisqu’il fait appel à l’argent du contribuable — à l’aide du contribuable en cas de grave crise économique et de difficultés d’une entreprise dont la dimension est macro-économique.

Les 3,5 milliards demandés à l’Etat par rapport à ce que demandent les entreprises industrielles, vous conviendrez que ce n’est pas un des méga chiffres de l’époque. J’estime qu’il y a ce droit. Je l’ai légitimé en montrant ce que le Crédit lyonnais a versé à l’Etat comme dividendes, comme impôt — c’est l’un des plus grands contribuables de France — et ce qu’il a rendu possible qu’il soit versé comme impôts à l’Etat par le soutien aux entreprises. On est alors tout à fait à l’aise en conscience pour dire qu’un petit coup de main par l’Etat une fois tous les cinquante ans, ce n’est pas tout à fait anormal.

Ce chiffrage pourrait être fait. Je ne puis le faire, monsieur le Président, parce que je ne suis plus président du Crédit lyonnais et que seul un service d’études possède les archives permettant de voir ce qui a été versé depuis, disons, la précédente perte, c’est-à-dire depuis 1974 et de traduire cela en francs d’aujourd’hui.

M. Alain GRIOTTERAY : C’est pour cela que je m’étais limité à vous demander ce qui s’était passé sous votre règne.

M. Jean-Yves HABERER : Il serait légitime de remonter un peu plus loin parce qu’il n’y a pas eu, en tout cas à mon arrivée, une rupture comme celle que l’on constate aujourd’hui. J’ai été solidaire de mes prédécesseurs.

Vous me demandiez, par ailleurs, si les investissements du Crédit lyonnais étaient soumis à l’Etat. La réponse est absolument non. Les gouvernements sous lesquels je me suis trouvé chef d’entreprise ont toujours proclamé la liberté de gestion des chefs d’entreprises, de ceux du moins qui sont dans le secteur concurrentiel, comme c’est le cas des banques. Donc, je n’ai jamais eu à demander la permission au Trésor, Dieu merci !

Je n’ai jamais demandé si le Crédit lyonnais devait ou pouvait prendre x % de LVMH, de Bouygues, du groupe de la Navigation mixte ou de la Lyonnaise des Eaux. Jamais.

Le dialogue avec le ministère des finances, ou, plus exactement, avec la direction du Trésor n’a eu lieu que sur nos investissements, nos outils.

Investir dans la société d’un client, je ne considère pas que ce soit un outil car souscrire des actions d’un groupe, c’est dans le but de les vendre un jour. Ce n’est pas à perpétuité. Ce n’est pas un outil, c’est un moyen de gagner sa vie et d’assurer, en plus, le flux d’affaires.

En revanche, ce que je considère comme outil, c’est le périmètre consolidé des sociétés qui font de la finance et de la banque. Nous achetons, prenons le contrôle d’une banque et cela implique l’administration au titre de la réglementation des investissements français à l’étranger, et quand cela me coûtait en capital, quand cela coûtait des fonds propres, je devais aller voir mon actionnaire principal pour lui dire, par exemple, que j’allais faire en Italie une OPA partielle, pour ne pas payer trop cher, sur une banque dont nous avions besoin pour développer nos affaires et que cela coûterait tant en fonds propres — pas beaucoup puisque l’on gardait des minoritaires. Il me fallait alors l’accord de la direction du Trésor.

Il faut d’ailleurs dire, à sa louange, que la direction du Trésor, et M. Bérégovoy qui était mon ministre, avaient parfaitement compris la stratégie européenne du Crédit lyonnais.

Nos placements dans une entreprise n’étaient jamais regardés. En revanche, nos opérations à l’étranger ont toujours été regardées dans le dernier détail, mais rapidement parce que cela ne pouvait pas attendre car nous n’avons jamais été le seul acheteur possible. Il y avait un délai à respecter. Certains cas pouvaient parfois attendre.

De ce point de vue, nos acquisitions à l’étranger ont toujours été approuvées par la direction du Trésor ; la plus grosse et la plus complexe qu’est la BfG bank en Allemagne l’a été à tous les titres — actionnaire d’AGF qui nous refinançait, actionnaire du Crédit lyonnais qui empochait cette banque et toutes les opérations en capital qui avaient lieu car nous l’avons financée en partie par des certificats d’investissement souscrits par AGF. On retrouvait l’actionnaire principal à tous les coins du dossier. I1 y avait vingt raisons d’avoir son accord.

Quant à votre dernière question concernant l’image Parretti, il est certain que l’affaire Parretti nous a, sans aucun doute, nui en matière d’image, d’abord pour la chose elle-même.

Je n’ai, pour ma part, jamais rencontré ni M. Parretti ni M. Fiorini qui n’ont d’ailleurs jamais cherché à me voir non plus. Je ne parle d’eux que de deuxième main. Si l’on fait une comparaison entre les deux — il ne faut pas se risquer à ce genre littéraire — je dirais que le Crédit lyonnais a perdu plus d’argent du fait de Fiorini que du fait de Parretti car, dans le cas de ce dernier, il y avait quand même un actif branlant, mais un actif qui était MGM. Une bonne gestion de cet actif depuis, plus la grande rareté — entretemps, la concentration des groupes de communication s’est faite et parmi les majors, un seul n’est pas capté, c’est MGM — vont faire monter les enchères. Dans ce cas, il y avait donc un actif en face des risques.

Dans le cas de M. Fiorini, les certifications de KPMG étaient qu’il y avait toujours des actifs en face de ces engagements. C’était faux. Il n’y avait rien, plus rien. C’est le plus grand mystère et la perte est beaucoup plus cruelle parce qu’elle est beaucoup plus complète.

Il y a donc eu l’affaire en elle-même, aggravée par deux choses : le fait qu’elle a été politisée en France nous a nui, comme nous a nui le fait qu’il s’agissait d’une entreprise de communication.

J’ai appris, un peu tard, mais je n’avais pas eu l’occasion de l’apprendre sur le terrain, que quand il s’agit d’une entreprise qui fabrique des chaussettes, du dentifrice ou même de la tôle ondulée, la presse ne s’y intéresse pas tellement, pas longtemps. Mais dès qu’il s’agit de journaux, de télévision — voir la Cinq, le Crédit lyonnais a été l’objet d’un lynchage médiatique totalement injustifié pendant un mois — de radio, de cinéma, le monde de la communication entre en transes parce qu’il s’agit de son propre monde.

Circonstance aggravante : M. Parretti était italien, considéré comme un héros en Italie. C’était le petit Italien, le garçon de café devenu, pour certains Italiens, le modèle à suivre. C’était le cas dans sa ville natale où il est toujours citoyen libre, alors que la moitié des parlementaires italiens sont en prison ou en procédure judiciaire.

Puis il y avait le côté néerlandais puisque c’était une banque néerlandaise qui avait financé et, en plus, cela se passait aux Etats-Unis, à l’endroit le plus riche en ragots du monde, Hollywood. C’était absolument immaîtrisable sur le plan de l’image.

Si M. Parretti s’était intéressé aux chemises comme tel ou tel grand client du Crédit lyonnais, jamais on n’en aurait parlé pendant des années. On en parlera d’ailleurs bien après que ce soit fini. D’ailleurs, c’est largement fini. Il reste à vendre MGM. M. Parretti a perdu tous ses procès. I1 n’a plus rien. C’est terminé.

J’avoue que si j’étais banquier dans une nouvelle existence, je ne ferais jamais rien dans le monde de la communication !

M. le Rapporteur : Monsieur le Président,je voudrais revenir sur l’opération de cantonnement pour savoir ce que vous pensez du fait qu’une partie du cantonnement soit garantie par l’Etat. Dans votre stratégie alternative, l’aviez-vous prévue et, éventuellement, envisagée avec une garantie de l’Etat à hauteur de x % ?

Par ailleurs, avez-vous eu connaissance d’une note émanant de la Commission bancaire en date du 15 octobre 1993, qui est un projet de création d’une structure de cantonnement et estime les montants à transférer à 19,5 milliards de F. pour l’immobilier, auxquels s’ajoutent 7,5 milliards de F. hors immobilier ?

Vous semble-t-il justifié que les créances de cinéma, compte tenu des engagements vis-à-vis du cinéma américain hors MGM, qui seraient, d’après votre successeur, de 2 milliards de dollars, soient provisionnées à 100 % ?

M. Jean-Yves HABERER : L’OIG est une société foncière, le mot « defeasance » (sic) voulant dire que l’on sort du bilan de la société-mère certains actifs pour lesquels on souhaite une existence indépendante parce que ces actifs sont soumis à une crise du moment et que l’on pense qu’au bout de quelques années, une fois sortis de la crise, on pourra faire les additions et les soustractions.

Cette idée d’une « defeasance », nous l’avons naturellement eue au Crédit lyonnais avant que M. Peyrelevade n’apparaisse à l’horizon. Pas tout de suite, pas en 1991 ni dès 1992, mais déjà fin 1992, nous en avions — quand je dis nous, je ne parle pas seulement du Crédit lyonnais, mais des banques dans leur ensemble — envie, en voyant comment agissaient les compagnies d’assurances qui étaient confrontées, comme nous, au problème d’avoir de vastes actifs immobiliers.

Pour les sortir du bilan, elles montaient entre elles des sociétés foncières dans lesquelles elles étaient minoritaires et auxquelles elles vendaient leurs actifs immobiliers à un prix qui n’était pas celui du marché, de sorte que ces actifs sortaient de leurs comptes. Pour leurs commissaires aux comptes, le bilan n’était plus consolidé globalement et cela minorait l’impact d’une évaluation à la valeur du marché.

Les compagnies d’assurances ont toutes fait cela. Je ne critique pas, je m’empresse de le dire, parce que la France avec l’aide de la Banque de France et d’un homme, M. Rouger, président du tribunal de commerce de Paris, qui est un héros discret mais qui mériterait de nombreuses décorations, a décidé de gérer la crise immobilière à la française, c’est-à-dire de ne pas casser le marché, comme à l’américaine, mais d’essayer de le maîtriser, en navigant au milieu des écueils. La Banque de France a joué son rôle en acceptant des retards de provisions sur l’immobilier et M. Rouger a joué le sien en se refusant à des dépôts de bilan catastrophiques, en cherchant des restructurations et des arrangements à l’amiable.

Les grandes banques enviaient donc les compagnies d’assurances qui jouaient à cela entre elles, et d’ailleurs elles-mêmes y participaient car dans ces sociétés foncières on trouve souvent un peu de banques. Nous rêvions tous de pouvoir apporter nos créances immobilières devenues douteuses à une structure extérieure. Donc, avec un peu de retard, en voyant le succès des uns et des autres, nous avons eu envie de le faire. J’en ai parlé je ne sais plus si c’est avant ou après les vacances de 1993, mais, en tout cas, avant qu’il n’en soit question par mon successeur.

Je juge cette idée bonne. Je n’avais pas pensé qu’il faudrait demander la garantie de l’Etat. J’ai un amour-propre différent, qui fait que quand je suis à la tête d’une entreprise, je souhaite régler mes problèmes tout seul et ne rien demander à l’Etat. Je suis prêt à ce que l’Etat m’apporte des titres et toutes sortes de choses, mais pas à lui demander un effort financier budgétaire, sachant, ancien fonctionnaire du ministère des finances, que ce n’est jamais bienvenu.

De même que j’aurais cherché à ne pas demander à l’Etat une augmentation de capital en cash, j’aurais cherché à ne pas lui demander une garantie. Je ne sais si j’y serais parvenu, je n’ai pas vu le dossier depuis. Mais j’avais prononcé le mot « defeasance » (sic), j’ai même dû le mentionner dans une de mes lettres au ministère des finances en septembre, peut-être au moment des comptes ou lors du conseil d’administration.

La note de la Commission bancaire du 15 octobre, je ne l’ai pas connue. Je n’en étais pas destinataire. C’était cette étrange situation où le Président en place, responsable des comptes selon la loi, était tenu à l’écart de la négociation avec la Commission bancaire, la Banque de France et la direction du Trésor et où son successeur potentiel, qui n’avait pas encore accepté, était tout puissant et programmait qu’il fallait que la Commission bancaire retourne voir Altus parce qu’il n’y avait rien dans son premier rapport et qu’il fallait qu’elle trouve quelque chose. Et elle le faisait. M. Hénin vous racontera sa stupeur de voir apparaître un commando de rattrapage de la Commission bancaire au mois d’octobre 1993, venu revoir tous ses chiffres, alors qu’elle en sortait quelques semaines auparavant.

Cette note, je n’en étais pas destinataire. Je n’en connais pas les chiffres. Je ne sais pas à qui elle était adressée, mon successeur l’a sûrement eue.

J’avoue que durant cette période très spéciale, j’ai considéré que l’Etat avait tous les droits, puisque c’est l’Etat et qu’il était propriétaire du Crédit lyonnais. S’il voulait faire fonctionner ensemble le Président en place et le Président pressenti, c’était son problème. Cela lui aura coûté cher mais, pour ne pas gêner l’opération, j’ai même demandé — tout en espérant que cela garderait des proportions raisonnables, ce en quoi je me suis trompé — à mes deux directeurs généraux d’entrer en contact avec M. Peyrelevade car je voyais dans la presse circuler des chiffres qui me paraissaient fantasques. J’espérais qu’ils y mettraient bon ordre. Cela n’a pas été le cas.

M. le Rapporteur : A combien pensiez-vous limiter le périmètre du cantonnement ?

M. Jean-Yves HABERER : Les études étaient commencées. Je suis trop sérieux pour prononcer un chiffre, qui ne sera qu’un ordre de grandeur — en plus, de mémoire — mais certainement pas de 40, plutôt de l’ordre de celui que M. Alphandéry, me dit-on, avait retenu, soit de 19,5 et que de l’immobilier. Disons de l’ordre de 20.

Avec une structure de « defeasance » (sic), ce n’est que dans cinq ans que l’on saura si nous avons coûté quelque chose. Mais si j’étais directeur du Trésor, le souci que j’aurais... c’est que c’est une machine infernale. On ne donne pas une garantie sans être sûr que tout est fait pour qu’elle ne soit pas exploitée. L’intérêt du Lyonnais est qu’elle joue. Je ne sais pas si les mécanismes ont été mis en place, ce n’est pas mon problème.

J’ai eu à régler des problèmes atypiques lorsque j’étais au ministère des finances. Du temps de M. Barre, j’avais été chargé de restructurer la sidérurgie française en 1978. Le problème résidait dans les dettes obligataires énormes et les charges financières. Nous étions en période d’inflation, les taux avaient monté.

Je me suis inspiré, modestement, de Poincaré qui avait créé pour résorber la dette de la Guerre de 14 une caisse autonome d’amortissement. J’ai créé une caisse d’amortissement pour l’acier, la CAPA, sur laquelle a été transférée toute la dette obligataire de la sidérurgie française. Mais la commission des Finances de l’époque avait regardé cela de très près et nous avions pris toutes les précautions pour que, finalement, cela ne coûte rien à l’Etat. Cela n’a d’ailleurs rien coûté, nous avons fait payer la Caisse des dépôts et le Crédit agricole. C’était mon humour et mon imagination que d’avoir réussi à faire financer l’amortissement de la dette de la sidérurgie par le Crédit agricole, qui était trop riche et qu’il fallait ratisser un peu.

Mais il faut prendre des précautions. Si j’étais directeur du Trésor actuellement, je ne dormirais pas tranquille parce que la structure de la « defeasance » (sic) telle que je sais qu’elle est montée, ne me garantirait pas.

M. Philippe AUBERGER : Cette affaire viendra devant l’Assemblée dans le cadre d’une loi de finances, du moins je l’espère, et nous aurons sans doute à en reparler et à revoir le problème des garanties.

M. Jean-Yves HABERER : Excusez-moi, je dois encore répondre à la troisième question portant sur le cinéma et les 2 milliards.

J’ai toujours su qu’il y avait beaucoup d’autres clients. A une époque, je savais qu’il y avait 220 dossiers de clients cinéma CLBN — en 1990-1991 — et qu’il y avait des provisions sur 30 ou 40 d’entre eux. Cela se réglait dans la direction générale à un niveau inférieur au mien. Nous avons toujours fait les provisions que les commissaires aux comptes étrangers recommandaient de faire, parce que, dans ce cas, ce n’est pas la Commission bancaire française qui est en cause mais les commissaires néerlandais qui sont particulièrement tatillons.

Provisionner tout l’encours à 100 % me stupéfie. J’ignorais ce détail, il me paraît stupéfiant parce que quand l’économie américaine a été en crise, le cinéma américain a été en crise, et cela a plombé nos comptes, c’est sûr. Mais maintenant qu’il y a la reprise aux Etats-Unis, normalement, la reprise devrait se faire pour les entreprises de cinéma puisqu’elles sont presque toutes américaines.

M. Philippe AUBERGER : Je souhaiterais que l’on revienne, monsieur le Président, sur trois points de l’audition de M. le Gouverneur de la Banque de France qui, à l’époque, était directeur du Trésor.

Voici le premier : il a parlé d’une visite que vous lui auriez faite au premier semestre ou au début de second semestre 1992, sa mémoire n’est plus tout à fait fidèle, pour lui dire que vous commenciez à perdre de l’argent. Je voudrais savoir si, à cette occasion, vous aviez fait état ou commenciez à réfléchir à des mesures de redressement possibles, et de quelle nature.

Le deuxième concerne l’immobilier. Il nous a dit qu’il avait le sentiment que le secteur de l’immobilier, comme celui des filiales, était l’un des secteurs les moins contrôlés et où, sans doute, il pouvait y avoir quelques problèmes d’autorité ou d’organisation. Etait-ce votre sentiment ? Comment avez-vous essayé d’y remédier, d’autant plus que le responsable de l’immobilier était en même temps responsable d’une filiale qui posait problème ?

Le troisième point est qu’il nous a dit que l’opération sur la sidérurgie, c’est-à-dire la prise de participation d’Usinor, avait été faite avec l’accord du ministre de l’économie, entre les deux présidents concernés, mais contre l’avis de la direction du Trésor. Dans ces conditions, n’était-il pas hasardeux de revenir à la charge auprès de la direction du Trésor en disant que l’on s’était trompé et qu’il fallait trouver un substitut à cette opération qui se révélait, en tout cas dans l’immédiat, malheureuse ?

M. Jean-Yves HABERER : Je ne veux pas trop servir de deuxième colonne aux déclarations de M. Trichet. Les conversations avec lui ont été si nombreuses que j’ai du mal à retrouver dans ma mémoire celles du premier trimestre 1992. Il est certain que dès qu’en 1992 nous avons senti que l’année ne serait pas bonne, je lui en ai parlé. Nous l’avons senti parce que c’est l’année où le drame de SASEA s’est dénoué, c’est-à-dire que nous avons nous-même découvert que les validations de comptes par KPMG étaient fausses. Etait-ce au premier ou au second trimestre, je ne sais ? mais sûrement avant les vacances de 1992.

En ce qui concerne les mesures de redressement, il y a diverses façons de les présenter dans des entreprises. Ce n’est pas tout à fait comme à l’égard des citoyens. Le charme des entreprises est qu’avec les salariés — certes, ils sont électeurs au comité central de l’entreprise — mais il n’y a pas un pouvoir parlementaire. Le pouvoir n’est pas partagé. Nous avons donc pris les mesures de redressement.

Le freinage des frais généraux avait commencé dès 1991. Il y a des séries qui le montrent. Il avait été extrêmement vigoureux.

Nous avions une grosse bosse de frais généraux parce que la structuration du réseau, la segmentation de marché entre les équipes, notamment les équipes pour les entreprises, avait entraîné beaucoup de frais — bureautique, informatique, immobilier — mais nous avons beaucoup ralenti l’activité de certaines équipes, la créativité d’autres, nous avons fait des séminaires dans ce sens. Nous avons fait tout ce que nous avons pu et cru pouvoir faire. Nous ne sommes pas restés passifs.

Simplement avec un bateau comme le Crédit lyonnais — je vais faire la comparaison classique avec les pétroliers — un virage à angle droit ne se fait pas sur cent mètres. Les tuyaux continuent de fonctionner : on ne veut pas non plus tuer le client. J’ai déjà dit et je répète que, certes, nous avons pris des mesures, mais nous n’avons pas pris celle de couper les vivres de tous nos clients qui étaient tangents.

Pour ce qui est de l’immobilier et des filiales, une fois encore, cette réécriture de l’histoire ex post, y compris par ceux qui y ont participé, m’amuse énormément... Enfin, m’amuse... en tant que sociologue amateur et mémorialiste futur.

Sur l’immobilier, personne ne disait rien aussi longtemps que cela allait bien. Je ne parle pas seulement du Lyonnais. Si l’on prend le groupe UAP dont M. Peyrelevade était président, sa banque a perdu, du fait de l’immobilier, 300 % de ses fonds propres.

Quand j’entends mon successeur faire le procès du Lyonnais et dire « qu’il ne savait pas contrôler ses filiales », je ris intérieurement. Je n’ai pas fait d’interview à ce sujet mais j’aimerais que vous partagiez une partie de mon sourire intérieur.

Tout le monde a rencontré ces problèmes. M. Gérard Worms, président de Suez, a vu ses filiales bancaires immobilières couler, littéralement. Oui, M. Michel Gallot était responsable de l’immobilier et responsable de la SDBO depuis longtemps et la SDBO, qui était dans l’immobilier, a connu des pertes. Oui, mais il y a eu une crise aussi !

Cette réécriture a posteriori me fait sourire d’autant plus que, par exemple dans le cas de la SDBO, j’avais envoyé l’inspection du Crédit lyonnais en 1991, qui a tout examiné avant de dire qu’il n’y avait rien de grave. La Commission bancaire a commencé par la SDBO et Altus quand elle est venue chez nous en 1991. Nous avons eu des rapports particuliers qui n’étaient pas du tout traumatisants. Personne ne disait alors que les filiales ne se soumettaient pas assez au contrôle.

C’est lorsque les résultats se sont dégradés que ceux qui étaient chargés de ce contrôle, c’est-à-dire la direction financière, la direction centrale de la gestion financière du groupe et, à l’intérieur, la direction des services comptables, voyant que l’on pouvait les montrer du doigt en disant qu’elles n’avaient rien vu venir, ont commencé à dire que les filiales ne leur avaient rien montré. Ce qui était naturellement faux.

SDBO et Altus exposaient leur situation et leurs projets chaque année au conseil d’administration. Les administrateurs posaient des questions.

C’est la réécriture. C’est la mode en politique et dans les entreprises quand des changements ont lieu sans continuité, ce qui est une particularité du secteur public, il faut le dire. Cela arrive parfois dans le secteur privé, mais plus rarement.

En ce qui concerne la sidérurgie, il est exact que la direction du Trésor n’était pas très chaude sur cette opération. Mais, si je disais pourquoi, je vous inviterais une fois de plus à partager mon humour intérieur.

Quand je suis allé parler de cette affaire à M. Trichet, sa première réaction, parce que cela nous faisait gagner des fonds propres, a été de dire : « Que va penser la BNP ? Que va penser cette pauvre BNP que déjà vous dépassez de partout ? » Telle a été sa réaction. C’est peut-être la raison pour laquelle, il n’était pas favorable à cette opération.

Quant à savoir si l’on prend le risque de faire quelque chose que la direction du Trésor n’a pas recommandé, je réponds que oui, surtout lorsque l’on est ancien directeur du Trésor et que l’on a subi cela parfois. Ce qui compte, c’est l’autorité légale constituée, c’est le ministre.

Pour ce qui est du ministre, M. Hannoun avait soufflé — je l’ai déjà raconté — « plutôt Bull que la sidérurgie ». Mais M. Francis Mer qui est venu me voir avec l’accord de son ministre de tutelle et celui de M. Rocard, Premier ministre n’est pas venu sans biscuit. Il est venu nous voir en disant que le gouvernement — Premier ministre et ministre de l’industrie — le ministre des Finances étant au courant, souhaitait qu’avant d’ouvrir le capital à des intérêts privés, on l’ouvre à l’intérieur du secteur public.

Il se trouve qu’en la matière, j’ai des dates. J’ai même un document. Ma secrétaire ne savait comment le classer et je l’ai retrouvé il y a quelques jours.

Voilà ma deuxième colonne sur ces points. J’aurais préféré, je l’avoue, faire une deuxième colonne sur la politique monétaire ! Mais j’ai d’autres moyens d’expression maintenant.

M. Louis PIERNA : Monsieur le Président, le rôle de notre Commission est de connaître la vérité. Or, vous nous avez dit que le bilan 1993 du Crédit lyonnais tel qu’il a été présenté ne reflète pas la réalité, que l’on a chargé la barque, que les pertes ont été surévaluées, bref, que ce bilan n’est ni sincère ni véritable. Je ne crois pas déformer votre pensée...

M. Jean-Yves HABERER : Je ne l’ai pas dit en ces termes.

M. le Président : Non, certes ...

M. Louis PIERNA : Justement, je souhaiterais que vous nous le confirmiez parce qu’alors, notre Commission se verrait obligée de revoir le bilan qui nous a été présenté et d’examiner la véritable situation du Crédit lyonnais.

M. Jean-Yves HABERER : Monsieur le Président, je vous ai dit que je ne pratiquerais pas la langue de bois, cela vous aurait ennuyé et ne vous aurait pas aidé, mais vous m’avez dit que je pourrais, au niveau du procès-verbal, regarder si la formulation reflète bien ma pensée. Je le ferai donc avec soin.

Par ailleurs, je dépose sous serment, je suis obligé de dire ce que je sais, ce que je pense et ce que je crois. C’est ce que j’ai fait. Je n’ai pas employé les mots que vous avez employés qui sont des termes juridiques. Je n’ai pas dit qu’il s’agissait de comptes non sincères.

Je dis simplement, avec les moyens tout de même limités dont je dispose, qui sont ma mémoire puisque je n’ai pas de dossiers et que je n’étais pas associé à la confection des comptes, qu’il peut m’échapper des pans de vérité dont j’ai fait la part en disant que les règles prudentielles de provisionnement sur l’immobilier ont changé. Depuis l’autre jour, ayant rencontré un interlocuteur compétent là-dessus, celui-ci m’a dit que ces règles avaient changé d’ailleurs largement à la demande du Crédit lyonnais. Mais d’autres banques en ont été victimes. Le fusil coudé est tombé sur les banques Hervet, Worms et quelques autres.

Les règles prudentielles ont changé. Je ne connais pas exactement les nouvelles, mais j’ai compris que c’est le « marked to market » (sic) formulé autrement.

J’ai également fait la part du fait que, dès lors que l’on assigne comme avenir au Crédit lyonnais, sans date, d’être privatisé, on peut imaginer que l’Etat ait envie de faire une injection de capitaux en pensant que c’est une bonne opération pour pouvoir mieux privatiser ou privatiser plus vite. Cette évaluation globale est votre mission, ce n’est pas la mienne.

Ma part de vérité est de dire que si après son évaluation du 2 novembre, M. Peyrelevade s’était entendu dire : « On ne veut pas de cela, néanmoins vous partez de l’UAP » — serais je resté au Crédit lyonnais ? Je n’en sais rien, j’avais déjà entendu dire le nom du deuxième successeur potentiel — si, par miracle, j’étais resté jusqu’à l’arrêté des comptes, les comptes que je voyais en octobre-novembre se profiler à l’horizon n’étaient pas ceux qui sont apparus en mars.

Si j’avais d’ailleurs eu cette intuition, j’aurais pu, moi aussi, parce que l’on tenait beaucoup à ce que j’évacue à l’amiable le Crédit lyonnais, envoyer un mémorandum — il aurait été amusant de susciter un arbitrage — et dire que je ne quitterais le Crédit lyonnais spontanément qu’à condition que les comptes qui seraient arrêtés au mois de mars ne fassent pas apparaître de perte supérieure à 2 milliards — c’était à peu près mon chiffre — et que la « defeasance » ne dépasse pas 20 milliards.

J’aurais pu envoyer un mémorandum, mais ma conception des relations avec l’Etat n’est pas celle-là. Je n’ai donc pas posé des conditions sur l’arrêté des comptes de l’exercice dont j’ai été responsable à 85 %. Mais les 15 % dont je n’ai pas été responsable sont singulièrement différents des 85 % que j’ai connus.

M. Gilles CARREZ : Monsieur le Président, je voudrais rester sur l’appréciation des difficultés financières du Crédit lyonnais.

Vous contestez la manière dont les comptes 1993 ont été établis. Vous avez souligné la réévaluation considérable des provisions, notamment dans l’immobilier à la fin de l’année 1993. Mais on peut aussi juger des difficultés financières par un autre point, celui de la liquidité de la banque.

Or, M. Peyrelevade nous a indiqué — j’ai d’ailleurs retrouvé les mêmes chiffres à la lecture de la presse — qu’il y avait un fonds de roulement négatif — je ne sais pas trop ce que cette notion veut dire —, un besoin de trésorerie de l’ordre de 50 milliards de F., que, par ailleurs, la banque était structurellement emprunteuse nette sur le marché depuis un certain temps déjà. [...]. Les problèmes de liquidité de la banque se posaient avec une ampleur telle qu’ils auraient pu déboucher sur un défaut de solvabilité. Un des signes de ces difficultés de liquidité était précisément la légère augmentation du coût de refinancement de la banque.

Des critères de ce type qui sont apparus assez tôt, semble-t-il, ne pouvaient-ils alerter sur la réalité de difficultés financières ?

Par ailleurs, question tout à fait ponctuelle, le Crédit lyonnais travaillait-il de façon régulière avec KPMG pour l’audit de comptes ? J’ai cru comprendre hier, lors de l’audition de M. Lévêque, que l’un des commissaires aux comptes avait appartenu à KPMG précédemment.

M. Jean-Yves HABERER : Je commence par la question ponctuelle.

Il existe trois ou quatre « grands » dans les firmes d’audit dans le monde. KPMG en est incontestablement une et une des meilleures. Pour cette raison et le Crédit lyonnais étant une banque très internationale, le tiers de nos filiales à l’étranger sont auditées par KPMG.

Au cours de sa carrière, M. François Gille, directeur général jusqu’à cette semaine, est entré à KPMG lorsqu’il a quitté le ministère des finances pendant quelques années. De là, il est allé au Crédit lyonnais.

Ce en quoi la situation de KPMG est assez confuse se situe à Genève, puisque le président, ou le vice-président, de la filiale suisse de KPMG, était aussi dans le conseil d’administration de SASEA. C’est d’autant plus fâcheux pour KPMG dans le procès où nous lui réclamons une indemnisation.

La liquidité est une question très professionnelle. Je vais essayer de la rendre claire. Actuellement, en France, le seul établissement de nature bancaire qui collecte plus de ressources qu’il ne prête est le Crédit agricole, d’où ses super-bénéfices, grâce à la politique de la Banque de France et aux taux d’intérêt réels élevés des dernières années. Toutes les autres banques ont un problème de fonds de roulement négatif, c’est-à-dire qu’elles collectent moins de dépôts qu’elles ne font de crédits.

Il y a mille raisons à cela et l’AFB mène toutes sortes de batailles simultanées en vain, depuis longtemps, y compris auprès de l’Assemblée : les privilèges du Crédit agricole, qui peut ouvrir le samedi, jour où les gens ne travaillent pas alors que les autres banques ne le peuvent pas, etc, les taux des livrets réglementés qui siphonnent les liquidités vers des instruments d’épargne défiscalisés, etc. ; sans oublier la déréglementation et le fait que les entreprises vont maintenant directement sur le marché et qu’elles placent leurs liquidités sur le marché. Les grands groupes ont tous des trésoriers qui vivent comme des banquiers. Ils émettent des billets de trésorerie et placent leurs liquidités en dehors des banques...

M. Henri EMMANUELLI : Ne peut-on pas dire qu’au lieu de clients, ils sont devenus des prêteurs, des déposants ?

M. Jean-Yves HABERER : C’est vrai pour beaucoup d’entreprises, notamment pour certaines entreprises de presse lorsqu’elles ont beaucoup d’abonnés, parce que l’abonné paie avant la production.

Il y a un problème. Toutes les banques empruntent. Ce n’est pas une infirmité propre au Crédit lyonnais et avoir un fonds de roulement négatif de 50 milliards — c’est l’ordre de grandeur, il a été de 30, de 35 — pour un bilan consolidé de 2.000, ce n’est pas l’épaisseur du trait. C’est peu de chose.

J’ai vécu à Paribas, autre emprunteur structurel, le fonds de roulement était négatif de beaucoup plus, parce que Paribas collecte beaucoup moins de dépôts.

On vit avec cela, et même bien, dans les périodes où les taux d’intérêts baissent. [...]

Le problème était, en effet, que les taux du marché étaient tels que c’était très coûteux. Mais je rejoins dans ce que j’ai dit des causes des pertes le fait que les taux d’intérêts sont restés à un niveau artificiellement élevé par rapport aux besoins de l’économie. Les entreprises en souffraient, à travers nous, parce que nous en avons souffert. Nous avons emprunté des ressources qui sont trop chères, mais tout le monde est structurellement emprunteur : la Générale, la BNP, pour des montants à peu près comparables à ma connaissance, par rapport à la taille du bilan qui est sensiblement moins grande pour eux.

D’ailleurs, ces 50 milliards n’étaient pas forcément empruntés en France. Par exemple, aux Etats-Unis, nous ne collectons pratiquement pas de dépôts. Donc, nous empruntons sur le marché. C’est là que nous avons nos plus beaux bénéfices.

La Commission semble s’intéresser plus aux raisons des pertes qu’à celles des gains, mais j’aurais aimé que l’on me dise avec chaleur que j’étais le Président sous lequel le Crédit lyonnais qui gagnait à peu près 100 à 150 millions par an aux Etats-Unis en a gagné 1,2 milliard en 1993, le Crédit lyonnais étant devenu la dixième banque américaine, profitant du crédit crunch et du fait que les banques américaines évitaient leurs clients.

C’est un problème, mais il a été présenté dans des conditions parfois tellement peu professionnelles que cela fait rire. J’ai vu qu’aujourd’hui au Lyonnais on disait sommairement que les participations en capital, notamment, contraignaient à emprunter sur le marché. On mettait en face le fonds de roulement et les participations en capital, alors que pour le ratio Cooke, participations ou crédit et emprunt sur le marché, c’est la même chose. Tout cela fait partie d’une trésorerie globale dans laquelle il y a le fait que les dépôts des particuliers donnent une marge à la banque, que les dépôts des entreprises n’en donnent déjà pas beaucoup et qu’il y a des ressources de marché plus chères.

Plus les taux baissent — c’est quand même arrivé, un peu — plus cette charge du fonds de roulement diminue, mais je reconnais qu’avoir eu cette charge dans les moments d’un cycle de taux d’intérêt élevés s’est révélé coûteux et préoccupant.

Il y avait une solution : couper les vivres aux entreprises, diminuer les engagements. Nous ne l’avons pas fait.

M. Didier MIGAUD : Monsieur le Président, une précision. Le Gouverneur s’il a reconnu que la Commission bancaire à propos des règles prudentielles était plus active à Paris qu’ailleurs, a nié le fait que celles-ci soient plus sévères à Paris qu’ailleurs. Or, vous avez estimé que cela pouvait être une des origines des difficultés du Crédit lyonnais. Pouvez-vous nous expliquer en quoi vous estimez que ces règles prudentielles étaient plus sévères à Paris qu’ailleurs ?

M. le Président : Je donne tout de suite acte à M. le Président que je n’ai pas le souvenir de le lui avoir jamais entendu dire.

M. Didier MIGAUD : C’est une précision intéressante...

M. Jean-Yves HABERER : J’ai simplement dit que les règles prudentielles sur l’immobilier ont changé entre septembre et mars, c’est-à-dire entre les comptes semestriels et les comptes annuels. Elles ont lourdement changé, pas seulement pour le Crédit lyonnais. La banque Hervet, la banque Worms, Indo-Suez, toutes ont dû remettre des provisions parce que les règles prudentielles avaient changé. Probablement, la BNP et la Générale l’ont-elles fait aussi dans leurs propres stocks immobiliers.

Je n’ai jamais fait de comparaison entre Paris et l’étranger. J’ai, au contraire, opposé la méthode américaine du « marked to market » (sic) à la méthode française qui était de considérer qu’un actif immobilier est un actif long terme et fait l’objet d’une évaluation sur mesure.

M. le Président : L’élément nouveau d’aujourd’hui est que vous avez fait état de rumeurs au terme desquelles la direction actuelle du Crédit lyonnais n’aurait pas été pour rien dans le mouvement.

M. Didier MIGAUD : Merci pour cette précision.

Vous avez dit tout à l’heure que la Banque centrale hollandaise avait commencé d’écrire au CLBN après avoir reçu la visite d’envoyés de sociétés de cinéma français opposées au rachat de Pathé. Pouvez-vous être plus précis sur ce point, notamment sur l’identité de ces émissaires ? Pensez-vous qu’ils défendaient le CLBN, le Crédit lyonnais ou leurs propres intérêts ?

Pouvez-vous nous préciser, si vous en avez la mémoire, quelle était la hauteur des encours de crédit pour le cinéma à votre arrivée au Crédit lyonnais ?

M. Lévêque, votre prédécesseur, nous a précisé en réponse à une question, qu’il était resté administrateur du groupe IB dont il était le fondateur pendant qu’il présidait le Crédit lyonnais. Considérez-vous cela comme une pratique normale ?

Savez-vous si le Crédit lyonnais travaillait avec le groupe IB pendant les années 1986-1988 ?

Est-ce vous qui avez pris la décision de reprendre IB ou vous a-t-elle été suggérée ?

Vous avez été nommé Président du Crédit national. Quelqu’un vous a-t-il proposé cette présidence ? Comment l’avez-vous appris ? Au moment où vous avez été révoqué, avez-vous eu des contacts avec le ministère de l’économie, Matignon ou un représentant autorisé du Gouvernement ?

M. Jean-Yves HABERER : En ce qui concerne la première question, je puis dire que c’est au moment de l’affaire de Pathé Cinéma que je me suis rendu compte que le monde de la communication est un peu spécial. Il y a eu tout un tapage défensif du lobby du cinéma français, dont les émissaires sont nombreux, de toutes natures et trouvent des relais facilement dans la presse. Il m’a été dit — mais il y a longtemps et j’ai un peu oublié la chose qui ne m’a pas paru déterminante — que le « lobby » (sic) avait fait un bon travail de « lobby » (sic) et qu’apprenant que la banque concernée était le CLBN, une banque néerlandaise, des gens salariés de sociétés de production de cinéma étaient allés, payés par leur société, voir la Banque centrale en disant qu’une banque finançait des gens douteux pour acheter Pathé Cinéma qui est un temple du cinéma français. Cela m’a été dit. Mes souvenirs ne sont pas plus précis.

Il y a aussi eu un tapage médiatique en France. Nous avions été tellement étonnés d’une déclaration dans la presse de M. Toscan du Plantier que M. Bernard Thiolon, mon directeur général qui le connaissait bien m’a dit qu’il allait l’inviter à déjeuner pour remettre cela à niveau. C’est ce qu’il a fait. Il y a eu un déjeuner amical et il a reconnu que ses mots avaient dépassé sa pensée.

Voilà ce à quoi je faisais allusion. Dès qu’il s’agit de communication, le tapage est absolument fantastique. Pour un chef d’entreprise qui veut travailler tranquille, il faut s’intéresser à d’autres secteurs.

L’encours de CLBN en 1988, je n’en ai aucun souvenir. Le Crédit lyonnais peut vous donner tout ce que vous voulez à toutes les époques.

Mon souvenir est qu’il y avait beaucoup d’autres clients.

En ce qui concerne IB, vous me posez des questions qui m’embarrassent parce que je ne vois pas au nom de quoi je pourrais vous répondre. Vous m’apprenez quelque chose. Je ne savais pas que M. Lévêque était resté administrateur d’IB pendant qu’il était Président du Crédit lyonnais. Il a pu s’en mettre d’accord avec le ministre de l’économie et des finances du moment, celui qui l’a nommé, s’il s’en est ouvert à lui. C’était M. Balladur. Je ne peux répondre à leur place. Je ne suis absolument pas au courant de cela.

En ce qui concerne la reprise d’IB, j’ai expliqué comment la Banque de France avait inventé — pour ouvrir son parapluie et protéger sa Commission bancaire, qui, comme les carabiniers, arrive toujours après les catastrophes — le concept d’actionnaire de référence pour les banques dont l’actionnariat est étranger. Ce concept est appliqué à bon escient, et parfois à mauvais escient. Elle le réclame parfois pour des groupes étrangers d’excellente cotation. Mais elle ne veut pas avoir l’air de discriminer selon les nationalités.

Il se trouve que l’actionnariat d’IB est un actionnariat très multinational, avec pas mal de gens du Moyen-Orient. Donc, quand M. Lévêque a transféré son siège de Luxembourg à Paris, la Banque de France a voulu un actionnaire de référence et M. Lévêque a tout naturellement posé la question au Crédit lyonnais. Ma direction générale a décidé qu’il était difficile de le lui refuser et après discussions et évaluations conduites par M. François Gille, on m’a fait une proposition disant que nous pouvions le faire. J’ai, naturellement, à ce moment-là, approuvé cette proposition.

Puis la crise immobilière est venue. C’est le truc classique, l’actionnaire de référence a 25 % du résultat quand c’est un bénéfice, mais quand c’est une perte, la Banque de France dit : « Cher ami, vous prenez en charge la banque. » C’est arrivé en 1993. Je ne me souviens plus à quel moment exactement, mais la décision de reprendre IB est largement une décision de la Banque de France. Ce n’est pas un désir spontané du Crédit lyonnais.

Vos questions sur le Crédit national me paraissent sortir du mandat de la Commission.

Je peux répondre à la première partie. C’est M. Alphandéry qui m’a proposé le Crédit national le 28 août 1993, me semble-t-il. Je rentrais de vacances.

Qui m’a convaincu d’accepter ? M. Balladur, le 30 octobre.

M. le Président : Quelle est la partie de la question à laquelle vous ne répondrez pas ?

M. Jean-Yves HABERER : C’est la suite, c’est-à-dire le fait que par un abus de procédure contre lequel j’ai déposé un recours en Conseil d’Etat dont tout le monde me dit que je ne peux que le gagner parce qu’il y a cinq chefs d’annulation, j’ai été destitué du Crédit national pour des faits extérieurs à l’exercice de mon mandat, sans consultation du conseil d’administration qui m’avait élu, sans que l’on ait observé la procédure disciplinaire d’usage pour toute sanction.

M. Didier MIGAUD : J’ai satisfaction...

M. le Président : Partielle...

M. Didier MIGAUD : Partielle, oui.

Cela dit, pouvez-vous nous en dire plus sur cet entretien du 30 octobre ? Que vous a dit M. Balladur à ce moment-là ? Votre gestion du Crédit lyonnais a-t-elle été mise en cause ? Avez-vous évoqué la situation du Crédit lyonnais avec le Premier ministre au 30 octobre 1993 ?

M. Jean-Yves HABERER : Je m’en suis expliqué avec mon conseil d’administration. Je ne pouvais pas dissimuler aux administrateurs qui m’avaient élu que j’allais partir au Crédit national et que le Premier ministre me l’avait demandé. J’ai donc relaté la partie de la conversation qui concernait le Crédit lyonnais. Il y en a eu une autre qui ne concernait pas les comptes du Crédit lyonnais et donc, j’estime qu’elle appartient à M. Balladur autant qu’à moi.

Sur le Crédit lyonnais lui-même, la conversation a commencé à peu près dans ces termes : « Nous n’allons pas parler des provisions du Crédit lyonnais, je ne suis pas armé pour cela et d’ailleurs le problème n’est pas là. C’est tellement subjectif les provisions. J’ai été moi-même dans la vie d’entreprises. C’est le verre à moitié vide ou à moitié plein. Donc, ne parlons pas des comptes du Crédit lyonnais. Il y a que, pour des raisons d’Etat que vous devinez, je souhaite que vous alliez au Crédit national, ce qui permettra de nommer un successeur au Crédit lyonnais ». Voilà ce qui s’est passé. Rien ne m’a été reproché. Je l’ai dit à mon conseil d’administration.

M. le Président : Cela étant, monsieur le Président, je vais insister davantage que M. Migaud pour obtenir une réponse à la dernière partie de sa question parce que nous avons bien compris que la contre-partie de l’autonomie d’une entreprise publique est la capacité pour, dans le cas d’espèce, l’actionnaire principal de tirer les conséquences de l’appréciation qu’il formule sur la gestion de la personne qu’il a placé à sa tête.

Vous auriez été prié de quitter le Crédit lyonnais d’une manière ou d’une autre, j’en prendrais acte. Mais il me semble que si nous nous sommes réunis, c’est notamment parce que l’affaire s’est produite en plusieurs phases.

L’appréciation sur la gestion paraît avoir été formulée implicitement au moment où l’on vous a demandé de quitter le Crédit lyonnais. Ensuite, la révocation du Crédit national apporte un élément nouveau qui est au-delà de l’appréciation sur la gestion. Je crois comprendre que vous le ressentez comme tel. Donc la question de M. Migaud n’est pas tout à fait illégitime, ni notre curiosité.

M. Jean-Yves HABERER : Dans votre version, je comprends un peu mieux la question.

Je ne fuyais pas réellement votre question, mais je ne voulais pas faire perdre du temps à la Commission sur des sujets s’ils lui étaient étrangers.

Clairement, je conçois la responsabilité complète du Président puisqu’il y a liberté de gestion et l’actionnaire majoritaire a, en effet, le droit de demander la démission d’un Président et celui-ci la donne sur le champ. C’est ce que j’aurais fait sur le champ si on me l’avait demandé. Cela n’a jamais été le cas. A aucun moment.

Je suis totalement conscient de cela. Je trouve que la courtoisie — mais c’est le problème de l’Etat — dès lors que l’Etat n’a plus que 54 % du capital et qu’il y a déjà quelques gros actionnaires dont l’un — Thomson a plus de 20 % — Thomson qu’ensuite on cherche à associer aux efforts financiers de l’Etat — aurait été de prendre l’avis des actionnaires minoritaires.

De même, au Crédit national, dont l’Etat ne possède pas une action, la courtoisie et la régularité de l’opération aurait consisté à consulter le conseil. C’est d’ailleurs le sentiment unanime de ce dernier.

Je ne conteste pas. Je répète que s’il m’avait été demandé de démissionner, je l’aurais fait sur le champ. J’aurais trouvé cela cruel, injuste, inattendu compte tenu du fait que l’on m’avait dit le contraire avant l’été. On m’avait dit que je terminerais mon mandat, que l’on verrait à ce moment-là, qu’il ne fallait surtout pas changer l’attelage au milieu du gué.

M. le Président : Par qui ?

M. Jean-Yves HABERER : Cela m’a été dit par une dizaine de personnes. Les bonnes nouvelles — car d’un certain point de vue, c’en était une — arrivent toujours par des canaux multiples, officiels et officieux.

M. Didier MIGAUD : Y a-t-il eu un canal officiel ?

M. Jean-Yves HABERER : Quand j’ai été reçu par M. Alphandéry avant les vacances, j’ai oublié la date exacte, je l’avoue, cela m’a été dit, puisqu’il m’a demandé de redresser la situation. Il ne m’a pas demandé de soutenir l’économie, de tenir compte des entreprises. Il m’a dit qu’il n’y avait qu’un seul but, celui de redresser les comptes et de rendre le Crédit lyonnais bénéficiaire parce que le gouvernement voulait le privatiser.

Je ne remets pas en cause ce droit, mais il n’a pas été exercé et — j’ai déjà dit cela publiquement — le jour où j’ai été nommé, le 10 novembre, président du Crédit national le rapport Garnier existait, la lettre de M. de Larosière existait depuis deux mois, et même le mémorandum de M. Peyrelevade, dont je considère qu’il méritait un certain écrêtement — opinion que M. Alphandéry a partagée quelques mois plus tard — était déjà dans les mains du Premier ministre depuis dix jours. Il n’y a donc pas eu de fait nouveau.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Ma question porte sur la compatibilité entre votre conception, celle que vous avez inventée, de la banque-industrie et le principe-même d’une banque nationalisée.

D’après ce que l’on nous a dit ces jours-ci, dans une banque nationalisée même si l’on accepte le principe de l’autonomie de gestion, la légitimité du PDG en provenance du pouvoir exécutif, donc du pouvoir politique, existe.

Donc, automatiquement, dans votre mise en oeuvre de cette conception de banque-industrie, vous ne pouviez pas ne pas prendre conscience que, dans un certain nombre de dossiers sensibles, il y avait un risque d’interprétation politique de votre action économique.

Sans vouloir focaliser sur un exemple précis, je voudrais savoir si dans votre passage à la présidence du Crédit lyonnais, vous n’avez pas été sensible au fait qu’il pouvait y avoir ce risque. Vous avez donc probablement fait étudier plus spécialement tel ou tel dossier qui pouvait vous paraître dangereux à cet égard.

Je prends simplement l’exemple de M. Tapie. Je vous pose la question très précise de savoir si, dans les liens entre le Crédit lyonnais et M. Tapie, il y a eu de votre part des précautions supplémentaires prises pour qu’il ne puisse pas y avoir de mauvaise interprétation de l’action du Crédit lyonnais, soit à la demande du pouvoir politique, soit de votre propre initiative. Y en a-t-il des traces quelque part ?

M. Jean-Yves HABERER : En ce qui concerne la banque-industrie, je rappelle que dans d’autres pays, les banques prennent des participations dans des entreprises industrielles et commerciales, notamment les banques allemandes ; la force de l’économie allemande est cette relation structurelle entre les entreprises et les banques. Comme ce concept fonctionne depuis un siècle avec un certain succès, on peut considérer qu’il est non pas imitable, mais transposable.

Les banques françaises le font, depuis que M. Debré, en 1966, a permis à ce que l’on appelait à l’époque les banques de dépôts, qui sont aujourd’hui les banques commerciales, de prendre des participations, plus ou moins bien, plus ou moins vite, mais elles l’ont fait.

Je m’excuse de dire cela, mais dans toutes ces considérations sur le Crédit lyonnais, il y a de grands absents, ce sont les clients. Je ne peux parler en leur nom. Les clients du Crédit lyonnais ont été heureux d’être clients du Crédit lyonnais. Nous étions une banque parmi d’autres pour eux, certes plus active, plus dynamique et comprenant mieux les problèmes de l’entreprise, mais une banque parmi d’autres. Le fait que l’on soit une banque nationalisée ne leur venait pas à l’esprit. Pour le client, entre la Générale, maintenant privée, le CCF et le Crédit lyonnais, il n’y a pas de différence de nature.

Il y en a parfois pour les parlementaires et les élus, y compris de droite, qui écrivent des lettres en disant qu’ils ne comprennent pas qu’une banque nationalisée ne fasse pas de crédit à la PME qui fabrique tel ou tel produit dans leurs circonscriptions. J’avoue de nombreux flagrants délits de conflit d’intérêt de leur part.

Mais pour le client, le Crédit lyonnais est une banque comme les autres, mise en concurrence avec les autres, pas seulement avec les privées françaises, mais aussi avec les privées étrangères, qui sont toutes maintenant présentes en France.

Il n’y avait pas la moindre incompatibilité, pas d’études spéciales, et je rappelle que les opérations où nous sommes montés dans le capital des entreprises ont toujours été amicales. C’est l’entreprise qui nous invitait à entrer, ce n’est pas nous qui entrions par effraction dans son capital. Le fait que nous soyons dans le secteur public ne gênait en rien.

On ne retrouve dans les 1500 participations dont 1200 sont des PME, aucune suspicion à l’égard de notre état.

Cette interprétation politique, nous l’avions périodiquement pour quelques cas sensibles. Je ne dirai rien sur un client dénommé, le secret bancaire m’y autorise et, en outre, si vous voulez bien auditionner le président de la SDBO, il pourra vous répondre. Je n’avais pas à connaître le dossier de ce client de la SDBO, vieux de vingt ans, il n’y avait pas de provisions sur lui à ce moment-là.

Il est clair que lorsqu’un chef d’entreprise est en même temps un homme politique, il y a un problème. C’est l’opinion de tous ceux qui sont les financiers d’entreprises dans lesquelles se trouve un élu de la nation. C’est un problème difficile pour lui parce que, je l’ai constaté, il est soumis à tous les chantages médiatiques.

Quant à nous, devions-nous faire un effort spécial de communication pour éviter les mauvaises interprétations politiques ? Je dois dire franchement que c’était bien au-dessus de nos forces. Et s’agissant de la personne que vous avez évoquée, qui en matière médiatique n’est pas un champion comme mon successeur, mais un extra-planétaire, nous ne faisions pas le poids.

M. Yves FREVILLE : Monsieur le Président, vous nous avez dit à plusieurs reprises qu’il y avait eu un chiffrage politique des pertes du Crédit lyonnais, à la suite du mémorandum de M. Peyrelevade. Nous avons posé la question au Gouverneur de la Banque de France de savoir si l’on était obligé de prendre l’hypothèse la plus pessimiste.

Il nous a répondu que si cela n’avait pas été le Crédit lyonnais, première banque de France, on aurait peut-être pu le faire, mais dans le cadre d’une entreprise nationalisée ayant son ampleur — cela rejoint les observations que vous avez faites sur l’importance systémique, macro-économique du Crédit lyonnais — on ne pouvait pas se permettre de faire autrement, c’est-à-dire de prendre les hypothèses les plus pessimistes.

On a été obligé de passer la paille de fer parce qu’il n’était pas possible d’avoir une probabilité d’erreurs et d’avoir à annoncer à l’avenir une seconde perte si les événements n’étaient pas aussi moyennement favorables que vous pouviez le supposer.

Que pensez-vous de cette interprétation ? Est-il possible pour une banque qui était encore nationalisée, d’avoir, après une première annonce de pertes en septembre-octobre, une seconde annonce si les hypothèses non réalistes que vous avez évoquées ne se réalisaient pas ?

M. Jean-Yves HABERER : J’ai employé le terme de chiffrage politique qui est un peu simplificateur parce que pour moi qui n’ai jamais été à Matignon, même dans un cabinet, et qui n’ai été que directeur de cabinet dans trois ministères et directeur du Trésor, les décisions de Matignon sont par nature politiques, notamment quand il s’agit d’arrêter les comptes d’une entreprise publique. C’est tellement hors normes, sans précédent, exorbitant, que je considère que c’est politique. Ce n’est pas forcément péjoratif dans mon esprit. Cela veut simplement dire que ce ne sont pas les procédures normales qui ont fonctionné.

Que le Crédit lyonnais, par sa taille de première banque, et donc dans le collimateur, en toute hypothèse, même s’il n’y avait pas les histoires du type Parretti et Sasea, fasse l’objet de soins particuliers pour l’image donnée du système bancaire français, c’est une considération sérieuse. Je ne sais pas comment la pondérer. Elle est incorporée normalement dans les réflexions du Président. Je l’ai dit à propos du comportement à l’égard des agents économiques.

Mais elle a été également vraie pour l’aspect systémique. Il faut être exemplaire autant que possible, non seulement en étant prudent, mais en donnant des exemples à la profession, c’est-à-dire en n’hésitant pas à innover, à prévoir la concurrence en Europe, à jouer un rôle dans les grandes entreprises.

Peu à peu, je reconstitue le squelette. Je commence à voir ce que M. Trichet a pu dire ici. Je ne sais ce que j’aurais pensé si j’étais Gouverneur de la Banque de France. On m’a offert deux fois de l’être et j’ai décliné l’offre chaque fois. J’ai préféré être président de banque. Pour un gouverneur de banque centrale, le systémique compte plus, c’est normal. Il est tout à fait probable qu’il ait pensé ainsi.

M. le Rapporteur : Ma question porte sur la prise de participation du Crédit lyonnais dans un fonds d’investissement datant de 1989-1990. Il s’agit du fonds AFFINE présidé par Mme Aulagnon. A quelle logique industrielle, financière ou autre cela pouvait-il correspondre ?

M. Jean-Yves HABERER : Je pourrais presque vous dire, si j’avais pour fonction de satisfaire votre immense curiosité, que je vous le dirai hors séance parce que je ne vois pas le rapport avec les résultats du Crédit lyonnais puisqu’il n’y a pas eu de pertes et que, de plus, il s’agit d’un client dénommé du Crédit lyonnais que le secret bancaire devrait couvrir.

Mais il n’y a pas de mystère. Le Crédit lyonnais étant d’importance macro-économique, il est présent dans un certain nombre de groupes financiers et de fonds d’investissement parce qu’en matière d’affaires l’important est de savoir ce qui se fait.

Donc, si l’on n’a pas un ticket qui donne droit à un siège au conseil d’administration dans des organismes qui ne sont pas les concurrents, mais les organismes à actionnariat en étoile, l’on ne sait pas ce qui se fait et l’on n’est pas dans les bons coups pour faire des affaires.

C’est la raison pour laquelle le Crédit lyonnais a mené une politique de présence dans un grand nombre de groupes — Euris, Comipar, AFFINE, Pallas, etc. — où une petite mise permet de participer aux opérations et d’en faire plus en étant bien renseigné. C’est à mon avis le cas du groupe AFFINE remarquablement géré par la personne en cause.

M. le Président : Mes chers collègues, nous allons pouvoir remercier le Président Haberer. N’avez-vous rien d’autre à ajouter, monsieur le Président ?

M. Jean-Yves HABERER : Non, Monsieur le Président.

M. le Président : Nous aurons certainement l’occasion de nous revoir encore avant la fin des travaux de la Commission au cas où nous aurions des compléments à vous demander.

Audition de M. Michel SAPIN,

Membre du Conseil de la politique monétaire,

Ministre de l’Economie et des Finances d’avril 1992 à mars 1993

(Extrait du procès-verbal de la séance du 25 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

M. Michel Sapin est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, M. Michel Sapin prête serment.

M. le Président : Si vous voulez bien pouvez-vous nous faire un exposé introductif avant de passer aux questions ?

M. Michel SAPIN : Monsieur le Président, je souhaite avoir le loisir de répondre à toutes les questions que vous désirerez me poser.

Je ferai auparavant quelques remarques liminaires, qui s’articuleront en deux grandes parties.

Une première partie, précise, sur la manière dont j’ai appréhendé le dossier du Crédit lyonnais en tant que ministre des finances — je pense que c’est la partie pour laquelle vous m’avez principalement demandé de venir déposer devant votre Commission — et une seconde partie qui me permettra de vous livrer quelques commentaires généraux sur la manière dont j’apprécie aujourd’hui cette situation et son évolution dans ses divers aspects.

S’agissant des problèmes particuliers, qu’est-ce qu’un ministre des finances nommé en avril 1992 voit et comment apprécie-t-il la situation et son évolution ? Quelles sont les informations dont il dispose et les décisions qu’il peut prendre ?

Au moment où j’ai été nommé, en 1992, le Crédit lyonnais est une banque dont on parle. On en parle parce qu’elle a une stratégie particulière, offensive, présente, publique, connue, commentée, qui consiste à vouloir être la première à la fois en France et en Europe, parfois même plus largement et qui consiste également à vouloir être présente dans les domaines industriels, le domaine de l’entreprise.

On en parle aussi parce qu’à propos de tel ou tel dossier, des commentaires, notamment des commentaires de presse, existent.

Donc, première appréciation : une banque dont on parle.

Puis, deuxième appréciation, en avril 1992, c’est une banque qui, compte tenu des derniers chiffres dont on peut disposer, c’est-à-dire des chiffres de 1991 publiés au début mars 1992, fait des bénéfices.

C’est de cette situation là dont je suis saisi et dont je m’entretiens fin juin avec M. Haberer — la date m’échappe, mais c’est aux alentours du 28 juin.

Deuxième phase : l’été 1992, en particulier la fin du mois d’août et le début du mois de septembre. L’élément nouveau est que le président du Crédit lyonnais, M. Haberer, comme il y est tenu, rencontre le directeur du Trésor, puis, à ma demande, me rencontre, pour faire connaître les chiffres prévisionnels du premier semestre 1992. Ces chiffres du premier semestre 1992 sont en rupture par rapport aux chiffres de 1991, non pas qu’ils fassent apparaître à ce moment-là des pertes, mais une situation proche de zéro ou très faiblement positive.

M. Philippe AUBERGER : Hors provisions ou avec provisions ?

M. Michel SAPIN : Si vous le permettez, Monsieur le Rapporteur général, je cherche à vous montrer quelle est la démarche du ministre qui, à un moment donné, est saisi d’une situation en rupture par rapport aux chiffres de 1991, connus début 1992.

Le directeur du Trésor rencontre alors M. Haberer et me saisit au tout début septembre pour me dire que la situation s’est profondément dégradée au Crédit lyonnais et me faire part de son appréciation sur la situation.

Je demande à rencontrer M. Haberer le 2 septembre dans l’après-midi et, après avoir écouté ses explications sur les causes de cette modification — il m’expose qu’il y a en particulier des problèmes qui demandent d’importantes provisions dans la filiale néerlandaise et que les comptes prévisionnels incorporent donc une provision pour des situations néerlandaises considérées comme « à risque » ; je lui fais savoir que cette situation étant un élément nouveau, elle rendrait nécessaire de la part de l’Etat actionnaire, et en particulier de la mienne, un certain nombre de mesures.

Le mois de septembre s’avance.

Je vous décris à grands traits les conditions politiques du débat : le début du mois est marqué par une importante campagne électorale et une consultation des Français le 20 septembre. A partir du 13 septembre, la situation monétaire, très difficile et tendue, aboutit à ce que pendant la semaine qui précède le référendum et celle qui le suit, c’est-à-dire jusqu’au 23 septembre, la préoccupation principale d’un ministre des finances est essentiellement le front monétaire, avec ses aspects internationaux et ses relations bilatérales avec l’Allemagne.

Le 22 septembre, à la suite de l’entretien que j’avais eu avec M. Haberer, je lui ai envoyé une lettre. Si ma mémoire est bonne, cette lettre a fait l’objet de plusieurs allers et retours entre mon cabinet et moi-même, qui étais alors à Washington pour la réunion du FMI. J’ai donc signé cette lettre depuis Washington le 21 au soir ou le 22 au matin car une réunion du conseil d’administration du Crédit lyonnais devait avoir lieu et je voulais l’avoir signée avant que cette réunion ne commence.

Dans cette lettre, qui doit être à votre disposition parce que je suis persuadé que les services du Trésor vous ont fait parvenir ce type de documents, je prenais donc acte de la situation qui m’était décrite, disais qu’elle ne pouvait laisser insensible l’Etat actionnaire et, qu’en conséquence, je demandais qu’il soit répondu de manière précise à une série de questions qui étaient posées. Je demandais également que l’ensemble des engagements importants du Crédit lyonnais soient portés précisément à la connaissance de l’actionnaire avant la date du 15 octobre.

Le jour même du 15 octobre, M. Haberer me transmet un certain nombre de réponses aux questions posées. Ces réponses m’ont paru nécessiter un travail plus approfondi de la part de la direction du Trésor de manière à en expertiser la qualité ou leur capacité à couvrir l’étendue de la situation du Crédit lyonnais.

C’est la raison pour laquelle, le 23 octobre — mais les documents doivent être en votre possession — j’ai donné instruction au directeur du Trésor de mettre en place une procédure tout à fait particulière, exceptionnelle puisqu’elle n’a existé, dans les temps présents et récents, que pour le Crédit lyonnais. Il s’agit d’une procédure d’examen continu de la situation, d’autorisation préalable de nouveaux engagements et d’approfondissements très concrets et précis avec les services du Crédit lyonnais de la situation poste par poste et dossier par dossier.

Ce travail — c’est la troisième phase — a été mené entre le 23 octobre et le mois de février, mais a continué ensuite sous mon successeur. Il a été suivi par mon cabinet. Je sais que les discussions entre le directeur du Trésor, le chef du service concerné principalement par le sujet et le Crédit lyonnais ont été difficiles. Elles ont eu lieu et ont été multipliées.

J’ai été saisi en février d’une note du directeur du Trésor faisant le point sur la situation tel qu’il pouvait l’appréhender. Je crois me souvenir avoir inscrit de ma main sur cette note, la nécessité « de renforcer encore le suivi des engagements du Crédit lyonnais ».

La Cour des Comptes avait, de son côté, décidé, dans un cadre plus général d’enquête sur tous les engagements immobiliers des banques publiques d’expertiser les différentes situations, en particulier celle du groupe Altus. Elle m’avait fait connaître, comme la loi l’y autorise un certain nombre d’observations et j’ai fait valoir auprès du président du Crédit lyonnais — ce fut une des dernières lettres que j’ai signées en tant que ministre — la nécessité de faire connaître à l’Etat — je ne me faisais aucune illusion sur le fait que le destinataire de sa réponse ne serait pas moi — son appréciation, ses remarques et les décisions qu’il comptait prendre pour remédier aux observations qui me paraissaient justifiées de la Cour des Comptes.

Monsieur le Président, tels sont les éléments de fait qui correspondent à la situation telle que je l’ai trouvée, appréhendée et telle qu’elle m’a paru nécessiter la prise de décisions de la part de l’Etat actionnaire.

Si vous me le permettez, je voudrais maintenant faire quelques remarques générales qui sortiront peut-être du cadre de ma responsabilité propre de ministre, mais certainement pas de ma responsabilité de citoyen et d’acteur politique de l’époque.

Je dirai tout d’abord un mot sur la Commission d’enquête, que vous représentez.

Pour avoir participé à un grand nombre de commissions d’enquête, je ne suis en rien choqué par le fait que des parlementaires, devant une situation telle qu’ils peuvent la connaître au départ, aient envie, non seulement envie mais devoir, d’approfondir cette situation pour connaître le pourquoi et le comment du déroulement d’un dossier et de ses conséquences pour l’Etat et son budget.

Les dispositions que vous avez prises concernant un dossier bancaire, qui sont des dispositions de secret, sont, par ailleurs, bienvenues, mais, sur le principe, je ne trouve rien de choquant.

Je voudrais ensuite dire un mot sur le contexte général de l’époque, qui est un contexte économique mondialement difficile.

Des situations bancaires difficiles, on en a connu aux Etats-Unis. Comme vous le savez l’ensemble du système américain était en situation de quasi-faillite et chacun a en tête le dossier des caisses d’épargne qui, y compris aux Etats-Unis, a coûté à l’Etat et au contribuable des sommes considérables pour essayer de remettre la situation à flot.

Ailleurs aussi, que ce soit en Angleterre ou en Espagne, on a connu des situations de faillites ou de quasi-faillites bancaires, qui sont dues à la fois à des stratégies générales, mais également à une situation économique et financière particulièrement difficile. Il ne faut jamais s’abstraire de ce contexte général lorsque l’on cherche à comprendre ce qui s’est passé au Crédit lyonnais.

Il y a, par ailleurs, une situation particulière au Crédit lyonnais, que je résumerais de la manière suivante.

Il y a premièrement une stratégie conquérante, offensive qui, en elle-même, n’a rien de condamnable. Je dirai même qu’elle est « sympathique » et pour des acteurs politiques préoccupés par l’alimentation du tissu industriel et les problèmes d’emploi, elle va plutôt dans le bon sens par rapport à d’autres banques dont les stratégies, librement choisies, sont plus prudentes. C’est une stratégie offensive et donc, à risques.

Il y a deuxièmement une situation où des erreurs de gestion sur certains dossiers ont été commises, à la périphérie. Par périphérie, j’entends dans certaines filiales. On pense, bien entendu, à la situation néerlandaise qui est une situation où des erreurs précises et graves de gestion et d’engagement ont été commises.

Il y a troisièmement, me semble-t-il, une erreur — j’emploierai un terme qui ne choquera pas les oreilles de M. Toubon — de « direction » de l’entreprise. En effet, l’entreprise avait une grande difficulté à contrôler depuis le centre ce qui se passait à la périphérie. Ainsi, certains faits ou dossiers mal gérés à la périphérie n’ont été connus et appréhendés que tardivement par le centre, ce qui dénote en soi un défaut dans l’organisation même de la direction de cette entreprise.

Ce sont des choses que l’on appréhende par la suite, lorsque l’on regarde et que l’on juge les résultats.

Je dirai enfin pour terminer un mot sur le problème des responsabilités, parce qu’il est parfaitement légitime que des parlementaires et une Commission comme la vôtre — c’est d’ailleurs son travail — se préoccupent d’apprécier les responsabilités. Je ne me substituerai pas à vous, mais je voudrais faire quelques commentaires à ce propos.

Il me semble qu’il y a trois cercles de responsabilités sur lesquels on peut s’interroger.

Le premier est celui de l’entreprise. J’en ai dit un mot. Si l’on s’interroge sur ses responsabilités, cela me pousse à faire un commentaire sur la situation de M. Haberer.

Qu’une personne comme M. Haberer soit, à un moment donné, mis devant ses responsabilités par l’Etat me paraît légitime. Je l’ai fait vis-à-vis de tel ou tel autre responsable de moyenne ou de grande entreprise où l’Etat avait un rôle à jouer. Je pense, par exemple, au Comptoir des Entrepreneurs. J’ai demandé, avant mon départ, au responsable du Comptoir des Entrepreneurs de bien vouloir donner sa démission. Comme il ne la donnait pas, je lui ai dit que l’Etat décidait qu’il n’était plus apte à diriger le Comptoir des Entrepreneurs compte tenu de la situation.

Que l’Etat, à partir du moment où il a la connaissance précise des choses, et non pas en faisant un procès a priori, tire les conséquences et demande à un responsable de s’en aller ne me paraît pas choquant. Je pense d’ailleurs que ceci ne choquerait pas M. Haberer. Je suis plus choqué que quelqu’un qui a été nommé dans une autre entreprise soit ensuite débarqué de cette entreprise au nom de l’entreprise précédente. C’est une appréciation de citoyen, elle ne va pas au-delà.

M. le Président : Pardonnez-moi. Aviez-vous été choqué par l’épisode intermédiaire, c’est-à-dire la nomination dans l’autre entreprise ?

M. Michel SAPIN : A titre personnel, oui.

Autant mettre fin au mandat de M. Haberer ne me paraissait pas choquant et était la suite de ce que j’avais lancé dès lors que l’on avait la connaissance des choses, autant la nouvelle nomination me paraissait répondre à une autre préoccupation qui était celle de faire en sorte que les chaises puissent tourner.

Le deuxième cercle des responsabilités est celui des organes de contrôle. Il en existe plusieurs.

Je sais que vous vous intéressez, à juste titre, à la Commission bancaire. C’est à elle de vous donner les renseignements sur sa manière de travailler. Elle a, à partir d’octobre-novembre, travaillé non pas de concert avec la direction du Trésor car, comme vous le savez, la Commission bancaire a ses propres responsabilités et son autonomie, même si des membres du Trésor siègent en son sein, mais les inspecteurs de la Commission bancaire sont tenus à un devoir de secret vis-à-vis de l’actionnaire, que celui-ci soit privé ou public. Donc, elle travaille selon son propre calendrier et sa propre stratégie.

Mais il n’empêche que la situation avait fait l’objet d’une discussion entre le président de la Commission bancaire de l’époque, le gouverneur de la Banque de France, M. de Larosière et moi-même. Au moment où j’envoyais une lettre au directeur du Trésor, le président de la Commission bancaire me disait qu’elle allait passer de la périphérie à laquelle elle avait déjà commencé à s’intéresser, en particulier me semble-t-il à Altus, vers le centre, c’est-à-dire la maison-mère.

Le Crédit lyonnais est la première banque française, une des premières banques du monde et s’attaquer à ce genre de contrôle, nécessaire à ce moment-là, est un travail tout à fait considérable. Je crois qu’il a été mené à partir de là jusqu’en mai et août suivants.

Le troisième cercle est celui des décisions politiques.

Je dirai quelques mots sur les problèmes de l’Etat et des entreprises publiques et peut-être aussi quelques mots sur les relations entre le ministre et son administration.

En matière de relations entre l’Etat et les entreprises publiques, le rôle de l’Etat n’est pas facile. Ou il est trop présent dans l’entreprise qu’il contrôle et l’on dénonce la bureaucratie tatillonne, ou, s’il y a des pertes, on dit que c’est l’argent du contribuable qui est en cause et on demande ce qu’a fait l’Etat. C’est une situation délicate.

Le principe qui était applicable, qui reste applicable, qui est le seul applicable dans une économie comme celle que nous connaissons, une économie internationale, est celui de l’autonomie, mais c’est aussi celui de la responsabilité.

L’autonomie, cela veut dire que l’Etat n’est pas continuellement présent dans la prise de décisions et qu’il laisse au chef d’entreprise et à son encadrement la responsabilité nécessaire pour développer la stratégie qui est la sienne.

La responsabilité, cela veut dire que l’on juge a posteriori des résultats de l’entreprise. Si ces résultats sont bons, on en tire des conséquences positives ; s’ils sont mauvais, on en tire des conséquences négatives pour la direction de l’entreprise.

S’agissant de la relation entre ministre et administration, je suis toujours très choqué lorsqu’on laisse penser, ou qu’on veuille laisser penser, qu’il pourrait y avoir, sur les grandes orientations stratégiques, une sorte de césure entre l’administration — en particulier l’administration des finances — et le ministre. Je dis bien sur les grandes orientations stratégiques. On ne va pas aller vérifier l’ensemble des travaux. Mais s’agissant de l’appréciation d’une situation comme celle-ci, ce sont des problèmes stratégiques, qui concernent directement l’autorité publique et politique.

Ces décisions, je les ai prises, moi, informé par... Mais moi. A aucun moment, je n’ai eu le sentiment que l’on me cachait quelque chose et, à aucun moment, je n’ai eu le sentiment que l’on ne m’obéissait pas.

Il faut toujours faire très attention à ne pas laisser croire aux Français qu’il existerait un pouvoir politique d’un côté et un pouvoir administratif de l’autre, le pouvoir administratif étant en quelque sorte autonome par rapport au pouvoir politique.

C’est, en tout cas, l’idée que je me fais de la fonction de ministre et lorsque tel ou tel membre de l’administration est attaqué, je suis toujours choqué. Que l’on attaque le ministre de tutelle de l’époque, cela me paraît faire partie du débat politique légitime et normal, mais que l’on mette en cause tel ou tel fonctionnaire me choque toujours, à la fois parce qu’il n’a pas la capacité de se défendre lui-même — la loi ne l’y autorise pas, seul son ministre peut le faire — et parce que cela accrédite l’idée selon laquelle il pourrait se passer comme cela, sur de grandes orientations stratégiques, des choses qui ne seraient pas de la responsabilité du ministre.

C’est la raison pour laquelle j’ai avec beaucoup de plaisir répondu à votre demande de venir devant votre Commission et je suis le bon interlocuteur s’agissant de cette période.

M. le Président : Je vous remercie, M. le Ministre. La parole est à M. le Rapporteur.

M. le Rapporteur : Je voudrais remercier M. le Ministre pour son exposé et revenir au début, lors de sa nomination.

A cette époque, au fond, le Crédit lyonnais va plutôt bien. Il a présenté des résultats convenables pour l’exercice 1991. On a l’impression que c’est en l’espace de cinq à six mois, entre avril et septembre 1992, que la situation s’est dégradée. En même temps, en juin 1992, il y a la renomination de M. Haberer.

Par ailleurs, lorsque l’on reprend les notes qui sont faites par la direction du Trésor au ministre, par une note du 10 avril qui est un peu la note introductive à votre arrivée, le Trésor signale que « le principal problème du secteur bancaire nationalisé est posé par la Société Marseillaise de Crédit. » Il n’est pas question du Crédit lyonnais.

Mais, dans une note légèrement postérieure à la nomination de M. Haberer, du 26 juin 1992, intitulée « Eléments sur le Crédit lyonnais », un jugement beaucoup plus sévère est porté vis-à-vis du Crédit lyonnais. On parle effectivement d’une « stratégie volontariste, ambitieuse, audacieuse », mais il y a tout un paragraphe sur une « stratégie de croissance dont l’Etat n’est pas suffisamment informé » et l’on nous explique que ni sur les opérations de haut de bilan ni sur celles de croissance externe, ni sur les engagements des secteurs en difficulté, la direction du Trésor n’a été correctement informée.

Ma question est double : au cours de cette première période, vous êtes-vous senti suffisamment informé de ce qui s’était passé avant au Crédit lyonnais ? Si vous aviez disposé au mois d’avril-mai des informations qui sont apparues par la suite, M. Haberer aurait-il été renommé à la présidence du Crédit lyonnais ?

M. Michel SAPIN : Dans cette note du 10 avril, le point du vue du Trésor est de dire quelles entreprises ont perdu de l’argent, dont il est avéré qu’elles rencontrent des difficultés financières précises et concrètes. La Société Marseillaise de Crédit, si ma mémoire est bonne, rencontrait des difficultés précises et concrètes dues, en particulier, à une situation du régime de retraite tout à fait particulière et déficitaire, problème qui a été réglé par la suite par celui qui a été nommé en juin 1992 à sa tête.

Je précise cela pour que vous voyiez bien quel est le raisonnement. Il s’agit de voir ce qui est avéré et ce qui ne l’est pas.

C’est le problème qui se pose à un ministre lorsqu’il a à juger de la pertinence, de la capacité à diriger une entreprise ou de la réussite dans cette direction d’un responsable économique. Celui-ci est nommé. Il a des pouvoirs, il a son autonomie comme tout dirigeant d’entreprise, que l’actionnaire soit public ou privé et mène sa stratégie.

Il a également un devoir d’information. Ce devoir d’information a-t-il été complètement respecté ? Je ne le pense pas.

C’est ce que traduit la note du 26 juin. C’est une note qui a été faite, à ma demande, comme préparatoire à l’entretien avec M. Haberer dont je vous ai parlé qui date de fin juin. Ayant cet entretien, je souhaitais disposer de l’ensemble des éléments d’actualité.

Une des choses que j’ai dites à M. Haberer, parmi beaucoup d’autres puisque nous avons aussi parlé de dossiers concrets, c’est que ce devoir d’information existait et qu’il paraissait nécessaire que l’information circule mieux entre le Crédit lyonnais et la direction du Trésor chargée d’être présente au nom de l’Etat au sein du conseil d’administration et d’assurer la « tutelle » — mot qui peut porter à discussion — de cette entreprise.

Je me suis posé la question de la renomination de M. Haberer, comme je me la suis posée sur tous ceux qui devaient être ou non renouvelés. C’est un exercice qui commence à entrer en application maintenant et qui parsème tous les trois ans actuellement, la période qui s’étend du mois de mai au mois d’août. C’est un exercice qui occupe beaucoup la haute administration et la sphère politique que celui de ces nominations et renominations.

Je me suis posé la question sur ce qui était de ma compétence exclusive, c’est-à-dire pour ce qui est des entreprises financières, que ce soient les banques ou les assurances. J’ai vu la plupart de ceux qui étaient sortants et, éventuellement, entrants. Je me suis interrogé sur M. Albert, et j’ai considéré qu’il avait toutes les qualités pour être renommé. Je me suis interrogé sur M. Peyrelevade. J’ai conclu qu’il avait toutes les qualités pour être renommé. Sur M. Haberer, je me suis interrogé aussi, et j’ai conclu, peut-être au bout d’une interrogation un peu plus longue que pour ceux que je viens de citer, que je ne disposais pas, fin mai début juin, d’éléments suffisamment clairs et précis pour pouvoir proposer au premier ministre de ne pas renommer M. Haberer.

Que s’est-il passé entre le début de l’année — le début de l’année d’un point de vue comptable va jusqu’en septembre puisque l’on travaille toujours avec un décalage, préjudiciable, mais c’est le décalage comptable classique — et la fin ?

Il y a que des comptes certifiés par des experts comptables qui à la fin 1991, connus début 1992 étaient bénéficiaires étaient, mi-1992, très légèrement équilibrés. Ils marquaient donc une rupture. Voilà l’élément nouveau pour tous, pour la direction du Trésor et donc pour le ministre, à partir duquel un certain nombre de décisions ont été prises.

M. le Président : Vous nous parlez de devoir d’information, quel est-il ?

Par ailleurs, vous avez fait référence alternativement à la notion du « devoir de l’actionnaire principal » et de la « tutelle de la direction du Trésor », où sommes-nous ?

M. Michel SAPIN : C’est la même chose, je réponds à votre seconde question.

Comme vous le savez, au sein d’un conseil d’administration d’entreprise publique, il y a souvent le représentant de l’Etat actionnaire en tant que tel, qui est souvent la direction du Trésor — c’est le cas, par exemple, à Air France —, et le représentant du ministère de « tutelle » — pour Air France, il s’agit du ministère des transports. S’agissant d’entreprises financières, c’est la même direction qui tient les deux rôles puisqu’elle est l’actionnaire et exerce en même temps la tutelle.

C’est la raison pour laquelle j’ai utilisé alternativement l’une ou l’autre des expressions.

Sur le devoir d’information, je dirai qu’il n’est pas fixé dans la loi. C’est cela qui rend parfois les choses délicates à mener parce que, surtout dans le domaine bancaire, le secret est nécessaire et nécessairement conservé car sinon l’on porte atteinte à la substance même de la banque, qu’elle soit publique ou privée. Donc, dans le domaine bancaire, ce devoir d’information se rétrécit encore par rapport à celui qui peut exister pour d’autres secteurs.

Chacun voit que, dans les périodes difficiles, la difficulté tient au problème de la « réputation » d’une entreprise. Par définition, on n’a pas envie qu’elle coule. On a envie qu’elle reparte. Tout cela le chef de l’entreprise l’a en tête lors de son dialogue avec l’administration — qui est par ailleurs présente à son conseil d’administration — et avec son ministre, ou plutôt « le » Ministre.

Certains chefs d’entreprise doivent régler ce problème en informant de manière précise, d’autres considèrent qu’ils n’ont pas à informer en-deçà d’un certain niveau de gravité ni au-delà de l’information que la loi leur impose de donner. C’était le cas, en particulier, pour les résultats du premier semestre de 1992.

Mais c’est, en effet, un aspect de la question qui est du domaine de la vie quotidienne, compliqué et difficile, surtout dans le domaine bancaire.

M. le Rapporteur : Si vous aviez à caractériser en les différenciant les relations de M. Haberer avec votre prédécesseur, M. Bérégovoy, et les vôtres, qu’en diriez-vous ?

M. Michel SAPIN : Je ne chercherais pas à les différencier. Les circonstances sont différentes. J’ai cherché à vous montrer combien l’été 1992 était un élément de rupture.

Pendant toute la période de septembre à octobre, qui n’était pas si évidente à gérer, je me suis demandé ce qu’il fallait faire vis-à-vis du Crédit lyonnais ; quelque chose n’allait pas, il y avait des mesures à prendre, il fallait mieux connaître sa situation.

J’en ai parlé à Pierre Bérégovoy. Ce sont, par définition, des sujets dont on doit informer un Premier ministre et celui-ci, à plusieurs reprises, notamment au tout début du processus, le 1er ou 2 septembre, m’a fait savoir très clairement qu’il fallait être ferme.

Les circonstances de l’été 1992 étaient des circonstances nouvelles, il y avait des faits avérés, précis, concordants, qui rendaient nécessaire de la part de l’Etat et du ministre la prise de décisions. Pierre Bérégovoy m’a toujours parfaitement conforté dans ma décision d’avoir avec M. Haberer, à partir de ce moment-là, un dialogue que je qualifierai d’un peu plus « musclé ».

La période précédente, pour Pierre Bérégovoy, se résume assez facilement. Pierre Bérégovoy ne ressentait pas de fascination, ou je ne sais quel autre terme extraordinaire employé dans la presse s’agissant des relations entre Pierre Bérégovoy et M. Haberer. Simplement, parmi les banques publiques, les unes ont une stratégie classique, souvent critiquée à l’époque et même encore maintenant comme étant trop frileuse et une banque menait une stratégie différente, plus offensive. Un ministre des finances ne peut que trouver bon pour l’économie française que, parmi ces banques publiques, il en existe une qui propose, de son initiative, une stratégie plus offensive. Si j’avais été à la place de Pierre Bérégovoy, j’aurais eu la même attitude.

Dès lors que l’Etat a dans son portefeuille plusieurs banques, que chacune choisisse des stratégies éventuellement différentes peut paraître un élément appréciable dans l’activité économique et dans l’activation de l’économie française qui connaissait en 1990 et 1991 des difficultés, qui se sont considérablement aggravées au cours de la seconde moitié de 1992 et au début de 1993 et où le problème de l’emploi était, et reste encore, le problème fondamental.

Telle était la relation entre ces deux hommes, intellectuelle, mais très simple. Pas plus. Pas moins, mais pas plus.

M. le Président : La parole est à M. Philippe Auberger.

M. Philippe AUBERGER : J’ai trois brèves questions à poser.

Premièrement, si l’on résume à grands traits les difficultés du Crédit lyonnais, on peut dire qu’elles relèvent essentiellement de l’immobilier et du cinéma. Sans porter atteinte à l’autonomie des responsables, que l’on comprend parfaitement, ne revenait-il pas au ministre de l’économie d’inciter le Crédit lyonnais à plus de prudence dans l’immobilier, notamment en ce qui concerne l’immobilier de bureaux et à abandonner le financement du cinéma d’Hollywood, qui ne me paraît pas une mission essentielle pour une banque publique ?

Deuxièmement, M. Pierre Bérégovoy, très judicieusement, lorsqu’il était ministre des finances, a développé des mesures pour traquer l’argent sale et éviter que nos établissements bancaires ne soient pollués par l’argent sale. Il a constitué la cellule Tracfin à Bercy.

A votre avis, les banques publiques ne doivent-elles pas avoir une attitude exemplaire dans ce domaine ? Ne revenait-il pas au ministre de l’économie de donner des instructions précises à M. Haberer concernant ses relations avec MM. Parretti et Fiorini qui étaient déjà connus à l’époque comme des hommes qui ne sont pas au-dessus de tout soupçon et dont l’argent a des origines assez controversées ?

Troisièmement, M. Haberer estime avoir été pris à contre-pied par la politique monétaire menée en 1992-1993. Il s’attendait à une politique plus laxiste, moins dure, moins proche de la politique allemande — je résume brièvement sa pensée.

Qu’en pensez-vous ? Le Crédit lyonnais peut-il inférer de la politique monétaire qui a été menée en 1992 pour justifier ses mauvais résultats ?

M. Michel SAPIN : Votre première question tourne toujours autour du problème de l’autonomie et du type de relations qui doit exister entre un actionnaire et le chef d’entreprise. Je ne vous donnerai pas plus de précisions parce que c’est tout le problème. La Commission d’enquête devra objectivement, comme je suis sûr qu’elle le fera au cours de son travail, s’interroger sur la relation actionnaire-chef d’entreprise, qu’il s’agisse du public ou du privé parce que je peux vous citer de nombreux exemples d’entreprises privées qui ont perdu beaucoup d’argent et dont l’actionnaire a découvert bien tardivement pourquoi et comment elles avaient perdu de l’argent.

Prenons l’exemple de Paribas et des Ciments Français ; l’actionnaire privé qu’était Paribas n’a découvert que tardivement, de son point de vue, que les Ciments Français avaient été dans une situation mauvaise.

Le problème de la relation actionnaire-entreprise n’est pas un problème spécifique de la relation entre actionnaire public et entreprise privée, même si j’admets bien qu’il y ait là une spécificité du fait qu’au bout du compte, c’est de l’argent du contribuable qu’il s’agit, avec des conséquences pour le budget de l’Etat. C’est ce qui rend légitime la réunion d’une Commission d’enquête.

M. le Président : Si l’on prend comme exemple M. Peyrelevade comme président de l’UAP, était-il plus « causant » que M. Haberer ? (Sourires)

M. Michel SAPIN : Non. (Sourires)

Mais M. Bloch-Lainé à la banque Worms a subi les conséquences d’un accord entre M. Peyrelevade et moi-même. La banque Worms, filiale de l’UAP, mais où l’Etat actionnaire avait à voir, a perdu de l’argent fin 1991 — fait avéré début 1992. Nous en avons tiré les conséquences, même si l’on ne peut le reprocher humainement ou individuellement à M. Bloch-Lainé. Ce n’est pas infamant de tirer les conséquences de ce que l’on considère comme une mauvaise gestion. Cela me paraît légitime et normal, dans le privé comme dans le public.

Le problème de la relation entre l’actionnaire et l’entreprise est au centre de votre débat.

Pourrait-il exister une procédure d’alerte plus précoce qui permette à l’actionnaire, public ou privé, de prendre des décisions, de demander des renseignements ou d’approfondir certains dossiers ? Peut-être. Elle n’existe pas encore aujourd’hui dans la loi, qu’il s’agisse du privé ou du public. Peut-être est-il nécessaire d’avoir un système d’alerte, avec des sonnettes qui puissent retentir un peu plus tôt. Je crains que si l’on s’interroge, on trouve des obstacles, qui sont justement ceux du secret, de l’autonomie. Mais c’est une voie intéressante, qui n’est pas propre au domaine public.

Les dossiers immobilier et cinéma sont effectivement à l’origine de la plupart des risques importants qui entraînent aujourd’hui des provisions.

Le dossier du cinéma ne date pas de M. Haberer. Ce dernier a suivi, au sens bancaire du terme, ce dossier. Peut-être aurait-il dû y mettre fin plus tôt ? Mais il y a une sorte de processus.

Il y a cependant, à un moment donné, mis fin. Il a tiré, semble-t-il, des conséquences au sein de son état-major vis-à-vis de ceux qui suivaient cette affaire et dont il a considéré qu’ils avaient manqué.

En ce qui concerne le dossier de l’immobilier, si le Crédit lyonnais était le seul à avoir pris des engagements « un peu importants » dans ce domaine, la situation de l’immobilier en France, en particulier de l’immobilier de bureaux, ne serait pas ce qu’elle est. C’est un processus qui a touché très largement un très grand nombre d’entreprises financières parce que ce ne sont pas seulement les entreprises du secteur bancaire qui se sont jetées dans cette affaire. Je ne crois pas que ce soit un élément de différenciation fort par rapport à d’autres entreprises.

Vous avez raison de souligner la volonté de Pierre Bérégovoy, à la fois lorsqu’il était ministre des finances puis Premier ministre de lutter contre l’argent sale. Je m’en souviens tout particulièrement puisque lorsqu’il était ministre des finances, la mise en place de Tracfin avait nécessité la saisine de la Commission des lois, que je présidais à l’époque, de manière à en étudier les aspects constitutionnels et juridiques, et, lorsqu’il était Premier ministre, j’ai eu l’honneur, grâce aux publicitaires, de voir la loi de lutte contre la corruption porter mon nom, la loi Sapin.

Cette volonté de lutte contre l’argent sale était très profonde chez Pierre Bérégovoy qui était toujours très choqué de tout cela.

Votre question est de savoir si nous n’aurions pas dû demander plus aux banques publiques qu’aux banques privées. Ma réponse est non. On doit demander autant aux unes qu’aux autres. Dans un domaine comme celui-ci, il faut que toutes se plient aux mêmes règles, de la même manière. La question est de savoir si certaines ne se sont pas pliées moins facilement aux règles. Mais ma réponse là-dessus est claire : il n’y a pas d’exception. Aucun secteur ne doit être plus propre qu’un autre. Tous devaient être propres et respecter la loi. Le Crédit lyonnais était dans le même cas.

S’agissant de M. Parretti, chacun sait combien Pierre Bérégovoy a dû prendre de décisions difficiles pour mettre fin à la tentative par M. Parretti de rachat dans le domaine du cinéma d’une grande entreprise en France, combien il a été obligé d’utiliser des procédures particulièrement critiquées, en particulier par la Commission européenne parce qu’elles apparaissaient comme une forme de protection envers des investissements étrangers en France, par ailleurs libres. Il a même dû utiliser une clause dite « d’ordre public » pour s’opposer au rachat de Pathé, clause qui montre bien ce qu’elle voulait dire. Donc, de ce point de vue, les choses étaient très claires dans l’esprit de Pierre Bérégovoy.

En ce qui concerne l’aspect monétaire, par définition, je ne sais pas si vous avez rencontré M. Haberer et je ne sais donc pas s’il vous a parlé de la politique monétaire comme cause principale de la « déconfiture » de son entreprise. Je ne pense pas qu’il ait présenté les choses ainsi.

Je sais que parmi les conversations difficiles que je pouvais avoir avec M. Haberer, il y avait la conversation monétaire. Autant il me paraissait normal, même si cela pouvait parfois être très conflictuel, d’avoir des discussions en termes politiques et au niveau politique sur la politique monétaire, la monnaie unique, etc., autant il me paraissait anormal qu’un chef d’entreprise publique ait publiquement des jugements sur cette politique et ses conséquences. Sur ce point, j’ai eu des conversations plutôt serrées avec M. Haberer. Il ne m’a jamais dit — et je pense que là n’est pas sa pensée — que là était l’origine de ses difficultés.

M. le Président : La parole est à M. Henri Emmanuelli.

M. Henri EMMANUELLI : Monsieur le Ministre, en vous écoutant, on comprend bien que les choses basculent durant l’été 1992. Je voudrais vous poser une question parce que c’est important pour notre Commission : je viens d’entendre le mot de déconfiture qui me paraît tout de même excessif. Est-ce que dans cette année 1992, on porte à votre connaissance, sur deux plans différents mais qui se rejoignent, les difficultés qui se font jour un peu partout. Avez-vous souvenir des plus grosses de ces difficultés ? Je pense au secteur bancaire et à l’immobilier.

En particulier, lors de cet été 1992, êtes-vous déjà informé du fait que des compagnies d’assurance, très impliquées dans l’immobilier, trouvent une solution beaucoup plus élégante, qui consiste à créer des sociétés immobilières et à se vendre les actifs de façon à pouvoir éventuellement amortir leurs pertes sur de longues années et à éviter à avoir à les passer en provisions sur leurs bilans ? Tout cela était-il dans le climat de l’été 1992 ?

Climat dont, pour ma part, je n’ai pas compris que M. Haberer rendait la politique monétaire responsable. Il a dit que la politique monétaire, dans une période de crise, a peut-être creusé la crise. Il dit surtout qu’il a été surpris de voir cette politique poursuivie en 1993 parce qu’à son sens, elle empêchera de profiter de la reprise.

Donc, en ce qui concerne l’immobilier durant cet été 1992 et jusqu’à votre départ en mars 1993, avez-vous été alerté et quelle a été la réflexion ? Avez-vous eu connaissance de difficultés plus importantes en pourcentage des fonds propres et du bilan sur la place bancaire, qu’il s’agisse d’établissements publics ou privés ?

M. Michel SAPIN : Du point de vue du secteur bancaire, on pourrait dire que l’année 1992 a été l’année du secteur immobilier et l’année 1993, celle des PME. Je résume cela à grands traits et cette simplification pourrait connaître de nombreux cas concrets qui seraient autant d’exceptions.

L’année 1992 est l’année où l’ensemble des institutions financières découvre que la situation de l’immobilier s’est considérablement aggravée et que cela a des conséquences précises pour leur situation financière. C’est au cours de l’été 1992 que les choses se retournent et l’on voit un certain nombre d’entreprises au même moment que M. Haberer, passer des provisions pour faire face à des situations dans le domaine immobilier.

Je me souviens en particulier de deux entreprises qui ont connu des faits avérés au cours de l’année 1992, ou au tout début de 1993 s’agissant de l’ensemble de l’année 1992. La première est la banque Worms que j’ai déjà citée, filiale de l’UAP, qui a connu des difficultés financières importantes qui ont obligé l’actionnaire UAP à faire son devoir, comme l’on dit. Elle avait pris des engagements immobiliers qui se sont avérés coûteux pour elle.

La seconde institution dont j’ai la mémoire précise — toutes ont connu des difficultés à cette époque, mais je parle là d’entreprises ayant connu des difficultés précises et dont les proportions sont devenues très dangereuses pour leur survie — c’est le Comptoir des Entrepreneurs, qui était en fait la première institution financière à connaître sur la place de Paris une situation telle que c’était, comme l’on dit dans le jargon, « une situation de place ». Elle créait un risque systémique, c’est-à-dire que en tombant, elle pouvait en entraîner beaucoup d’autres.

L’article 52 de la loi bancaire prévoit que la Commission bancaire peut contraindre les actionnaires à prendre certaines décisions pour éviter ce phénomène systémique et la mise en cause de l’ensemble du système financier d’un pays comme le nôtre.

Le Comptoir des Entrepreneurs a donc connu des pertes très importantes, qui m’ont obligé d’une part, à prendre des décisions pour faire face aux difficultés — ces décisions concernaient l’Etat directement ou indirectement par le biais du Crédit foncier ou des AGF — et, d’autre part, à demander à M. Piette de bien vouloir quitter ses responsabilités. Ce ne sont jamais des situations faciles. Comme il ne le faisait pas de son plein gré — ce que l’on peut comprendre — j’ai dû, par arrêté ministériel, lui faire quitter son poste et y nommer quelqu’un qui est en train de remettre sur pied cette institution. Ce doit être l’un des derniers documents que j’ai signés.

Je prends pour exemple ces deux entreprises, qui sont de petite taille par rapport au Crédit lyonnais. Mais vous avez raison de dire que l’année 1992, en particulier la mi-1992, a été l’année où ont été prises en compte les situations dans le domaine immobilier et où ces situations ont abouti au provisionnement nécessaire ou, éventuellement, à la mise en place de structures auxquelles vous avez fait allusion, qui se sont beaucoup développées depuis, des structures de... je ne sais comment M. Toubon dirait...

Plusieurs Commissaires : De cantonnement.

M. Michel SAPIN : ...« cantonnement », qui permettent de sortir du bilan un certain nombre de créances difficiles et de les mettre de côté, hors du bilan.

Il est vrai que ces structures ont été, je ne dirai pas inventées, mais remises à la mode à cette époque. Elles ont depuis été utilisées allègrement, et à juste titre d’ailleurs, par de nombreuses entreprises pour surmonter la difficulté immobilière.

La France connaît certes une crise immobilière, mais qui est sans commune mesure avec la crise immobilière anglaise ou américaine parce que justement, des mesures ont été prises pour porter ce risque, pour faire en sorte qu’il soit étalé dans le temps et éviter l’effet cumulatif sur le marché de ventes qui feraient baisser les prix et aggraveraient considérablement la crise.

Ces mesures étaient justifiées et se sont poursuivies au-delà de l’année 1992 pour amoindrir le choc et permettre, d’abord dans le domaine immobilier-logement, puis dans le domaine immobilier de bureaux — ce sera plus long — que ce secteur retrouve une situation à peu près stable.

L’année 1993, quant à elle, est celle où les banques ont pris en compte des risques PME, risques qu’elles mettent toujours en avant aujourd’hui pour expliquer la réticence qu’elles ont à prêter aux PME parce que cela leur a coûté trop cher. C’est là un débat classique entre les banquiers et leurs interlocuteurs.

M. le Président : La parole est à M. François d’Aubert.

M. le Rapporteur : Cette stratégie d’étalement des pertes vous a-t-elle été imposée par la profession, l’administration, ou avez-vous le sentiment que c’est une décision qui a vraiment été prise par l’Etat en connaissance de cause, sans trop subir de pressions extérieures ?

M. Michel SAPIN : Par définition, les pressions n’existent pas. Mais, par définition, les points de vue existent. Donc, de nombreux points de vue ont été exprimés à l’époque. J’ai moi-même pris des mesures dans le domaine immobilier au début de l’été, me semble-t-il, pour permettre de faire face à cette crise qui perçait et aurait pu être d’une brutalité effrayante et mettre en cause la situation financière de nombreux établissements.

Des points de vue ont été exprimés et il y a eu une décision d’Etat qui a consisté à se poser la question de savoir comment nous passerions la crise immobilière. Le choix était simple.

Adoptions-nous la solution anglaise ou une autre solution ? C’est cette dernière que nous avons choisie, qui consistait à étaler dans le temps. Je pense que c’est une solution plus avantageuse pour les institutions elles-mêmes qui, au bout du compte, conservent dans leur portefeuille quelque chose qui peut éventuellement se revaloriser ensuite, dès lors que l’on prend les mesures techniques et financières nécessaires pour passer ce cap.

C’est un problème de politique plus général, mais il est vrai que le Crédit lyonnais se trouvait dans cette ambiance.

M. le Président : La parole est à M. Henri Emmanuelli.

M. Henri EMMANUELLI : Je ne sais si vous pourrez apporter une réponse précise, mais cela me semble un gros enjeu pour notre Commission d’enquête : Quand vous partez en mars 1993, si vous deviez aujourd’hui porter un jugement sur ce qu’a été l’action de M. Haberer, sachant ce dynamisme, cette croissance, première banque française, premier réseau européen, et sachant ce que vous savez aujourd’hui des difficultés du Crédit lyonnais, qu’il faut ramener à leurs justes proportions par rapport aux fonds propres, auriez-vous un jugement positif ou négatif sur la gestion de M. Haberer ?

M. le Président : Ou partagé ?

M. Michel SAPIN : M. Emmanuelli pose la question la plus difficile et comme dit M. le Président, j’aurai une opinion partagée.

Je pense que cela aura été une bonne chose pour l’économie française qu’il y ait une banque, une très grande banque, pour développer cette stratégie de développement européen, externe et tournée vers l’industrie. Si l’on faisait un bilan purement comptable — combien cela a-t-il permis de gagner et combien cela a-t-il fait perdre — sur l’ensemble des années, je pense que celui-ci serait à peu près équilibré, ou légèrement positif. C’est une manière de voir les choses. Sur la longue durée, c’était une bonne chose qu’une entreprise publique ait cette stratégie offensive.

Par ailleurs, dans cette stratégie offensive et sur certains dossiers, parfois engagés avant l’époque de M. Haberer et qu’il a dû très légitimement ensuite porter, des erreurs de gestion précises ont été commises — erreurs de gestion à la périphérie, problèmes de relations entre le centre et la périphérie. Cet aspect des choses me fait porter un jugement plus nuancé sur l’ensemble de la période.

Mais, globalement toutes les banques françaises ne peuvent avoir la même stratégie. Il faut qu’il y ait des stratégies différentes et qu’une banque ait eu cette stratégie différente était une bonne chose pour l’économie française.

M. Le Président : Retenez-vous l’analyse de M Haberer aux termes de laquelle, compte tenu de cette stratégie, l’entreprise était, par définition, la plus exposée de toutes en cas de crise immobilière et de crise économique ?

M. Michel SAPIN : Par définition, compte tenu de sa stratégie, je dirais qu’elle avait pris plus de risques. Donc, elle était beaucoup plus susceptible d’être touchée par des crises et des situations économiques qui lui étaient extérieures. Elle était beaucoup plus vulnérable.

M. le Président : La parole est à M. Jean-Jacques Descamps.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Je voudrais revenir sur les procédures d’alerte.

Vous nous avez dit que vous aviez signé une lettre à Washington au mois de septembre posant un certain nombre de questions et qu’entre le mois de septembre et le 23 octobre, il y a eu une période un peu compliquée où vous n’avez pas obtenu de réponses satisfaisantes aux questions que vous aviez posées malgré plusieurs relances.

S’agissait-il de mauvaise volonté ? Ou était-ce simplement des problèmes techniques — par exemple, d’évaluation de provisions ?

Ces questions concernaient-elles des points particuliers précis ou des filiales précises — par exemple, le CLBN ou la SDBO ?

Question annexe : pour éclaircir ou éviter des confusions entre les affaires et la politique, vous est-il venu à l’esprit qu’il fallait que le dossier de votre collègue Tapie soit particulièrement suivi par l’administration ?

M. Michel SAPIN : En ce qui concerne votre première question, je ne voudrais pas m’être mal fait comprendre. Au tout début septembre, il y a une situation nouvelle due aux comptes sur le premier semestre. Entre le 2 septembre, date de ma rencontre avec M. Haberer, et le 22 septembre, il y a le temps d’apprécier politiquement — je vous ai rappelé le contexte et la situation — ce qu’il faut faire. Je signe ma lettre le 22 septembre car c’était la date du conseil d’administration au cours duquel étaient rendus publics les résultats prévisionnels du premier semestre, que je m’étais fixée comme butoir. Il me paraissait nécessaire que l’actionnaire ait fait connaître avant le conseil d’administration les conséquences qu’il tirait des comptes que l’on allait rendre publics.

Du 2 au 22 septembre, on peut dire que j’ai perdu 20 jours. Je veux bien être comptable de chacune des journées dans votre balance.

Entre le 22 septembre et le 15 octobre, il y a le temps pour M. Haberer de répondre à un certain nombre de questions. J’ai la lettre du 22 septembre sous les yeux. Je vous lis donc quelques paragraphes :

« L’incidence de ces opérations qui ont des effets négatifs sur les résultats du début 1992, ne peut que préoccuper l’Etat actionnaire principal qui a largement accompagné le Crédit lyonnais dans son développement rapide. Dans l’immédiat, elle me conduit à vous demander de me rendre compte de manière détaillée avant le 15 octobre de tous les engagements individuels importants du groupe du Crédit lyonnais » — je n’ai pas dit de tous les engagements individuels, je crains que les réponses eussent été un peu longues ; les deux noms que vous avez prononcés font à l’évidence partie des engagements individuels importants du groupe, mais il y en a beaucoup d’autres — « et de ses filiales en procédant à une estimation de leur degré actuel de provisionnement » — c’était décisif pour connaître la situation — « tant en ce qui concerne les risques de contre partie que les risques de marché.

« Cette analyse que vous mènerez en concertation très étroite avec le directeur du Trésor déterminera l’incidence que pourraient continuer à avoir ces engagements sur les résultats à venir du groupe du Crédit lyonnais et sur son ratio de solvabilité. »

J’ajoutais : « Je souhaite également que plusieurs questions relatives aux engagements provisionnés au cours du premier semestre 1992 » — provisionnements qui créaient cette situation de rupture — « puissent faire l’objet de votre part d’une réponse rapide. »

Le 15 octobre, je recevais une réponse-paquet de M. Haberer et demandais le 23 octobre au directeur du Trésor de mettre en place une procédure qui n’était pas une procédure instantanée, mais continue. Je vous lis ma lettre.

« Je souhaite pouvoir disposer d’une analyse des réponses faites par le Président du Crédit lyonnais.

« Je vous demande par ailleurs de mettre en place une procédure de suivi de l’évolution des engagements importants du Crédit lyonnais en liaison avec la direction générale de cet établissement. »

A mon sens, il n’y a aucun retard entre le 22 septembre et le 15 octobre. Pas plus entre le 15 octobre et la fin février. Un travail énorme est fait Une quantité de réunions ont lieu entre la direction du Trésor, en particulier M. Beaufret et le Crédit lyonnais pour analyser point par point les situations, les engagements et en faire une analyse la plus précise possible.

M. le Président : Sur ce point, monsieur le ministre, la procédure de suivi a-t-elle finalement servi ? Vous nous parliez tout à l’heure de la réflexion possible sur un système d’alerte. L’alarme ne sonnerait-elle pas toujours trop tard ? Ou n’y a-t-il pas forcément un délai tel entre l’alarme et la capacité de réaction après étude, que l’alarme est, en tout état de cause, inopérante ?

M. Michel SAPIN : Il y a forcément un délai entre l’une et l’autre, en particulier pour une entreprise d’une taille aussi considérable que celle du Crédit lyonnais.

La procédure que j’ai mise en place n’était pas une procédure d’alarme. L’alarme avait sonné. Il s’agissait de prendre le poids exact de l’alarme et de ses conséquences sur l’avenir. C’est ce que je dis dans la lettre : « Cela peut avoir des conséquences sur les résultats à venir du Crédit lyonnais. »

Il y a donc eu une procédure de suivi, qui est une procédure exceptionnelle, légitimée, me semble-t-il, par la situation exceptionnelle du Crédit lyonnais. A quoi a-t-elle servi, de même que le travail de la Commission bancaire ? Les deux se sont faits parallèlement, la Commission bancaire ayant beaucoup plus de pouvoirs que l’actionnaire, qu’il soit public ou privé, en particulier celui d’aller sur pièces et sur place pour examiner les choses.

Elle a servi, et c’est une bonne chose pour la République, à éclairer mon successeur...

M. le Président : Sur le tard apparemment.

M. Michel SAPIN : Je ne juge pas du rythme qui a été appliqué.

Mais le 12 février, le directeur du Trésor fait le point sur ce suivi. Il me fait passer une note — j’ai ici la note d’accompagnement, mais le suivi est bien plus important, vous devez l’avoir entre vos mains — sur laquelle j’ai écrit : « Je souhaite que le suivi de ces engagements soit encore renforcé. »

C’était une note d’étape. Il fallait encore, de leur point de vue, approfondir mais ce travail est un travail qui, par définition, a bénéficié à mon successeur de manière à pouvoir prendre les décisions éventuelles qu’il revenait à un ministre de prendre.

Ma préoccupation fondamentale était de connaître, parce que l’actionnaire dans une situation comme celle-là devait connaître pour juger. Je ne voulais pas, pour ma part, juger avant de connaître. Donc des procédures qui permettaient de connaître ont été mises en place et elles devaient pouvoir permettre de juger.

M. le Président : Il s’agissait de connaître, il ne s’agissait pas de contrôle préalable sur les engagements nouveaux ?

M. Michel SAPIN : Oui. C’était également sur les engagements nouveaux.

M. le Président : La parole est à M. Philippe Auberger.

M. Philippe AUBERGER : Je me permets, Monsieur le Président, une petite incidente.

Lorsque l’on a examiné la résolution sur la Commission d’enquête, j’ai fait état d’une lettre manuscrite que M. Haberer avait envoyée à mon domicile personnel à la fin du mois de décembre 1992 — donc en plein déroulement de ces opérations. J’avais dit à la presse qui m’avait posé la question de savoir quand le Crédit lyonnais pourrait être privatisé, qu’il faudrait au moins six mois ou un an pour faire le point de la situation et savoir où l’on en était.

M. Haberer avait repris cette phrase au bond en disant qu’il était inadmissible de la part d’une personne comme moi de proférer de telles affirmations, que la situation était parfaitement claire et connue de tous et que seuls les ragots de la concurrence faisaient penser que les affaires du Crédit lyonnais n’étaient pas tout à fait claires.

Si la Commission le souhaite, je pourrais déposer le manuscrit de cette lettre aux archives de la Commission.

M. Le Président : Vous y êtes condamné !

La parole est à M. Carrez. Pardon, M. Descamps semble ne pas avoir reçu réponse à toutes ses questions.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : A la dernière, Monsieur le Président, qui était de savoir s’il y avait eu un traitement spécial pour M. Tapie.

M. Michel SAPIN : Il n’y a pas eu de traitement spécial de M. Tapie, ni dans un sens ni dans l’autre.

M. le Président : Sur ce point, la parole est à M. Emmanuelli.

M. Henri EMMANUELLI : Y a-t-il eu un suivi particulier des dossiers Socpresse et Hersant ?

M. Michel SAPIN : Pas plus ni moins que pour M. Tapie.

M. le Rapporteur : Pour terminer sur le sujet Tapie...

M. le Président : Terminer, terminer...

M. le Rapporteur :... au moment de la revente d’Adidas, l’Etat était en cause au travers des entreprises publiques — Crédit lyonnais, UAP et AGF — et, par ailleurs, M. Peyrelevade nous a signalé qu’il s’était agi d’une opération de portage pur et simple réalisée par le Crédit lyonnais, qui s’était d’ailleurs dénouée de façon plutôt favorable.

A l’époque, le ministère des finances avait fait un communiqué disant qu’aucune décision de nature politique n’avait été prise sur cette affaire et, surtout, que personne au ministère des finances n’avait eu à connaître de l’affaire Adidas. C’est un peu contradictoire avec ce que dit M. Peyrelevade aujourd’hui.

M. Michel SAPIN : Puis-je me permettre de vous demander la date à laquelle l’affaire Adidas s’est dénouée ?

M. le Rapporteur : Au mois de février 1993.

M. Michel SAPIN : C’est le type de dossiers qui a été traité dans le cadre de l’autonomie de l’entreprise et dont je n’ai pas eu, dont mon administration n’a pas eu connaissance particulièrement.

M. le Président : La parole est à M. Gilles Carrez.

M. Gilles CARREZ : Monsieur le Ministre, je voudrais revenir sur le problème de l’immobilier d’entreprise, notamment sur l’immobilier de bureaux, et sur le rôle des pouvoirs publics et, en particulier, du ministère des finances.

Vous avez raison de dire qu’en France, la crise a été beaucoup moins forte que dans d’autres pays. On peut ajouter que depuis vingt ou trente ans, la France avait été préservée de ces crises cycliques qui survenaient régulièrement.

Elle avait été préservée notamment pour une raison qui tenait à l’existence d’une réglementation assez interventionniste en matière d’agrément de bureaux qui, au nom de la politique d’aménagement du territoire, concernait l’Ile-de-France. Or, c’est à la demande du ministère des finances et de la direction du Trésor qu’en janvier 1985, le Premier ministre de l’époque a décidé de supprimer l’agrément en matière de bureaux.

D’autre part, dans les années qui ont suivi, il y a eu un desserrement progressif des contraintes et en 1992, en pleine crise de l’immobilier, l’orientation semble plutôt être d’alléger encore les dernières contraintes qui subsistent pour que tous ces bureaux vides puissent se remplir.

Quand on regarde les choses a posteriori, ce qui est toujours facile, et que l’on constate que quelques centaines de milliards — un bon tiers si ce n’est la moitié, de ses engagements immobiliers sur le bureau — se situent dans le fameux Triangle d’or dont on parlait à l’époque, on a quelques regrets qu’au nom d’un libéralisme qui était de mise à la direction du Trésor, on ait jeté par dessus bord en 1985 et en 1992 un aspect de la politique que peuvent avoir les pouvoirs publics à l’égard de l’immobilier qui avait pourtant fait ses preuves pendant des dizaines d’années.

J’aimerais connaître votre point de vue à ce sujet. Il a dû y avoir des discussions au moins interministérielles sur cet aspect des choses.

M. Michel SAPIN : Les discussions que j’ai pu connaître sont tardives par rapport à la date de 1985 que vous mettez en avant. En 1985, ce n’était pas une situation de crise, c’était une situation de « boom », une situation de pénurie, globalement, pas seulement en région parisienne. Le contexte était donc différent.

L’agrément a été remis en place et en 1992, la décision qui a été prise était non pas de supprimer l’agrément construction, mais de supprimer l’agrément utilisateur puisqu’il y avait un double agrément, celui de savoir si l’on avait le droit de construire des bureaux vides et celui de savoir qui en serait l’occupant. Il m’avait semblé à l’époque, que l’agrément utilisateur risquait d’être un obstacle à un déblocage de la situation, mais que l’agrément constructeur...

M. Gilles CARREZ : Qui avait été supprimé.

M. Michel SAPIN : Oui, mais il y avait un système d’agrément qui restait en place, en particulier le mécanisme du « un pour deux » qui avait été décidé par le gouvernement de Michel Rocard et qui, dans le Triangle d’or, ne permettait pas de construire un mètre carré de bureaux s’il n’y était pas corrélativement construit deux mètres carrés de logement, ce qui a été à l’époque, légitimement, un obstacle à la construction de nouveaux mètres carrés de bureau dans un coin que je connais un peu pour le border politiquement, puisque j’étais à Nanterre, juste en limite du Triangle d’or. Ce système d’agrément a été, à l’évidence, maintenu.

Vous avez dit que nous avions été à l’abri des crises cycliques de l’immobilier. Je dirai même que plus largement, l’économie française était à l’abri des crises cycliques de l’économie mondiale. Quand je dis à l’abri, je veux dire que la France n’en connaissait pas la brutalité et la soudaineté. Je simplifie à outrance et devant un professeur d’économie, je comprends que cela puisse être choquant. Elle est rentrée dans un système mondial et donc les crises cycliques sont connues dans l’économie générale et dans l’économie de l’immobilier. Donc, cette première crise de l’immobilier a été la première crise cyclique dans un cadre mondial en France. Ce n’est pas une particularité. C’est le système qui est maintenant comme cela.

La question qui se posait aux autorités françaises était de savoir quelles mesures prendre pour que cette crise cyclique, importante, brutale, ait le moins de conséquences possibles.

Je vous ai décrit à grands traits les éléments de la décision et les décisions qui ont été prises à l’époque.

M. le Président : La parole est à M. Yves Fréville.

M. Yves FREVILLE : Je voudrais poser trois questions sur les délais d’alerte, l’information de l’actionnaire et la conjoncture. Je les prendrai dans l’ordre chronologique pour faciliter les choses.

La première concerne l’alerte et porte sur une période antérieure à celle où vous étiez ministre, puisqu’elle concerne une lettre de M. Trichet au ministre en date du 30 octobre 1991.

Vous disiez tout à l’heure que le Crédit lyonnais était une affaire dont on parle et M. Trichet écrivait : « Nous avons reçu une information d’une extrême gravité concernant les pertes d’Altus Finances : 2,7 milliards en sus des 1,2 milliard provisionnés. » Il convenait de demander à M. Haberer ses sentiments sur une affaire dont il ne soupçonnait pas l’étendue.

Il y avait donc, un an avant la révélation en septembre-octobre 1992, des prémices dont on alertait le ministère. J’aimerais savoir comment fonctionne le ministère car il ne semble pas que l’on en ait tenu immédiatement compte.

Cette période était antérieure à la vôtre.

Ma deuxième question porte sur juin 1992. Vous avez dit qu’il y avait un rétrécissement du droit d’information dans le cas des banques...

M. Michel SAPIN : Globalement.

M. Yves FREVILLE : Globalement.

Effectivement la direction du Trésor dit qu’il n’est pas normal que le Crédit lyonnais décide d’opérations importantes de prise de participations sans en référer à son actionnaire principal. Il semble qu’à l’époque, ce soit cela le problème fondamental. Vous intervenez d’ailleurs à ce moment-là pour savoir dans quelle mesure le Crédit lyonnais peut entrer dans le capital de la BFG, puisque vous remontez ce pourcentage qui était nul à un tiers. J’aimerais savoir si c’est cela votre conception des relations entre l’actionnaire principal et la banque nationalisée, si elle se limite à un droit d’information sur les prises de participations ?

Ma troisième question concerne la conjoncture.

Vous avez évoqué la question du cycle. Je me demande si vous n’avez pas pensé qu’il y aurait un retournement de conjoncture favorable, si l’on n’aurait pas atteint le fond de la crise plus rapidement. J’ai été frappé de constater qu’en octobre 1992, le Trésor vous indiquait qu’à l’inverse, en cas de reprise, une combinaison positive pourrait se concrétiser par des résultats très élevés de la part du Crédit lyonnais. N’y a-t-il pas eu là un phénomène cumulatif d’erreurs d’appréciation de la conjoncture ?

M. Michel SAPIN : Altus était un sujet de préoccupation pour la direction du Trésor et le ministre. Je n’ai pas les chiffres en tête, mais il serait intéressant de comparer les pertes et les profits d’Altus parce qu’il ne faut pas oublier qu’Altus a eu aussi des profits extrêmement importants...

M. Le Président : Certes.

M. le Rapporteur : Autrefois.

M. Michel SAPIN : Pas seulement autrefois. Je n’ai plus les dates ni les années comptables, mais la vente d’un certain nombre de portefeuilles importants aux Etats-Unis a permis des plus-values considérables. Je ne porte pas de jugement sur le type d’investissements faits à cette époque par Altus, mais en termes de « profitabilité », je ne pense pas que cela n’ait été que négatif.

Je disais que le Crédit lyonnais était une banque dont on parlait à propos de certains dossiers, dont Altus.

Mais si vous situez cela dans un contexte plus général, je peux vous parler de dossiers à la BNP ou à Paribas qui pris individuellement étaient des dossiers qui n’avaient pas porté leurs fruits ou qui ne portaient que des fruits amers ; replacés dans le cadre général des résultats de la stratégie de l’entreprise, ils n’obéraient pas la stratégie globale de l’entreprise. Il y a la vision du dossier et la vision générale ; la vision générale, ce sont 3 milliards et quelques de bénéfices.

Sur l’information de l’actionnaire, je ne voudrais pas qu’il y ait de malentendu sur les termes de devoirs et de droits. La loi oblige à donner à l’actionnaire public ou privé certains éléments d’information. Ceux-ci ont été donnés. Puis, dans la relation entre un chef d’entreprise publique et l’administration et le ministre, il y a ce que j’appelle un devoir d’information, qui est un devoir plus moral et plus global. C’est sur cet aspect que l’on peut considérer que l’information n’a pas été suffisante, à mon sens. C’est ce qui s’est exprimé dans un certain nombre de notes et de conversations que j’ai pu avoir à partir de juin avec M. Haberer.

Sur la conjoncture, quand les choses vont mal, on espère toujours qu’elles aillent mieux. C’est un réflexe humain. Cela ne suffit pas.

Il est certain que du point de vue de la direction du Crédit lyonnais, mais également du point de vue de ses concurrents, la stratégie du Crédit lyonnais était une stratégie risquée dans les deux sens du risque : elle le mettait en position de fragilité si la situation économique était difficile, mais elle en aurait fait indubitablement la première banque française avec un potentiel de bénéfices tout à fait considérable. D’ailleurs, au moment où cette stratégie, qui ne date pas de M. Haberer mais de 1986-1987, a été mise en place, elle aurait pu porter des fruits considérables pour l’entreprise et éventuellement pour l’actionnaire.

M. le Président : Ce qui fait qu’il était promis à l’impopularité dans tous les cas.

M. Michel SAPIN : Quand un banquier fait des bénéfices, il est aussi impopulaire que quand il fait des pertes ! Vous avez raison de le dire, Monsieur le Président.

C’est vrai dans son milieu. Les principaux concurrents de M. Haberer étaient ses principaux critiques. Publiquement, un peu — on n’en fait pas trop parce que ce n’est pas très convenable — mais en cercles privés ou mondains, considérable.

Cela fait aussi partie du jeu de la relation entre chefs d’entreprise concurrents. Il était très critiqué à l’époque, mais parfois de manière inquiète — Et si cela marchait ?

De ce point de vue, ils ont été rassurés, ce qui ne me paraît pas être une bonne chose pour l’entreprise et pour l’Etat.

M. le Président : Nous vous remercions, M. le ministre.

Audition de M. Bernard THIOLON,

Directeur général du Crédit lyonnais de 1985 à 1992

(Extrait du procès-verbal de la première séance du 25 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

M. Bernard Thiolon, est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, M. Bernard Thiolon prête serment.

M. le Président : Comme nous en sommes convenus, nous allons vous donner la parole pour un bref exposé liminaire.

M. Bernard THIOLON : Je voudrais tout d’abord situer ma position au sein du Crédit lyonnais, où j’ai fait toute ma carrière.

A l’issue de mes études universitaires, je suis entré très jeune au Crédit lyonnais où j’ai effectué une carrière de 42 ans, dont 34 dans la division internationale, soit en France, soit à l’étranger. En janvier 1985, étant à l’époque en charge de la division internationale après avoir dirigé certains secteurs géographiques et des filiales hors de France, j’ai été appelé à la direction générale du Crédit lyonnais pour prendre la succession de mon prédécesseur, M. Jacques Roche.

J’ai tenu ce poste sous la présidence de M. Jean Deflassieux, aux côtés de M. Jacques Roche durant une période d’un an — quinze mois — à l’issue de laquelle je fus seul directeur général sous la présidence de M. Jean-Maxime Levêque, de 1986 à 1988, puis de M. Jean-Yves Haberer, de 1988 à fin 1992.

Lorsque M. Jean-Yves Haberer est arrivé à la présidence, j’avais 59 ans. La limite d’âge au Crédit lyonnais était de soixante ans, mais il y avait une règle non écrite qui était que le directeur général étant mandataire direct du président, son départ en retraite était fixé d’un commun accord entre les deux. M. Haberer m’a demandé de poursuivre au-delà des soixante ans ma collaboration à ses côtés et nous avions convenu qu’entre soixante et soixante-cinq ans, à la convenance mutuelle, je me retirerais lorsque les successions du Crédit lyonnais rendraient la chose possible. Ce qui fut fait à la fin de l’année 1992 puisque j’ai terminé ma carrière dans cet établissement à cette époque.

Sur les questions précises de la Commission, je pense pouvoir donner quelques éclairages sur la première partie de la question plutôt que sur la seconde, c’est-à-dire sur les causes ou les raisons qui, à mes yeux, ont conduit le Crédit lyonnais à afficher ces résultats en 1993 encore que, je vous le rappelle, je n’ai participé à la clôture des comptes ni de 1992 ni de 1993 puisque j’avais déjà quitté le Crédit lyonnais en 1992 et que la clôture des comptes se fait dans le premier trimestre de l’année suivant les comptes. Donc, je n’ai pas d’opinion ni d’informations sur la clôture des comptes de 1992.

M. le Président : Même indirectement en tant que filiale ?

M. Bernard THIOLON : Je me méfie parce que j’ai vécu comme directeur général entre les bruissements, les rumeurs, qui étaient toujours fausses quand je les entendais par rapport à ce que je savais et par rapport à la vérité ; je fais un partage et essaie de m’en tenir aux choses que je sais ou que je connais. Je n’ai donc pas d’avis fondé et ne peux donner d’affirmation en la matière.

En revanche, pendant toute la période où je fus directeur général et avec les deux présidents que j’ai connus en tant que directeur général, j’ai travaillé à ce qu’il y eût au sein du Crédit lyonnais — chose qui n’existait pas auparavant — une direction financière qui soit capable de maîtriser l’ensemble des situations financières d’un groupe qui a été en très grande expansion dans la décennie 1980-1990.

C’est moi qui en 1985, lorsque je suis arrivé à la direction générale, ai demandé au président de l’époque de créer une direction financière qui n’existait pas auparavant. Il existait alors une direction de la comptabilité générale qui fabriquait le bilan et les résultats. J’estimais que, compte tenu du développement rapide des implantations extérieures, des diversifications de la banque et de sa stratégie ambitieuse sur laquelle je reviendrai, il était souhaitable d’avoir une véritable direction financière du groupe qui maîtrise l’ensemble.

J’ai proposé que cette fonction fût prise en mains par François Gille qui l’a tenue jusqu’à mon départ puisqu’il m’a succédé aux côtés de Michel Renault comme directeur général.

Sur les causes, ou l’opinion que je peux en avoir avec un certain recul, je dirai que le Crédit lyonnais a défini en 1985 et 1986, sous la présidence de Jean-Maxime Levêque, une stratégie ambitieuse de développement qui était basée sur plusieurs concepts.

Le premier concept était celui de banque universelle.

Il y avait à l’époque un grand débat dans la profession bancaire sur la banque spécialisée ou la banque universelle. Nous estimions que nous avions, par culture et par implantation, les moyens et la capacité de développer un concept de banque universelle qui a l’avantage de lisser les cycles économiques par rapport aux cycles de marché. C’est un peu technique, mais les cycles de marché sont plus erratiques que les cycles économiques qui sont plus longs et une banque universelle, quand elle en a les moyens, a une diversification d’activités qui lui permet une plus grande stabilité. C’est une espèce de quille.

Le deuxième concept était, avec l’apparition du marché unique, que l’Europe devenait notre marché national.

C’est un concept que Jean-Yves Haberer a fait passer, mais Jean-Maxime Levêque l’avait déjà déterminé et nous avions eu les premières difficultés dans le club des europartenaires avec la Commerzbank et le Banco Hispano-Americano, qui avaient une conception différente du rôle de l’Europe. La scission a commencé en 1986 lorsque nos europartenaires ne concevaient pas un développement européen du Crédit lyonnais, mais concevaient la coopération comme « chacun chez soi », c’est-à-dire le Crédit lyonnais en France, la Commerzbank en Allemagne, le Banco Hispano-Americano en Espagne et le Banco di Roma en Italie. Nous avions une conception différente, disant qu’il fallait qu’il y ait interpénétration car le métier des services n’est pas un métier industriel. Il doit pénétrer : on doit pouvoir suivre la clientèle sur un grand marché et ne pas se restreindre à son marché national.

Troisième concept : le Crédit lyonnais était en retard sous l’angle des marchés.

Sans faire d’historique trop lointain, le Crédit lyonnais avait subi des difficultés dans la décennie 70, avec une grande grève en 1975 qui lui avait fait subir la première perte de son histoire et l’avait mis en retard vis-à-vis de ses concurrents, tant sur le plan français qu’européen, du point de vue de sa structure financière. Cela avait amené d’ailleurs le gouvernement Barre à accorder au Crédit lyonnais, pour la première fois de son histoire, dans les années 1976-1977 un prêt de 500 millions qui avait été très critiqué et qu’en tant que directeur général, j’ai dû rembourser quelques années plus tard. C’était le seul apport que le gouvernement actionnaire ait jamais fait au Crédit lyonnais depuis sa nationalisation en 1945.

C’est en 1986, sous la présidence de Jean-Maxime Levêque, qu’a été créée une direction centrale des marchés qui était tenue à l’époque par Philippe Souviron et maintenant par Chantal Lanchon, avec une définition de présence sur les grands marchés financiers internationaux, c’est-à-dire les grandes places — New York, Londres, Tokyo essentiellement — et une promotion des activités de marché sur la place de Paris.

Jean-Maxime Levêque est resté deux ans. Le centre de sa préoccupation était à l’époque la privatisation puisque le Crédit lyonnais était sur la liste des privatisables. Cette privatisation n’a pu être réalisée puisqu’à la suite du krach du 19 octobre 1987, une seule des grandes banques a été privatisée, la Société Générale. Le Crédit lyonnais était au second rang pour la privatisation. Les événements politiques ont fait qu’au printemps 1988, Jean-Maxime Levêque a quitté la présidence et Jean-Yves Haberer a pris sa succession.

Jean-Yves Haberer a endossé la plus grande part de la stratégie que le Crédit lyonnais avait définie, c’est-à-dire banque universelle, priorité à l’Europe, développement des marchés. Il a ajouté une autre dimension, celle de banque-industrie.

Je dois à la vérité de dire que Jean-Maxime Levêque avait commencé à initier cela mais très modestement, en identifiant au sein du Crédit lyonnais, par la création d’une filiale qui s’appelait Clinvest, les participations industrielles du Crédit lyonnais qui auparavant n’étaient pas gérées en tant que telles. Il existait auparavant une direction des participations, qui était plus un sommier des participations qu’une direction active de gestion des participations.

Jean-Maxime Levêque avait donc eu l’idée de réunir l’ensemble de ces participations au sein de la société Clinvest, mais n’avait pas eu le temps de l’animer et n’avait pas défini de politique très active en la matière.

Jean-Yves Haberer, avec son dynamisme et sa connaissance du Crédit lyonnais puisqu’il avait siégé au conseil d’administration pendant huit ou neuf ans en tant que représentant de l’Etat au titre de ses fonctions au Trésor, a imprimé à ces quatre grands axes la vitesse et la force qu’on lui connaît.

Dans les marchés d’abord. Il connaissait les marchés. Par son passage à Paribas, qui était une grande banque de marchés, pendant quatre à cinq ans, il avait connu les difficultés et les nécessités d’une présence sur les marchés.

Ensuite, il a fait de l’Europe la priorité des priorités sur le plan international, tout en ne négligeant pas les territoires extérieurs où le Crédit lyonnais était déjà largement implanté.

Enfin, il a donné à Clinvest et à l’aspect relations avec l’entreprise une dimension nouvelle, en introduisant ce concept de banque-industrie.

Tout cela fait un panorama stratégique qui, en démonstration pédagogique vis-à-vis de cadres ou d’universitaires, est merveilleux et bien construit. Le problème est de le réaliser. A mon avis, une des causes essentielles des difficultés du Crédit lyonnais, c’est que cette ambition était trop grande. Une ambition de cette nature demande du temps pour être développée et le cadre à la fois institutionnel, juridique et organisationnel du Crédit lyonnais n’était pas suffisamment adapté à une ambition aussi rapide de développement dans les quatre secteurs que je viens d’indiquer.

Je prends un exemple, si vous le permettez. J’ai vécu au Crédit lyonnais depuis 42 ans. Je ne vais pas vous rappeler le nombre de présidents, mais au cours des douze dernières années, j’ai vécu avec six ou sept présidents. C’est vous dire que lorsqu’un nouveau président arrive, je prépare déjà le dossier pour le suivant et commence à réfléchir sur les éléments qu’un président qui arriverait un matin à l’issue d’un Conseil des ministres — excusez-moi d’être un peu libre — et qui demanderait ce qu’est le Crédit lyonnais, souhaiterait trouver. Je fais préparer des dossiers, ce que j’appelle le « scanner président ».

Cela pour dire que le rythme d’une entreprise comme le Crédit lyonnais, qui a 130 ans d’âge, qui est une figure de la banque, qui a été la première banque du monde et qui a encore, malgré les difficultés actuelles, par son réseau, une présence fantastique dans tous les pays du monde, ne correspond pas du tout aux cycles de vie que les institutions donnent au président, dans la mesure où, selon le droit français, le président est le personnage qui incarne, décide et possède le droit de vie ou de mort sur tout. Le directeur général, je le rappelle, est mandataire du président. Une lettre est présentée à chaque nouveau président lui demandant de reconfirmer le directeur général. Il peut très bien lui demander de partir dans l’heure. En droit français, le président est le président directeur général sans partage, même si dans la vie de tous les jours, un partage s’établit de facto dans les responsabilités, les décisions et la vie.

Or, à mon sens, un mandat de trois ans pour un président est premièrement totalement incompatible avec une stratégie longue.

Deuxièmement, mettre un président avec un mandat court à la tête d’une entreprise comme le Crédit lyonnais dans un moment où les règlements internationaux bancaires, les ratio de Bâle, encadrent plus précisément les activités bancaires avec des respects de ratio de solvabilité — ratio Cooke, etc. — et où, dans le même temps, on dit aux banques qu’il existe un marché unique avec l’ouverture des frontières et qu’elles doivent accepter la concurrence étrangère et aller porter la concurrence à l’étranger, cela me semble être un cocktail d’éléments contradictoires en eux-mêmes et un peu explosif.

Dès lors que vous n’avez pas le temps — je ne veux pas paraphraser des phrases célèbres dans la République —, on prend le temps contre soi au lieu de l’avoir avec soi. En stratégie, il faut prendre le temps avec soi et pas contre soi.

Je m’explique : quand vous faites un développement international, vous devez faire des acquisitions. Quand on sait que vous êtes acquéreur dans un court laps de temps, il est clair que vous ne payez pas le prix le moins cher. C’est le bon sens courant qui le dit.

Quand vous voulez développer une stratégie de banque-industrie — on a parlé d’une stratégie de banque-industrie à l’allemande —, on oublie de dire que la stratégie de banque-industrie à l’allemande s’est faite au fil des décennies et parfois avec des avatars de l’Histoire. La Deutsche Bank s’est retrouvée actionnaire parce qu’à la suite de la dernière guerre, les Allemands devaient sauver des industries en perdition.

L’organisation de notre pouvoir des entreprises publiques et bancaires que je connais n’est pas très compatible avec des stratégies longues de développement.

Je ne parle pas du développement de l’équipement humain, de l’équipement de contrôle interne, qui a du mal à suivre une ambition trop rapidement mise en place.

Tels sont, monsieur le Président, les quelques propos techniques ou philosophiques que je puis me permettre de donner en ouverture.

M. le Rapporteur : Monsieur le Directeur général, je voudrais que l’on entre plus dans le détail, notamment dans les deux secteurs qui créent problème et font que le Crédit lyonnais connaît aujourd’hui des difficultés financières : l’immobilier et le cinéma.

En ce qui concerne l’immobilier, on a coutume de dire que les risques immobiliers sont plutôt localisés dans les filiales : Altus, SDBO, etc. Ce qui tend à prouver que la maison-mère a éprouvé un certain nombre de difficultés pour contrôler ces filiales.

Mais quand on regarde les chiffres sur les risques latents, on s’aperçoit que plus du tiers des engagements immobiliers risqués ont été pris au niveau de l’unité centrale. Je pense au dossier Pelège et à d’autres dossiers regroupés aujourd’hui dans Francim. Je pense au dossier Vaturi, etc.

Comment expliquez-vous ce double dysfonctionnement par rapport aux filiales mais également par rapport au noyau dur du Crédit lyonnais ?

M. Bernard THIOLON : Une grande banque comme le Crédit lyonnais est normalement active dans l’immobilier. C’est une des fonctions d’une banque. L’immobilier est une partie des actifs de la nation. Donc il n’est pas anormal que le Crédit lyonnais soit actif dans l’immobilier.

Les chiffres que j’avais en mémoire en 1992, mais peut-être sont-ils un peu différents maintenant, me faisaient penser que les encours immobiliers du Crédit lyonnais SA en tant que tels étaient raisonnables en matière d’engagements par rapport à ses engagements globaux de bilan...

M. le Rapporteur : Chez Pelège, il y avait quand même 3 milliards...

M. Bernard THIOLON. : Je ne parle pas, monsieur le Rapporteur, de dossiers individuels. Je parle de chiffres macro, de chiffres généraux. Nous avons l’habitude en tant que direction générale de regarder dans les comités des risques la part sur l’agriculture, l’immobilier, la transformation, etc. L’immobilier faisait une part raisonnable...

M. Henri EMMANUELLI : De quel ordre ?

M. Bernard THIOLON : Je n’ai plus les chiffres en mémoire. 8 % à 10 %, peut-être même pas ; 5 à 6 %.

Le maximum au Crédit lyonnais sur un secteur, doit être sur le secteur de la transformation qui doit représenter un pourcentage de l’ordre de 15 à 16 % de ce que l’on appelle « l’orange ».

A l’intérieur de cette part de l’immobilier, vous pouvez me dire qu’il y a une mauvaise distribution entre le logement, le bureau, les opérations particulières de promotion et autres. L’analyse que nous avions faite à l’époque était que nos risques immobiliers sur le Crédit lyonnais SA en France étaient relativement bien répartis entre logement et bureau, entre région parisienne et province. Nous nous étions même interdits d’avoir une filiale de promotion immobilière pour ne pas nous laisser entraîner à financer des programmes que la filiale de promotion aurait voulu mettre sur le marché. Nous avions voulu rester ouverts et flexibles à accueillir et décider, cas par cas, des dossiers qui se présenteraient.

Vous dites à juste titre que certains dossiers au sein du Crédit lyonnais sont devenus des dossiers difficiles. Je le reconnais. Ce sont les dossiers Pelège, que je n’ai pas connus en gestion parce qu’ils étaient suivis directement par Michel Gallot.

Au comité exécutif, depuis que je connais le Crédit lyonnais, au sein de sa direction générale, l’immobilier a toujours été suivi par un membre du comité exécutif, par un directeur général adjoint qui était Michel Gallot. Il suivait à la fois les grandes entreprises, le secteur immobilier et était président de la SDBO.

A ce titre, c’était Michel Gallot qui décidait, surveillait, suivait et pilotait les engagements immobiliers et spécifiquement les engagements immobiliers des clients qui étaient à la fois des clients grandes entreprises et immobilier, à double titre.

Je reconnais que les chiffres dont j’ai entendu parler et dont je n’avais pas connaissance à l’époque sur Pelège, sont tout à fait importants.

M. Henri EMMANUELLI : Y compris pour les opérations un peu complexes, les OPA ? Comme par exemple pour l’OPA sur la SAE ?

M. Bernard THIOLON : Oui, parce que cela, c’était au titre des relations grandes entreprises. Michel Gallot suivait les relations avec les grandes entreprises. SAE était une grande entreprise. Du jour où il était décidé qu’une entreprise était une grande entreprise — le président faisait une revue annuelle et disait que telle entreprise était une grande entreprise — c’est la direction des grandes entreprises qui pilotait et décidait des concours à leur accorder. Il y avait près de 300 groupes en France et sur le plan international qui étaient suivis par cette direction.

Il n’y avait qu’une exception que j’avais fait poser, étant directeur de l’international : pour les concours accordés hors de France à des filiales ou à des membres d’un groupe d’une grande entreprise, l’international avait un droit de veto.

Pourquoi ? Parce que le Crédit lyonnais, qui est grand en France, peut être petit dans un autre pays — en Corée, au Japon, etc. L’international ne voulait pas qu’une direction française lui impose de faire un crédit disproportionné par rapport à sa surface locale, à une filiale locale d’une grande entreprise.

Tout ce qui concernait les opérations, que ce soit crédit, OPA, etc., d’une grande entreprise était logé dans la direction des grandes entreprises dont Michel Gallot était le responsable jusqu’à son départ.

M. le Rapporteur : N’y avait-il pas un système de décision plus collectif ? Par exemple, le dossier SAE était quand même une décision importante ; un grand client du Crédit lyonnais, Pelège décidait d’une OPA sur la SAE. C’était compliqué à faire. M. Gallot a-t-il décidé seul ? Ou ce type de décision était-il vu par vous et éventuellement par le Président ?

Par exemple, je pense aux opérations immobilières liées au groupe Pinault. Le rachat de l’immeuble de la CFAO a donné lieu à une opération assez complexe qui n’était pas uniquement immobilière. Il s’agissait aussi d’une opération de renforcement du groupe Pinault. Le dossier était-il traité uniquement par M. Gallot ou cela remontait-il plus haut ?

M. Bernard THIOLON : Ces opérations étaient traitées par M. Gallot avec le Président.

J’ai dit tout à l’heure un mot de l’organisation de la direction générale. Je peux m’étendre un peu sur cette organisation.

La direction générale est composée du président directeur général et du directeur général. Dans un groupe de l’importance du Crédit lyonnais, une répartition des tâches se fait de facto. Il est exclu que le directeur général suive toujours le président directeur général en portant la valise parce que ce n’est pas la peine d’être deux. De même, je me suis toujours abstenu de voyager avec le Président. D’autres directeurs généraux le font mais, pour ma part, je ne me suis jamais autorisé à montrer l’agence de New York ou de Corée au Président parce que j’estime que quand le Président est en Corée, il faut que je sois à Paris et que quand il est à Paris, je peux être en Chine.

Une répartition s’opère donc de facto. Quelle était-elle ? Le Président, je parle de Jean-Yves Haberer, s’intéressait au concept du développement. Tout ce qui était développement européen, il le suivait directement avec son directeur général adjoint en charge de l’international, qui à l’époque était Alexis Wolkenstein. Il en parlait en comité exécutif, demandait le sentiment des uns et des autres. Lorsqu’il y avait une acquisition à faire, des rapports étaient établis et chacun au comité exécutif donnait son avis. Mais il décidait et c’est lui qui imprimait sa volonté.

En tant que directeur général, je m’occupais de tout le réseau international pour la gestion. C’est déjà lourd puisque nous sommes présents dans 80 pays. Ayant passé 35 ans à l’international, je connaissais tous les problèmes qui pouvaient se poser et il s’en pose pratiquement 24 heures sur 24 au Crédit lyonnais puisque la terre tourne autour du soleil et que nous ne fermons jamais. Je faisais donc toute la gestion hors développement européen.

Le Président me parlait du développement européen et des problèmes qui se posaient. Quand il s’est agi d’acheter la BfG en Allemagne, je suis allé à Francfort, j’ai donné mon opinion, d’autant que je connaissais ce dossier pour l’avoir déjà vu cinq fois avec Jean-Maxime Levêque et que je l’avais refusé quatre fois. Donc, j’étais capable de donner un avis sur ce dossier. Mais c’était son domaine.

Deuxièmement, en ce qui concerne la banque-industrie, qui est à l’évidence très liée aux grandes entreprises, le suivi était assuré directement par le Président et par le directeur général adjoint en charge des grandes entreprises qui fut longtemps Michel Gallot, puis, lorsque ce dernier est parti à la retraite, Jean-Yves Durance, pendant un an ou dix-huit mois et qui est maintenant chef du réseau France.

Comment se passe une OPA ? Lorsqu’il y a eu, par exemple, l’OPA de Paribas sur la Mixte, cela se passa très vite.

Tous les matins se réunissait un comité exécutif, qui n’existait pas auparavant. Cette institution avait été créée à ma demande par Jean-Maxime Levêque. Auparavant, les liaisons étaient totalement linéaires, pyramidales : président, directeur général, puis un râteau énorme. Ce n’était plus possible parce que le râteau était tellement large que l’on n’arrivait plus à le tirer.

J’ai donc dit qu’il fallait un comité exécutif. Celui-ci se réunissait de deux manières. Tous les matins avait lieu un comité exécutif, dont j’avais tenu à ce qu’il se tienne debout. Je connais les bavards et debout l’on parle moins longtemps qu’assis. Donc tous les jours se tenait un comité exécutif debout où toutes les personnes présentes venaient échanger les informations ou les décisions. Le président disait qu’il avait vu M. Untel hier ou qu’il y avait une OPA de Untel à laquelle nous devions résister, ou que nous devions prendre une position vis-à-vis de tel client et qu’il recevrait ce client aujourd’hui avec Michel Gallot. Le lendemain, il disait qu’il avait vu le client et décidé de suivre, etc.

Une fois par semaine, ce comité exécutif se tenait assis, sur des sujets plus spécifiques avec une revue plus précise de sujets à traiter.

M. Didier MIGAUD : Y avait-il des comptes rendus ?

M. Bernard THIOLON : Des comités exécutifs assis, oui. Les comités exécutifs debout étaient des réunions d’information.

M. le Président : En avez-vous terminé avec l’immobilier ?

M. le Rapporteur : Juste un point sur la tutelle de SDBO, d’Altus.

M. Bernard THIOLON : Le Crédit lyonnais était très organisé pour la tutelle de toutes les filiales, notamment des filiales internationales qu’il contrôlait, pour lesquelles la tutelle et le contrôle sont très bien organisés.

Devant le développement de la diversification en France — actionnariat de référence, etc. — j’ai demandé au président, qui a pris des dispositions en ce sens, que toute filiale soit sous tutelle de quelqu’un présent au comité exécutif.

Toutes les filiales commerciales de France étaient sous tutelle du directeur du réseau France. Par exemple, la banque Chalus, la banque Leydernier, etc.

Toutes les filiales internationales étaient sous tutelle « reporting » (sic) du directeur de l’international, Alexis Wolkenstein.

Celles qui n’avaient pas de tutelle naturelle devaient être sous tutelle de « reporting » (sic) de la direction financière ou d’un membre du comité exécutif. C’est ainsi que la SDBO était sous tutelle de Michel Gallot, qui en était le président depuis l’origine, que la direction financière avait en tutelle de « reporting » (sic) Altus et International Bankers dont le Crédit lyonnais était l’actionnaire de référence. Voilà les cas les plus patents. Là, le « reporting » (sic) était à la direction financière.

Depuis que je suis cadre de haut niveau au Crédit lyonnais, j’ai toujours vu l’immobilier sous la direction de Michel Gallot. C’était un secteur qu’il suivait personnellement, totalement.

M. Henri EMMANUELLI : Une baronnie ?

M. Bernard THIOLON : C’est ce que dit la presse. Je ne veux pas...

M. le Président : Cela nous a été dit par d’anciens présidents du Crédit lyonnais et même des actuels.

M. Bernard THIOLON : Oui. Je dois dire qu’effectivement... Pour ma part, comme directeur général, M. Gallot ne m’a jamais parlé de ses opérations. Il en parlait toujours au Président.

M. Didier MIGAUD : En parlait-il lors des comités exécutifs ?

M. Bernard THIOLON : Peu. C’est le Président qui en parlait.

M. Henri EMMANUELLI : Comment était composé le comité exécutif ?

M. Bernard THIOLON : Il a été agrandi. A l’arrivée de Jean-Yves Haberer, le comité exécutif comprenait le Président, le directeur général, les directeurs généraux adjoints : François Gille, Michel Renault en charge du réseau France, Alexis Wolkenstein en charge du réseau international, Philippe Souviron en charge des activités de marché, remplacé après son départ par Chantal Lanchon et Claude Rubinowicz. Ce doit être à peu près tout.

Peu à peu, le comité s’est élargi à de nouvelles fonctions, comme par exemple à celles du directeur du personnel et des ressources humaines, qui me rendait compte directement car, dans la répartition du travail, je faisais pratiquement la gestion de tout le personnel, sauf le haut encadrement. Je dirai en un mot la répartition de charges qui s’établissait de facto entre le président et moi.

Qui d’autre est entré au comité exécutif ? Avec la photo du comité sous les yeux, il serait plus simple de vous répondre.

Grosso modo, les grands métiers étaient représentés au comité exécutif. Michel Renault avait une double casquette puisqu’il suivait le réseau France et le secteur « traitement et informatique ».

M. le Rapporteur : Est-ce lors de ces comités que vous donniez des autorisations pour les engagements ?

M. Bernard THIOLON : En ce qui concerne les autorisations d’engagement, une réforme avait été faite par Claude Pierre-Brossolette avant que je ne sois directeur général, en 1978. Il avait décidé qu’avoir une direction centrale des engagements qui prenne des décisions a priori n’était plus viable pour un groupe comme le Crédit lyonnais. La direction des engagements avait été dissoute et le président avait donné des lettres de délégation aux patrons des grandes directions centrales qui pouvaient être amenés à prendre des engagements.

M. le Rapporteur : Avec des plafonds ?

M. Bernard THIOLON : Non. Sans plafond.

M. Henri EMMANUELLI : Dans toutes les banques, il existe un comité de banque, un comité des engagements ou un comité des crédits.

Existait-il au Crédit lyonnais un endroit où l’on décidait collectivement d’engagements dépassant certains montants ou, à défaut, y avait-il un endroit où l’on pouvait centraliser les risques, permettant à la direction générale d’avoir un regard ?

M. Bernard THIOLON : Premièrement, un comité des opérations se tenait deux fois par semaine, le mardi et le vendredi, présidé par le directeur général, le président ou les deux. Dans les derniers temps, c’était surtout moi qui le présidait, Jean-Yves Haberer n’étant guère disponible pour y venir.

Toutes les opérations définies dans les circulaires fixant la compétence du comité venaient devant ce comité ; elles étaient jugées non par montant mais par nature, c’est-à-dire toutes les opérations qui n’étaient pas des opérations classiques en matière bancaire. Il s’agissait, par exemple, du financement de projets, du financement d’actifs ; par exemple, pendant toute période difficile pour la communauté française au point de vue devises, toutes les opérations de « roll over » ; toutes les opérations comportant un risque pays car nous sortions d’une période traumatisante de risques pays qui avait duré dix ans ; et toute opération dite atypique, sur laquelle le Crédit lyonnais prenait un engagement qu’il n’était pas coutumier de prendre dans un cadre normal.

Ce comité des opérations que j’ai présidé pendant huit ans voyait des dossiers de cette nature deux fois par semaine, le mardi et le vendredi.

M. le Rapporteur : Y avait-il des procès verbaux ?

M. Bernard THIOLON : Oui. De huit ou dix pages, deux fois par semaine, que je revoyais chaque fois.

Deuxièmement, la contrepartie de la délégation aux directeurs des engagements sur leurs clients — clients qu’ils sont supposés connaître et qui ont des « ratings » (sic), des « ratings » (sic) internationaux — est la centralisation des engagements dans une centrale des risques. Jusqu’en 1987, cette centralisation a fait l’objet d’un rapport annuel du comité des risques au conseil d’administration. Un état trimestriel était montré à la direction générale. C’est en 1987 que, sur ma proposition, ce comité des risques a été modifié et abandonné.

En effet, en 1987, je me suis aperçu que ce comité des risques, qui venait de la nuit des temps, s’était affadi. Ne venaient plus à ce comité que les administrateurs représentant les salariés. Les administrateurs personnes qualifiées, qui étaient des gens importants ou représentant l’actionnaire n’y venaient plus parce que cela durait une journée ou deux et que l’on passait des dossiers énormes. C’était une opération pro forma qui ne nous semblait plus présenter d’intérêt.

Donc, sur ma proposition à Jean-Maxime Levêque, il a été décidé de faire un rapport au conseil d’administration en séance sur les grands risques de l’établissement. Puis Jean-Yves Haberer a précisé et raffiné en créant un comité consultatif des risques. En effet, ne venaient au comité des risques que les administrateurs salariés, les autres administrateurs étant trop occupés, car un conseil d’administration du Crédit lyonnais se tient tous les mois. Les personnalités ont déjà du mal à y venir tous les mois. C’est dire ce qu’il en était de ce comité consultatif qui avait lieu tous les jeudis.

Nous l’avons donc remplacé par un comité tous les quinze jours, présidé par le Président — Jean-Yves Haberer y venait régulièrement — auquel assistaient à la fois des administrateurs salariés et des personnalités qualifiées. Vous pouvez demander les pièces à l’appui : il y avait un rapport, des états où étaient examinés les risques du Crédit lyonnais France à partir d’un certain montant, c’est-à-dire les nouvelles relations, les augmentations de crédit, les renouvellements, etc.

Cette centrale des risques, qui dépendait de la direction financière, faisait un état trimestriel des grands risques de la maison. Elle faisait une cartographie de la répartition des risques par secteur économique et géographique et reprenait les grands risques au-dessus d’un certain montant par liste, ainsi que leur évolution par rapport au trimestre précédent.

M. le Rapporteur : Avec les cotations ?

M. Bernard THIOLON : Non...

M. le Président : Mes chers collègues, nous sommes en train de déraper. On ne s’y retrouve plus. De l’immobilier, nous avons dérapé sur les problèmes d’organisation. Nous restons sur les problèmes d’organisation et M. Descamps a la parole.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Sur le plan de l’organisation, un cas a été évoqué devant nous, celui de la fameuse caution de la signature de M. Parretti de 1,2 milliard donnée par la filiale hollandaise.

Certains nous ont dit que cette caution avait été donnée au printemps 1988 par la filiale hollandaise, couverte par un membre de l’état-major parisien. Jean-Maxime Levêque nous a dit qu’il avait refusé de couvrir cette opération en demandant des informations spécifiques sur M. Parretti et qu’ensuite il avait quitté la présidence du Crédit lyonnais...

M. te Président : Vous répondrez à cette question quand nous en viendrons aux problèmes du cinéma. Nous sommes encore sur les problèmes d’organisation.

M. Yves FREVILLE : Comment fonctionnait, sur le plan de l’organisation, l’inspection interne au Crédit lyonnais, en particulier sur les affaires de l’immobilier ? En d’autres termes, qui initiait les principales enquêtes et à qui était-il fait rapport ?

M. Bernard THIOLON : Au Crédit lyonnais, il y a un corps qui s’appelle l’inspection générale, qui dépend de la direction générale et qui initie, à son initiative ou à celle de la direction générale, des programmes d’inspection dans les différents services internes, filiales ou organismes que le Crédit lyonnais contrôle et dans lesquels il a la possibilité de faire des enquêtes.

Cette enquête fait l’objet d’un rapport de mission, avec une lettre de fin de mission qui est un résumé de dix à quinze pages et un corps de texte plus précis sur les résultats de cette mission.

Les missions sont menées suivant des programmes déterminés entre l’inspecteur général en charge de l’inspection générale et la direction générale, ainsi que les grandes directions centrales qui peuvent avoir le souci un jour de faire une inspection dans certains secteurs.

Elle mène aussi des missions ponctuelles presque tous les jours parce que, malheureusement, dans une maison comme le Crédit lyonnais, on découvre souvent une escroquerie. Il faut faire le pompier de service.

Ces rapports sont toujours montrés à la direction générale. J’ai toujours lu les rapports de l’inspection générale. Je pense que suivant les présidents, certains les lisaient, d’autres non. Je ne peux dire s’ils les lisaient tous, parce que c’est lourd. En sept-huit ans, j’ai dû lire environ 500 rapports d’inspection générale au Crédit lyonnais.

Les programmes sont établis de telle sorte qu’une filiale ou un groupe d’agences, en France ou à l’étranger, est à peu près visité tous les quatre ans. Cela est vrai tant pour les services internes qu’extérieurs.

Cette inspection fait aussi à la demande de la direction générale des enquêtes thématiques, des enquêtes transverses : par exemple, l’organisation de la carte bancaire au Crédit lyonnais, ou, pour reprendre un thème cher à M. d’Aubert, l’organisation de nos relations avec Tracfin. Ce type d’enquête ne porte pas sur une unité déterminée, mais sur un sujet.

M. Gilles CARREZ : Monsieur le Directeur, comment était traitée, en termes de procédures et de niveau de décision, l’évaluation des provisions chaque année, tant pour le Crédit lyonnais central que pour ses filiales ?

M. Bernard THIOLON : La procédure de provisions au Crédit lyonnais remonte de la base vers le sommet, c’est-à-dire que les propositions de provisions sont faites par les exploitants, les plus proches du débiteur, par ceux qui en principe, par leur proximité, ont la meilleure connaissance de la qualité de la créance. Cela remonte par strates successives.

M. Henri EMMANUELLI : C’est dangereux.

M. Bernard THIOLON : Vous pourrez me dire qu’il y a une faille dans ce système. Ce n’est pas exact, parce que l’inspection générale ramasse derrière. L’inspection générale vient faire une inspection et dit, par exemple, qu’il manque tant. J’ai demandé à ce que l’inspection générale fasse un suivi d’inspection dans les six mois suivant l’inspection pour ne pas attendre quatre ans. Donc, l’inspection générale revient six mois après, regarde ses conclusions et suggestions, celles de la direction générale, puis vérifie si elles ont été prises en compte. Si le patron de la filiale inspectée ne fait pas assez de provisions, l’inspection générale va s’en rendre compte six mois après et dire qu’il n’a pas corrigé selon les recommandations faites.

La remontée du provisionnement vient de la base vers la direction financière.

M. le Président : Sur les problèmes d’organisation et de procédure, la parole est à M. Emmanuelli.

M. Henri EMMANUELLI : J’ai cru comprendre qu’il y avait délégations au niveau des directions générales de faire du crédit. A l’intérieur de ces grandes directions, y avait-il l’équivalent de ce que l’on pourrait appeler un comité de crédit ou était-ce le patron qui, seul, prenait les décisions ?

M. Bernard THIOLON : C’est très complexe. Je puis vous parler de l’international parce que je l’ai dirigé. L’international avait un comité d’information, de décision et de crédit. Il avait notamment à décider des risques pays. Il se réunissait deux fois par semaine de 9 h à 11 h, avant le comité des opérations qui, lui, se réunissait à la direction générale de 11 h 30 jusqu’à l’heure du déjeuner.

Je sais que la direction générale de Michel Gallot se réunissait aussi avant le comité des opérations, pour savoir les opérations qui n’étaient pas de sa compétence et viendraient au comité des opérations.

Pour le réseau France...

M. Henri EMMANUELLI : Je parle de la direction grandes entreprises et de l’immobilier, en termes de fonctionnement, y avait-il un comité équivalent ou Michel Gallot décidait-il seul ?

M. Bernard THIOLON : Il faut le lui demander.

M. Henri EMMANUELLI : Vous nous expliquez que vous étiez directeur général du Crédit lyonnais, mais que vous ignoriez la façon dont était pris le risque à l’intérieur de cette grande direction.

M. Bernard THIOLON : Je sais qu’à cette direction des grandes entreprises, il y avait des analystes d’engagements. Il y avait des conclusions, les dossiers sont ouverts, vous pouvez les demander et une décision finale était prise par M. Gallot.

Savoir si M. Gallot au sein de son comité parlait du crédit ou demandait l’avis des uns ou des autres, je ne puis vous le dire, car je n’ai jamais participé à ce comité. Je peux parler de ce que j’ai connu en tant que patron de l’international, je ne peux parler de ce que je n’ai pas connu.

M. le Président : N’y a-t-il plus de question sur les problèmes d’organisation et de procédures ?

Personne ne souhaite revenir sur l’immobilier ?

Nous passons au cinéma.

Vous souvenez-vous de la question de M. Descamps ?

M. Bernard THIOLON : Je ne situe pas bien cette question, cette caution d’un milliard...

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Elle n’est pas passée dans un comité exécutif quelconque ?

M. Bernard THIOLON : Non.

M. le Rapporteur : La question de M. Descamps est relative à la vente par la banque Stern et ses équipiers de la part minoritaire dans le groupe Rivaud à M. Parretti et pour laquelle la banque Stern — par la voix de M. Peyrelevade — a apparemment demandé à M. Wolkenstein un chèque bancaire dans lequel il avait davantage confiance, au lieu d’un chèque Fiorini. M. Levêque nous a dit que la décision du Crédit lyonnais avait été suspendue le 19 juillet 1988 dans l’attente d’une étude plus précise confiée à M. Wolkenstein.

M. Jean-Jacques DESCAMPS : Alors que l’on nous a dit, de façon contradictoire, qu’elle aurait pu être donnée au printemps 1988 avec l’aval d’un membre de l’état-major de la banque.

M. Bernard THIOLON : Sur ce sujet-là, mes seuls souvenirs sont qu’une opération de cette nature est venue en comité des opérations durant l’été 1988, que je présidais et je n’ai pas donné mon accord parce que je n’avais pas suffisamment d’explications sur les tenants et les aboutissants de l’opération.

M. le Président : C’est la réunion du 19 juillet 1988.

M. Bernard THIOLON : Oui, me semble-t-il, parce qu’en général, je prends mes vacances au début août. Je n’ai pas la mémoire de la date exacte, mais je me souviens d’avoir refusé, mais plutôt en raison de ma méconnaissance, le dossier ne m’étant pas apparu clair à l’exposé.

M. Henri EMMANUELLI : Pourtant cette caution a bien été délivrée fin 1988....

M. le Président : Voici t’extrait du comité exécutif 1988 :

Destinataires : MM. le président, Thiolon, Gallot (absent), Amiel (absent), Wolkenstein, Renault et Souviron.

5°/ Groupe Rivaud.

Stern devrait vendre une partie de ses titres Rivaud à un homme d’affaires italien M. Parretti avec lequel nous sommes en relation à travers le CLBN. Le CLBN est sollicité pour donner sa garantie sur une partie de cette transaction. Cette garantie ne pourra être accordée qu’une fois obtenues des informations très précises sur les activités de M. Parretti. M. Wolkenstein est chargé d’informer M. le président à ce sujet.

M. le Rapporteur : Je voudrais aborder le problème du cinéma par le biais des problèmes d’organisation.

Une note du Trésor nous indique que pour la filiale hollandaise, un « reporting » (sic) mensuel était fait à la direction centrale de l’international — je suppose que cela veut dire à M. Wolkenstein — mais que l’analyse des risques, tout au moins à partir de 1988 quand M. Vigon avait été nommé à la direction Europe, était restée entre ses mains — ce qui expliquerait le dysfonctionnement qui s’est produit à propos du dossier cinéma, notamment du dossier MGM.

Comment cela fonctionnait-il réellement ? En particulier, M. Vigon était-il aussi autonome qu’on le dit ? M. Haberer nous a expliqué que M. Vigon est parti de sa propre initiative, l’avez-vous vu pour lui conseiller de prendre cette initiative ?

Qu’en était-il exactement de l’indépendance supposée de M. Vigon à l’intérieur de l’international et du Crédit lyonnais ?

M. Bernard THIOLON : Lorsque le Crédit lyonnais a racheté la banque Slavenburg — ce qui était une opération difficile qui s’est révélée très hasardeuse — nous avons dû faire face à des problèmes considérables à l’intérieur de la banque, qui sont intervenus de manière répétitive entre le moment de l’achat et les années 1984-1985 : escroqueries, fraudes, descentes de police et autres. La Banque centrale néerlandaise ayant reconnu que nous n’étions pas fautifs nous avait donné des aides pour passer ces moments difficiles.

Nous avons demandé à un de nos cadres les plus brillants de l’international, Georges Vigon, qui avait fait carrière dans de nombreux pays africains, en Espagne, qui avait été patron de New York, de prendre en charge le directoire de cette institution.

Nous avons, pour conforter encore plus le conseil, mis au conseil d’administration de la banque des représentants éminents de la banque puisqu’il comptait le directeur de l’international, M. Wolkenstein, mais également M. Gille et il me semble même que M. le Président Haberer en était membre, encore qu’il n’ait pas eu l’occasion d’y aller, étant trop pris par ses autres activités. Nous pensions donc mettre au chevet de cette institution des éléments importants.

Il est apparu assez rapidement — je m’en souviens parce que j’étais alors patron de l’international — que cette banque serait difficile à redresser. Elle avait un arriéré considérable. Un des secteurs qui semblait assez positif, en matière de rentabilité, et où elle avait une originalité, était celui du financement de l’industrie cinématographique.

Néanmoins, ce secteur était connu pour son côté plus risqué, ne serait-ce que par les marges prises. J’avais moi-même demandé — je ne sais plus si c’était en tant que directeur de l’international ou en tant que directeur général — une étude spécifique, une « monographie » de la direction des études économiques sur le financement du cinéma auprès du CLBN.

J’ai envoyé des ingénieurs pendant plusieurs semaines. Ils m’ont rendu un rapport que je me souviens avoir lu comme tous ceux que j’ai demandés.

Il disait : « C’est une organisation originale, que nous ne connaissions pas dans le domaine bancaire. Quelques banques internationales le font, notamment quelques banques américaines et le CLBN. Il y a des risques importants, qui sont bien rémunérés ». Il passait ensuite en revue les principaux risques en faisant des recommandations de ralentissement global, d’enveloppe globale et de ralentissement sur certains groupes qui paraissaient plus spécifiquement difficiles, notamment un groupe qui s’appelait, je crois, Cannon. Cette monographie a été transmise par la direction générale, en lui demandant de poursuivre sa politique en la matière.

La direction internationale a alors pris la décision, compte tenu de la spécificité de l’opération, de demander à M. Vigon de la suivre personnellement et directement. C’est sans doute une erreur qui nous fût fatale et c’est sans doute l’une des leçons que l’on doit tirer de cette malheureuse aventure. Circonstance peut-être aussi aggravante, lorsqu’il a été nommé à Paris à l’issue de son mandat au CLBN où il avait fait un travail considérable — je me souviens encore de son départ du CLBN. C’était une manifestation en présence de l’ambassadeur qui disait qu’il avait redressé cette banque difficile et assuré la présence française. C’était un personnage hautement loué à l’époque — il a été décidé de lui donner, de Paris, la supervision du CLBN et également de ses financements cinématographiques.

La grande leçon que l’on doit en tirer est qu’en matière sécuritaire, il ne faut jamais accepter d’exception. En matière de contrôle ou de sécurité, cela passe avant tout. Les règles doivent être respectées et l’on ne peut mettre d’intuitu personae en pensant que l’intuitu personae permettra de mieux résoudre les problèmes.

Pour les détails, je n’ai pas grand-chose à ajouter à ce que la Cour des Comptes qui m’a entendu sur le sujet a écrit ou écrira.

Les opérations de toute la période 1989 ont été fortement détaillées. Je n’en ai été en aucun cas l’artisan, ces opérations ayant été rapportées directement par François Gille et Alexis Wolkenstein, tous deux membres du conseil du CLBN, au président Haberer. Les lettres à la Banque centrale des Pays-Bas, je ne les ai vues qu’a posteriori.

Je savais les instructions du Président de diminuer les risques, qui avaient été très claires et je ne suis entré plus activement dans ce dossier que lorsque l’étendue des engagements pris s’est manifestée par le biais d’un des moyens que l’on avait mis en place, le rapport trimestriel.

C’est en janvier 1989 qu’au vu d’un rapport trimestriel sur l’état des grands risques, j’ai constaté que les engagements sur le groupe Parretti — Compar, me semble-t-il — avaient doublé ou triplé, alors que j’avais vu la lettre du Président disant qu’ils devaient diminuer. J’ai donc adressé fin janvier un petit mot au Président lui disant : « Anomalie, que se passe-t-il ? ».

Le Président m’a alors appelé et m’a dit qu’il allait confier aux responsables normaux — François Gille et Alexis Wolkenstein — une mission spécifique d’enquête et de suivi de l’opération.

M. le Rapporteur : En ce qui concerne les dates, le président Haberer nous a dit qu’il avait demandé de faire maigrir les crédits à Parretti début 1990. Or, vous nous parlez de 1989...

M. Bernard THIOLON : Excusez-moi, je me perds un peu dans les dates.

M. le Rapporteur : Les dates données par Jean-Yves Haberer me paraissent plus plausibles parce que janvier 1989, c’était juste au début de l’affaire Pathé...

M. Bernard THIOLON : L’acquisition de MGM était en octobre 1990. Il a demandé de faire maigrir début 1990. Donc, c’est début 1991 que je constate la dérive. Excusez-moi.

M. le Rapporteur : Par ailleurs, en ce qui concerne les grandes opérations, le fait que Parretti ait pris le contrôle de Cannon, la société de M. Globus...

M. Bernard THIOLON : Dont je disais qu’ils étaient plutôt...

M. le Rapporteur : Plutôt moyens.

M. Bernard THIOLON : Plutôt moyens mauvais.

M. le Rapporteur : L’idée de faire récupérer une société en piteux état à Hollywood par un aventurier de la finance que le Crédit lyonnais finançait était quand même assez curieuse. Etait-ce une idée de M. Vigon ou une idée conçue à un niveau plus élevé ?

M. Bernard THIOLON : C’était une idée du CLBN, qui a dit un jour à M. Wolkenstein, qui nous en a informés, qu’il avait une bonne nouvelle parce que M. Menahem Globus qui allait mal voyait tous ses engagements repris par un industriel italien, M. Parretti, que je ne connaissais ni d’Eve ni d’Adam à l’époque — et que je ne connais toujours pas pour ne l’avoir jamais rencontré — il a bien essayé de me rencontrer mais j’ai évité de lui serrer la main, même si je l’ai croisé dans des couloirs. Donc, M. Parretti arrivait et reprenait tous les engagements de M. Menahem Globus. Pourquoi pas ? C’était magnifique.

M. Henri EMMANUELLI : Si je comprends bien, vous nous dites qu’il y avait un mauvais client, Globus, et que l’arrivée de Parretti est apparue comme une aubaine.

M. Bernard THIOLON : Oui, c’est très clair. Globus était l’un des clients identifiés, dans le fameux rapport dont j’ai parlé, comme l’un de ceux auquel il fallait faire attention et dont il fallait faire maigrir les engagements.

Je reviens d’un mot sur l’inspection et le contrôle si vous le permettez, monsieur le Président.

M. le Président : Bien sûr.

M. Bernard THIOLON : En plus de l’inspection générale, la direction générale dispose d’un instrument qui s’appelle la direction des études économiques et financières, à laquelle on peut commander à tout moment des études monographiques sur un client.

Pour reprendre l’exemple souvent cité d’Olympia and York, lorsque les premières difficultés sont survenues, j’ai été assailli à Paris par les frères Reichmann, qui venaient me voir tous les trois mois pour que nous financions — surfinancions — Canary Wharf. J’ai fini par dire à M. Reichmann que je voulais une étude d’ingénieur sur Olympia and York. Nous avons donc envoyé des ingénieurs pendant deux mois à Toronto qui m’ont remis une monographie de 75 ou 100 pages, à l’issue de laquelle j’ai dit à M. Reichmann que je refusais tout nouveau crédit pour les opérations Canary Wharf.

M. le Président : De quand date la première monographie connue sur M. Parretti ?

M. Bernard THIOLON : Je ne pense pas qu’il y en ait une. Il eut été difficile de la faire. Je n’ai pas de connaissance de monographie sur M. Parretti.

M. le Rapporteur : Des études de moralité étaient-elles faites sur les clients ? Parce que l’on constate que les trois clients de base du CLBN de Rotterdam entre 1980 et 1985 étaient M. De Laurentiis, qui avait fait plusieurs fois faillite en Italie dans les années 1970, MM. Golan et Globus qui n’avaient pas très bonne réputation, vous l’avez dit vous-même, et MM. Sarlui et Moshé Diamont liés à Epics Pictures, qui a aujourd’hui une ardoise de 1,5 milliard auprès du Crédit lyonnais.

Comment une banque comme le CLBN pouvait-elle se lancer ainsi, même si c’était rentable à cause des commissions, à la légère, dans des opérations qui, de plus, ne correspondaient pas exactement à ce qui était dit parce que le CLBN prétendait financer des films alors qu’en réalité, à plusieurs occasions, il finançait des sociétés ? C’est probablement là qu’il a perdu de l’argent. Comment un tel dysfonctionnement est-il possible ?

M. Bernard THIOLON : Il faut interroger le CLBN. Dans la supervision des filiales, je n’ai jamais été en charge directe du CLBN.

Je dois avoir participé trois mois au conseil de CLBN, mais j’ai démissionné parce que je trouvais que ce n’était pas ma place, non par soupçon mais parce qu’étant directeur général, je ne pensais pas que je pouvais distraire suffisamment de mon temps pour assister à des conseils.

Le Crédit lyonnais est la dixième banque aux Etats-Unis par ses engagements. Comment voulez-vous que je sache, que le directeur général sache — j’ai beau travailler pendant 12 heures par jour, pendant presque 40 ans, j’ai une bonne mémoire, une tête bien faite —, alors que plusieurs dossiers de cent millions de dollars passent devant vous dans la matinée, si tous les renseignements nécessaires ont été pris ? C’est la base du métier !

Pour un crédit fait à San Francisco, qui a été analysé par l’agence de San Francisco, puis par un comité de crédit, un comité de crédit à New York et encore analysé par des structures d’engagements à l’international et par un comité de crédit de l’international, dois-je demander si l’on a examiné la moralité de M. Untel ? Cela me semble tellement évident que les bras m’en tombent. Ma cuisinière aurait pu le demander !

Le Crédit lyonnais, ce sont 2.000 milliards de francs. Son directeur général a beau être actif, il ne peut tout faire. Il ne peut gérer le personnel — quatre vingt mille personnes — à partir de 8 heures et faire tous les engagements dans la journée.

C’est la raison pour laquelle Claude Pierre-Brossolette — président que j’admirais parce qu’il avait dirigé la banque pendant une période très difficile avec beaucoup de fermeté — avait vu l’impossibilité des décisions. Quand un de vos clients fait une OPA à New York et vous demande dans la journée si vous le suivez ou pas, il faut que tout remonte dans la journée.

M. le Rapporteur : En ce qui concerne le départ de M. Vigon, départ un peu précipité, certains ont eu l’impression qu’il était un peu le lampiste parce que la direction de l’international était quand même concerné. En principe elle était au- dessus de M. Vigon, puisque lui-même était directeur Europe à l’intérieur de l’international.

M. Vigon a été mis en retraite anticipée. On n’a sans doute pas voulu faire apparaître cela comme une sanction disciplinaire. Certaines personnes ont été déplacées, mais il n’y a pas eu de sanctions prises.

Or, on est en face d’un dysfonctionnement grave. Pensez-vous que cela soit un mode de fonctionnement normal dans une grande banque ?

M. Bernard THIOLON : M. Georges Vigon, d’après ce que je sais et ce que j’ai analysé des pièces — je ne peux sonder les reins et les coeurs et au-delà des pièces — a pris la décision « fatale » du 30 octobre au soir de financer l’acquisition, allant à l’encontre des instructions de son Président. Il en avait le pouvoir. C’est lui qui a pris la décision de financer, sans doute manipulé de manière extrêmement habile par Parretti sous la forme d’escomptes, de facturations, de distribution de films, en lui disant que cela reviendrait dans le circuit, ce qui n’a jamais été le cas. [...]

M. le Président : Pensez-vous que sans cette affaire, le dossier du Crédit lyonnais se présenterait différemment ?

M. Bernard THIOLON : Oui. Il y a d’abord un phénomène de médiatisation. Quand vous médiatisez une opération pendant quatre ou cinq ans à coups martelés, vous vulnérabilisez le Crédit lyonnais en le mettant sur un podium de médiatisation, de grill.

Dès lors, n’importe quel journaliste en mal de communiqué réattaque en titrant : « Encore une du Crédit lyonnais ! ».

C’est d’ailleurs si vrai que sur des dossiers tels qu’Olympia and York, que j’ai connu... Nous y sommes entrés avec les dix premières banques du monde. C’était un triple A, c’était du béton. Je n’ai même pas eu à prendre de décision. On m’a dit un jour qu’il fallait signer un crédit à Londres avec M. Reichmann. Je ne savais même pas qui il était. On m’a dit : « C’est l’homme le plus riche du monde. J’ai signé. Il y avait la Chase, la Citibank, la Commerzbank, toutes les grandes banques du monde. A ce moment-là, Olympia and York est devenu un péché mortel du Crédit lyonnais.

Maxwell, dont nous étions un grand banquier — Jean Maxime Levêque a dû vous raconter pourquoi — et pour lequel Jean Haberer a fait maigrir les engagements de moitié, pour les concentrer sur la seule partie viable des actions cotées — me semble-t-il — est devenu aussi un péché.

Il y a ensuite une médiatisation impressionnante, notamment avec l’affaire Sasea, puis l’affaire Fiorini, qui s’en est suivie.

M. le Rapporteur : Lors de l’affaire MGM, quand l’OPA est lancée début mars 1990, ses auteurs, Pathé Communications, en fait M. Parretti, déposent à la SEC un document qui montre que le Crédit lyonnais est impliqué. Dans un montage très complexe, on voit la BAII accorder un crédit, crédit garanti par le CLBN ; il y a un transfert financier assez compliqué à partir de l’Espagne transitant par le Crédit lyonnais Montmartre, etc. Quatre ou cinq points techniques qui montrent assez clairement que le Crédit lyonnais est indirectement, et peut-être même directement, impliqué.

L’affaire fait beaucoup de bruit. Parretti clame sur tous les toits qu’il est en train de racheter la plus grande société de production du monde — ce qu’elle n’était pas. Cela ne passe pas inaperçu. On est alors en mars 1990, pas en octobre 1990, pas au moment de la clôture de l’OPA.

Comment cela a-t-il pu rester entre les mains de M. Vigon et ne pas remonter plus haut ?

M. Bernard THIOLON : Je n’ai pas de souvenir de cela. Franchement.

La revue de presse quotidienne du Crédit lyonnais fait cent pages. Je la lis le matin en arrivant et parfois, il y en a encore cinquante l’après-midi. Certes on la lit, mais quand on voit Parretti tous les jours, on tourne les pages un peu plus rapidement, car d’autres dossiers attendent.

A posteriori, cela paraît... Mais à mon niveau, ne me sentant pas non plus en charge du dossier Parretti, il y avait CLBN, il y avait la direction internationale, il y avait François Gille, administrateur, il y avait le Président pour répondre à la banque centrale et signer des lettres. Dans l’organisation que j’ai évoquée tout à l’heure, où ce n’est pas la peine d’être deux là où un seul suffit, je ne m’attardais pas sur M. Parretti.

Tout comme quand M. Reichmann venait, j’en parlais au Président, mais je ne lui faisais pas part de mes états d’âme. Simplement à la fin, j’ai refusé Reichmann, c’est tout.

M. le Président : Deux questions ponctuelles, monsieur le Directeur général.

En juillet 1990 le Crédit lyonnais a pris 25 % d’International Bankers. Vous attendiez-vous à assumer des pertes aussi importantes ?

M. Bernard THIOLON : Non. C’est une décision du Président.

M. Lévêque est venu voir le Président. Sa banque était à Luxembourg, il allait racheter une petite banque à Paris et souhaitait transférer son siège en France. La Banque de France lui demandait un actionnariat de référence.

J’ai simplement demandé, puisqu’il n’y avait pas de « reporting line » (sic), de ligne hiérarchique spécifique, pour une entreprise de cette nature qu’il y eut des membres du haut état-major de la direction financière au conseil, pour qu’il y eût une surveillance, des engagements. C’est ainsi qu’ont siégé au conseil d’International Bankers François Gille, Claude Rubinowicz.

M. le Président : Nous avons entendu exprimer ça et là des doutes quant à la préservation des intérêts du Crédit lyonnais lors de la négociation qui a abouti à la création de la banque Colbert. Ces bruits ont probablement été alimentés par le fait que l’on retrouve cinq milliards d’actifs émanant de Colbert dans le cantonnement garanti par l’Etat.

M. Bernard THIOLON : Cette opération de « defeasance » (sic) a été entièrement menée par la direction financière. J’en ai été informé en tant que membre du Comité exécutif. Connaissant le négociateur, François Gille, je ne pense pas qu’il soit allé au delà de ce qu’il fallait faire pour que la signature du Crédit lyonnais soit honorée comme le demandait la Banque de France.[...]

Je n’ai donc pas le sentiment que les intérêts du Crédit lyonnais aient été mal défendus. Il faut dire que les engagements de ladite banque étaient particulièrement mauvais.

M. le Président : Vous nous confirmez par ailleurs qu’il n’y a pas eu de consignes, ou du moins une atmosphère générale, visant à alourdir le montant des provisions des différentes filiales au moment de l’arrêté des comptes du Crédit lyonnais pour 1993.

M. Bernard THIOLON : Pour ce que j’en connais, non — ayant quitté les affaires en 1992 — les sentiments des autorités de contrôle ont légèrement évolué à cette période.

Lorsqu’il est apparu, à l’issue des événements du marché immobilier, que les banques françaises avaient entre 400 et 500 milliards d’engagements immobiliers, il y eut un consensus de la place et des autorités pour dire qu’il ne fallait pas faire ce que l’on appelle du « marked to market » (sic), sous peine d’en arriver à fermer toutes les banques. On ne connaît jamais la valeur d’une créance avant de l’avoir encaissée. Ça « roule » au Crédit lyonnais depuis 130 ans, c’est le principe de la banque.

Or, la grande différence du « marked to market » (sic), c’est que votre actif n’est plus un contrat, mais un titre et un titre se négocie sur un marché, ce marché, en fonction des événements, peut très bien être à la hausse ou baisser.

Il avait été convenu que l’on ne considérait pas les provisions immobilières en « marked to market » (sic), pour une raison assez simple : le marché ayant disparu, où était le « marked to market » (sic) ? Un « marked to market » (sic) marche quand il y a une liquidité, une profondeur du marché.

Quand vous avez un bel immeuble place de la Concorde et aucun acheteur, où est le marché ? L’évaluation des provisions est très différente selon que vous demandez à quelqu’un de porter cet actif pendant une certaine période en attendant de retrouver un certain volume de marché qui lui permettra de vendre, ou de liquider tous ses actifs aujourd’hui.

Je n’ai pas vécu l’année 1993, donc je ne peux pas vous le dire, mais j’ai l’impression qu’il y a eu pour le Crédit lyonnais un changement d’attitude ou de consensus entre les autorités de contrôle, de tutelle et les banques sur ce thème.

M. le Président : Un changement dont une part non négligeable semble s’être produite au cours d’un conseil d’administration.

M. Bernard THIOLON : Je ne sais pas.

M. le Président : Vous en avez bien reçu quelques échos, monsieur le Directeur général ?

M. Bernard THIOLON : En 1992 ? Non.

Je n’étais pas présent, je ne peux pas vous le dire. Même sous la foi du serment, je n’en sais rien.

M. le Rapporteur : A propos des provisions, on a l’impression que l’exercice 1991, présenté en avril 1992, était totalement sous-provisionné en matière d’immobilier. Il était bien provisionné sur Sasea, mais globalement, il n’y avait pas grand-chose sur l’immobilier, ce qui avait un peu surpris car on voyait déjà quelques dossiers graves comme celui de Pelège et quelques autres.

Y a-t-il une explication à cela ? Est-ce purement technique ? Cela pouvait-il être éventuellement lié au fait que M. Haberer allait être renommé au mois de juin 1992 et qu’il fallait donner un visage avenant au bilan de la banque ?

De plus, on constate que de nombreux crédits immobiliers ont été considérés comme des crédits « corporate » (sic), ce qui réduisait le périmètre purement immobilier auquel la banque aurait été tenue d’appliquer des provisions.

M. Bernard THIOLON : Lors de l’arrêté de 1991, l’ampleur des problèmes que pourrait poser l’immobilier n’était pas encore totalement révélée. L’année 1991 est la première année où le marché immobilier s’est affaissé, puisque le retournement date à peu près de juillet 1990, juste avant la guerre irako-kowétienne.

La direction générale a demandé des provisions sur l’immobilier. Les réponses faites par les directions — car au Crédit lyonnais, les provisions remontent de la base vers le sommet — ont été relativement modestes, sur le thème : « Nous sommes peu impliqués dans de très grandes opérations. Beaucoup de nos opérations sont disséminées sur le terrain provincial où des promoteurs résistent à peu près au choc ». Il ne nous a donc pas paru anormal que les provisions soient légères. Il n’y a pas eu, à ma connaissance et moi présent, d’instructions particulières du Président sur ce sujet. Il a toujours été partisan de la sincérité des comptes.

Il a souvent discuté, en revanche, pour les provisions sur les risques-pays, dans la mesure où la Commission bancaire appliquait un coefficient forfaitaire de 60 % sur l’ensemble des risques, alors que sur les trente pays provisionnés, certains allaient mieux et d’autres moins bien et que l’on pouvait moduler en fonction de ce mieux ou de ce moins bien les risques sur tel ou tel pays, ce qui nous amenait à faire des reprises ou des compléments de provisions. Ce n’était d’ailleurs pas spécifique au Crédit lyonnais puisque les autres banques de la place ont agi de la sorte.

En ce qui concerne les crédits « corporate » (sic), j’ai cité tout à l’heure un bon cas : celui d’Olympia and York. Quand son grand crédit international a été syndiqué, il l’a été comme un crédit « corporate » (sic). Olympia and York a été le premier promoteur immobilier au Canada et à New York, mais il était aussi le premier actionnaire d’une compagnie de papier ABTB Power, il avait une compagnie de transport de gaz, etc.

Il a dû tout vendre pour payer ses malheurs de l’immobilier. C’est devenu de l’immobilier quand ça allait mal, mais c’était du crédit « corporate » (sic).

Je ne veux pas faire de cas particulier, mais le Crédit lyonnais est proche d’un très grand établissement français, à propos duquel on peut se demander où est le « corporate » (sic) et où est l’immobilier. Il s’agit de Bouygues. Il est l’un des premiers débiteurs du Crédit lyonnais. Il était un très grand promoteur, un très grand du BTP. Il devient de plus en plus un « corporate » (sic) parce qu’il s’est diversifié. Mais nous avons commencé avec Francis Bouygues la truelle à la main.

Certains sont à l’évidence de l’immobilier. Quand vous financez un marchand de biens, un promoteur, c’est évident. Mais quand vous financez des grands groupes comme la Générale des Eaux, comme la SAE, Bouygues, etc., où commence le « corporate » (sic), où finit l’immobilier ? Où commence l’immobilier, où finit le corporate (sic) ?

Si la situation va mal, cela devient de l’immobilier et on vous dit : « Vous l’avez mal classé ».

M. le Président : Mes chers collègues, plus personne ne souhaite intervenir ?

Monsieur le directeur général, nous vous remercions.

Audition de M. Jean DEFLASSIEUX,

Président du Crédit lyonnais de 1982 à 1986

(Extrait du procès-verbal de la première séance du 25 mai 1994)

Présidence de M. Philippe Séguin, Président

M. Jean Deflassieux est introduit.

M. le Président lui rappelle que les dispositions législatives relatives aux commissions d’enquête lui ont été communiquées. A l’invitation du Président, M. Jean Deflassieux prête serment.

M. Jean DEFLASSIEUX : Monsieur le Président, la personne qui m’a convoquée m’a demandé d’évoquer le contrôle du Crédit lyonnais. Je pourrai vous en parler en répondant à vos questions. Si vous le souhaitez, je vous propose auparavant de vous faire un exposé sur mon activité au Crédit lyonnais.

M. le Président : Qu’en pensez-vous, monsieur le Rapporteur ?

M. le Rapporteur : Monsieur Deflassieux, vous avez été le président du Crédit lyonnais. Ce qui nous intéresse, c’est la période durant laquelle vous en avez été le président, l’état dans lequel vous l’avez trouvé et celui dans lequel vous l’avez laissé.

M. Jean DEFLASSIEUX : J’ai trouvé le Crédit lyonnais en bon état, sauf qu’il y avait peu de provisions, ce qui m’a un peu épouvanté.

J’étais membre du comité de direction générale depuis 1972, date à laquelle j’avais été nommé par M. Bloch-Lainé. Mais même à ce titre, je n’avais pas accès aux comptabilités générales. Le jour où j’ai été nommé, le directeur général m’a apporté les comptes. J’ai vu pour la première fois les comptes réels de la maison, c’est-à-dire non seulement le montant des engagements, que je connaissais déjà, notamment ceux de l’international, mais aussi les provisions.

Même après vingt-cinq ans de banque, on éprouve un sentiment de crainte lorsqu’on accède à la tête d’un géant. La banque est un métier. C’est aussi un héritage. J’étais un homme du Crédit lyonnais. J’y suis entré à 23 ans et on m’a appris ce métier par la fréquentation du risque et de la clientèle.

Vous vous trouvez tout seul, il n’y a plus personne. Vous êtes le capitaine du bateau. Le ministre est loin. Chaque jour il faut prendre des décisions.

Tel est le sentiment que j’ai ressenti, le premier jour, lorsqu’on m’a apporté les premiers comptes dans mon bureau. J’ai pris congé de mon ami Pierre. Brossolette qui m’a fait ses recommandations, et j’ai commencé à travailler.

J’étais l’un des directeurs. On m’avait fait la grâce de considérer que j’étais l’un des plus importants, puisque, depuis trois ans, j’avais en charge la moitié du bilan sur l’international et la responsabilité de 15.000 personnes sur 45 à 50.000. J’étais au Crédit lyonnais depuis vingt-cinq ans, après avoir été analyste et économiste dans des agences de Paris. J’avais donc tout fait.

Je me suis mis au travail. J’ai attendu de mieux connaître la situation. J’ai attendu des instructions qui ne sont pas venues. Le gouvernement a réuni une quarantaine de présidents, comme il l’a fait ensuite une ou deux fois par an. Le ministre indiquait quelle était la situation du pays, ce qu’on attendait de nous : favoriser les PME, le commerce extérieur, l’immobilier. Mais c’était des instructions générales. A part celle de ma nomination, fixant mes pouvoirs, ma rémunération et précisant que j’étais dans l’obligation de rembourser les jetons d’administrateur dans les sociétés associées ou affiliées, je n’ai jamais reçu aucune lettre d’instructions.

Quand j’ai commencé à travailler, je connaissais déjà les dossiers, puisque je les avais fréquentés depuis de longues années, et je connaissais tous les directeurs. A l’exception du directeur du personnel, aucun d’entre eux n’a été remplacé dans l’année qui a suivi ma nomination.

M. le Rapporteur : Monsieur le Président, vos successeurs, en particulier M. Haberer, nous ont dit avoir défini une stratégie. Quelle était la stratégie initiale du Crédit lyonnais à partir de votre nomination ? Il se dit beaucoup que le véritable tournant stratégique a été pris en 1985. On a donc l’impression qu’il y a eu mûrissement d’une stratégie qui a pris ensuite une certaine ampleur avec M. Lévêque et M. Haberer.

M. Jean DEFLASSIEUX : Le Crédit lyonnais n’est pas né d’hier. Chacun des présidents n’a apporté que peu de chose par rapport aux fondateurs. Nous sommes tous des héritiers. La masse du Crédit lyonnais existait bien avant moi. Il convient donc de faire preuve d’une certaine humilité et de s’interroger sur les problèmes.

M. Pierre-Brossolette avait laissé la banque en bon état, mais nous avions à faire face à des problèmes sociaux et à des turbulences permanentes. Quand nous parlions avec les représentants syndicaux, nous avions toujours peur qu’une grève n’éclate. A l’époque, tout le monde parlait de changement. J’ai renversé l’argument et j’ai demandé aux syndicats de changer eux-mêmes. Petit à petit, la confiance s’est instaurée. Je n’ai pas eu à subir de mascaret social, ou peu, dès lors qu’ils ont compris qu’on faisait preuve d’énergie. Quand on sait qu’il n’y a ni mépris ni disposition de céder, les choses s’arrangent.

Mais il fallait remettre la maison en ordre. Il y avait des difficultés considérables. Les taux d’intérêt avaient atteint en peu de temps entre 15 et 18 %, à cause de la fameuse main invisible qui était celle de M. Volker.

J’ai été nommé en février 1982, c’est-à-dire avant les autres présidents. En effet, le mandat de M. Pierre-Brossolette était arrivé à son terme en décembre. On l’avait maintenu en fonction dans l’attente d’une opération générale, mais comme certains parlementaires voulaient saisir le Conseil constitutionnel et qu’on ne pouvait pas maintenir au Crédit lyonnais un président longtemps après l’expiration de son mandat, j’ai été nommé le 5 février, alors que les autres l’ont été à la fin février ou en mars. J’ai donc été le premier.

Dès 1982, la situation commençait à être troublée. Cette période n’était pas aussi agréable qu’on le dit. Des entreprises disparaissaient tous les jours. On terminait les opérations concernant les frères Willot et Boussac. On fermait les chantiers navals. C’est l’époque de la fermeture des entreprises Isorel, Isobois, ou de la CNTA. C’était un an avant la grande crise de la sidérurgie. Des milliards de F. fuyaient. On est parvenu au paroxysme avec l’apparition de la crise de la dette internationale et du dépôt de bilan de Creusot-Loire.

Nous étions très inquiets. Il fallait faire passer les pertes en frais généraux dans le compte d’exploitation et constituer des provisions pour faire face au problème de la dette internationale. J’ai trouvé quelque 6 milliards de F. de provisions et 9 à 10 milliards de crédits en eurodollars sur divers pays , dont 3 milliards sur ceux dont on savait qu’ils ne pourraient pas payer s’ils n’étaient pas aidés. Il fallait resserrer les circuits.

Ma première stratégie a donc été de faire face. Le gouvernement avait changé, le pays était troublé. Certains de nos clients avaient peur et nous le disaient. Nous subissions des fuites de capitaux. Dans ces conditions, comment gagner de l’argent ? Comment faire fonctionner la maison ? Comment rassurer les gens ? Au sein de la banque, on était plutôt rassuré, parce que j’étais de la maison. On s’attendait toujours à des parachutages, mais j’étais là.

Mais cela ne s’est pas fait tout de suite, puisque le nouveau gouvernement est arrivé au pouvoir le 20 mai 1981 et que j’ai été nommé en février 1982. Il s’est donc écoulé neuf à dix mois au cours desquels j’ai travaillé avec M. Pierre-Brossolette. Il m’a enseigné un certain nombre de choses. Nous avons vendu et acheté, réalisé les opérations qu’il fallait faire et tout s’est bien passé. Puis, j’ai été tout seul pour continuer.

Ma stratégie c’était subsister. La banque, je le répète, est comme un immense vaisseau voguant sur la mer. Vous êtes le capitaine. Vous êtes tout seul. Qui nommerait capitaine quelqu’un qui n’a pas été second ? C’est une très lourde responsabilité : des milliers d’hommes, des milliers de milliards de francs, des dizaines de pays, des psychologies différentes chez les cadres, chez les Français et chez les étrangers, des clients de toutes sortes.

A l’époque, le Crédit lyonnnais était la cinquième ou la sixième banque du monde, après avoir été la première en 1914. C’était un modèle. Nous en étions fiers. Nous avions été humiliés par la fusion BNP et par la grande grève de 1974 qui avait coûté environ 1,5 milliards de F. d’aujourd’hui — à l’époque, on avait déclaré 150 millions de F. si mes souvenirs sont exacts.

Je parle de mémoire, je n’ai pas beaucoup d’archives. Je suis parti avec mes hardes et effets, quelques dossiers mais surtout les notes que j’avais prises lors de réunions.

Nous nous sommes mis au travail pour conserver, pour organiser et pour améliorer. Il fallait rassurer, essayer de mettre tout le monde dans le coup pour faire une équipe. C’est ce que nous avons fait. Quand je suis parti, les directeurs étaient les mêmes qu’au moment de mon arrivée. J’ai recruté à l’extérieur quatre ou cinq personnes, non pas, comme on l’a dit, chez les socialistes, mais partout, notamment des collaborateurs de M. Barre, que j’ai choisis parce qu’ils étaient bons.

La stratégie, c’était d’abord de durer, de faire face à la tempête. Vous êtes sur un bateau, ça remue. Vous le savez, il y avait des difficultés énormes. On se demandait si les banques mondiales n’allaient pas sauter. A partir d’août 1982, lorsque le Mexique a fait défaut, il y a eu un affolement épouvantable. Les risques se comptaient en dizaines de milliards.

Il fallait gagner de l’argent. Il fallait serrer les boulons, faire des économies. L’argent qu’on gagne est tellement facile à dépenser, surtout dans une maison comme celle là où « le pouvoir lutte contre l’impuissance », comme vous l’avez écrit dans un de vos livres, monsieur le Président. Il faut à tout moment se faire obéir, Il faut parfois crier. Il faut consulter, discuter mais ne jamais céder dans l’exécution. J’ai fait des sottises comme tout le monde. Personne n’est infaillible. Mais une fois qu’une décision est prise, il faut l’appliquer. Tous les rouages ont des idées personnelles. Certains collaborateurs sont d’accord, d’autres pas. C’est valable partout, au Crédit lyonnais comme dans l’administration. Comme vous l’avez écrit, monsieur le Président, sous l’Empire, cela s’est passé comme cela.

M. le Président : Vous avez gardé une grande affection pour le Crédit lyonnais ?

M. Jean DEFLASSIEUX : C’est ma vie, monsieur le Président. Sans le Crédit lyonnais, je serais un pauvre type.

M. le Président : Quels sentiments la situation actuelle vous inspire-t-elle ?

M. Jean DEFLASSIEUX : J’ai de la peine mais aussi de l’espérance. J’ai fait les calculs. Le résultat brut d’exploitation — c’est-à-dire la totalité de ce qui a été gagné moins la totalité de ce qui a été dépensé pour le gagner, amortissements compris mais avant provisions — du Crédit lyonnais est d’environ 13 milliards de F., soit à peu près, en francs constants et à géographie constante, celui dégagé quand j’étais président. Les comptabilités ne sont jamais exactement comparables, elles peuvent varier en fonction de ce qu’on souhaite présenter.

Les pertes sont-elles de 20 milliards de F. ? Je ne sais pas. On a déclaré 7 milliards. Je me suis retiré du Crédit lyonnais. Je n’ai pas à intervenir auprès de mes successeurs. Le premier, n’en parlons pas, le second non plus, quant au troisième, il était un de mes collaborateurs, il est libre. Je ne l’ai vu qu’une fois depuis son départ, c’est lorsqu’il est revenu au Crédit lyonnais.

Par conséquent, je vois les chiffres. On a déclaré 7 milliards de F. de pertes. L’immobilier se rattrapera en grande partie. Si j’étais assis dans le fauteuil du président, je me dirais que cela représente six trimestres de RBE, ce qui n’est pas mortel. Ce qui peut l’être, en revanche, c’est l’atteinte portée à la réputation et au prestige.

Pour moi, c’est la plus belle banque française, avec la BNP. C’est celle qui a la plus grande histoire, la seule qui ait fait l’objet d’une thèse de doctorat en Sorbonne. Il y avait la méthode du Crédit lyonnais. Ceux qui ont suivi une formation à HEC le savent. Le Crédit lyonnais a servi de modèle à pratiquement toutes les banques d’Europe. C’était la première installée en Russie avant 1914 et après 1970.

M. le Président : Après votre départ, l’avez-vous senti changer ?

M. Jean DEFLASSIEUX : Oui. Il est normal que ça change. Je ne sais pas si je suis apte à porter un bon jugement. On a dit que le Crédit lyonnais allait être privatisé. On a distribué des options. On a augmenté les salaires. On a fait ce qu’il fallait pour créer une bonne ambiance. Mais dans sa structure, le Crédit lyonnais a peu changé, même si on a redécoupé certaines directions.

Mon successeur immédiat n’a pas changé beaucoup de choses. Il avait un esprit tout à fait différent du mien. Il parlait constamment de la privatisation. Dans ce genre-là, c’est un homme qui a du charisme. Il est incontestable qu’il inspirait confiance à l’intérieur. Mais le fonctionnement de la maison n’a pas beaucoup changé. C’estun ensemble colossal. Lorsque vous prenez une décision, il faut un an à un an et demi pour la mettre en pratique. Les bénéfices de l’année résultent de la politique décidée il y a deux ans. En revanche, les frais généraux de l’année sont ceux qui sont décidés ou accrus dans l’année.

M. le Président : Certains disent que c’est parce qu’il n’a pas suffisamment changé, compte tenu de la stratégie qu’il s’était fixée, que des difficultés sont apparues.

M. Jean DEFLASSIEUX : M. Pierre-Brossolette avait amorcé un changement de stratégie, une ouverture. Le Crédit lyonnais n’a jamais demandé un franc à l’Etat, sauf une seule fois. Sous la présidence de M. Pierre-Brossolette, le gouvernement de M. Barre lui a prêté 500 millions de F., parce que l’Etat se reconnaissait une part de responsabilité dans la grande grève de 1974, dans la mesure où on nous avait imposé une attitude dure à l’égard du personnel. J’étais alors membre du comité de direction où j’ai entendu donner des instructions dans ce sens. M. Barre a compris qu’il fallait améliorer les fonds propres du Crédit lyonnais.

Avec tristesse et résistance, j’ai rendu ces 500 millions de F. à M. Bérégovoy. J’ai résisté tant que j’ai pu, j’ai obtenu un dédit, j’ai crié comme un perdu car j’estimais que c’était une sottise de me prendre de l’argent, à moi qui le redistribuais. Mais M. Bérégovoy avait décidé de reprendre les avances ou dépôts reçus par les entreprises nationales. Il m’a donc répondu qu’on ne pouvait pas faire d’exception pour moi et que je devais rembourser comme tout le monde. J’ai donc payé, mais on m’a octroyé un dédit pour avoir exigé ce remboursement avant la date prévue. La condition était que nous devions avoir des indices de productivité et de rentabilité au moins égaux à la moyenne des deux autres établissements nationalisés. C’est pourquoi j’ai obtenu l’indemnité qu’on demande à tout client qui demande le remboursement d’un dépôt. C’est M. Jaffré qui avait donné cet argent à M. Pierre-Brossolette et c’est à M. Jaffré que je l’ai rendu. Mais jusqu’à cette date, le Crédit lyonnais n’avait pas coûté un franc à l’Etat, auquel il a versé beaucoup d’argent.

Tout le travail que nous avons fait, notamment à l’étranger — M. Bloch-Lainé m’avait chargé du développement international — a été réalisé en effet sans demander un franc à l’Etat en matière d’investissement. Bien sûr, je demandais des devises, qu’on me refusait et qu’il fallait les emprunter sur le marché pour investir. Ce n’était donc pas facile. Nous n’avions pas d’argent. La France n’avait pas beaucoup de devises. Voilà comment nous avons réalisé cette percée sur le monde. Quand M. Bloch-Lainé a demandé que nous fassions une percée internationale, nous étions dans vingt-cinq ou trente pays ; quand je suis parti, nous étions présents dans soixante-douze pays.

M. Henri EMMANUELLI : Quel était le montant du bilan ?

M. Jean DEFLASSIEUX : Je ne m’en souviens pas. Il est maintenant de 2.000 milliards de F.

J’ai toujours eu le respect des anciens. Je suis allé trouver un de mes lointains prédécesseurs, M. Moreau-Néret, un grand président du Crédit lyonnais qui, à 85 ans, s’était brisé le col du fémur. Quand je lui ai dit que j’avais été son employé et que j’étais maintenant le Président, il a pleuré. Ce sont de grandes maisons ! Je lui ai dit : .Monsieur, le bilan est aujourd’hui vingt fois supérieur au vôtre, en 1962 ». Tel était son niveau en 1982, mais je n’ai plus le chiffre précis en mémoire. Il devait être de quelque 800 ou 900 milliards de F. C’était déjà colossal.

Comme nous ne pouvions pas ouvrir d’agences, nous avions installé des « pseudopodes » dans le monde entier. Avec des représentants, nous nous faisions du leasing, etc.

Nous avions la volonté de nous étendre, de regagner du terrain en France. Nous avons réalisé des offensives considérables en direction de la clientèle. MM. Pinault et Arnault sont devenus des clients lors de ma présidence, lorsqu’ils ont repris le bois, le papier ou le luxe. Nous avons ouvert le compte Hachette, client que nous avons enlevé à M. Haberer, alors à Paribas et qui l’a retrouvé ensuite au Crédit lyonnais. Nous avons fait des opérations assez extraordinaires.

Il fallait grossir, gagner de l’argent, se mettre à l’abri et être au service de la nation. Mais nous n’avons pas reçu beaucoup d’instructions. Je l’ai dit publiquement à l’époque. Les seules instructions étaient : soyez solides, aidez les P.M.I. et les P.M.E., aidez les petites gens à se loger — c’était un grand problème, à l’époque — représentez brillamment notre pays à l’étranger et modernisez.

Nous avons poursuivi l’informatisation qui avait été entreprise par M. Pierre-Brossolette. Elle était presque terminée à mon arrivée, mais il fallait apporter des modifications car certains matériels n’étaient pas compatibles avec d’autres systèmes. Mon travail a donc consisté à rendre notre informatique compatible avec celle des filiales du monde entier afin d’obtenir la consolidation des risques à partir d’un certain chiffre, c’est-à-dire pour les grosses entreprises comme Philips Brothers, General Motors ou Michelin. Nous y sommes parvenus en 1984 ou 1985, mais c’était très coûteux : près d’un milliard par an d’investissement.

M. le Président : Monsieur le Président, sous réserve des tempéraments des uns ou des autres, et Dieu sait s’ils étaient forts, peut-on dire que de M. Pierre- Brossolette à M. Haberer, il y a une certaine continuité dans la stratégie du Crédit lyonnais ?

M. Jean DEFLASSIEUX : Je ne le crois pas. M. Pierre-Brossolette c’est comme moi M. Chaine est mort au Crédit lyonnais. Nous devions partir le lendemain au Brésil. M. Bloch-Lainé a été carrément foutu à la porte, dans des conditions encore pires que les miennes, en 1974, après la grève, lorsqu’un nouveau président de la République a pris le pouvoir. On est resté deux ou trois mois sans président. M. Pierre-Brossolette a été nommé au mois d’août. Le poste était vacant depuis le mois de mai ou de juin.